Doanh nghiệp gia đình – những vấn đề đặt ra trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

Nội dung text: Doanh nghiệp gia đình – những vấn đề đặt ra trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

1. DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH – NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ FAMILY BUSINESS – SOME ISSUES IN THE CONTEXT OF INTERNATIONAL ECONOMIC INTERGRATION ThS. Cao Thị Vân Anh Trường Đại học Hải Phòng Tóm tắt: Doanh nghiệp gia đình (DNGĐ) là một loại hình doanh nghiệp lâu đời và phổ biến nhất trên thế giới không phân biệt quy mô hoạt động ở các ngành nghề và các nước khác nhau. Ở nhiều quốc gia, tỷ trọng các công ty gia đình chiếm đến 70% tổng số doanh nghiệp và đóng vai trò chính trong tăng trưởng kinh tế và tạo công ăn việc làm (IFC, 2008). Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn rất nhiều nghiên cứu học thuật về DNGD và ngay cả ở Việt Nam, trong các văn bản pháp lý cũng chưa có một định nghĩa cụ thể nào về DNGĐ.Bài viết tổng hợp nghiên cứu, bàn luận về các cách tiếp cận định nghĩa DNGD cũng như sự phát triển của DNGĐ ở các quốc gia trên thế giới và phân tích những thuận lợi, khó khăn của loại hình doanh nghiệp này trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị DNGĐ ở Việt Nam. Từ khóa: Quản trị công ty, doanh nghiệp gia đình, thành viên gia đình Abstract: Family business is one of the oldest and most popular businesses in the world, regardless of the scale of activity in different industries and countries. In many countries, the proportion of family companies accounts for 70% of all businesses and plays a major role in economic growth and employment (IFC, 2008). However, there are still a lot of academic studies on DNGD and even in Viet Nam, there are no specific definitions of DNGĐ in legal documents. The paper synthesizes the study, discusses approaches to the definition of DNGD as well as the development of crime in countries around the world and analyzes the advantages and disadvantages of this type of enterprise in the context of association. Enter the international economy. On that basis, the author proposes some recommendations to improve the effectiveness of DNGĐ in Vietnam. Keywords: corporate governance, family owned business, family member 1. Đặt vấn đề Trên thế giới, sự phát triển của doanh nghiệp gia đình là chìa khoá thành công cho nhiều quốc gia đặc biệt là những doanh nghiệp có nguồn gốc từ gia đình đã tồn tại từ hàng trăm năm. Tỷ trọng doanh nghiệp gia đình ở nhiều nước chiếm đến hơn 70% tổng số doanh nghiệp và đóng vai trò quan trọng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và tạo công ăn việc cho người lao động, đóng góp một tỷ trọng lớn vào GDP của các quốc gia trên thế giới (Keanon Alderson 2011, Phụ lục). Các doanh nghiệp gia đình bao gồm tất cả các loại hình 246
2. công ty từ quy mô nhỏ, vừa cho đến các tập đoàn kinh tế hoạt động đa dạng ở nhiều ngành nghề khác nhau và ở nhiều nước khác nhau. Rất nhiều công ty thành công cũng có nguồn gốc từ các doanh nghiệp gia đình nổi tiếng, điển hình là Wal-Mart, Bertelsmann và Bombardier ở Bắc Mỹ và châu Âu; các “chaebol” được biết đến là tập đoàn lớn ở Hàn Quốc, Zaibetsu ở Nhật Bản và “grupo” ở châu Mỹ La Tinh. Cơ cấu sở hữu của các công ty niêm yết tại Mỹ có đến 47,9% là các công ty có sở hữu gia đình (Fred R. Kaen, 2003). Ở những nước đang phát triển có nền kinh tế thị trường mới nổi như Việt Nam, các công ty và các tập đoàn lớn như Kinh Đô, Biti’s, Thép Việt - Pomina, Hoàng Anh Gia Lai, Hòa Phát, Vingroup, Tập đoàn Hoàn Cầu, Tập đoàn Liên Thái Bình Dương, Tập đoàn Doji gắn liền với các tên tuổi gia đình. Tuy nhiên, sự phát triển của các công ty gia đình trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và đặc biệt trước áp lực cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong cộng đồng kinh tế ASEAN đặt ra nhiều khó khăn, thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Báo cáo thẻ điểm quản trị công ty do Ngân hàng phát triển châu Á đánh giá tình hình thực hiện quản trị công ty của các nước ASEAN cho thấy điểm số của Việt Nam luôn thấp nhất trong số 6 quốc gia được đánh giá là Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam. Điểm bình quân của các doanh nghiệp niêm yết ở Việt Nam năm 2012 và 2013 là 28,42 và 33,87 trên tổng số 100 điểm bằng một nửa so với điểm bình quân toàn khu vực ADB (2014). Quá trình toàn cầu hóa đặt ra cho các doanh nghiệp nói chung cũng như các công ty gia đình Việt Nam cần phải hiện đại hóa quản trị công ty theo yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, do những đặc trưng về sở hữu gia đình và sự tham gia của các thành viên trong gia đình vào hoạt động kinh doanh nên DNGĐ vừa có những ưu thế vượt trội vừa phải đối mặt với không ít những khó khăn, thách thức cần phải tìm ra những biện pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động của loại hình doanh nghiệp này. Và để thống nhất về thuật ngữ, theo quan điểm của IFC (2008) trong cuốn “Cẩm nang về quản trị doanh nghiệp gia đình”, các thuật ngữ “doanh nghiệp gia đình”, “công ty gia đình”, “doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình”, “công ty thuộc sở hữu gia đình”, “công ty do gia đình kiểm soát” sẽ được sử dụng thay thế cho trong bài với cùng một ý nghĩa là “doanh nghiệp gia đình”. Bài viết tổng hợp các nghiên cứu định nghĩa DNGĐ theo nhóm các cách tiếp cập để thấy được sự đa dạng trong nghiên cứu cũng như những đặc điểm của DNGĐ. Trên cơ sở quá trình phát triển của DNGĐ trên thế giới và những điển hình DNGĐ cho thấy những thuận lợi và khó khăn để từ đó đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của DNGĐ trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. 2. Nội dung nghiên cứu 2.1. Định nghĩa doanh nghiệp gia đình Trong nghiên cứu về DNGD, các câu hỏi liệu một công ty có phải là một doanh nghiệp gia đình hay không là một vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu. Việc đưa ra được một định nghĩa về DNGĐ đẩy mạnh sự phát triển của các nghiên cứu về 247
3. DNGĐ ở Việt Nam, giúp phân biệt với các loại hình doanh nghiệp khác và phát triển một học thuyết độc lập về DNGĐ. Sự phát triển của nghiên cứu về DNGĐ, nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực này bắt đầu từ bài báo DNGĐ của Donnelley được xuất bản bởi tạp chí Kinh doanh Harvard năm 1964. Ông đưa ra những khía cạnh cụ thể của DNGĐ như mối liên quan giữa các thành viên trong gia đình trong công việc kinh doanh, kết quả kinh doanh của họ ảnh hưởng đến các nhân tố thành công trong kinh doanh, thành phần ban quản lý hay các quyết định. Do đó Donnelley (1964) định nghĩa DNGĐ “Một công ty là công ty gia đình khi nó có ít nhất 2 thế hệ trong một gia đình và mối quan hệ này ảnh hưởng lẫn nhau bởi chính sách của công ty, lợi nhuận và mục tiêu của gia đình”. Donnelley đã chỉ ra sự tương tác giữa các thành viên gia đình có liên quan đến việc hưởng lợi trong kinh doanh.Một doanh nghiệp gia đình hoạt động hiệu quả không chỉ trọng tâm vào quản trị công ty mà còn kết hợp với quản trị gia đình. Các nghiên tiếp sau của Handler (1989) thường trọng tâm vào những chiều hướng đơn lẻ như sở hữu, mối liên quan giữa các thành viên gia đình trong kinh doanh hay sự chuyển giao thế hệ Lịch sử phát triển của các nghiên cứu về DNGĐ có bước tiến đột phá kể từ khi tạp chí Kinh doanh gia đình (1988) được xuất bản độc lập đầu tiên.Các biên tập viên của tạp chí cũng như các học giả thường xuyên đặt ra một câu hỏi tại sao định nghĩa DNGĐ lại là một định nghĩa quan trọng để phân biệt với các cấu trúc tổ chức khác.Các tác giả như Lansberg et al (1988) mặc dù đã thảo luận một cách có hệ thống những vấn đề liên quan nhưng vẫn không đưa ra được một định nghĩa rõ ràng về DNGĐ. Những năm sau đó, các nghiên cứu về lĩnh vực DNGĐ ngày càng gia tăng với các định nghĩa DNGĐ đa dạng như nhấn mạnh sự khác biệt tương phản giữa DNGĐ và không phải gia đình hay phân loại DNGĐ với nhiều khía cạnh như sự liên quan của gia đình trong vấn đề sở hữu và quản lý Đó là các nghiên cứu điển hình của các tác giả như Handler (1989), Litz (1995), Wortman (1995), Shanker and Astranchan (1996), Gersick et al. (1997), Westhead and Cowling (1998) Phần lớn các nghiên cứu tập trung vào việc phân tích những ưu điểm, nhược điểm của các cách tiếp cận khác nhau và cần thiết phải có một định nghĩa thống nhất. Tuy nhiên, các nghiên cứu này cũng là cơ sở để phát triển các cách tiếp cận định nghĩa DNGĐ. Và như vậy, mỗi cách tiếp cận định nghĩa hiểu DNGĐ theo các cách khác nhau sẽ có tác động trực tiếp đến việc thống kê số lượng mẫu cũng như kết quả nghiên cứu của các nhà nghiên cứu. Do đó, trong mỗi một nghiên cứu về DNGĐ trước hết phải xác lập một định nghĩa phù hợp. Trên cơ sở các nghiên cứu, tác giả tổng hợp các cách tiếp cận định nghĩa DNGĐ được đưa ra trong bảng 1. 248
4. Bảng 1: Các cách tiếp cận định nghĩa doanh nghiệp gia đình Tác giả Nhóm Nội dung Nhận xét tiêu biểu 1. Các tiếp cận Donnelley (1964), - Cách tiếp cận thành phần - Việc kết hợp giữa các yếu thành phần liên Chua et al (1999), liên quan chỉ ra sự liên quan tố “cứng” thành phần liên quan và cách tiêp Chrisman et al về phạm vi tham gia của gia quan với các yếu tố “mềm” cận bản chất (2005), Handler đình vào trong hoạt động về tầm nhìn và kế hoạch của (Components of (1989) kinh doanh như quyền sở các thành viên trong gia đình Involvement Miller, Le Breton- hữu, kiểm soát, quản lý, tính cho thấy đặc thù riêng của Approach and Miller, Lester, & liên tục trong chuyển giao DNGĐ. Essence Cannella (2007); giữa các thế hệ. - Cách tiếp cận này giúp Approach) Sciascia & Mazzola, - Cách tiếp cận bản chất tập phân biệt giữa DNGĐ với (2008) trung vào những khát vọng doanh nghiệp phi gia đình và mạnh mẽ cũng như sự liên các loại hình doanh nghiệp quan của gia đình, hai yếu tố khác. đó sẽ ảnh hưởng đến hành vi - Dựa trên cách tiếp cận này và hiệu quả hoạt động kinh các tác giả đã phát triển các doanh. định nghĩa về DNGĐ và mở - Hai cách tiếp cận này có rộng phạm vi nghiên cứu lý mối quan hệ với nhau, bổ thuyết về DNGĐ như các sung cho nhau hơn là đối yếu tố hình thành gia đình, nghịch. mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bản chất đối với DNGĐ 2. Cách tiếp cận Astrachan et al - Thang đo F-PEC (Gia đình, - P-PEC tập trung vào đánh dựa trên thang đo (2002), Habbershon Quyền hành, Kinh nghiệm, giá tầm ảnh hưởng của gia F – PEC/ and Williams Văn hóa). Các yếu tố sở đình đối với công việc kinh Familiness (1999), hữu, quản trị và quản lý phụ doanh, không mô tả mức độ thuộc vào yếu tố quyền hành, liên quan để khai thác giá trị sự liên quan đến các yếu tố cốt lõi của gia đình tác động bản chất được thể hiện thông đến công việc kinh doanh. qua các thước đo nhân tố phụ - Cách tiếp cận này tập trung là văn hóa và kinh nghiệm. vào các yếu tố “mềm” . 3. Cách tiếp cận Anderson và Reeb - Đưa ra những tiêu chí - Cách tiếp cận này không đi theo định hướng (2003), Villalonga DNGĐ thông qua cơ cấu chủ sâu vào chi tiết các mối quan thực tiễn and Amit (2006). sở hữu của gia đình và sự hệ mà chỉ rõ tiêu chí vận hiện diện của các thành viên hành của DNGĐ. gia đình trong ban giám đốc - Áp dụng cho các nghiên kết hợp với giới hạn tối thiểu cứu thực tiễn dựa trên những về sở hữu và kiểm soát trong nhóm dữ liệu về các công ty doanh nghiệp gia đình. gia đình kinh doanh công khai trong nghiên cứu thực nghiệm về chủ đề tài chính. 4. Các định nghĩa McConaughy - Các định nghĩa đặc biệt để - Cách tiếp cận này áp dụng khác (2000); Davis and diễn giải cho những mục tiêu trong những bối cảnh nghiên Harveston (2000), cụ thể đặc biệt trong nghiên cứu khác nhau. Danes et al. (2007) cứu. 249
5. 5. Các định nghĩa Westhead và - Các tác giả không dựa trên - Giúp đa dạng hóa các cách tự phát Howorth (2007), những định nghĩa sẵn có mà tiếp cận, tuy nhiên gây khó Westhead và phân tích dựa trên cách tiếp khăn cho việc phân tích, so Cowling, Mazzi cận tự phát. sánh các loại hình DNGĐ. (2011) 6. Các cách tiếp cận khác không rõ ràng (Nguồn: Tác giả tổng hợp dựa trên nghiên cứu của Henrik Harms, 2014) Tổng hợp các nghiên cứu trên, để đưa ra một định nghĩa về DNGĐ một cách đầy đủ theo quan điểm của tác giả cần hiểu DNGĐ trên 2 góc độ: Về mặt định tính: Đó là các mối quan hệ giữa các thành viên trong gia đình được chi phối bởi định hướng chiến lược của gia đình cũng như yếu tố quyền hành – văn hóa – kinh nghiệm. (Yếu tố phần “mềm”). Về mặt định lượng: Bao gồm đó là số lượng các thành viên gia đình sáng lập và tham gia vào hoạt động quản trị công ty và tỷ lệ kiểm soát sở hữu của các thành viên gia đình. (Yếu tố phần “cứng”). Về số lượng các thành viên gia đình, đa số các định nghĩa đều xác định có hơn một thành viên gia đình tham gia vào hoạt động kinh doanh, nằm trong ban điều hành công ty (Villalonga and Amit (2006), Shyu (2011) Vấn đề quan trọng đặt ra là việc xác định tỷ lệ sở hữu của các thành viên trong gia đình là bao nhiêu? Không có một định nghĩa thống nhất để đưa ra một tỷ lệ sở hữu gia đình nói chung. Tuy nhiên, cũng có rất nhiều nghiên cứu nói về mối quan hệ giữa sở hữu gia đình và hiệu quả hoạt động của các công ty gia đình như nghiên cứu của La Porta (1999), Shyu (2011), Anderson Reeb (2003) Các nghiên cứu thường sử dụng tỷ lệ sở hữu gia đình dao động trong khoảng 10% đến 20% hoặc 25%. Ở Việt Nam có những nét tương đồng với các nước Đông Nam Á và châu Á, tỷ lệ các DNGĐ không nhiều như ở Mỹ và các nước châu Âu nên theo quan điểm nghiên cứu của tác giả các DNGD ở nước ta có thể quy định tỷ lệ sở hữu gia đình dao động trong khoảng 5% - 25% ở mức tối thiểu 5% là cổ đông lớn và ở mức tối đa 25% theo quy định về công bố thông tin của UBCKNN. Theo nghiên cứu trên sàn giao dịch chứng khoán Singapore quy định các công ty gia đình khi tỷ lệ sở hữu gia đình nắm giữ ít nhất 5% cổ phần của công ty.Còn đối với các nghiên cứu về công ty gia đình ở Mỹ hay các nước châu Âu thì thông thường tỷ lệ sở hữu này là 25%. 2.2. Sự phát triển của công ty gia đình ở các quốc gia trên thế giới và những đóng góp cho nền kinh tế Các doanh nghiêp gia đình có mặt ở tất cả các quốc gia trên toàn thế giới hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau và quy mô khác nhau. Trên thế giới, công ty gia đình có thể thống trị chung nền kinh tế của đất nước hoặc một khu vực nhất định. Ở Mỹ Latinh và Nam Mỹ các Groups được hiểu là một nhóm các công ty được kiểm soát bởi các nhóm liên quan đến nhau bao gồm các thành viên gia đình với các mối quan hệ với gia đình chủ chốt. Kể từ khi thị trường ở các nước Nam Mỹ và châu Mỹ Latinh còn tương đối nhỏ, các DNGĐ thường xuất hiện để thống trị một ngành nhất định với một thị phần đáng kể ở thị trường quốc gia đặc thù của nó. Để hỗ trợ cho tăng trưởng gia đình, các quyết định thường được thực thi đa dạng hóa, 250
6. thường thì theo chiều dọc hoặc chiều ngang bằng cách thu mua của những nhà cung cấp và nhà phân phối. Sau đó các doanh nghiệp đặt các thành viên gia đình ở trong sự kiểm soát của công ty mới. Kết quả là hình thành một mạng lưới các doanh nghiệp liên quan mật thiết, ràng buộc chặt chẽ lẫn nhau, được kiểm soát bởi gia đình sáng lập ban đầu. Ở Nhật, các Zaibatsu (nghĩa là tài phiệt) được dùng để chỉ các tập đoàn kinh doanh tài chính và công nghiệp. Sức ảnh hưởng và tầm vóc của các Zaibatsu cho phép chúng kiểm soát các phần quan trọng của nền kinh tế Nhật Bản từ thời Minh Trị cho đến khi kết thúc chiến tranh thế giới thứ hai. Theo định nghĩa, "zaibatsu" là các tập đoàn độc quyền gia đình trị gồm một công ty mẹ đứng đầu và một vài công ty con chi phối những mảng quan trọng của thị trường một cách đơn lẻ hoặc thông qua nhiều công ty con dưới nó. Một số Zaibatsu lớn như Matsushita and Sumitomo là hình thức kinh doanh chiếm ưu thế trong phần đầu của thế kỷ 19 đến tận chiến tranh thế giới thứ II khi chúng bị chính phủ giải tán, xóa bỏ. Những công ty gia đình này phát triển thành các keiritsu, một loại hình công ty tổ chức thường bị chi phối bởi một ngân hàng. Toyota, một trong những công ty lớn nhất Nhật Bản được kiểm soát bởi gia đình Toyoda. Ở Hàn Quốc, nền kinh tế bị thống trị bởi các Chaebols nhóm các công ty có quan hệ mật thiết với nhau và là các tập đoàn gia đình hùng mạnh như Samsung và Hyundai, LG, Lotte Ngoài ra, các tập đoàn lớn nhất của Đông Nam Á và Ấn Độ được điều hành bởi các gia tộc như Tata ở Ấn Độ, tập đoàn Ayala ở Philippines, UOB ở Singapore, Central Group, Charoen Pokphand Group của Thái Lan cũng được thống trị bởi nhóm các DNGĐ sở hữu. Những nước có nền kinh tế mới nổi, thị trường tăng trưởng cao, những DNGĐ thống trị và đặc biệt chúng có lợi cho phát triển công nghiệp hóa và xây dựng cơ sở hạ tầng cho nền kinh tế đất nước.Nhiều DNGĐ chiếm ưu thế trong các kênh phân phối với vai trò là bên trung gian hoặc bên bán sỉ. Điều này cho phép những DNGĐ gia nhập một thị trường mới nổi với lợi thế tiên phong, thiết lập phân phối và hợp nhất những nguồn lực giá trị để có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững. Ở châu Âu, nền kinh tế phát triển dựa trên hoạt động kinh doanh và tài chính của các doanh nghiệp gia đình. Ở Mỹ, các DNGĐ đóng một vai trò quan trọng hơn trong nền kinh tế toàn cầu tác động đến tăng trưởng phát triển kinh tế và tạo công ăn việc làm cho người lao động. Tổng hợp vai trò của các DNGĐ ở các quốc gia trên thế giới được thể hiện cụ thể trong bảng phần phụ lục thông qua tỷ trọng của doanh nghiệp gia đình và đóng góp của DNGĐ vào GDP và việc làm ở các khu vực, các quốc gia khác nhau trên thế giới. Bảng 2: Tỷ lệ DNGĐ và những đóng góp cho nền kinh tế STT Khu vực Tỷ lệ DNGĐ Đóng góp và GDP Tỷ lệ lao động 1 Châu Âu 80% 70% 60% 2 Các nước Bắc Mỹ 90% 57% 60% 3 Châu Mỹ La - tinh 85% 60% 70% 4 Trung Đông 90% 80% 70% 5 Châu Á Thái Bình 85% 57% Dương (Nguồn: Ernst & Young, 2014) 251
7. 2.3. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động quản trị công ty gia đình 2.3.1. Ưu điểm của mô hình quản trị công ty gia đình Khi nói đến đặc điểm của doanh nghiệp gia đình, theo mô hình của Tagiuri và Davis (1982), DNGĐ là sự kết hợp hòa quyện của 3 yếu tốcơ bản: gia đình, công việc kinh doanh và quyền sở hữu. Vấn đề là sự giao thoa giữa 3 yếu tố này liên quan đến các đặc điểm của DNGĐ về sở hữu gia đình, sự liên quan đến quản lý, kiểm soát chiến lược và sự chuyển giao giữa các thế hệ. Những đặc điểm này dẫn đến những thuận lợi và cả những khó khăn, thách thức đặt ra đối với DNGĐ. Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu về công ty gia đình có thể tổng hợp một số những lợi thế như sau: - Tính thống nhất quyền lực đảm bảo cho sự cam kết và chia sẻ những giá trị chung. Đối với các công ty gia đình, quyền sở hữu tập trung trong tay một hoặc một vài thành viên trong gia đình thúc đẩy công việc kinh doanh phát triển với sự cam kết lâu dài vì mục tiêu phát triển chung. Kết quả là các thành viên trong gia đình hòa mình vào doanh nghiệp và luôn sẵn sàng làm việc tích cực hơn cũng như tái đầu tư một phần lợi nhuận để thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra những ưu thế cạnh tranh dài hạn. - Tính liên tục về quá trình kế nhiệm đẩy mạnh việc chuyển giao kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng tích lũy được cho các thế hệ sau là một ưu tiên. Nhiều thành viên gia đình được tham gia công việc kinh doanh của gia đình từ rất sớm, nhờ đó tăng cường sự gắn bó và giúp họ có được những công cụ cần thiết để điều hành hoạt động kinh doanh của gia đình. - Tính ổn định và khả năng giảm thiểu chi phí: Trong các DNGĐ, các hoạt động giám sát, kiểm soát nội bộ không chỉ thông qua cơ chế “quyền sở hữu”, mà còn thông qua hàng loạt các quy tắc của gia đình nhất là các vấn đề về huyết thống, truyền thống, quan niệm về trật tự gia đình, dòng họ Quản trị công ty gia đình tạo thuận lợi cho việc ra quyết định, làm giảm chi phí quản lý, tập trung vào phối hợp giữa các bộ phận trong hệ thống.Sự thống nhất giữa quyền sở hữu và quyền quản lý có thể giảm quy mô và mức độ của vấn đề đại đại diện dẫn đến giảm chi phí. Tóm lại, điểm mạnh của công ty gia đình là quan hệ “hợp tác” giữa các thành viên chủ chốt. Tuy nhiên, khi quyền sở hữu công ty gia đình được truyền lại qua các thế hệ sau, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ “đối tác”. Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung. Và khi đó các vấn đề quản trị công ty sẽ nảy sinh đặt ra những khó khăn, thách thức đối với các công ty gia đình. 2.3.2. Những khó khăn thách thức đối với các công ty gia đình Bên cạnh những điểm mạnh nói trên, mô hình quản trị doanh nghiệp gia đình còn tồn tại không ít những khó khăn thách thức. Bên cạnh những yếu tố tác động bên ngoài mà các doanh nghiệp phải đối mặt trước quá trình hội nhập kinh tế quốc tế như tình hình suy thoái kinh tế hiện thời, cạnh tranh gia tăng trong khu vực và toàn cầu, dòng tiền mặt bị thắt chặt trong những năm tiếp theo và vấn đề tự do hóa thương mại Tuy nhiên, điều 252
8. quan trọng lại là những khó khăn, thách thức từ bên trong mà doanh nghiệp phải đối đối mặt như: - Tính phức tạp: do yếu tố tình cảm và các vấn đề gia đình trong kinh doanh đã làm tăng tính phức tạp cho những vấn đề mà DNGĐ phải xử lý so với các loại hình doanh nghiệp phi gia đình. Đôi khi các thành viên trong một gia đình đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau tạo ra sự thiếu liên kết trong các động lực thúc đẩy làm việc của các thành viên khác. Nếu cách quản trị dựa trên sự tin tưởng mang tính chủ quan thường làm nhân viên mất đi sự năng động, không có điều kiện phát huy khả năng, không được chia sẻ quyền lợi, luôn cảm thấy áp lực đè nặng vì các mối quan hệ, quyền lợi thường bị chồng chéo, thậm chí có nguy cơ đi vào lối mòn do mối quan hệ gia tộc và cá nhân làm hạn chế cơ hội phát triển của doanh nghiệp. - Thiếu tính kỷ luật: nhiều DNGĐ không chú trọng đầy đủ đến những vấn đề chiến lược quan trọng như vị trí Tổng giám đốc và dự tính người kế nhiệm các vị trí quản lý quan trọng khác hay việc tuyển dụng các thành viên gia đình vào doanh nghiệp hay vấn đề thu hút và giữ chân các vị trí có trình độ quản lý từ bên ngoài. Việc trì hoãn hay không quan tâm đến những quyết định chiến lược quan trọng này có thể dẫn tới thất bại trong kinh doanh của bất kỳ DNGĐ nào. - Thiếu tính chuyên nghiệp: Do hầu hết các DNGĐ đều tự điều hành công việc kinh doanh của mình (ít nhất trong thời kỳ thế hệ thứ nhất và thứ hai) nên họ thường rất ít quan tâm đến việc đề ra những lề lối, quy trình kinh doanh rõ ràng. Khi gia đình và doanh nghiệp cùng phát triển sẽ dẫn đến nhiều khiếm khuyết và xung đột nội bộ là nguy cơ đe họa việc duy trì hoạt động kinh doanh. Vì vậy, đa số các nghiên cứu cho rằng phần lớn các công ty gia đình đều phải đối mặt với vấn đề chuyển giao thế hệ đồng nghĩa với tỷ lệ thành công trong dài hạn là rất thấp.Theo kết quả điều tra của nhóm nghiên cứu về chiến lược kinh doanh McKinsey, chỉ có 5% các doanh nghiệp gia đình quy mô lớn tiếp tục phát triển tốt sau thế hệ thứ ba. Như vậy đại bộ phận các công ty gia đình khó có thể vượt qua được thế hệ thứ 3 và khi đó nảy sinh những xung đột giữa các thành viên gia đình trong việc tranh giành lợi nhuận và vị trí lãnh đạo của công ty. Điều này được giải thích bởi mối quan hệ giữa quy mô và cơ cấu tổ chức, khi quy mô càng tăng thì các mối quan hệ sẽ càng trở lên phức tạp, đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị chuẩn mực hơn. Các công ty gia đình do số người kiểm soát ít, không phải chịu sức ép từ bên ngoàinên có nguy cơ trì trệ về mặt tổ chức, đưa ra chiến lược kinh doanh không phù hợp thực tiễn và yêu cầu phát triển của thị trường. 2.4. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam Trên thế giới có rất nhiều các doanh nghiệp gia đình ra đời và phát triển tồn tại hàng trăm năm từ quy mô nhỏ phát triển thành các tập đoàn “gia đình trị” lớn mạnh có sức chi phối nền kinh tế. Từ thực tiễn và những khó khăn, thách thức đặt ra trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, để nâng cao hiệu quả quản trị các DNGĐ ở nước ta cần chú trọng đến các vấn đề sau: Thứ nhất, các DNGĐ cần xây dựng một cơ chế quản trị hiệu quả. 253
9. Để xây dựng một DNGĐ có thể trường tồn qua các thế hệ thì điều quan trọng cần làm là phân định được giữa việc quản trị doanh nghiệp và quản trị gia đình.Yếu tố gia đình làm nên sự khác biệt giữa DNGĐ với các loại hình doanh nghiệp khác vì gia đình giữ một vị trí trọng yếu trong cơ chế quản trị của DNGĐ. Vòng đời phát triển của DNGĐ thường trải qua 3 giai đoạn: (i) Sáng lập; (ii) Hợp tác với người ruột thị trong gia đình; (iii) Liên kết hình thành tập đoàn gia đình (IFC, 2008). Vì vậy, trong giai đoạn đầu chủ yếu liên quan đến các vấn đề quản trị gia đình, có rất ít các vấn đề quản trị doanh nghiệp được đề cập đến. Tuy nhiên, càng về các giai đoạn sau sẽ có những thế hệ mới xuất hiện và nhiều thành viên gia đình tham gia buộc các DNGĐ phải thiết lập một cơ chế quản trị và định hướng chiến lược rõ ràng. Theo quan điểm của tổ chức tài chính quốc tế IFC (2008), một cơ chế quản trị DNGĐ hiệu quả cần đạt được các mục tiêu sau: - Truyền đạt các giá trị, sứ mệnh và định hướng dài hạn cho mọi thành viên gia đình. - Thông tin cho các thành viên gia đình (nhất là những người không tham gia vào công việc kinh doanh) về những thành quả, thách thức và những định hướng chiến lược kinh doanh. - Truyền đạt những quy tắc và quyết định có ảnh hưởng đến công ăn việc làm, cổ tức và những lợi ích khác mà các thành viên gia đình thường được hưởng từ doanh nghiệp. - Thiết lập những kênh thông tin chính thức cho phép các thành viên gia đình chia sẻ ý kiến, nguyện vọng và các vướng mắc. - Cho phép cả gia đình họp lại với nhau để đưa ra bất kỳ quyết định nào cần thiết. Thành phần của cơ chế quản trị bao gồm 2 bộ phận: (i) Quy chế gia đình là bản tuyên ngôn các nguyên tắc thể hiện sự cam kết của gia đình với các chuẩn mực, định hướng và sứ mệnh cốt lõi của doanh nghiệp; (ii) Các thể chế gia đình với những hình thức và mục đích khác nhau như đại hội gia tộc, hội đồng gia tộc và các bộ phận, các ban khác trong dòng tộc. Việc xây dựng một cơ chế quản trị hiệu quả sẽ giúp tăng cường sự tin cậy giữa các thành viên gia đình, tạo sự đoàn kết và nâng cao sự tồn tại và tính hiệu quả của DNGĐ. Mặc khác, cơ chế quản trị hiệu quả giúp tách bạch giữa công việc gia đình và công việc kinh doanh trên cơ sở phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm và các mối quan hệ trong gia đình, hội đồng quản trị và ban giám đốc. Trên thực tế các cơ chế cũng như quy chế phải tuân thủ theo nguyên tắc nhất định nhưng để thực hiện nó rõ ràng và xuyên suốt trong quá trình vận hành DNGĐ không phải là điều đơn giản. Cơ chế và quy chế của công ty phải được thể chế hóa bằng hoạt động thông qua việc xây dựng một bộ quy tắc ứng xử về: Các thỏa thuận gia đình về thành phần Hội đồng quản trị và cách để bầu cử thành viên Hội đồng quản trị; những điều kiện khi nào các thành viên gia đình có thể tham gia kinh doanh; số lượng cổ phiếu có thể được bán trong và ngoài gia đình; giới hạn cho các chiến lược của công ty cũng như giới hạn tài chính Những thỏa thuận này được xây dựng qua nhiều năm giúp cho việc quản lý công ty một cách chuyên nghiệp và phát huy vai trò của gia đình trong việc làm chủ công việc kinh doanh để đạt được những chiến lược thành công trong dài hạn. 254
10. Thứ hai, DNGĐ cần phát huy vai trò tích cực của hội đồng quản trị đặc biệt là thành viên hội đồng quản trị độc lập. Trong bộ máy quản trị công ty của một công ty cổ phần, hội đồng quản trị là một thể chế trung tâm chi phối tất cả các hoạt động. Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện cho cổ đông để giám sát ban điều hành công ty đảm bảo công ty thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với mọi cổ đông, Nhà nước, các đối tác của công ty, các bên cho vay, nhà cung ứng, khách hàng và cả xã hội. Hội đồng quản trị hoạt động vì lợi ích cao nhất của công ty và các cổ đông với nhiệm vụ đề ra chiến lược cho công ty, bảo vệ quyền lợi của các cổ đông, giám sát bộ máy điều hành và các hoạt động tài chính của công ty. Đối với các công ty gia đình, do những đặc trưng riêng biệt của DNGĐ, vai trò của hội đồng quản trị ở mỗi doanh nghiệp một khác do quy mô và tính phức tạp của loại hình doanh nghiệp này cũng như lịch sử phát triển của các gia tộc sở hữu doanh nghiệp. Trong giai đoạn đầu khi thành lập, hầu hết các DNGĐ thành lập hội động quản trịtheo quy định của pháp luật. Thành phần của hội động quản trị thường bao gồm các thành viên trong gia đình (hoặc một số ít các thành viên cao cấp bên ngoài được tin cậy), đồng thời các thành viên này cũng nằm trong ban điều hành và đồng thời là chủ sở hữu của công ty. Giai đoạn sau đó, khi DNGĐ ngày càng phát triển lớn mạnh về quy mô, cơ cấu tổ chức phức tạp hơn, lúc này hội động quản trị có vai trò tích cực trong việc đưa ra những vấn đề quan trọng quyết định chiến lược và hiệu quả quản lý của công ty. Khi xem xét cơ cấu của hội đồng quản trị, thành phần và quy mô của hội động quản trị sẽ phụ thuộc vào quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động kinh doanh của các DNGĐ. Khi lựa chọn các thành viên hội động quản trị, các công ty gia đình cần chú ý tới những cá nhân có khả năng đem lại lợi ích cho công ty và đóng góp những kỹ năng cần thiết về chiến lược kinh doanh hoặc kỹ năng kiểm soát, giám sát các hoạt động chứ không phải là việc họ có phải là thành viên của gia đình hay không. Tuy nhiên, trên thực tế DNGĐ thường có thành viên hội đồng quản trị là các thành viên gia đình.Khi đó, thành viên độc lập trong hội đồng quản trị có vai trò hết sức quan trọng. Kinh nghiệm của các công ty gia đình thành công ở trên thế giới cho thấy, ở các công ty này có sự tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành, thừa nhận vai trò của một hội đồng quản trị độc lập và xác định rõ ràng trách nhiệm của chủ sở hữu đối với hội đồng quản trị và bộ máy điều hành. Theo một nghiên cứu ở Mỹ hơn 80 công ty thuộc sở hữu gia đình do thế hệ thứ ba trở lên điều hành cho thấy sự hiện diện của một hội đồng quản trị độc lập là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và thành công trong kinh doanh (Jonh Ward, 1991). Phát huy vai trò của các thành viên hội đồng quản trị độc lập sẽ giúp DNGĐ tận dụng được những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cũng như khả năng chuyên môn mà mình còn thiếu và đặc biệt là tăng cường tính kỷ luật trong các buổi họp của hội đồng quản trị không bị sa đà vào các vấn đề của gia đình hay đóng vai trò trung gian giữa các thành viên gia đình khi có sự bất đồng ý kiến về các vấn đề kinh doanh. Vấn đề số lượng các thành viên hội đồng quản trị độc lập là bao nhiêu sẽ phù hợp với DNGĐ thì không có một công thức cụ thể, mà số lượng tối thiểu theo quy định của Luật doanh nghiệp 2014 phải có ít nhất 1/3 số thành viên hội đồng quản trị độc lập trong tổng số các thành viên hội đồng quản trị. Đồng thời, thành viên hội đồng quản trị độc lập cũng phải 255
11. đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn theo quy định của tổ chức tài chính quốc tế IFC. Vấn đề đặt ra đối với các DNGĐ là phải có những chính sách cụ thể để thu hút và giữ chân những người giỏi trong HĐQT không bị chi phối bởi các mối quan hệ lợi ích của các thành viên trong gia đình. Thứ ba, DNGĐ cần xây dựng một lộ trình trong công tác lập kế hoạch kế nhiệm hay kế hoạch chuyển giao cho các thế hệ tiếp theo. Kế hoạch kế nhiệm các vị trí trong ban điều hành là vấn đề quan trọng nhất đối với các công ty gia đình đặc biệt khi quy mô của công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển. Những yếu kém trong công tác lập kế hoạch kế nhiệm là một trong những lý do khiến phần lớn các DNGĐ tan vỡ không thể trụ vững được đến thế hệ thứ ba (Fred Neubauer, Alden G.Lank, 1998). Kế hoạch kế nhiệm là một quá trình đảm bảo sự liên tục trong hoạt động kinh doanh để giúp các gia đình phát triển bền vững qua các thế hệ. Kế hoạch kế nhiệm hiệu quả giúp lựa chọn được người có năng lực cao nhất để thay thế bất kỳ vị trí nào trong ban điều hành. Do đó, quá trình lập kế hoạch kế nhiệm phải có sự tham gia của các thành viên trong gia đình, hội đồng quản trị, các giám đốc và những cổ đông lớn để đảm bảo sự đồng thuận và nhất trí cao. Quy trình lập kế hoạch kế nhiệm hay kế hoạch chuyển giao thế hệ bao gồm các bước sau (Fred Neubauer, Alden G.Lank, 1998): - Bước 1: Bắt đầu sớm. Quá trình này có thể diễn ra ngay sau khi Tổng giám đốc hiện tại được bổ nhiệm để đảm bảo tính liên lục và giúp kéo dài hơn thời gian chuẩn bị cho lộ trình kế nhiệm của các thế hệ tiếp sau. Việc bắt đầu sớm sẽ càng quan trọng khi người kế nhiệm là các thành viên trong gia đình để chuẩn bị kỹ càng trong việc trang bị cho con cháu họ về kiến thức, năng lực, kinh nghiệm Điều này đòi hỏi có sự hợp tác và phối hợp của một hội đồng quản trị thực sự năng động. - Bước 2: Xây dựng cơ chế phát triển sự nghiệp. Đây là cơ chế bồi dưỡng nghề nghiệp chặt chẽ nhằm chuẩn bị sẵn sàng cho các ứng viên có cơ hội học hành, đào tạo, nâng cao trình độ và kinh nghiệm. Trong trường hợp DNGĐ quyết định thuê ngoài thì Ban đề cử nhân sự thuộc hội đồng quản trị sẽ đứng ra chủ trì việc lập kế hoạch để đề ra những tiêu chí lựa chọn phù hợp hoặc sử dụng các công ty cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao để tiếp cận với các ứng viên tiềm năng. - Bước 3: Tìm kiếm lời khuyên. Trong giai đoạn thu hẹp danh sách các ứng viên kế nhiệm, Tổng giám đốc sẽ tìm lời khuyên từ thành viên hội đồng quản trị độc lập hoặc các giám đốc cao cấp bên ngoài được gia đình tín nhiệm hoặc hội đồng gia tộc trong quá trình xét chọn. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các ứng viên được chọn từ thành viên trong gia đình. - Bước 4: Xây dựng sự đồng thuận. Bước này bắt buộc phải có sự tham gia của tất cả các bên liên quan đến vị trí Tổng giám đốc mới nhất là hội đồng quản trị, các giám đốc cao cấp là những người trong và ngoài gia đình. - Bước 5: Làm rõ quá trình bàn giao. Khi đã lựa chọn được người kế nhiệm phù hợp thì cần đề ra được một quy trình chuyển giao rõ ràng cho cả vị trí Tổng giám đốc điều hành hiện tại và người kế nhiệm. Quá trình chuyển giao này phải xác định rõ ngày bàn giao 256
12. cũng như mức độ tham gia của Tổng giám đốc hiện tại sau khi nghỉ có thể là cố vấn cho người kế nhiệm, tham gia hội đồng quản trị hay các vị trí khác Như vậy, việc lựa chọn ai là người kế nhiệm và thời điểm chuyển giao thích hợp đã một dấu mốc rất quan trọng đối với các DNGĐ. Điểm yếu đối với các công ty gia đình chính là việc trao quyền và kế vị.Vì điều này dễ dẫn đến những xung đột quyền lực trong việc lựa chọn người kế nhiệm và có ảnh hưởng không nhỏ đến danh tiếng của công ty và phản ánh trực tiếp vào giá cổ phiếu trên thị trường. Thứ tư, các DNGĐ cần tập trung vào những công việc kinh doanh cốt lõi của gia đình để định hướng chiến lược kinh doanh trong dài hạn. Trên thực tế đa số các doanh nghiệp lớn đều kinh doanh đa ngành nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.Trong số các ngành nghề kinh doanh đó vẫn có những ngành nghề được coi là công việc “cốt lõi” gắn liền với tên tuổi của các gia đình từ khi thành lập cho đến các giai đoạn phát triển qua các thế hệ cần được tiếp tục phát triển và đặt trọng tâm. Bài học xương máu của “Ông vua café Việt” Đặng Lê Nguyên Vũ sau 20 năm phát triển rực rỡ đã gặp thất bại khi dấn thân quá sâu vào các lĩnh vực kinh doanh khác như bán lẻ, du lịch, bất động sản. Trong bối cảnh khó khăn đó, Trung Nguyên một lần nữa vẫn phải đặt hy vọng vào lĩnh vực kinh doanh “cốt lõi” của mình với mục tiêu 1 tỷ USD vào năm 2016. Tuy nhiên, mối quan hệ phức tạp trong gia đình của ông chủ café Trung Nguyên đã dẫn đến việc ông Đặng Lê Nguyên Vũ mất quyền điều hành Cà phê hòa tan Trung Nguyên cũng là một bài học trong việc quản trị các doanh nghiệp gia đình. 3. Kết luận Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, quản trị công ty ở Việt Nam luôn đặt ra những thách thức không nhỏ đối với bất cứ loại hình doanh nghiệp nào. Đối với các DNGĐ, không thể phủ nhận vai trò của DNGĐ thúc đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế ở các quốc gia trên thế giới và ở Việt Nam. Tuy nhiên, mô hình quản trị công ty theo kiểu “gia đình trị” sẽ cản trở việc thực hành quản trị công ty hiệu quả. Vì vậy, nhận thức được những ưu điểm và đặc biệt là những khó khăn, thách thức đặt ra đối với các DNGĐ sẽ giúp duy trì sự tồn tại và phát triển của loại hình DNGĐ. Từ đó, giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp có một góc nhìn đúng đắn về hoạt động của công ty gia đình để nâng cao năng lực và hiệu quả quản trị công ty trong dài hạn. Phụ lục 1: Tỷ trọng doanh nghiệp gia đình ở các quốc gia trên thế giới STT Quốc gia Tỷ trọng các DN gia đình ở các quốc gia trên thế giới 1 Australia 67% các công ty là DN gia đình Xấp xỉ 80% các DN là gia đình kiểm soát, có 70 - 75% trong tổng số những người Austria 2 được tuyển dụng 3 Belgium 83% DN của Belgium với ít nhất 5 lao động Các DN Brazil chủ yếu là DN sở hữu gia đình với 90% gia đình sở hữu hoặc kiểm Brazil 4 soát. Gần một nửa lực lượng lao động Canada làm việc trong các DNGD chiếm gần 45% Canada 5 tổng GDP của Canada 257
13. -Xấp xỉ 65% DN Chile do gia đình sở hữu và kiểm soát Chile - DN kiểm soát bởi gia đình trên sàn giao dịch chứng khoán Chile hoạt động tốt hơn 6 DN không phải gia đình - Năm 2009, khu vực kinh tế tư nhân chiếm 95% các Cty của Trung Quốc, chủ yếu Trung là gia đình kiểm soát, phần lớn các DN này còn lại từ DNNN Quốc 7 -Khu vực nông thôn dân số chủ yếu là các trang trại gia đình nhỏ Sở hữu gia đình hoặc kiểm soát gia đình tạo thành 70% Cty Colombia và phạm vi Colombia 8 bao gồm các DN nhỏ đến DN lớn Gần một nửa việc làm được tạo ra bởi các DNGD ở Croatia, 77% trong số đó do Croatia 10 gia đình sở hữu quản lý không phải là người lao động hoặc nhà quản lý bên ngoài. 11 Cyprus Xấp xỉ 85 - 90% các DN là DNGD. Họ tạo ra gần một nữa việc làm và thu GDP 12 Czech 80-95% các DN hoạt động trong nền kinh tế được cho là DNGĐ 90% Các công ty của Estonia do gia đình sở hữu, chiếm gần một nữa việc làm ở Estonia 13 quốc gia này Hơn 90% các DN Phần Lan được cho là DNGĐ, tạo ra việc làm cho hơn 40% lực Finland 14 lượng lao động cả nước và chiếm 40% thu nhập quốc dân. 80% DN Pháp được phân loại là DN GĐ, tạo ra việc làm cho gần một nửa lực France 15 lượng lao động Pháp - 50 doanh nghiệp lớn nhất của Đức tạo ra chỉ số chứng khoán Đức trung bình 6.8% Germany 16 từ 2003 đến 2008; 84% DN Đức được xếp loại là DN GĐ 17 Greece Kiểm soát gia đình xấp xỉ 80% các DN của Hy Lạp Khoảng 70% DN của Hungari do DN kiểm soát, đóng góp hơp một nữa việc làm ở Hungary 18 quốc gia này Khoảng 70% - 80% DN ở Iceland được cho là DN GĐ, tạo việc làm cho 80% lực Iceland 19 lượng lao động và 60% - 70% thu nhập quốc dân - DN GĐ chiếm 95% các DN ở Ấn Độ India Gần 80% DN sở hữu gia đình ở Ấn độ thống trị nền kinh tế Rất nhiều 461 đến 500 công ty lớn nhất ở Ấn Độ nằm dưới sự kiểm soát của gia 20 đình Phần nửa các DN là công ty gia đình, cung cấp 39% tổng số việc làm và đóng góp Ireland gần 30% thu nhập quốc dân 21 33% vốn thu được trong khu vực dịch vụ ở ieland được tạo ra bởi DNGD năm 2005 Khoảng 75% kinh tế tư nhân ở Trung Đông được điều khiển bởi 5000 DNGĐ giàu Israel and có. Nhưng gia đình này tạo ra 70% việc làm trong khu vực the Middle DNGĐ kiểm soát hơn 90% hoạt động thương mại East Với hoạt động từ thiện của người Islam, DN GĐ ở Ả Rập bắt đầu cấu trúc tấm lòng 22 nhân hậu của họ để ủng hộ người nghèo 73% DN ở Ý được kiểm soát bởi gia đình, tạo việc làm cho hơn một nửa người lao động Italia. Italy Ital công ty công ty gia đình hơn 200 năm vẫn đang quản lý và sở hữu lớn bởi các 23 gia đình sáng lập gốc. Công ty gia đình chiếm 96.5% tổng các công ty ở Nhật Bản và chiếm hơn 75% tổng Japan 24 việc làm. Hiện nay, các DN GĐ lâu đời trên thế giới đang hoạt động ở Nhật Bản và quản lý bởi 46 thế hệ gia đình sáng lập. 258
14. DNGĐ có xu hướng làm tốt hơn các DN không phải là gia đình trong phần lớn ngành công nghiệp Nhật Bản 42% các DN trên thị trường chứng khoán Nhật Bản được sở hữu hoặc kiểm soát bởi gia đình DN GĐ đang tăng tỷ lệ kể từ khi chủ nghĩa cộng sản đi xuống đến bây giờ là 38%. Lithuania 25 Chúng đó góp gần 15% GDP Luxembou 26 rg DN GĐ chiếm đến 70% tổng các DN ở Luxembourg Xấp xỉ 95% DN được sở hữu hoặc kiểm soát bởi gia đình, chiếm 46% trên thị Mexico 27 trường chứng khoán The 28 Netherland 74% các DN là DN GĐ 29 Norway DN GĐ chiếm lớn nhất 66% trong các DN tư nhân, tạo ra 40% tổng việc làm Xấp xỉ 70 - 80% DN Bồ Đào Nha được kiểm soát bởi gia đình, tạo ra khoảng một Portugal 30 nửa việc làm và 2/3 thu nhập quốc dân 31 Romania Khoảng 20% việc làm được tạo ra bởi các DNGĐ Trung bình, DNGD ở Singapore là DN nhỏ, họ tuyển dụng 10 đến 100 người nhưng Singapore 32 chiếm 80% - 90% trong tổng DNCN 33 Slovakia Xấp xỉ 80% - 95% DN của Slovakia được kiểm soát bởi gia đình Xấp xỉ 60% - 80% DN Slovenia được ở hữu bởi gia đình, tạo việc làm cho 26% Slovenia 34 lực lượng lao động. South It nhất 1.1 triệu trong số 1.4 triệu DN ở Nam Mỹ là DNGĐ 35 Africa Xấp xỉ 80% DN ở Nam Mỹ là DNGĐ 36 Spain Xấp xỉ 75% DN Tây Ban Nha được sở hữu bởi gia đình, tạo ra 65% GDP. 37 Sweden 79% Ở Thuỵ Sĩ được cho là sở hữu gia đình 38 Turkey Đến 90% DN của Thổ Nhĩ Kỳ là DNGĐ United Phần lớn 1/3 người được tuyển dụng Ở Anh làm việc trong DN sở hữu gia đình. 39 Kingdom DN này chiếm 65% tổng số DN ở Anh và đóng góp lên đến 40% GDP. (Nguồn: Keanon Alderson (2011)) TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. ADB (Asian Development Bank),ASEAN Corporate Governance Scorecard, 2014. 2. Astrachan, J.H.; Klein, S.B.; Smyrnios, K.X. The F-PEC scale of family influence: A proposal for solving the family business definition problem. Fam. Bus. Rev. 2002, 15, 45-58. 3. Anderson, R.C.; Reeb, D.M,Founding-Family ownership and firm performance: Evidence from the S&P 500,J. Financ. 2003, 58, 1301-1327. 4. Chrisman, J.J.; Chua, J.H.; Sharma, P. Trends and directions in the development of a strategic management theory of the family firm. Entrep. Theory Pract. 2005, 29, 555- 576. 5. Chua, J.H.; Chrisman, J.J.; Sharma, P. Defining the family business by behavior,Entrep. Theory Pract. 1999, 23, 19-39. 6. Donnelley, R.G. The family business,Harv. Bus. Rev. 1964, 42, 93-105. 259
15. 7. Davis, P.S.; Harveston, P.D. Internationalization and organizational growth: The impact of internet usage and technology involvement among entrepreneurled family businesses.Fam. Bus. Rev. 2000, 13, 107-120. 8. Danes, S.M.; Stafford, K.; Loy, J.T.-C. Family business performance: The effects of gender and management. J. Bus. Res. 2007, 60, 1058-1069. 9. Danes, S.M.; Loy, J.T.-C.; Stafford, K. Business planning practices of family-owned firms within a quality framework. J. Small Bus. Manag.2008, 46, 395-421. 10. Fred Neubauer và Alden G.Lank, Doanh nghiệp gia đình, quản trị để phát triển bền vững, 1998. 11. IFC, Cẩm nang quản trị doanh nghiệp gia đình, 2008 12. Gersick, K.E.; Davis, J.A.; Hampton, M.M.; Lansberg, I. Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business; Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts, MA, USA, 1997. 13. Gonzalez, M., Guzman, A., 2011. Family firms and financial performance: Empirical evidence from Colombia. The Business Association of Latin American Studies Annual Conference. Santiago, Chile 13-15 April 2011. 14. Henrik Harms, Review of Family Business Definitions: Cluster Approach and Implications of Heterogeneous Application for Family Business Research, Int. J. Financial Stud. 2014, 2, 280–314. 15. Handler, W.C,Methodological issues and considerations in studying family businesses, Fam. Bus. Rev. 1989, 2, 257-276. 16. Habbershon, T.G.; Williams, M.L. A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms,Fam. Bus. Rev. 1999, 12, 1-25 17. Keanon Alderso, Understanding the Family Business, Business Expert Press, LLC, 2011 18. Fred R.Kaen, Blueprint for Corporate Governance, A: Strategy, Accountability, and the Preservation of Shareholder Value,The Amazon Book Review,2003. 19. Mazzi, Family business and financial performance: Current state of knowledge and future research challenges,J. Fam. Bus. Strategy 2011, 2, 166-181. 20. McConaughy, D.L,Family CEOs vs. nonfamily CEOs in the family-controlled firm: An examination of the level and sensitivity of pay to performance,Fam. Bus. Rev. 2000, 13. 21. Lansberg, I.; Perrow, E.L.; Rogolsky, S. Editors’ notes. Fam. Bus. Rev. 1988, 1, 1-8. 22. La Porta, R., Lopez-de-Silanes, F. and Shleifer, A., 1999. Corporate ownership around the world. Journal of Finance, 54:471-517 23. Litz, R.A,The family business: Toward definitional clarity, Fam. Bus. Rev. 1995, 8, 24. Shanker, M.C.; Astrachan, J.H. Myths and realities: Family businesses’ contribution to the US economy-a framework for assessing family business statistics,Fam. Bus. Rev. 1996, 9, 107-123. 260
16. 25. Shyu, J., 2011,Family ownership and firm performance: evidence from Taiwanese firms. International Journal of ManagerialFinance, 7:397-411. 26. Tagiuri and John A. Davis, “Bivalent Attributes of the Family Firm.” Family Business Review, Vol. IX, No. 2, pp. 199–208. 27. Villalonga, B.; Amit, R. How do family ownership, control and management affect firm value?J. Financ. Econ. 2006, 80, 385-417. 28. Wortman, M.S, Theoretical foundations for family-owned business: A conceptual and research-based paradigm. Fam. Bus. Rev. 1994, 7, 3-27. 29. Westhead, P.; Cowling, M. Family firm research: Need for a methodological rethink,Entrep. Theory Pract. 1998, 22, 31-56. 30. Westhead, P.; Howorth, C. “Types of private family firms: An exploratory conceptual and empirical analysis,Entrep. Reg. Dev. 2007, 19, 405-431. 31. dinh-thoi-hoi-nhap.html 32. http:www//fsb.edu.vn/bai-hoc-xuong-mau-tu-ong-chu-trung-nguyen/ 33. te-tuong-lai.html 261