›

Giáo trình Quản lý dự án CNTT - Trình độ: Cao đẳng - Trường Cao đẳng nghề kỹ thuật công nghệ

pdf 61 trang Gia Huy 17/05/2022 2230
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản lý dự án CNTT - Trình độ: Cao đẳng - Trường Cao đẳng nghề kỹ thuật công nghệ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfgiao_trinh_quan_ly_du_an_cntt_trinh_do_cao_dang_truong_cao_d.pdf

Nội dung text: Giáo trình Quản lý dự án CNTT - Trình độ: Cao đẳng - Trường Cao đẳng nghề kỹ thuật công nghệ

  1. BỘ LAO ĐỘNG -THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ š› & š› GIÁO TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN CNTT NGHỀ: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG Ban hành kèm theo Quyết định số: 245/QĐ-CĐNKTCN ngày 23 tháng 10 năm 2020 của Hiệu trưởng Trường Cao đẳng nghề Kỹ thuật Công nghệ Hà Nội, năm 2021 (Lưu hành nội bộ)
  2. TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN: Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thông tin có thể được phép dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo. Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm. MÃ TÀI LIỆU: MHCNTT 23 1
  3. LỜI GIỚI THIỆU Trong những năm qua, dạy nghề đã có những bước tiến vượt bậc cả về số lượng và chất lượng, nhằm thực hiện nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật trực tiếp đáp ứng nhu cầu xã hội. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới, lĩnh vực Công nghệ thông tin nói chung và ngành Quản LíDự Án ở Việt Nam nói riêng đã có những bước phát triển đáng kể. Chương trình khung quốc gia nghề Quản Lý Dự Ánđã được xây dựng trên cơ sở phân tích nghề, phần kỹ thuật nghề được kết cấu theo các môđun. Để tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ sở dạy nghề trong quá trình thực hiện, việc biên soạn giáo trình kỹ thuật nghề theo các môđun đào tạo nghề là cấp thiết hiện nay. Quản Lý Dự Án là môđun đào tạo nghề được biên soạn theo hình thức tích hợp lý thuyết và thực hành. Trong quá trình thực hiện, nhóm biên soạn đã tham khảo nhiều tài liệu trong và ngoài nước, kết hợp với kinh nghiệm trong thực tế. Mặc dù có rất nhiều cố gắng, nhưng không tránh khỏi những sai sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của độc giả để giáo trình được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 23 tháng 04 năm 2021 Tham gia biên soạn 1. Chủ biên Nguyễn Thị Thủy. 2. Tập thể Giảng viên Khoa CNTT Mọi thông tin đóng góp chia sẻ xin gửi về hòm thư nguyenthuyanc@gmail.com, hoặc liên hệ số điện thoại 0362234187 2
  4. MỤC LỤC BÀI 1: GIỚI THIỆU CHUNG 8 1. Khoa học Quản lí nói chung 8 1.1. Khái niệm về quản lí 8 1.2. Đặc điểm chung nhất của các Hệ thống quản lí 9 Kết luận 9 2. Dự án là gì 10 2.1. Khái niệm về Dự án 10 2.2. Các tính chất của Dự án 10 3. Quản lí Dự án là gì 12 3.1. Khái niệm về Quản lí Dự án 12 3.3. Các phong cách Quản lí Dự án 13 3.4. Các nguyên lí chung của Phương pháp luận Quản lí Dự án 14 3.5. Các thuộc tính của Dự án IT 15 4. Nói về người quản lí dự án 15 4.1. Bảng phân vai trong Dự án 15 4.2. Trách nhiệm của Quản lí Dự án 16 4.3. Trở ngại cho Quản lí Dự án 17 4.4. Lựa chọn nhân sự cho Ban dự án và các Nhóm chuyên môn 17 4.5. Việc ra quyết định của Người quản lí Dự án 18 BÀI 2. XÁC ĐỊNH DỰ ÁN 21 1. Xác định mục đích và mục tiêu Dự án 21 2. Làm tài liệu phác thảo Dự án 22 2.1. Xác định vai trò và trách nhiệm trong Dự án 25 2.2. Đơn vị tài trợ Dự án 25 2.3. Khách hàng 25 2.4. Ban lãnh đạo 25 2.5. Tổ chuyên môn 25 2.6. Một vài hướng dẫn trợ giúp 26 Kết luận 27 BÀI 3. LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN DỰ ÁN 28 1. Tài liệu Mô tả Dự án 28 2. Bảng công việc 29 3
  5. 2.1. Khái niệm Bảng công việc (BCV) 30 2.2. Cấu trúc BCV 31 2.3. Các bước xây dựng BCV 32 2.4. Các cách dàn dựng khác nhau trên một BCV 33 2.5. BCV cho dự án CNTT 35 2.6. Những điểm cần lưu ý cho BCV 37 3. Ước lượng thời gian 39 3.1. Trở ngại gặp phải khi ước lượng 39 3.2. Các kĩ thuật để làm ước lượng 39 3.3. Các bước khi làm ước lượng 42 3.4. Một số hướng dẫn trợ giúp ước lượng thời gian cho dự án CNTT 43 3.4.1. Kết luận 46 4. Kiểm soát rủi ro 47 4.1. Định nghĩa rủi ro 47 4.2. Xác định và phòng ngừa rủi ro 47 4.3. Các công việc Quản lí rủi ro 49 5. Lập tiến độ thực hiện 50 5.1. Mục đích của lịch biểu 51 5.2. Tại sao một số Quản lí lại không xây dựng lịch biểu? 51 5.3. Phương pháp lập lịch biểu 51 6. Phân bố lực lượng, tài nguyên 55 6.1. Đồ hình tài nguyên 55 6.2. Cách xây dựng Đồ hình 56 6.3. Các hướng dẫn bổ sung 58 7. Tính chi phí cho Dự án 58 7.1. Phân loại chi phí 59 7.2. Chi phí ước tính 59 7.3. Chi phí ngân sách 59 7.4. Chi phí thực tế 59 7.5. Chi phí ước lượng khi hoàn tất 60 BÀI 4. CÁC CÔNG CỤ PHỤC VỤ QUẢN LÍ DỰ ÁN 61 1. Sử dụng phần mềm để trợ giúp Quản lí Dự án 61 4
  6. 1.1. Giới thiệu chung 61 1.2. Giới thiệu một số phần mềm trợ giúp quản lí dự án 61 1.3. Phần mềm MS Project 62 2. Sơ đồ luồng công việc 63 2.1. Các thủ tục Dự án 63 2.2. Mô tả luồng công việc 63 3. Hồ sơ Dự án 65 3.1. Hồ sơ quản lí Dự án 65 3.2. Các biểu mẫu 66 3.3. Báo cáo 66 3.4. Thư viện dự án, lưu trữ 67 3.5. Các biên bản 67 3.6. Văn phòng Dự án 67 4. Xây dựng Tổ dự án 68 BÀI 5. QUẢN LÍ, KIỂM SOÁT DỰ ÁN 70 1. Các yếu tố làm ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng Phần mềm 70 2. Thu thập và đánh giá hiện trạng 70 3. Họp 71 4. Quản lí cấu hình 71 5. Kiểm soát thay đổi 73 6. Kiểm soát tài liệu Dự án 75 7. Quản lí chất lượng 79 8. Quản lí rủi ro 80 8.1. Sự khác nhau giữa rủi ro và thay đổi 81 8.2. Qui trình quản lí rủi ro 81 8.3. Lập kế hoạch phòng ngừa rủi ro 82 9. Các hoạt động điều chỉnh 83 10. Lập lại kế hoạch 84 BÀI 6. KẾT THÚC DỰ ÁN 85 1. Nhập đề 85 2. Thống kê lại dữ liệu 85 3. Rút bài học kinh nghiệm 86 5
  7. 4. Kiểm điểm sau khi bàn giao 86 5. Đóng dự án 87 a. Kết luận 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO 106 Phụ lục 1. Sơ lược về sự phát triển các tư tưởng quản lí 107 6
  8. GIÁO TRÌNH MÔN HỌC Tên môn học: Quản lý dự án CNTT Mã môn học: MHCNTT 23 Vị trí, tính chất, ý nghĩa và vai trò của mô đun : - Vị trí: Mô đun được bố trí sau khi sinh viên học xong các môn hệ quản trị cơ sở dữ liệu và phân tích thiết kế hệ thống thông tin. - Tính chất: là mô đun chuyên môn nghề. - Ý nghĩa và vai trò của môn học: Đây là môn học đào tạo chuyên môn nghề, cung cấp cho sinh viên các kỹ năng cơ bản nhất của nghề Quản trị mạng máy tính Mục tiêu của mô đun: - Về kiến thức: + Áp dụng khoa học quản lý vào việc quản lý dự án công nghệ thông tin; + Phân tích và xác định được danh mục công việc, nhân lực, chi phí và quỹ thời gian của dự án; - Về kỹ năng: + Lập được kế hoạch thực hiện dự án bao gồm bảng công việc, tiến độ thực hiện, phân bố lực lượng và ước tính chi phí dự án; + Sử dụng được các công cụ trợ giúp nhằm xây dựng hồ sơ dự án; - Về năng lực tự chủ và trách nhiệm + Quản lý và điều chỉnh dự án theo tiến độ thực tế; + Thống kê dữ liệu, bàn giao và hướng dẫn sử dụng. + Sinh viên làm quen với một số Kiến thức cơ sở của lĩnh vực Quản lí Dự án, và biết phân tích, vận dụng các qui luật cơ bản trong lĩnh vực Quản lí Dự án. Nội dung của mô đun: Thời gian Số Tên các bài trong mô đun Tổng Lý Thực Kiểm TT số thuyết hành tra* 1 Bài 1: Giới thiệu chung 3 1 2 2 Bài 2: Xác định Dự án 7 2 5 3 Bài 3 : Lập Kế hoạch thực hiện Dự án 12 3 8 1 4 Bài 4 : Các công cụ phục vụ Quản lí 8 2 6 Dự án 5 Bài 5 : Quản lí, kiểm soát Dự án 10 3 7 6 Bài 6: Kết thúc Dự án 4 2 2 Thi kết thúc mô đun 1 1 Cộng 45 13 30 2 7
  9. BÀI 1: GIỚI THIỆU CHUNG Mã bài: MHCNTT 23.1 1. Khoa học Quản lí nói chung 1.1. Khái niệm về quản lí Quản lí (nói chung) là sự tác động của chủ thể quản lí lên đối tượng quản lí nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. è Có chủ thể quản lí (người quản lí) è Có đối tượng quản lí (người bị quản lí) è Có mục tiêu cần đạt được è Có môi trường quản lí Vì sao cần quản lí? Đạt mục đích theo cách tốt nhất trong hoàn cảnh môi trường luôn biến động và nguồn lực hạn chế. Quản lí tạo ra giá trị gia tăng của 1 tổ chức Chủ thể Quản lí Đối tượng Mục tiêu cần đạt Môi trường (có thể biến Quản lí được động) Quản lí sản xuất trong một nhà máy Ban Giám đốc -Cán bộ -Tăng năng suất - Điều kiện làm việc trong (đứng đầu là -Công nhân lao động nhà máy Giám đốc) -Nhân viên -Hạ giá thành sản - Điều kiện sinh hoạt, đi lại phẩm trong thành phố èQui ra các chỉ - Tình hình Chính trị, Xã tiêu, con số cụ hội của Nhà nước thể - Ảnh hưởng của thế giới - Ảnh hưởng của tự nhiên, khí hậu Quản lí học tập trong trường học Ban Giám hiệu - Giáo viên -Dạy tốt - Điều kiện dạy, học trong (đứng đầu là - Sinh viên -Học tốt trường. Hiệu trưởng) (Qui ra các chỉ - Điều kiện sinh hoạt, đi tiêu, con số cụ lại trong thành phố thể) - Tình hình Chính trị, Xã hội của Nhà nước - Ảnh hưởng của thế giới - Ảnh hưởng của tự nhiên, khí hậu Một số khái niệm khác nhau (đều được chấp nhận) về quản lí tổ chức 8
  10. - Quản lí là nghệ thuật đạt mục đích thông qua nỗ lực của những người khác (Khái niệm định tính). - Quản lí là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những cộng sự khác nhau trong cùng một tổ chức - Quản lí là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực của cơ quan, nhằm đạt được mục đích với hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn luôn biến động. Đây là khái niệm mang tính kiến thiết, trong đó: 〈 Lập kế hoạch: quá trình thiết lập các mục tiêu và những phương thức hành động để đạt mục tiêu 〈 Tổ chức: quá trình xây dựng và bảo đảm những điều kiện để đạt mục tiêu 〈 Lãnh đạo: quá trình chỉ đạo, thúc đẩy các thành viên làm việc một cách tốt nhất, vì lợi ích của tổ chức 〈 Kiểm tra: quá trình giám sát và chấn chỉnh, uốn nắn các hoạt động để đảm bảo công việc thực hiện theo đúng kế hoạch 1.2. Đặc điểm chung nhất của các Hệ thống quản lí a. Có chủ thể quản lí và đối tượng quản lí Chủ thể quản Đối tượng lí quản lí - Chủ thể quản lí: tạo ra các tác động quản lí - Đối tượng quản lí: tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lí b. Các mục đích là thống nhất giữa chủ thể và đối tượng quản lí c. Có sự trao đổi thông tin nhiều chiều. Chủ thể quản lí phải thu nhận thông tin từ nhiều nguồn khác nhau d. Tính linh hoạt, thích nghi, điều chỉnh, đổi mới của chủ thể quản lí. Môi trường quản lí luôn biến động. Kết luận: Quản lí là một tiến trình năng động. Kết luận a. Quản lí là một nghệ thuật Vì sao Quản lí là nghệ thuật? - Sự đa dạng, phong phú, muôn màu muôn vẻ của sự vật, hiện tượng - Quản lí Cơ quan Hành chính ¹ Quản lí Doanh nghiệp ¹ Quản lí Trường học ¹ Quản lí Dự án. - Quản lí Dự án A ¹ Quản lí Dự án B. - Không phải mọi hiện tượng đều mang tính qui luật. - Không phải mọi qui luật đều đã được tổng kết thành lí luận. - Quản lí là sự tác động đến con người, mà con người thì rất phức tạp. Đòi hỏi người quản lí phải khéo léo, linh hoạt. 9
  11. - Hiệu quả quản lí phụ thuộc vào kinh nghiệm của người quản lí, cá tính của người quản lí, cơ may, vận rủi. b. Quản lí là một khoa học Vì sao Quản lí là khoa học? - Tổng hợp và vận dụng các qui luật: Kinh tế, Công nghệ, Xã hội. - Vận dụng những thành tựu của Khoa học, Công nghệ trong quản lí: các phương pháp dự báo, tâm lí học, Tin học. c. Quản lí là một nghề Vì sao Quản lí là một nghề? - Phải học mới làm được - Muốn thực hành được, phải có được nhiều yếu tố ban đầu: cách học, chương trình học, năng khiếu nghề nghiệp, ) 2. Dự án là gì 2.1. Khái niệm về Dự án Dự án là một tập hợp các công việc, được thực hiện bởi một tập thể, nhằm đạt được một kết quảdự kiến, trong một thời gian dự kiến, với một kinh phí dự kiến. è Phải dự kiến đội hình thực hiện (nguồn nhân lực). è Phải có ngày bắt đầu, ngày kết thúc. è Phải có ít nhất một con số nói lên kinh phí cho phép thực hiện công việc. è Phải mô tả được rõ ràng kết quả (output) của công việc. Sau khi kết thúc công việc, phải có được cái gì, với những đặc tính/ đặc điểm gì, giá trị sử dụng như thế nào, hiệu quả ra làm sao? è Phải có một khoản tiền cấp cho Dự án thực hiện. Người (hoặc đơn vị) cấp tiền gọi là chủ đầu tư 2.2. Các tính chất của Dự án - Phân biệt hoạt động dự án và các hoạt động sản xuất dây chuyền Hoạt động Dự án Hoạt động sản xuất dây chuyền Tạo ra một sản phẩm xác định Cho ra cùng một sản phẩm Có ngày khởi đầu và ngày kết thúc Liên tục Đội ngũ nhiều chuyên môn khác nhau Các kĩ năng chuyên môn hóa èKhó trao đổi è Ngại chia sẻ thông tin Đội hình tạm thời Tổ chức ổn định - Khó xây dựng ngay một lúc tinh - Có điều kiện đào tạo, nâng thần đồng đội cấp các thành viên trong - Khó có điều kiện đào tạo thành nhóm viên trong nhóm, trong khi cần 10
  12. phải sẵn sàng ngay Dự án chỉ làm một lần Công việc lặp lại và dễ hiểu Làm việc theo kế hoạch trong một chi Làm việc trong một kinh phí phí được cấp thường xuyên hàng năm Bị huỷ nếu không đáp ứng mục tiêu, Phải đảm bảo làm lâu dài yêu cầu Ngày kết thúc và chi phí được tính Chi phí hàng năm được tính dựa theo dự kiến và phụ thuộc vào sự quản trên kinh nghiệm trong quá khứ lí - Tính duy nhất của Kết quả Dự án Dự án nhằm đạt được một kết quả mà trước đó chưa làm, hoặc chưa có è Kết quả của dự án được hình thành dần dần, từng bước, từng giai đoạn. Làm được đến đâu thì biết đến đó Hoạt động Dự án Hoạt động sản xuất Xây nhà mới (Cá nhân, Cơ quan) Xây các căn hộ chung cư theo kế hoạch hàng năm của Thành phố Nghiên cứu một đề tài khoa học mới Dạy học theo kế hoạch hàng năm của nhà trường Hướng dẫn luận án sinh viên Chế tạo bom nguyên tử, tàu vũ trụ Sản xuất vũ khí hàng loạt Xây dựng một phần mềm mới, do cơ Áp dụng một phần mềm trong hoạt quan đặt hàng động thường ngày (quản líkế toán, nhân sự, vật tư, sản xuất ) Chế tạo một loại xe máy mới Sản xuất hàng loạt xe máy theo thiết kế đã có sẵn, theo kế hoạch được giao. Các hình thức kết thúc dự án - Hoàn thành mục tiêu đề ra và nghiệm thu kết quả (kết thúc tốt đẹp) đúng thời hạn. - Hết kinh phí trước thời hạn (Kết thúc thất bại). Ví dụ: nghiên cứu chế thuốc chữa bệnh SIDA. Chi tiêu hết số tiền được cấp mà vẫn không tìm ra lời giải - Đến ngày cuối cùng (nếu tiếp tục nữa cũng không còn ý nghĩa) Ví dụ: xây dựng sân vận động phục vụ cho SeaGame - Các tiêu chuẩn để đánh giá một dự án là thất bại 〈 Không đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra ban đầu 〈 Không đáp ứng được thời hạn 〈 Vượt quá ngân sách cho phép (20-30%) 11
  13. - Các lí do khiến dự án thất bại 〈 (17%) Không lường được phạm vi rộng lớn và tính phức tạp của công việc à dự kiến nhân lực, thời hạn, kinh phí không chính xác. 〈 (21%) Thiếu thông tin 〈 (18%) Không rõ mục tiêu 〈 (32%) Quản lí dự án kém 〈 (12%) Các lí do khác (mua phải thiết bị rởm, công nghệ quá mới đối với tổ chức khiến cho không áp dụng được kết quả dự án, người bỏ ra đi, ) è Khắc phục 〈 Xây dựng tài liệu nghiên cứu khả thi thật tốt cho dự án 〈 Quản lí dự án tốt 3. Quản lí Dự án là gì 3.1. Khái niệm về Quản lí Dự án Quản lí dự án (QLDA) là việc áp dụng các công cụ, kiến thức và kĩ thuật nhằm định nghĩa, lập kế hoạch, tiến hành triển khai, tổ chức, kiểm soát và kết thúc dự án. Môt dự án được quản lí tốt, tức là khi kết thúc phải thoả mãn được chủ đầu tư về các mặt: thời hạn, chi phí và chất lượng kết quả. Phân biệt hai loại công việc: Quản lí dự án và thực hiện dự án Những yêu cầu của người quản lí Quản lí Dự án Các yêu cầu Các kết quả bàn giao Nguồn của dự án Thực hiện Các đầu vào khác dự án Các đầu ra khác 3.2. Lịch sử sơ lược Lịch sử sơ lược về Quản lí Dự án - Việc quản lí dự án đã có từ thời xưa: trong chiến tranh, xây dựng Kim tự tháp và các kì quan thế giới - Henry Gantt (đầu thế kỉ 20), đưa ra khái niệm sơ đồ Gantt => Quản lí công việc theo thời gian 12
  14. - Cuối những năm 50': PERT (Program Evaluation and Review Technique) và CPM (Critical Path Method) => quản lí công việc trên những ràng buộc khác (độ ưu tiên, kinh phí, ) - Sau này, lí luận về QLDA được bổ sung thêm những ý tưởng về tổ chức, kiểm soát, sử dụng tài nguyên (nhấn mạnh đến tính chất xã hội của khoa học QLDA) 3.3. Các phong cách Quản lí Dự án (1) Quản lí theo kiểu đối phó (2) Quản lí theo kiểu mất phương hướng (3) Quản lí theo kiểu nước đến (4) Quản lí có bài bản chân mới nhảy (1) - (3): Quản lí bị động Ví dụ: - (1) Sau khi vạch kế hoạch rồi, phó mặc cho mọi người thực hiện, không quan tâm theo dõi. Khi có chuyện gì xảy ra mới nghĩ cách đối phó. - (2) Một Đề tài Nghiên cứu Khoa học: Không có sáng kiến mới, cứ quanh quẩn với các Phương pháp cũ, Công nghệ cũ. - (3) Không lo lắng đến thời hạn giao nộp sản phẩm, đến khi dự án sắp hết hạn thì mới lo huy động thật đông người làm cho xong. - (4): Quản lí chủ động, tích cực. Suốt quá trình thực hiện dự án không bị động về kinh phí, nhân lực và tiến độ đảm bảo (lí tưởng). Một phong cách quản lí dự án thụ động có những đặc tính: - Người quản lí luôn đứng sau các mục tiêu của dự án - Hấp tấp, bị kích động, nghĩ về tương lai ngắn - Khi làm quyết định, chỉ nghĩ đến các khó khăn trở ngại tạm thời, trước mắt, không nghĩ đến liệu rằng đó có phải là một bước đi đúng hay không. - Không kiểm soát được tình thế. Nhiều khi phải thay đổi kế hoạch và tổ chức Hậu quả của quản lí dự án thụ động - Kết quả thu được không ổn định, phải sửa lại thường xuyên 13
  15. - Tinh thần làm việc trong dự án không cởi mở, hợp tác - Năng suất thấp, công việc không chạy - Rối loạn trong điều hành - Không sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, nhân lực - Bị động trước những thay đổi: yêu cầu của khách hàng, biến động về nhân sự. Dẫn đến tình trạng "người quản lí dự án bị dự án quản lí" (the changes manage the project managers, rather than the project managers managing the changes) - Hồ sơ dự án kém chất lượng - Nói chung, dự án bị chậm tiến độ, tiêu vượt quá kinh phí. Chất lượng dự án không đảm bảo, chất lượng khả nghi. 3.4. Các nguyên lí chung của Phương pháp luận Quản lí Dự án a. Linh hoạt, mềm dẻo Ví dụ: - Lập lịch biểu thực hiện không cứng nhắc - Đội hình thực hiện không cứng nhắc - Công cụ thực hiện dự án không cứng nhắc - Nguyên vật liệu sử dụng không cứng nhắc b. Hướng kết quả, không hướng nhiệm vụ (nhằm thoả mãn đơn vị thụ hưởng kết quả dự án) Ví dụ: - Dự án xây nhà Mục đích: xây nhà đẹp Các nhiệm vụ: mua vật liệu, xây, trát, hoàn thiện - Dự án làm phần mềm Mục đích: có phần mềm đáp ứng yêu cầu Nhiệm vụ: Thiết kế, lập trình, kiểm thử c. Huy động sự tham gia của mọi người - Kế hoạch không phải là kết quả của một nhóm người khôn ngoan, được chọn lựa, những người được trời phú cho các năng lực đặc biệt. - Cần “dân chủ hoá" việc lập kế hoạch. - Những người tham gia dự án phải đóng góp tích cực cho kế hoạch, tránh thái độ “thụ động”. - Tránh những thái độ chống đối, không chấp nhận hay không tuân thủ. d. Làm rõ trách nhiệm của mỗi thành viên Ví dụ: - Dự án phần mềm: Trách nhiệm của người phân tích, thiết kế, lập trình, kiểm thử - Dự án xây dựng: 14
  16. Trách nhiệm của người thiết kế, người thi công e. Tài liệu cô đọng và có chất lượng - Việc làm tài liệu là rất quan trọng, nhưng “Quá nhiều tài liệu tức là có quá ít thông tin!” - Kết quả quan trọng hơn công cụ hay kĩ thuật (khía cạnh thực dụng) - Tạo ra các độ đo tốt (để có đánh giá đúng) Ví dụ: Dự án làm phần mềm. Các độ đo cho một nhân viên lập trình - Số dòng lệnh của Chương trình - Thời gian hoàn thành một module chương trình - Số lỗi phát hiện ra khi kiểm thử chương trình - Số trang làm tài liệu thuyết minh cho chương trình - Tốc độ xử lí của chương trình - Tính thân thiện (dễ sử dụng) của chương trình? Không phải là một độ đo tốt. - Sự dễ hiểu, sáng sủa trong cách lập trình? Không phải là một độ đo tốt. f. Suy nghĩ một cách nhìn xa trông rộng 3.5. Các thuộc tính của Dự án IT - Kết quả bàn giao có thể là ít hữu hình. - Phạm vi có thể khó kiểm soát. - Kĩ năng, kinh nghiệm, thái độ và kì vọng trái ngược nhau. - Có thể bất đồng về mục tiêu kinh doanh. - Thay đổi quan trọng về tổ chức. - Các yêu cầu, phạm vi, và lợi nhuận chính xác có thể rất khó xác định. - Sự thay đổi nhanh chóng về Công nghệ . 4. Nói về người quản lí dự án 4.1. Bảng phân vai trong Dự án Người quản lí dự án (PM-Project Manager): Chịu trách nhiệm chính về kết quả của dự án. Có vai trò chủ chốt trong việc xác định các mục đích và mục tiêu, xây dựng các kế hoạch dự án, đảm bảo dự án được thực hiện có hiệu lực và hiệu quả Người tài trợ dự án (PS-Project sponsor). Cấp tiền cho dự án hoạt động, phê duyệt dự án, quyết định cho dự án đi tiếp hay cho chết giữa chừng. Tổ dự án (PT - Project team). Hỗ trợ cho Người quản lí dự án để thực hiện thành công dự án. Bao gồm những người vừa có kĩ năng và năng lực Khách hàng(Client): Thụ hưởng kết quả dự án. Nêu yêu cầu, cử người hỗ trợ dự án. Là người chủ yếu nghiệm thu kết quả dự án. Ban lãnh đạo (Senior Mangement): Bổ nhiệm Người quản lí dự án và Tổ dự án, tham gia vào việc hình thành và xây dựng dự án . 15
  17. Các nhóm hỗ trợ (có thể có nhiều hay ít, tuỳ từng dự án): nhóm tư vấn, nhóm kĩ thuật, nhóm thư kí, Thực tế ở Việt Nam: thông thường Người quản lí dự án là người phụ trách ban điều hành (còn gọi là Ban quản lí dự án). Khách hàng Ban lãnh đạo Tổ Dự án Người quản lí Dự án Các nhóm hỗ trợ Người tài trợ dự án 4.2. Trách nhiệm của Quản lí Dự án - Trách nhiệm của người quản lí dự án: là người có ảnh hưởng tới mọi người để đạt tới các mục đích và mục tiêu của dự án. Có những trọng trách: 〈 Nắm vững những nội dung bao quát chung về công việc, cấu trúc phân việc, lịch biểu và ngân sách. o Trao đổi với nhân viên, bao gồm các báo cáo, biểu mẫu, bản tin, hội họp, và thủ tục làm việc. o Ý tưởng là trao đổi cởi mở và trung thực. 〈 Động viên, khuấy động tinh thần làm việc, bao gồm khích lệ, phân việc, mời tham gia và uỷ quyền. 〈 Theo dõi công việc, bao gồm theo dõi, thu thập hiện trạng và đánh giá hiện trạng 〈 Hỗ trợ cho mọi người 16
  18. 〈 Xây dựng tập thể vững mạnh, bằng nhiều cách, bao gồm: o Bổ nhiệm người phụ trách o Phân bổ trách nhiệm o Khuyến khích tinh thần đồng đội o Làm phát sinh lòng nhiệt tình o Thành lập sự thống nhất chỉ huy o Quản lí trách nhiệm o Cung cấp môi trường làm việc tốt o Trao đổi với thành viên trong nhóm Dự án - Các sức ép trên vai người quản lí dự án. Những sức ép làm cho người quản lí thường rơi vào phong cách quản lí bị động. Đó là các sức ép: 〈 Từ phía khách hàng 〈 Uy tín, danh dự 〈 Tài chính 〈 Từ thủ trưởng cấp trên 〈 Thủ tục hành chính 〈 Nhân sự (sự đồng thuận, sự hợp tác, sự "chung thuỷ") 〈 Thị trường (cạnh tranh) 〈 Chuẩn sản phẩm/bảo đảm chất lượng 〈 Nguồn nhân lực hạn chế 〈 Công nghệ 4.3. Trở ngại cho Quản lí Dự án - Việc đưa vào kỉ luật quản lí dự án không dễ dàng. Một số người chống lại việc thực hành quản lí dự án bởi vì họ cảm thấy nó đụng chạm tới "độc lập chuyên môn" của mình, muốn "giấu nghề". - Một số khác có cảm giác luôn bị "săm soi", theo dõi để phạt. - Một số khác đấu tranh với quản lí dự án bởi vì họ cảm thấy nó ngăn cấm sự sáng tạo. - Một số người chống lại quản lí dự án vì khó chịu với những phiền phức hành chính (họp hành, báo cáo, lấy chữ kí, ). Thực ra đó là những việc cần thiết thực sự. 4.4. Lựa chọn nhân sự cho Ban dự án và các Nhóm chuyên môn - Các tiêu chuẩn cần có 〈 Kiến thức kĩ thuật 〈 Có chuyên môn đặc biệt gì phục vụ dự án? 17
  19. 〈 Đã có kinh nghiệm với dự án tương tự nào chưa? 〈 Hiện có tham gia dự án nào khác không? 〈 Nếu có thì khi nào kết thúc? 〈 Có thể dành bao nhiêu thời gian cho dự án? 〈 Khối lượng công việc chuyên môn hiện nay của người đó? Có thể giảm bớt? Dự đoán thời gian tới? Có thể tham gia suốt quá trình dự án được không? 〈 Có hăng hái tham gia nhóm dự án không? 〈 Có truyền thống làm việc với hiệu quả cao không? 〈 Có ngăn nắp và quản lí thời gian tốt không? 〈 Có tinh thần trách nhiệm không? 〈 Có tinh thần hợp tác không? 〈 Thủ trưởng của người đó có ủng hộ không? - Những điều nên tránh 〈 Tuyển chọn những người giống mình 〈 Thiếu người có sáng kiến hay ham học hỏi 〈 Hiểu lầm nội dung của dự án 〈 Trách nhiệm không rõ ràng 〈 Quyền hạn không rõ ràng 〈 Phân việc không đều, không rõ ràng 〈 Không xác định được những người liên quan đến dự án 〈 Mục tiêu chung không rõ 〈 Thông tin không thông suốt 〈 Thành viên thiếu tin tưởng nhau - nghi kị nhau 〈 Lợi cá nhân của thành viên không phù hợp với công việc của dự án 〈 Không cam kết thực hiện kế hoạch 〈 Không có tinh thần đồng đội 〈 Không quan tâm tới chất lượng công việc 4.5. Việc ra quyết định của Người quản lí Dự án Nói về Người quản lí Dự án - Phẩm chất của người quản lí dự án 〈 Khả năng tâm sự, thông cảm với người khác. Người quản lí dự án phải có khả năng quan hệ tích cực với mọi người. Họ phải tích cực nghe và có khả năng thông cảm với nhu cầu của mọi người. 18
  20. 〈 Khả năng diễn đạt. Người quản lí dự án phải có khả năng trình bày các ý tưởng của mình dưới dạng lời và viết. Trình bày lời thường xuất hiện với các dự án và kĩ năng trình bày tốt là tuyệt đối cần thiết để động viên tổ. Kĩ năng viết tốt là cần thiết để chuẩn bị tài liệu dự án. 〈 Tính kiên quyết. Người quản lí dự án phải không tránh né việc đưa ra các quyết định cứng rắn. Mặt khác cũng không nên hấp tấp trong đánh giá. Tuy nhiên cần đưa ra quyết định đúng lúc và chấp nhận trách nhiệm về các hậu quả. 〈 Tính khách quan. Người quản lí dự án nên khách quan, đặc biệt khi nhận những thông tin quan trọng không muốn nghe. 〈 Toàn tâm toàn ý. Người quản lí dự án nên dồn toàn tâm toàn ý cho sự thành công của dự án. Sẵn sàng cung cấp những hỗ trợ cần thiết về kĩ thuật, điều hành hành và tài chính để hoàn thành các mục đích và mục tiêu. Việc thiếu nhiệt tình có thể trở thành lây lan sang những người tham dự khác, làm cho năng suất có thể bị giảm. 〈 Đầu tàu, gương mẫu, lôi cuốn. Người quản lí dự án cần có khả năng làm cho mọi người tham dự vào dự án và duy trì sự tham dự đó cho tới khi đạt được các mục đích và mục tiêu. Nếu người quản lí dự án không thể động viên được anh em thì cả nhóm sẽ không thực hiện tốt công việc. 〈 Trung thực. Nếu người quản lí dự án không đạt về mặt này, thì việc quản lí dự án sẽ rất khó khăn. Sự tin tưởng sẽ bị suy giảm, gây ấn tượng không tốt của anh em. 〈 Nhất quán. Người quản lí dự án không thể đi chệch tầm nhìn, ngoại trừ những hoàn cảnh bất khả kháng. Người quản lí dự án phải ra các quyết định để đạt tới các mục đích và mục tiêu dự án. Tính nhất quán nuôi dưỡng cho sự ổn định và làm cho những người tham dự thích ứng với hoàn cảnh thay đổi. Việc thiếu nhất quán hay dẫn đến sự bất đồng. 〈 Tầm nhìn xa trông rộng. Người quản lí dự án phải có khả năng thấy kết quả cuối cùng, cho dù nó không rõ ràng trong ý niệm của những người khác. Họ phải có khả năng hình dung dự án đi tới đâu và bảo đảm mọi thứ xảy ra để đạt tới tầm nhìn dự án. 〈 Phản ứng tích cực. Người quản lí dự án không đợi cho sự việc xảy ra rồi mới hành động. Phải đưa ra sáng kiến để giữ cho dự án tiến lên theo kế hoạch. Phải chấp nhận độ phức tạp và sự thay đổi. (Chìa khoá là quản lí thay đổi chứ không phải phản ứng thụ động). Việc ra quyết định của người quản lí Dự án Ra quyết định là một hành động quan trọng của người quản lí. Thực chất, quản lí là một quá trình ra quyết định. - Các mức độ ra quyết định: (tuỳ vào tầm ảnh hưởng của quyết định đến mục tiêu quản lí). 〈 Ở cấp cao, các quyết định liên quan tới các mục tiêu chung 19
  21. 〈 Ở cấp trung gian, các quyết định liên quan tới các mục tiêu cụ thể, các vấn đề chuyên môn, công nghệ. 〈 Ở cấp thấp, các quyết định liên quan trực tiếp đến sự chỉ đạo thực hiện về nghiệp vụ trong hoạt động. Ví dụ: Quản lí sản xuất - Quyết định tăng thêm/ cắt giảm một phân xưởng sản xuất (cấp cao) - Quyết định tăng lương đồng loạt, cải tiến chế độ tiền thưởng (cấp cao) - Quyết định cải tiến một dây chuyền sản xuất (cấp trung gian hoặc cấp thấp) - Quyết định tin học hoá quản lí (cấp cao hoặc cấp trung gian) - Quyết định trừ lương một nhân viên vi phạm kỉ luật (cấp thấp) - Quyết định cho toàn bộ nhà máy nghỉ một ngày để đi picnic tập thể - Quản lí trường Đại học - Quyết định quy chế tuyển sinh (cấp cao) - Quyết định mở thêm một khoa mới (cấp cao) - Quyết định tăng/giảm một môn học (cấp cao hoặc cấp trung gian) - Quyết định tặng học bổng cho một số học sinh giỏi (cấp trung gian) - Quyết định thay đổi lịch thi (cấp thấp hoặc cấp trung gian) Nguyên tắc ra quyết định: - Không ra quyết định về vấn đề không còn thích hợp - Không ra quyết định vội vàng, khi vấn đề chưa đủ chín - Không ra quyết định thiếu hiệu lực thi hành - Không ra quyết định thuộc trách nhiệm, quyền hạn của người khác Kết luận - Không có dự án hoàn hảo. Các vấn đề luôn nảy sinh. Tốt nhất dự kiến các vấn đề. - Cách tiếp cận tốt là xác định: Cái gì, Khi nào, ở đâu, Thế nào (Xác định) (Lập kế hoạch) - Tiếp đến là phối hợp tài nguyên (Tổ chức) - Cần đánh giá (Kiểm soát) - Cuối cùng là (Kết thúc) - Bao quát tất cả là (Lãnh đạo) 20
  22. BÀI 2. XÁC ĐỊNH DỰ ÁN Mã bài: MHCNTT 23.2 1. Xác định mục đích và mục tiêu Dự án Mục đích (Goals) là những mô tả dự án sẽ đạt tới cái gì. Mục đích nói chung không đo được. Mục tiêu (Objectives) là các tập hợp con (có thể đo được) của mục đích. Việc đạt tới một mục tiêu sẽ nói lên rằng việc đạt tới các mục đích tổng thể của dự án đã đi đến mức nào Quan hệ giữa mục đích và mục tiêu Mục tiêu phải là: 〈 Chi tiết cụ thể của mục đích 〈 Phụ hoạ và nhất quán cho mục đích 〈 Khi tất cả các mục tiêu đã đạt được, có nghĩa là mục đích đã đạt được Mục đích #1 Mục đích #2 Mục tiêu #1 Mục tiêu #2 Mục tiêu #3 Mối quan hệ giữa mục đích và mục tiêu Ví dụ 1: Dự án xây cầu 〈 Mục đích: Xây dựng một cái cầu hiện đại qua sông Hồng trong phạm vi một khoảng thời gian cho phép và trong phạm vi ngân sách cho phép 〈 Các mục tiêu hỗ trợ cho mục đích này: o Cầu chở được xe ô tô có tải trọng tối đa 15 tấn o Trọng lượng cầu cần nhẹ hơn 20% so với các cây cầu hiện nay có cùng chiều dài o Tuổi thọ của cầu phải đảm bảo trên 50 năm o Đảm bảo cho 4 làn xe ô tô chạy, 2 làn xe máy và 2 làn người đi bộ o Kinh phí cấp phát 5 triệu đô la o Cầu sẽ xây xong trước ngày 2 tháng 9 năm xxxx. o v.v Chú ý: Chưa cần mô tả thiết kế kĩ thuật của cây cầu 21
  23. Ví dụ 2: Dự án xây dựng bệnh viện tỉnh 〈 Mục đích của dự án: Xây dựng một bệnh viện đa khoa hiện đại, phục vụ việc chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân trong tỉnh 〈 Các mục tiêu của dự án: o Bệnh viện có khuôn viên 20 000 met vuông o Bệnh viện có 20 phòng nội trú, với 300 giường bệnh o Bệnh viện có các Khoa: Tim/mạch, xương, o Bệnh viện có khoảng 50 bác sỹ, 100 y tá, 200 hộ lí làm việc và phục vụ nhân dân o Kinh phí dự kiến: 4 triệu USD o Thời gian dự kiến: 2 năm Ví dụ 3: Đề án Tin học hoá quản lí hành chính Nhà nước, giai đoạn 2001-2005 〈 Mục đích dự án: Xây dựng và đưa vào hoạt động hệ thống thông tin điện tử của Đảng và Chính phủ, nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả điều hành của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, Lãnh đạo các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ và chính quyền địa phương các cấp. 〈 Các mục tiêu dự án o Nâng cấp mạng Tin học diện rộng Chính phủ o Đào tạo tin học cho lưc lượng cán bộ viên chức trong các cơ quan quản lí nhà nước o Xây dựng các cở sở dữ liệu quốc gia (Cơ sở dữ liệu quốc gia về hệ thống văn bản quy phạm pháp luật, Cơ sở dữ liệu quốc gia về cán bộ, công chức, Cơ sở dữ liệu quốc gia về dân cư, Cơ sở dữ liệu quốc gia về tài nguyên đất, Cơ sở dữ liệu quốc gia về tài chính, v.v ) o Tin học hoá các dịch vụ công: Đăng kí kinh doanh, cấp giấy phép xây dựng, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, v.v o Thời gian thực hiện Đề án : 5 năm 2001-2005 o Kinh phí thực hiện Đề án: 1000 tỷ VND 2. Làm tài liệu phác thảo Dự án Phác thảo dự án là tài liệu xác định ra phạm vi của dự án và trách nhiệm của những người tham dự. Là cơ sở để thống nhất ý kiến trong số những bên tham gia dự án. Khi thống nhất về nội dung tài liệu mô tả dự án , khách hàng, người tài trợ dự án và người quản lí dự án coi như đã nhất trí: - Về các mục đích và mục tiêu của dự án. - Ai chịu trách nhiệm làm việc gì Thông thường, khi xây dựng tài liệu mô tả dự án, nảy sinh những bất đồng ý kiến. Tài liệu mô tả dự án còn xem như bản cam kết giữa người quản lí dự án, người tài trợ dự án và khách hàng. Khi tất cả các bên kí đã kí có nghĩa là đã đồng ý tuân thủ theo nội dung của tài liệu mô tả dự án. Thậm chí có thể đặt điều kiện rằng việc không tuân thủ sau này sẽ bị phạt. Nội dung chủ yếu của tài liệu mô tả dự án 22
  24. - Giới thiệu dự án 〈 Mô tả ngắn gọn về dự án 〈 Giải thích cho ý đồ của dự án và những bên tham gia chính 〈 Có thể bao gồm một số thông tin về bối cảnh lịch sử - Mục đích và mục tiêu - Phạm vi dự án 〈 Xác định ranh giới của dự án 〈 Sản phẩm kết quả của dự án 〈 Những gì được đưa vào trong dự án và những gì bị đưa ra ngoài khuôn khổ dự án - Những người liên quan chính Là những cá nhân hoặc tập thể có quyền lợi sát sườn với dự án. - Nguồn nhân lực thực hiện dự án 〈 Xác định nguồn nhân lực chủ chốt, cùng với trách nhiệm của mỗi người (hoặc nhóm người) sẽ đảm nhận. 〈 Không nên chỉ xác định các nguồn nhân lực bên trong một tổ chức - Các điểm mốc thời gian quan trọng - Kinh phí 〈 Nếu có thể, kinh phí được phân chia theo từng giai đoạn - Lựa chọn công nghệ phát triển phần mềm - Phần hiệu chỉnh/điều chỉnh 〈 Ghi lại những điểm chỉnh sửa so với lần phác thảo đầu tiên - Chữ kí các bên liên quan Ví dụ: Mô tả dự án "Giải toả và Di dân xóm liều Thanh Nhàn" Tên dự án: Như trên Người quản lí dự án : Tiến sĩ Nguyễn văn X Danh sách Ban quản lí dự án: - Tiến sĩ Nguyễn Văn X, Trưởng ban - Ông A (chức danh) - Bà B (chức danh) - Anh C (chức danh) Chủ đầu tư: UBND quận Hai Bà Trưng - Tp Ha Nội Giới thiệu dự án: Thành phố chuẩn bị xây dựng Công viên Tuổi trẻ trên diện tích 12 ha. Cần giải phóng mặt bằng tại xóm liều Thanh Nhàn 23
  25. Mục đích Dự án: Di chuyển toàn bộ dân cư tại xóm liều Thanh Nhàn rời đi nơi khác, giải phóng mặt bằng. Mục tiêu Dự án: - Di chuyển 5000 dân thuộc 800 hộ dân cư trong các cụm dân cư C1, C2, phường PPP, Quận QQQ - Thời hạn di chuyển: phải xong trước ngày 01 tháng 6 năm 2001 - Nơi định cư mới: Các Khu Tập thể Linh Đàm, Pháp Vân, Trung Hoà, Phạm vi dự án: Lập kế hoạch di dân, lựa chọn các đơn vị, công ty để hỗ trợ và phối hợp và thực hiẹn di chuyển. Những dân cư thuộc các diện sau là nằm trong phạm vi của dự án - Thuộc các cụm C1, C2, - Có hộ khẩu thường trú - Có các loại giấy chứng nhận sử dụng đất, sở hữu nhà, Những người liên quan chính trong dự án - Những dân cư thuộc diện đền bù - Những dân cư sinh sống trong phạm vi giải toả nhưng không thuộc diện đền bù - Tài nguyên dự án (nguồn nhân lực) - Công an quận, Công an phường - UBND Quận, phường - Cty xây dựng và phát triển nhà TP Hà Nội - Lực lượng thanh niên xung phong tình nguyện thuộc trường ĐH Kinh tế Quốc dân - Các điểm mốc thời gian quan trọng - Khởi động dự án: Tháng 1 năm 2001 - Xong hồ sơ công việc: Tháng 3 năm 2001 - Duyệt danh sách những cá nhân và hộ gia đình trong diện giải toả: tháng 5 năm 2001 - Sắp xếp vào các địa chỉ mới - đợt 1 (30%): Tháng 7 năm 2001 - Sắp xếp vào các địa chỉ mới - đợt 2 (40%): Tháng 10 năm 2001 - Sắp xếp vào các địa chỉ mới - đợt 3: (30%): Tháng 2 năm 2002 - Giải quyết các trường hợp đặc biệt : Tháng 4 năm 2002 - Kinh phí. 40 tỷ VND, được phân bổ vào các thời điểm sau: - Sau khi phê duỵệt dự án: 5 tỷ - Tháng 5 năm 2001: 15 tỷ 24
  26. - Tháng 11 năm 2001: 15 tỷ - Tháng 3 năm 2002: 5 tỷ Hiệu chỉnh/điều chỉnh Chưa có gì Chữ kí các bên liên quan - Đơn vị tài trợ dự án - Người quản lí dự án - Đại diện Công An quận Hai Bà Trưng - Đại diện Cty xây dựng và phát triển nhà TP Hà Nội 2.1. Xác định vai trò và trách nhiệm trong Dự án 2.2. Đơn vị tài trợ Dự án Cấp tiền cho dự án hoạt động, phê duyệt dự án, quyết định cho dự án đi tiếp hay cho chết giữa chừng. - Bổ nhiệm người quản lí dự án - Thiết lập các mục tiêu của dự án và đảm bảo rằng những mục tiêu này được đáp ứng. - Kí các hợp đồng pháp lí, khi được yêu cầu. - Xét duyệt và giải quyết các yêu cầu cấp thêm tiền phát sinh. - Xét duyệt và giải quyết các yêu cầu về quyết định và thay đổi. - Có quyền kí duyệt những thay đổi liên quan đến phác thảo dự án. - Kí xác nhận nghiệm thu những kết quả chủ chốt nhất. - Kí xác nhận kết thúc dự án. 2.3. Khách hàng Thụ hưởng kết quả dự án. Nêu yêu cầu, cử người hỗ trợ dự án. Là người chủ yếu nghiệm thu kết qu dự án - Phát biểu yêu cầu - Hỗ trợ cho tổ dự án đủ thông tin để đảm bảo thành công - Xét duyệt, nghiệm thu và kí nhận sản phẩm bàn giao 2.4. Ban lãnh đạo - Bổ nhiệm các chức danh của Dự án: Quản lí dự án, thư kí, các trưởng nhóm - Xét duyệt và giải quyết những vấn đề liên quan đến chỉ đạo cấp cao - Xem xét tác động của dự án lên các dự án khác và hoạt động khác của tổ chức/đơn vị. - Kiểm điểm tình hình thực hiện dự án. - Đảm bảo dự án trong thực hiện trong phạm vi đã xác định. - Hướng dẫn về các vấn đề có liên quan tới quản lí rủi ro. - Xem xét và giải quyết các yêu cầu. - Xem xét và tư vấn về những yêu cầu thay đổi dự án. 2.5. Tổ chuyên môn 25
  27. - Cung cấp thông tin để lập kế hoạch thực hiện dự án, các công việc phải làm, các sản phẩm chuyển giao, và các ước lượng. - Hoàn thành các công việc như được xác định trong bản kế hoạch dự án. - Báo cáo hiện trạng cho người quản lí dự án. - Xác định những thay đổi ngay khi xuất hiện. 2.6. Một vài hướng dẫn trợ giúp - Năng lực quản lí của trưởng nhóm và số người trong mỗi nhóm Trưởng nhóm Số lượng tối đa Số năm kinh nghiệm thành viên trong nhóm Chuyên môn Tổ chức Lãnh đạo 6 4 3 7 ± 2 5 3 1 4 ± 2 4 2 0 2 ± 1 〈 Chuyên môn: Kinh nghiệm về công việc (phân tích, phát triển/lập trình, bảo trì, ). 〈 Tổ chức: Kinh nghiệm về tổ chức làm phần mềm và phương pháp luận phát triển. 〈 Lãnh đạo: Kinh nghiệm về phụ trách. Ví dụ: o Một trưởng nhóm, nếu chưa có kinh nghiệm về lãnh đạo, không nên bố trí phụ trách nhóm nhiều hơn 3 người o Một nhóm gồm 7-9 người phải do một người phụ trách có ít nhất 6 năm kinh nghiệm làm thực tế, trong đó 4 năm tổ chức và 3 năm phụ trách. - Thành phần, cơ cấu Loại Dự án Môi trường % người lành % phân tích viên phát triển nghề phần mềm Cũ Cũ 25-33 25-33 Cũ Mới 33-50 25-33 Mới Cũ 33-50 33-50 Mói Mới 50-67 33-50 〈 Loại dự án và loại môi trường là cũ khi nhóm phát triển phần mềm có ít nhất 2 năm kinh nghiệm về dự án và môi trường thực hiện dự án 〈 Người lành nghề là người có trên 5 năm kinh nghiệm trong các công việc liên quan đến phát triển phần mềm 〈 Phân tích viên là những người đã được học và đã từng huấn luyện người khác về việc xác định bài toán và tìm giải pháp cho ứng dụng. 26
  28. Kết luận Định hướng là điều sống còn cho hoàn thành mọi công việc. Cách tốt nhất là bắt đầu dự án bằng: Mục đích, Mục tiêu Quản lí dự án cần chính thức hoá chúng bằng văn bản gọi là SOW Cũng cần công bố dự án và công bố tài liệu trên rộng rãi cho mọi người liên quan dự án 27
  29. BÀI 3. LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN DỰ ÁN Mã bài: MHCNTT 23.3 1. Tài liệu Mô tả Dự án Tài liệu mô tả cho dự án Công nghệ Thông tin Ø Mô tả dự án 〈 Bối cảnh thực hiện dự án 〈 Hiện trạng sử dụng CNTT trước khi có dự án 〈 Nhu cầu phải ứng dụng phần mềm 〈 Một số đặc điểm của phần mềm sẽ xây dựng oXây dựng từ đầu hay kế thừa một hệ thống tin học có sẵn oXây dựng toàn bộ hệ thống hay chỉ 1 bộ phận Ø Mục đích và mục tiêu của dự án 〈 Mục đích tổng thể của phần mềm: Tin học hóa hoạt động gì? 〈 Mục tiêu của phần mềm: (cố gắng cụ thể hóa các mục tiêu để minh họa cho mục đích) oKhối lượng dữ liệu mà phần mềm phải xử lí oNhững hoạt động nghiệp vụ được tin học hóa oLợi ích thu được sau khi áp dụng phần mềm o Ø Phạm vi dự án 〈 Những người có liên quan đến ứng dụng của phần mềm 〈 Những hoạt động nghiệp vụ được tin học hóa/chưa được tin học hóa Ø Nguồn nhân lực thực hiện dự án (số lượng + tiêu chuẩn lựa chọn) 〈 Cán bộ nghiệp vụ o Đại diện cho người dùng o Am hiểu nghiệp vụ 〈 Người phân tích 〈 Người thiết kế 〈 Người lập trình 〈 Người kiểm thử 〈 Người cài đặt, triển khai 〈 Người huấn luyện cho người sử dụng 〈 Người bảo hành, bảo trì 〈 Ø Các điểm mốc quan trọng 〈 Ngày nghiệm thu lần 1 〈 Ngày nghiệm thu lần 2 〈 Ngày đưa phần mềm vào ứng dụng 〈 Các bước tiến hành khi làm tài liệu mô tả dự án 28
  30. Viết dự thảo Chuyển cho đơn vị tài trợ (và khách hàng) Tổ chức họp xét duyệt Sửa Có Không Có cần sửa Các bên kí không? Lưu ý - Những điểm cần tránh trong việc xác định dự án 〈 Nội dung không đầy đủ (đặc biệt là các ràng buộc đối với dự án) 〈 Có những yêu cầu không khả thi => sau này không thể đáp ứng được. 〈 Tránh viết những câu văn không rõ nghĩa => dẫn đến hiểu nhầm 〈 Kinh nghiệm thực tế: Bản phác thảo dự án đã được các bên kí vào, nhưng bị cất kĩ và không ai xem lại. Đến khi thực hiện dự án có thể có những thay đổi, nhưng không ai để ý cả. Không nên coi rằng những thay đổi đó được các bên nhất trí. - Công bố và khai trương dự án 〈 Công bố quyết định phê duyệt dự án 〈 Họp khai trương dự án - Nếu sau khi khai trương dự án, không khí lại lắng xuống, nên làm gì? 〈 Lập tức triệu tập cuộc họp ngắn với các tổ viên 〈 Động viên, khích lệ các tổ viên 〈 Giải quyết mọi tư tưởng lo ngại, thiếu tin tưởng, và không hiểu rõ về chương trình công việc. 〈 Hỏi các thành viên xem có vấn đề gì không. 〈 Nhắc các thành viên đề phòng và phát hiện các rủi ro ảnh hưởng đến dự án. 2. Bảng công việc 29
  31. Cách thức để hoàn thành mục đích và mục tiêu là tạo ra bảng công việc, xây dựng các ước lượng thời gian, xây dựng lịch trình thực hiện, phân bố lực lượng, tính chi phí, và quản lí rủi ro. Bảng công việc (BCV) liệt kê phân cấp các sản phẩm, sản phẩm phụ, các công việc chính/phụ cần thiết để hoàn thành dự án. Một BCV là căn cứ để xây dựng các ước lượng thời gian và chi phí có ích, lịch trình thực hiện Ước lượng thời gian. Ước lượng thời gian theo các công việc chính/phụ được liệt kê trong BCV. Có một số kĩ thuật ước lượng có thể áp dụng Lịch trình thực hiện. Từ BCV và các ước lượng thời gian để xây dựng lịch biểu. - Xác định mối quan hệ logic giữa các công việc - Áp dụng các ước lượng thời gian cho mỗi công việc - Tính ngày tháng cho từng công việc, có lưu ý đến các ràng buộc đối &với dự án. Qua lịch biểu sẽ thấy rõ được những công việc "căng thẳng" nhằm hoàn thành dự án đúng hạn. Phân bố lực lượng, tài nguyên - Tài nguyên của dự án: con người, đồ cung cấp, vật tư, trang bị và không gian làm việc. Sau khi duyệt lại các tài nguyên, có thể xác định liệu tài nguyên có đủ để hoàn thành sản phẩm hay không. Tính chi phí - Bao gồm chi phí cho từng công việc và cho toàn bộ dự án. - Chi phí ước tính cuối cùng chính là kinh phí cần cấp. Trong khi thực hiện dự án, người quản lí dự án theo dõi hiệu quả chi phí so với kinh phí. Kiểm soát rủi ro Rủi ro là một sự kiện có thể đe doạ và cản trở dự án thực hiện những mong muốn đã được xác định trong tài liệu dự án của những người quan tâm/hoặc có quyền lợi đối với dự án. Khi một rủi ro thực sự xẩy ra thì phải lo mà giải quyết. Cần lường trước càng nhiều càng tốt các rủi ro để: - Hạn chế sự xuất hiện - Nếu rủi ro xuất hiện, hạn chế thiệt hại cho dự án 2.1. Khái niệm Bảng công việc (BCV) BCV là một danh sách chi tiết những gì cần có để hoàn thành một dự án. Việc xây dựng BCV buộc người quản lí dự án phải vắt óc nghĩ ra những gì phải làm để hoàn thành dự án. Nếu làm BCV tốt, sẽ xác định chính xác các bước để hoàn thành dự án. BCV là cơ sở để ước lượng chi phí. Từ BCV sẽ có 1 bức tranh chung về kinh phí dự án BCV là cơ sở để xác định trách nhiệm giữa các cá nhân BCV là cơ sở để xây dựng lịch trình thực hiện dự án. 30
  32. Tham gia xây dựng BCV: người quản lí dự án, khách hàng, thành viên tổ, người tài trợ dự án và Ban quản lí dự án. 2.2. Cấu trúc BCV Có chiều hướng trên xuống. Bắt đầu từ sản phẩm toàn bộ và chia nó ra thành những yếu tố nhỏ hơn. So sánh: Chuẩn bị dàn bài cho một bài văn. Mỗi chủ đề đều được chia thành những chủ đề con, và mỗi chủ đề con lại được chia thêm nữa thành các phần nhỏ. Chú ý: Quan hệ giữa mô tả công việc và mô tả sản phẩm Sản phẩm: danh từ (bao gồm: đầu vào, đầu ra, động tác xử lí) Công việc: Động từ, mô tả một quá trình hoạt động, xử lí BCV có thể được phân thành nhiều mức. Không phải tất cả "nhánh" của BCV đều cần chi tiết cùng số mức. Mỗi mức cho phép tạo ra lịch biểu và báo cáo tóm tắt thông tin tại từng mức đó. BCV chỉ viết "cái gì", chứ không viết "như thế nào"; Trình tự c ủa từng công việc là không quan trọng. (Mặc dầu quen đọc từ trái sang phải). Xác định trình tự trong giai đoạn lập lịch trình BCV bao gồm hai thành phần chính. - Danh sách sản phẩm: DSSP (Product Breakdown Structure) - Danh sách công việc: DSCV (Task Breakdown Structure) 〈 DSSP: mô tả theo trình tự từ trên xuống Mức độ phân c ấp tuỳ theo độ ph ức tạp của sản phẩm. Nói chung, sản phẩm càng phức tạp thì số các mức càng lớn hơn. Sản phẩm toàn bộ và từng sản phẩm con được mô tả bằng danh từ. 31
  33. 〈 DSCV: xác định các công việc cần thực hiện để xây dựng từng sản phẩm con và chung cuộc xây dựng nên sản phẩm toàn bộ 〈 DSCV được chia thành nhiều mức và mô tả từ trên xuống dưới. 〈 Mỗi công việc đều được mô tả bằng động từ (hành động) và một bổ ngữ. B-1 B-1 B-1 Đầu vào Xử lí Đầu ra B-1 B-1 B-1 Xử lí 1 Xử lí 2 Xử lí 3 Kết hợp cả 2 danh sách sản phẩm và danh sách công việc, ta có Bảng công việc chi tiết Cả phần DSSP và DSCV đều được đánh mã duy nhất. Mã số xác định vị trí, hay mức, của phần tử trong BCV Lưu ý: - Nửa trên của BCV bao gồm các mô tả sản phẩm - Nửa dưới của BCV bao gồm các mô tả công việc (để ra được sản phẩm) 2.3. Các bước xây dựng BCV Việc xây dựng một BCV tốt, phải mất nhiều giờ- thậm chí hàng ngày - làm việc cật lực và sửa chữa. Bước 1. Viết ra sản phẩm chung nhất. Dùng danh từ hay thuật ngữ mô tả trực tiếp 1 cách vắn tắt (ví dụ: Hệ thống phần mềm quản lí nhân sự, Bệnh viện đa khoa, Cầu mới, ). Thông tin lấy từ tài liệu "Phác thảo dự án" 32
  34. Bước 2. Tạo danh sách sản phẩm: Phân rã sản phẩm chung nhất thành các sản phẩm con ở các mức thấp hơn. Nói chung, khoảng 2-3 mức dưới là đủ. Bước 3. Tạo lập Danh sách công việc Mô tả các công việc ở dưới mỗi sản phẩm ở mức thấp nhất. Sau đó phân rã từng công việc ra thành các mức thấp hơn. Câu hỏi: Phân rã chi tiết công việc đến mức nào? Trả lời: Nếu một công việc cần làm nhiều hơn 2 tuần (hoặc 80 giờ) thì nên phân rã tiếp. Bước 4. Đãnh mã cho mỗi ô của Bảng Công việc. Mức 0: đánh mã 0.0 cho sản phẩm chung nhất Mức 1: đánh các mã 1.0, .2.0, 3.0 cho các sản phẩm con Đánh số tiếp mỗi ô trong BCV một mã số duy nhất, theo cách sau: - Từ trên xuống dưới - Từ trái sang phải - Nếu là 1.0. => đánh số tiếp là 1.1, 1.2, 1.3, - Nếu là 1.1 => đánh tiếp là 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, - Nếu là 1.2 => đánh tiếp 1.2.1, 1.2.2, - Không phân biệt nội dung trong 1 ô là sản phẩm hay công việc Ví dụ: 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 1.1.1 1.1.2 3.2.1 3.2.2 Bước 5. Xét duyệt lại BCV - Tất cả các ô thuộc danh sách sản phẩm đều có danh từ (và có thể tính từ đi kèm), - Tất cả các ô thuộc danh sách công việc có động từ ra lệnh và bổ ngữ, - Tất cả các ô đều có mã duy nhất. 2.4. Các cách dàn dựng khác nhau trên một BCV a. Dàn dựng theo sản phẩm 33
  35. b. Dàn dựng theo giai đoạn - Bắt đầu bằng sản phẩm chung nhất, trên cùng - Liệt kê danh sách các sản phẩm theo giai đoạn - Viết nốt phần danh sách công việc c. Dàn dựng theo trách nhiệm - Bắt đầu bằng sản phẩm chung nhất, trên cùng - Phân chia theo các trách nhiệm khác nhau - Viết nốt phần danh sách công việc 34
  36. 2.5. BCV cho dự án CNTT Trình bày bảng công việc theo trách nhiệm. Ví dụ: 35
  37. 2.6. Những điểm cần lưu ý cho BCV - Làm thế nào để đưa ra một bảng công việc? 〈 Tách các giai đoạn thành từng sản phẩm 〈 Tách các sản phẩm thành từng công việc 〈 Các công việc nhỏ dễ dàng ước tính và quản lí hơn từng giai đoạn lớn 〈 Các công việc cần: o Thường không nhỏ hơn 7 người/giờ làm việc o Thường không nhiều hơn 70 người/giờ làm việc o Thường không sử dụng nhiều hơn 2 nguồn o Thường xuyên có một văn bản công việc xác định - Các nội dung cần thiết cho mô tả công việc 〈 Định hướng kết quả bàn giao 〈 Trách nhiệm của một cá nhân 〈 Có hạn đối với việc bắt đầu và kết thúc 〈 Đơn vị công việc có thể quản lí được 〈 Dễ hiểu 〈 Có thể đo lường được - Các cách trình bày khác nhau đối với BCV Cùng một BCV có thể có nhiều cách trình bày. 〈 Trình bày trên bảng trắng to, dùng với các mảnh giấy dính màu vàng o Mỗi ô là 1 tờ dính => dễ thay đổi, di chuyển 〈 Vẽ BCV trên bảng trắng to, vẽ cho đến khi nào xong thì thôi, chép ra giấy 〈 Vẽ trên giấy. Không thích hợp đối với các dự án lớn 〈 Vẽ trên máy tính. Có thể dễ dàng sửa đổi và lưu lại các phiên bản khác nhau Trong mọi cách trình bày, cuối cùng BCV bắt buộc phải in ra giấy, theo một qui định nào đó. 37
  38. Chẳng hạn: 0.0 sản phẩm chung nhất 1.0 sản phẩm con 1.0 1.1 sản phẩm con 1.1 1.1.1 mô tả công việc 1.1.1 1.1.2 mô tả công việc 1.1.2 1.2 sản phẩm con 1.2 2.0 sản phẩm con 2.0 3.0 sản phẩm con 3.0 v.v - Cần phải viết trên máy tính. - Nguồn thông tin để xây dựng BCV: Tài liệu, và Con người 〈 Tài liệu: o Tài liệu có liên quan tới dự án: Phác thảo dự án, báo cáo nghiên cứu tiền khả thi, báo cáo nghiên cứu khả thi o Tài liệu không liên quan tới dự án: cho các thông tin phụ trợ. Ví dụ: sơ đồ tổ chức cơ quan, các thủ tục hành chính, qui tắc làm việc, o Con người: Những người có mối quan hệ trực tiếp, hay gián tiếp, với dự án. - Tiêu chuẩn của một BCV tốt 〈 Mọi nhánh của BCV được chi tiết tới mức thấp nhất, (qui tắc 80 giờ) 〈 Mọi ô của BCV được đánh số duy nhất. 〈 Mọi ô của Danh sách sản phẩm được thể hiện bằng danh từ (và tính từ) 〈 Mọi ô của Danh sách công việc được thể hiện bằng động từ và bổ ngữ. 〈 Mọi công việc trong BCV, đều được xác định đầy đủ 〈 Đã được phản hồi và chấp thuận từ mọi người liên đới đến BCV Lưu ý: Mọi người chấp thuận BCV không có nghĩa là không thể thay đổi. Khi dự án tiến triển, có thể cập nhật BCV, với những phán xét thật khắt khe. - Đạt tới sự đồng thuận (giảm thiểu sự chống đối) 〈 Lấy chữ kí của những người có liên quan (trực tiếp hoặc gián tiếp) 〈 Chuẩn bị bản thảo của BCV, gửi cho mọi người đọc trước 〈 Họp thảo luận, đi đến nhất trí và kí - Kiểm soát các phiên bản của BCV 38
  39. 〈 Nguyên tắc: không bao giờ nên vứt bỏ các phiên bản trước, để còn biết được những rắc rối nảy sinh do sự thay đổi. 〈 Đôi khi có thể quyết định trở lại bản gốc ban đầu. 〈 Cần ghi ngày tháng cho từng phiên bản đánh số hiệu phiên bản. 3. Ước lượng thời gian - Ước lượng thời gian khó hơn xây dựng bảng công việc. - Nguyên tắc: ước lượng thời gian cho mỗi công việc nhỏ, từ đó có cơ sở để ước lượng toàn bộ thời gian cho dự án (Bottom-up) - Ước lượng thời gian sẽ là cơ sở để đánh giá tiến độ của quá trình thực hiện dự án. - Trong khi ước lượng thời gian, xác định luôn công việc nào quan trọng hơn công việc nào, công việc nào phải làm trước công việc nào è là cơ sở để xây dựng lịch biểu thực hiện dự án 3.1. Trở ngại gặp phải khi ước lượng - Thiếu thông tin, thiếu tri thức. - Không lường trước được những phức tạp kĩ thuật - Không lường trước được sự hoà thuận hay bất hòa của những thành viên khi thực hiện dự án - Sau khi đưa ra một ước lượng thời gian rồi, ước lượng đó có thể bị những ý kiến khác góp ý: cố tình thu ngắn lại hoặc dãn dài ra. - Sức ép của cấp trên: thường muốn thu ngắn thời gian thực hiện công việc. - Thiếu thời gian để cân nhắc, tính toán. Thiếu thời gian gặp gỡ, trao đổi với các thành viên, với khách hàng. - Hạn hẹp về kinh phí. - Người khác (khách hàng, thành viên dự án) không cung cấp đủ (hoặc che dấu) thông tin. - Phát biểu không rõ ràng về mục đích, mục tiêu, kết quả. những ước lượng về thời gian đều chỉ là cảm tính mà không dựa trên những căn cứ chính xác. - Bảng Công Việc được xây dựng không tốt - Lưu ý 〈 Trước khi ước lượng thời gian cho công việc, nên xem lại xem WBS đã viết đủ rõ ràng, đủ chi tiết chưa. 〈 Với các công việc gần giống nhau => ước lượng thời gian cũng gần giống nhau, 〈 Không bao giờ có được ước lượng chính xác hoàn toàn. 〈 Việc ước lượng mang tính chủ quan. 〈 Hãy viết tài liệu khi ước lượng 3.2. Các kĩ thuật để làm ước lượng 3.2.1. Ước lượng phi khoa học - Dựa trên kinh nghiệm chủ quan, cảm tính - Nhanh và dễ dùng, - Kết quả thiếu tin cậy. - Chỉ nên dùng trong các trường hợp 39
  40. 〈 Đội ngũ chuyên môn rất có kinh nghiệm, có kĩ năng cao, đội hình cố định 〈 Dự án đã qui định, bắt buộc phải theo 3.2.2. Sơ đồ PERT - Thích hợp đối với những dự án - Đòi hỏi tính sáng tạo - Coi trọng chất lượng kết quả công việc hơn là thời gian hoàn thành dự án Công thức PERT - Cần làm ba ước lượng thời gian cho mỗi công việc - Kết hợp lại để có con số cuối cùng. 〈 Ước lượng khả dĩ nhất (ML-Most Likely): thời gian cần để hoàn thành công việc trong điều kiện "bình thường" hay "hợp lí". 〈 Ước lượng lạc quan nhất (MO-Most Optimistic): thời gian cần để hoàn thành công việc trong điều kiện "tốt nhất" hay "lí tưởng" (không có trở ngại nào) 〈 Ước lượng bi quan nhất (MP-Most Pessimistic): thời gian cần để hoàn thành công việc một cách "tồi nhất" (đầy trở ngại) 〈 Ước lượng cuối cùng tính theo công thức: (MO + 4(ML) + MP)/6 Ví dụ: các công việc liên quan đến lắp mạng nội bộ cho cơ quan (EST: estimation - ước lượng thời gian để làm dự án) Đơn vị tính: ngày Tên công việc MO ML MP EST Vẽ sơ đồ và khoan tường 2 3 5 3.2 Lắp các ống gen 1 2 4 2.2 Đi dây 1 2 4 2.2 Lắp các hộp nối 0.5 1 2 1 Lắp các máy tính, máy chủ, Hub 2 3 3 2.8 Kết nối các máy tính, máy chủ vào 1 2 4 2.2 hệ thống dây mạng Thử xem mạng đã thông chưa 0.5 1 10 2.4 Tổng thời gian 8 14 32 16 Sau đó, tăng thêm "một ít thời gian" cho mỗi công việc (thời gian tiêu phí giữa chừng). Thông thường tăng thêm 7% - 10% 40
  41. Tên công việc EST % EST cuối cùng Vẽ sơ đồ và khoan tường 3.2 10% 3.52 Lắp các ống gen 2.2 10% 2.42 Đi dây 2.2 10% 2.42 Lắp các hộp nối 1 10% 1.1 Lắp các máy tính, máy chủ, Hub 2.8 10% 3.08 Kết nối các máy tính, máy chủ vào hệ thống dây mạng 2.2 10% 2.42 Thử xem mạng đã thông chưa 2.4 10% 2.64 Tổng thời gian 16 10% 17.6 - Ưu điểm của PERT 〈 Buộc phải tính đến rất nhiều yếu tố (nếu muốn có được MO, MP). 〈 Buộc Người quản lí dự án phải trao đổi với nhiều người (đạt được sự đồng thuận) 〈 Giá trị nhận được là giá trị cân bằng giữa 2 thái cực => có ý nghĩa và đáng tin cậy 〈 Làm cho việc lập kế hoạch trở nên chi tiết hơn. Nếu gặp một ước lượng là quá lớn (vượt quá 2 tuần hoặc 80 giờ) => phải phân rã công việc - Nhược điểm của PERT 〈 Mất thời gian (của 1 người và của cả tập thể), khi dự án có quá nhiều công việc. (Tuy nhiên: Thà mất thời gian ban đầu còn hơn mất thời gian sau này) 〈 Có thể xảy ra: tranh luận hàng giờ về giá trị bi quan nhất cho công việc => có nguy cơ làm cho mọi người chán nản. (Tuy nhiên: cần phải xem lại những người tỏ ra chán nản: trình độ chuyên môn, tinh thần vượt khó, ) 〈 Có thể dẫn đến những tíng toán rất vụn vặt => làm cho Người quản lí dự án chỉ "thấy cây mà không thấy rừng". (Tuy nhiên: có thể dùng EXCEL để trợ giúp) 3.2.3. Năng suất toàn cục Giả thiết lí tưởng rằng moi thứ đều hoàn hảo 100% Xây dựng bảng "khiếm khuyết" đối với công việc. Khiếm khuyết là những điểm có thể ảnh hưởng xấu đến tiến độ công việc. Ví dụ: 41
  42. Khiếm khuyết Phần trăm Tinh thần thấp 15% Kĩ năng chưa cao 5% Chưa quen làm trong dự án 10% Trang thiết bị không tốt 5% Mô tả công việc mơ hồ 10% Tổng cộng 45% Năng suất toàn cục 100% + 45% = 145% Từ đó suy ra thời gian ước tính để thực hiện công việc (qui tắc tam suất). Cụ thể: Thời gian lí tưởng T giờ 100% Thời gian ước lượng x giờ 145% x = T x 145% (giờ) Nhận xét: - Rất đơn giản, mang tính chủ quan - Nhanh. Khi điều chỉnh bảng "khiếm khuyết" => dễ dàng tính lại thời gian. - Thuận tiện => hay được dùng - Nghi ngờ về tính chính xác???? 3.3. Các bước khi làm ước lượng - Khẳng định Bảng Công Việc (BCV) là tốt - Liệt kê các công việc trong BCV, viết trong bảng ước lượng, có dạng Số hiệu Mô tả công việc Giờ Ngày 1.2.1 - Xác định những người cần trao đổi khi làm ước lượng (đối với từng công việc) - Họp riêng từng người - Thực hiện tính toán - Họp cả nhóm để thống nhất chung, có thể chỉnh sửa lại số liệu. Ghi lại biên bản và lấy chữ kí - Phân phát biên bản cuối cùng cho mọi người. 42
  43. Có BCV tốt Lập bảng ước lượng Lập danh sách những người cần trao đổi Họp riêng Thực hiện tính toán Không Kí và phân phát biên Họp chung Cần sửa? bản Có 3.4. Một số hướng dẫn trợ giúp ước lượng thời gian cho dự án CNTT - Chi phí thời gian của lập trình viên 〈 (Điều tra của Bell Labs) Viết chương trình 13% Đọc tài liệu hướng dẫn 16% Thông báo, trao đổi công việc, viết báo cáo 32% Việc riêng 13% Việc linh tinh khác 15% Huấn luyện 6% Gửi mail, chat 5% 〈 (Điều tra của IBM) Làm việc một mình 30% Trao đổi công việc 50% Làm những công việc khác, không phục vụ trực tiếp cho 20% công việc 〈 Sơ đồ chung 43
  44. Giải thích sơ đồ: Ví dụ - Mặc dù việc phân tích yêu cầu là chính yếu trong giai đoạn phân tích yêu cầu, nhưng những công việc này vẫn còn tiếp diễn trong các giai đoạn sau, với mức độ ít hơn - Khi kết thúc giai đoạn cài đặt, khoảng 〈 46% thành viên tham gia khâu kiểm thử hệ thống 〈 15% chuẩn bị cho kiểm thử nghiệm thu 〈 7% theo dõi và đáp ứng các thay đổi của yêu cầu 〈 12% phải thiết kế các thay đổi 〈 20% viết lệnh mới, sửa lệnh cũ, và tích hợp các sửa đổi vào phần mềm - Ước tính sự tăng trưởng của mã nguồn 44
  45. - Sự tập trung nỗ lực của các thành viên - Khó khăn trong việc ước lượng thời gian làm phần mềm: 〈 Phần mềm chưa làm bao giờ (khác với những dự án kĩ thuật khác) 〈 Khó dùng lại những kinh nghiệm của các dự án trước đây 〈 Công nghệ thay đổi 〈 Khó phân ranh giới rõ ràng giữa các giai đoạn. Ví dụ o Kiểm thử có bao gồm việc "bắt rận" (debug) hay không? o Thiết kế có bao gồm việc vẽ sơ đồ cấu trúc chương trình không? - Công sức và thời gian còn phụ thuộc vào một vài yếu tố khác Loại dự án Môi trường áp dụng Hệ số nhân dự phòng Cũ Cũ 1 Cũ Mới 1.4 Mới Cũ 1.4 Mới Mới 2 〈 Loại dự án là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm 〈 Môi trường áp dụng là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm - Công sức và thời gian còn phụ thuộc vào tay nghề của nhóm phát triển (nhóm lập trình) Số năm kinh nghiệm Hệ số nhân 10 0.5 8 0.6 6 0.8 4 1 2 1.4 1 2.6 45
  46. - Một số phương cách ước lượng 〈 Hỏi ý kiến chuyên gia 〈 So với những dự án tương tự đã làm để có số liệu so sánh. Tuy nhiên điều này không phải bao giờ cũng cho kết quả tốt. Ví dụ về một cơ quan đã làm nhiều dự án phần mềm (B.A. Kitchenham and N.R. Taylor, Software Project Development, Journal of Systems and Software, 5/1985) Thiết kế Lập trình Kiểm thử Người* SLOC (%) (%) (%) tháng Dự án 1 23 32 45 17 6050 Dự án 2 12 59 26 23 8300 Dự án 3 11 83 6 32 13300 Dự án 4 21 62 18 4 5900 Dự án 5 10 44 45 17 3300 Dự án 6 28 44 28 68 38990 Dự án 7 21 74 5 10 38600 Dự án 8 7 66 27 19 12760 Dự án 9 14 38 47 60 26500 3.4.1. Kết luận - Trước khi ước lượng thời gian cho công việc, nên xem lại xem BCV đã viết đủ rõ ràng, đủ chi tiết chưa. - Với các công việc gần giống nhau => ước lượng thời gian cũng gần giống nhau, không quá chênh lệch. - Không bao giờ có được ước lượng chính xác hoàn toàn. Cố gắng sao cho có được ước lượng hợp lí. - Việc ước lượng mang tính chủ quan. Do đó nếu có thể kết hợp được với những ý kiến đánh giá độc lập của người khác để chỉnh lại ước lượng cho mình. Tuy nhiên, những ý kiến của người khác chỉ để tham khảo, không nên chấp nhận một cách vội vã. - Hãy viết tài liệu khi ước lượng. Tài liệu này là cơ sở để trao đổi với mọi người, đồng thời cũng mang tính chất một bản cam kết (về tâm lí) của những người sau này sẽ tham gia công việc. - Khi ước lượng thời gian quá cao 〈 Kiểm chứng lại để khẳng định tính hợp lí của ước lượng (có ước lượng nào bị thổi phồng?) 〈 So sánh với những dự án tương tự đã làm 46
  47. 〈 Có thể thu hẹp phạm vi công việc 〈 Tìm cách tiết kiệm thời gian (dùng lại nhưng kết quả đã có trước đây, ) 〈 Giảm chất lượng sản phẩm (!!!) 〈 Có gắng tuyển chọn những nhân viên kĩ thuật có trình độ cao hơn (chi phí lại cao hơn!!!) 〈 Đề nghị cung cấp thiết bị tốt, mới (tuy nhiên: nhân tố quyết định vẫn là con người!!!) - Khi ước lượng quá thấp 〈 Kiểm chứng lại để khẳng định tính hợp lí của ước lượng (có ước lượng nào bị ép xuống?) 〈 Tăng lên một chút (nhân thêm 1 tỷ lệ %), bù đắp cho tính "lạc quan" trong khi ước lượng 〈 Thách thức những người tham gia công việc: bắt kí cam kết !!! 4. Kiểm soát rủi ro 4.1. Định nghĩa rủi ro - Theo trường phái truyền thống: “ Rủi ro là sự mất mát hoặc tổn thương có thể xảy ra”. - Rủi ro được định nghĩa là sự kết hợp của xác suất của một sự kiện và hậu quả của nó. - Rủi ro trong Dự án liên quan tới những vấn đề tiềm tàng ở phía trước có thể xuất hiện và cản trở sự thành công của Dự án. - Rủi ro là một sự kiện có thể đe doạ và cản trở việc thực hiện dự án theo tiến độ thời gian. - Kiểm soát rủi ro nhằm ngăn chặn và giảm thiểu những tổn thất do rủi ro gây ra cho dự án 4.2. Xác định và phòng ngừa rủi ro Xác định ra những sự kiện không mong muốn có thể xảy ra (gọi là những đe doạ) Chú ý: Có 2 loại rủi ro (đe doạ): 〈 Rủi ro không thể dự đoán trước (hoả hoạn, có người chết đột tử, khủng bố, ), hoặc xác suất xảy ra quá thấp 〈 Rủi ro có thể dự đoán trước è Chỉ nên nghĩ đến những loại rủi ro có thể dự đoán được - Ví dụ: 〈 Một nữ nhân viên nghỉ sinh con (dự đoán trước được) 〈 Mất trộm (không dự đoán trước được) 47
  48. 〈 Một nhân viên được cơ quan bố trí cho đi học ở nước ngoài trong nhiều tháng (đoán trước được) 〈 Một kĩ sư giỏi bỏ sang cơ quan (hoặc Công ty) khác (phải dự đoán trước) 〈 Một nhân viên nào đó bị tai nạn giao thông, tai nạn lao động (không dự đoán được) 〈 Máy tính bị virus (phải lường trước) 〈 Giá thuê văn phòng tăng (dự đoán được) 〈 Thủ trưởng phải họp quốc hội trong nhiều tuần, không ai kí tờ trình (dự đoán được) 〈 Thay đổi bộ máy lãnh đạo, ban lãnh đạo mới có thể không theo dõi dự án từ đầu, không tạo điều kiện thuận lợi (dự đoán được???) 〈 Hàng hoá, thiết bị về muộn hơn so với dự kiến (dự đoán được) 〈 Tiền mất giá (dự đoán trước) 〈 v.v Bảng liệt kê một vài loại rủi ro 1. Rủi ro "chính trị" - Nội chiến, thay đổi chính quyền - Thay đổi luật pháp - Thay đổi chính sách - Thay đổi người lãnh đạo 2. Rủi ro "thị trường" - Giá thành vật tư, nguyên liệu - Giá thành sản phẩm 3. Rủi ro "tài chính" - Lãi suất - Tỷ giá hối đoái - Lạm phát 4. Rủi ro "công nghệ" - Thay đổi công nghệ 5. Rủi ro về tổ chức, nhân sự - Mâu thuẫn giữa các cá nhân, các tập thể - Giảm người vì nhiều lí do khác nhau 6. v.v 48
  49. Bảng phân loại độ nguy hiểm của rủi ro Tác động đến DA Tác động mức Tác động mức Tác động mức Khả năng Thấp Trung bình Cao Xảy ra 70- 90% Trung bình (TB) Cao Không chấp nhận (KCN) 40-60% Thấp Cao Không chấp nhận (KCN) 10-30% Thấp Trung bình (TB) Cao - Đánh giá (phân tích) rủi ro 〈 Xác định xác suất xuất hiện (thấp, trung bình, cao) đối với những đe dọa 〈 Mô tả tác hại đến kĩ thuật, tiến triển công việc và tài chính của dự án (có thể qui ra thời gian và tiền bạc thì càng tốt) - Quản lí rủi ro: Là việc xác định các biện pháp, phương sách cần tiến hành để ngăn cản đe doạ đó khỏi xuất hiện hay để làm giảm nhẹ tác động của đe doạ nếu nó xảy ra. - Quản lí rủi ro là việc xác định, đánh giá, kiểm soát dựa trên việc phối hợp các nguồn tài nguyên của Dự án để theo dõi, giảm thiểu, kiểm soát tác động của các sự kiện xấu ảnh hưởng tới Dự án. - Quản lí vấn đề và rủi ro là phương pháp dự tính và giải quyết những sự kiện có thể gây ra những chệch hướng nghiêm trọng so với kế hoạch Dự án 4.3. Các công việc Quản lí rủi ro - Sửa đổi lại các ước lượng thời gian và chi phí - Đề xuất kế hoạch dự phòng, kinh phí dự phòng - Tận dụng sự tham gia, phối hợp của mọi người vào việc hạn chế rủi ro. - Tập trung vào kiểm soát những công việc trọng yếu nhất, có ảnh hưởng lớn nhất đén sự thành công của dự án. - Lập bảng "Quản lí rủi ro", có dạng sau: Ví dụ: Tên dự án "Xây dựng hệ thống phần mềm "Quản lí nhân sự" và "Quản lí kế toán" cho doanh nghiệp XXXX Công việc Những rủi ro có thể xảy Mức độ Xác suất xảy Mức nguy (trong ra ảnh hưởng ra (kinh hiểm và Biện bảng công (Cao, TB, nghiệm của pháp dự việc) Thấp) Người quản phòng 49
  50. lí dự án) Xác định Xác định yêu cầu không Cao 50% (KCN) yêu cầu rõ ràng -nt- Ý của thủ truởng và ý của Cao 10% (Cao) nhân viên là khác nhau -nt - Người cần phỏng vấn Cao 20% (Cao) vắng mặt (đi học tập trung) -nt- Có những yêu cầu vô lí, Cao 40% (KCN) không làm phần mềm được (ví dụ: quản lí quỹ đen, quản lí quan hệ riêng tư của cán bộ, ) Thiết kế Kĩ sư thiết kế chưa có Cao 20% (Cao) phần mềm kinh nghiệm, phải chỉnh sửa nhiều lần -nt- Thiết kế không tương Trung bình 10% (TB) thích với hệ thống lập báo cáo -nt- - Kĩ sư thiết kế chính sắp Trung bình 99% (Cao) cưới vợ Lập trình - Một nhân viên lập trình Trung bình 50% (KCN) cho phần sắp đi làm MASTER ở mềm Aust. -nt - - Trong thời gian tới sẽ Thấp 100% (TB) đổi chuẩn chữ Việt -nt - - Trong thời gian tới, có Trung bình 50% (Cao) thể khách hàng sẽ dùng Linux + MySQL v.v Lưu ý: - Dự án càng lớn thì rủi ro càng nhiều. - Việc dự báo rủi ro phụ thuộc vào kinh nghiệm của người Người quản lí dự án - Kiểm soát rủi ro không nhằm loại bỏ rủi ro, chỉ nhằm hạn chế tối thiểu thiệt hại của rủi ro. - Không thể loại trừ được triệt để - Không phải cứ tập trung hết sức để ngăn chặn và đề phòng rủi ro đã là tốt, vì có thể phải trả giá đắt, nếu rủi ro không xảy ra. Do đó, cần dự báo rủi ro chính xác. 5. Lập tiến độ thực hiện 50
  51. Bảng Công Việc chưa có đủ thông tin để giúp người quản lí lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và kết thúc dự án của mình một cách hiệu quả. Công cụ chính để giúp bạn hoàn thành điều này là Lịch biểu về tiến độ thực hiện dự án 5.1. Mục đích của lịch biểu - Cho biết trật tự thực hiện (logic) của các công việc - Cho biết ngày bắt đầu, kết thúc cho mỗi công việc - Làm cơ sở để quản lí và kiểm soát tiến độ thực hiện dự án - Áp đặt một kỉ luật lên dự án - Tăng cường ý thức tập thể: việc trước chưa xong thì chưa thể làm việc sau - Cho biết việc sử dụng tài nguyên trong từng giai đoạn => Cần huy động đầy đủ tài nguyên (người, vật tư) trước khi một công việc bắt đầu - Cho phép xác định công việc nào là chủ chốt/không chủ chốt => tập trung sức người và tiền cho các công việc chủ chốt (không tập trung tràn lan) 5.2. Tại sao một số Quản lí lại không xây dựng lịch biểu? - Lười biếng (Cách khắc phục: Bắt phải làm) - Thiếu kĩ năng, không được huấn luyện (Cách khắc phục: bắt đi học) - Thiếu thời gian (Cách khắc phục: phải thấy rằng thà mất ít thời gian lúc đầu còn hơn mất nhiều thời gian về sau này) - Thiếu sự hợp tác, không lấy được thông tin từ người khác. (Cách khắc phục: thuyết phục, ) - Không nắm được mục đích, mục tiêu và các yêu cầu của dự án 5.3. Phương pháp lập lịch biểu Phương pháp lập lịch biểu theo biểu đồ mạng PERT - Biểu đồ mạng PERT (Program Evaluation and Review Technique) hay CPM (Critical Path Method) a. Biểu đồ mũi tên - Là phương pháp truyền thống. Sử dụng các kí hiệu và mô tả bằng lời. Biểu đồ chứa nhiều nút tròn và mũi tên. - Nút biểu diễn cho một mốc sự kiện (bắt đầu hay hoàn thành một công việc). Một nút chứa một mã số duy nhất. - Mũi tên nối hai nút để biểu diễn cho một hoạt động (ví dụ: hoạt động "Thực hiện công việc A"). - Phía trên mũi tên ghi mô tả về hoạt động này. - Tại cuối mũi tên là 1 cặp số S-F (Start-Finish) 51
  52. Bắt đầu Kết thúc 2,10 11,17 Thực hiện J 8 9 Thực hiện I Thực hiện K 1,1 2,3 4,6 7,9 10,15 16,18 19,20 1 2 3 4 5 6 7 Thực hiện Thực hiện B Thực hiện C Thực hiện D Thực hiện E Thực hiện F A 2,18 Thực hiện G Thực hiện H 10 Đường găng b. Biểu đồ hình hộp (PDM - Precedence Diagramming Method) - Hộp chữ nhật: biểu thị cho một công việc - Góc trên bên trái: ngày Bắt đầu Sớm (ES) và Kết thúc Sớm (EF) - Góc trên bên phải: ngày Bắt đầu Muộn (LS) và ngày Kết thúc Muộn (LF) - Góc dưới bên trái: mã số của công việc - Góc dưới bên phải: thời gian thực hiện công việc - Giữa hộp: mô tả công việc (động từ và bổ ngữ) - Mũi tên: thể hiện thứ tự công việc: F-S, S-S, F-F 52
  53. 4,5 4,5 F - S F - S Thực hiện C 1,1 1,1 2,3 2,3 6,7 6,7 Thực hiện A Thực hiện B Thực hiện E F - S 2,4 3,5 S - S Thực hiện D F - S - Tính ngày tháng cho các công việc Một công việc liên quan đến 4 ngày 〈 BS (bắt đầu sớm- Early Start):thời gian sớm nhất có thể bắt đầu công việc 〈 KS (kết thúc sớm - Early Finish): thời gian sớm nhất có thể kết thúc công việc 〈 BM (bắt đầu muộn - Late Start):thời gian muộn nhất có thể bắt đầu công việc 〈 KM (kết thúc muộn - Late Finish): thời gian muộn nhất có thể kết thúc công việc 53
  54. F - S F - S 1,1 1,1 2,4 2,4 5,5 5,5 Thực hiện A Thực hiện B Thực hiện D 300 1 ngày 200 3 ngày 400 1 ngày 2,2 4,4 F - S F- S Thực hiện C 300 1 ngày Số Mô tả Số Bắt Kết Bắt Kết Độ hiệu công ngày đầu thúc đầu thúc thư Đường việc sớm sớm muộn muộn giãn găng ? 100 Thực 1 1 1 1 1 0 Có hiện A 200 Thực 3 2 4 2 4 0 Có hiện B 300 Thực 1 2 2 4 4 2 Không hiện C 400 Thực 1 5 5 5 5 0 Có hiện D Tính ngày cho công việc - Thực hiện D: BS = 5 => KS = 5 Tính lùi cho BM, KM - Thực hiện D: KM = 5 è BM = 5 54
  55. - Thực hiện B: KM = 4 è BM = 2 - Thực hiện C: KM = 4 è BM = 4 Nguyên lí chung: 〈 Ngày BS là ngày đầu tiên của hoạt động 〈 KS = BS + thời hạn - 1. 〈 BM = KM - thời hạn + 1. - Độ thư giãn KM - KS, hoặc KM - KS Công việc nào có độ thư giãn = 0 è là đường găng (Critical path) - Đường găng Đường găng: làm khẩn trương, không cho phép làm sai kế hoạch 5.3.1. Sơ đồ Gantt: Biểu diễn như trong MS Project 6. Phân bố lực lượng, tài nguyên Có 3 loại tài nguyên: lao động, trang thiết bị, vật tư. - Ý tưởng chung khi phân bổ tài nguyên 〈 Ưu tiên cho các công việc trên đường găng. 〈 Ưu tiên cho công việc phức tạp trong những công việc cùng có độ thư giãn 6.1. Đồ hình tài nguyên Đồ hình tài nguyên 16 15 14 13 12 11 10 9 Thêi 8 gian 7 6 lao 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Trôc thêi gian Đồ hình tài nguyên - không bằng phẳng 1. Trục nằm ngang: Trục thời gian (ngày, tuần, tháng, v.v ) 2. Trục thẳng đứng: Thời gian lao động (giờ) (Cummulative Time) 3. Đường ngang: Thời gian lao động mà một nhân viên sẽ làm việc trong mỗi thời khoảng trên trục X. 55
  56. - Ý nghĩa của đồ hình 〈 Chỗ dâng cao: nhân viên làm việc nhiều giờ 〈 Chỗ thấp xuống: nhân viên làm việc ít giờ (có thời gian rỗi) 〈 Đồ hình không bằng phẳng => Chứng tỏ phân phối lao động không đều => Người quản lí dự án mất nhiều thời gian để lấy người, dãn người => không nghĩ được các việc khác 〈 Đồ hình có một số chỗ dâng cao => Chứng tỏ Người quản lí dự án phụ thuộc vào một vài nhân viên giỏi => họ mà bỏ đi thì ảnh hưởng nghiêm trọng tới dự án - Nếu buộc phải chấp nhận một đồ hình không bằng phẳng => Phải có cách quản lí: 〈 Tại những chỗ dâng cao, mời thêm người ngoài vào làm để tránh quá tải cho thành viên trong nhóm 〈 Tập trung nỗ lực điều hành tại những chỗ dâng cao 〈 Tại những chỗ thấp/trũng: tranh thủ cho thành viên đi học, khuyến khích nghỉ phép, hoặc bố trí giúp cho những người khác đang làm các công việc căng thẳng. 6.2. Cách xây dựng Đồ hình - Mỗi đồ hình tương ứng với một nhân công (có thể mở rộng: mỗi đồ hình tương ứng với một tài nguyên). - Lập biểu sau cho mỗi người/mỗi việc (dựa trên lịch biểu công việc) [10] Tên nhân công [11] Chức danh/phận sự trong dự án [12] Số giờ làm việc trung bình mỗi ngày [13] Mã số công việc trong BCV [14] Số ngày làm việc cho công việc [15] BS [16] KS [17] BM [18] KM - Tập hợp tất cả các biểu liên quan đến một người để vẽ đồ hình. - Giảm bớt sự chênh lệch trong đồ hình - Nhằm tạo ra một đồ hình bằng phẳng 56
  57. 16 15 14 13 12 11 10 9 8 Thời 7 6 gian 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Trục thời gian Đồ hình tài nguyên bằng phẳng - Thay đổi trật tự logic giữa các công việc. (Ví dụ: quan hệ S - S thay bằng quan hệ F - S) Công việc A Công việc B Công việc A Công việc B Công việc B Công việc A Công việc D Công việc C Công việc A Công việc B Công việc C Công việc D - Chèn thời gian trễ vào khoảng thời gian giữa hai công việc, hoặc giảm thời gian làm việc trong 1 ngày (từ 8 giờ xuống 6 giờ) 57
  58. Độ trễ hiện tại = 0 ngày Hoạt động A Hoạt động B Độ trễ được điều chỉnh = 10 ngày Hoạt động A Hoạt động B - Hợp đồng phụ với các nhóm bên ngoài. Chú ý: nếu không cẩn thận thì thời gian không giảm đi, vì lại mất thêm thời gian chuyển giao sản phẩm/công nghệ từ các nhóm bên ngoài. - Giảm thời gian dự kiến hoàn thành công việc. (Luật Parkinson: một công việc sẽ chiếm trọn vẹn thời gian dự kiến có để hoàn thành công việc đó!) (Chú ý: luật này không hoàn toàn đúng) - Việc giãn phẳng đồ hình sẽ có khả năng kéo dài thời gian kết thúc dự án. 6.3. Các hướng dẫn bổ sung - Nên lập kế hoạch sử dụng những tài nguyên khác 〈 Thiết bị 〈 Vật liệu tiêu hao 〈 Không gian làm việc 〈 Các dịch vụ phục vụ cho công việc (ví dụ: điện thoại, Internet, ăn trưa, ) - Việc sử dụng máy tính trong vòng đời dự án 7. Tính chi phí cho Dự án - Trả công lao động (phần lớn) - Huấn luyện, hướng dẫn anh em 58
  59. - Máy móc, trang thiết bị làm việc - Đi lại, trao đổi - Tiện nghi làm việc: Nhà, bàn ghế, - Văn phòng phẩm. - Thời gian - Thông tin 7.1. Phân loại chi phí - Chi phí ước tính, - Chi phí ngân sách, - Chi phí thực tế, - Chi phí ước lượng khi hoàn tất 7.2. Chi phí ước tính - Được tính trước khi dự án bắt đầu. - Là những khoản tiền dự kiến chi tiêu cho mỗi công việc và cho toàn bộ dự án. - Cách tính o Lập bảng tính chi phí (Nên dùng EXCEL) Số Mô tả Tiền Thiết Văn Thiết bị, Huấn Khác Tổng hiệu công công, bị phòng ng/ vật liệu luyện công việc tiền phẩm việc lương Tổng - Chi phí khác: 〈 Tiện nghi 〈 Thông tin 〈 Đi lại(thuê khách sạn, công tác phí, thuê xe, ) 7.3. Chi phí ngân sách - Là phân bổ tiền vào các hạng mục - Tổng số tiền chính là bằng Chi phí dự kiến 7.4. Chi phí thực tế - Phát sinh trong thực tế thực hiện dự án. - Lập bảng theo dõi chi tiêu thực tế, được cập nhật liên tục - Biết được tình trạng chi tiêu cho mỗi công việc: lạm chi (overrun) hoặc chi còn dư (underrun) - Bảng theo dõi có dạng sau: Số Mô tả ước Ngân % Được Thực Lạm Tổng hiệu công tính sách hoàn phép chi chi chi/chi công việc được thành (today) (today) còn dư việc duyệt (today) 59
  60. ( 1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (4)x(5) (7)-(6) (4)+(8) 2.1.1 CV A 4,650 4,650 100% 4,650 5,000 350 5,000 2.1.2 CV B 3,950 3,950 75% 2,962 4,000 1,038 4,988 2.1.4 CV C 1,137 1,137 60% 682 1,200 518 1,655 2.2.2 CV F 5,804 5,804 60% 3,482 3,000 -482 5,322 Tổng 15,541 15,541 11,776 13,200 1,424 16,965 - Nếu lạm chi và chi còn dư là nhỏ: bình thường - Nếu lạm chi và chi còn dư là lớn: phải tìm nguyên nhân - Ví dụ về các nguyên nhân tiêu cực của số tiền chi chưa hết: ước lượng sai, chất lượng công việc kém, làm ẩu, 7.5. Chi phí ước lượng khi hoàn tất - Tính toán tiền đã tiêu và tiền còn phải tiếp tục tiêu, tại mỗi thời điểm giữa chừng của dự án. - Ước tính số tiền phải chi khi hoàn thành 100% công việc, theo tốc độ thực chi. - Chính là cột (9) trong bảng trên. - Dòng tổng dưới cùng phản ảnh toàn bộ dự án - Chi phí dự phòng 〈 Để đảm bảo an toàn cho kinh phí. 〈 Thông thường: từ 5% - 7% tổng kinh phí dự kiến 〈 Kinh phí dự kiến có thể dùng vào bất kì việc gì mà người quản lí dự án thấy là cần thiết (trong phạm vi cho phép). 60