Những trở ngại thực hiện quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện – nghiên cứu đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Đà Nẵng

Nội dung text: Những trở ngại thực hiện quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện – nghiên cứu đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Đà Nẵng

1. NHỮNG TRỞ NGẠI THỰC HIỆN QUẢN TRỊ THEO MÔ HÌNH CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN – NGHIÊN CỨU ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI ĐÀ NẴNG BARRIERS TO SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES (SMEs) IN DANANG FOR THE IMPLEMENTATION OF MANAGEMENT WITH TOTAL QUALITY MODEL TS. Nguyễn Thị Bích Thủy CN. Lê Thị Thủy Tiên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng Tóm tắt Trong nền kinh tế thị trường hiện tại, các công ty không ngừng vươn lên để đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững, từ đó giúp họ cải thiện hiệu quả hoạt động. Trong số ít các lợi thế cạnh tranh có tính bền vững thì chất lượng là một yếu tố rất quan trọng. Phần lớn người tiêu dùng coi chất lượng có tầm quan trọng ít nhất cũng tương đương với giá trong việc đưa ra các quyết định mua hàng. Quản trị chất lượng toàn diện được các chuyên gia trong lý thuyết và thực tiễn đề cập như là phương pháp tiếp cận tổng thể về quản trị chất lượng để từ đó đáp ứng được chất lượng đầu ra, sự thỏa mãn của khách hàng. Quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện đã được xem như là một cách để chuyển đổi nền kinh tế của một số quốc gia trở nên có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với những quốc gia khác. Mặc dù có những lợi ích to lớn nhưng mô hình này không dễ đạt được trong thực tế. Bằng cách kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng, nghiên cứu này phát triển thang đo lường và trên cơ sở đó đánh giá những trở ngại đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Đà Nẵng đối với việc thực thi quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện. Thang đo 5 nhân tố với 18 biến quan sát được xác định là tin cậy và giá trị để đánh giá các trở ngại trong nghiên cứu này. Từ khóa: Chất lượng toàn diện, doanh nghiệp nhỏ và vừa, rào cản, Đà Nẵng Abstract In the current market economy, businesses are constantly rising in order to achieve a sustainable competitive advantage, helping them to improve operational efficiency. In a small number of sustainable competitive advantages, quality is a very important factor. The majority of consumers consider quality at least important equivalent to price in the purchase making decision. Total quality management is mentioned in theory and practice by experts as the overall approach of quality management from which to meet the output quality and customer satisfaction. Management by total quality model is considered as a way to transform the economies of some countries to acquire more competitive advantage than others. Despite having huge benefits, this model is not easy to achieve in practice. By using combination between quantitative and qualitative research, this study developed a scale of measurement and, on that basis, assessed barriers to small and medium enterprises (SMEs) in Danang for the implementation of management with total quality model. A scale of 5 factor with 18 items was defined as reliability and value to assess barriers in this study. Key words: total quality, Small and Medium Enterprise, barrier, Danang 441
2. Giới thiệu Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thị trường toàn cầu, thực hiện hệ thống quản trị chất lượng toàn diện (TQM) đã trở thành văn hóa kinh doanh thiết yếu và là một công cụ sống còn đối với cả ngành công nghiệp sản xuất lẫn dịch vụ. Thực tế đã chứng minh rằng thực hiện thành công TQM sẽ giúp các tổ chứcđạt được kết quả mong muốnnhư tăng hiệu suất, lợi nhuận và cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Từ những năm 1980, TQM đã rất phổ biến trong các ngành công nghiệp và nhiều tổ chức đã ứng dụng mô hình này vào hoạt động quản trị (Hendricks và Singhal, 1996; Gunasekaran, 1999; Hansson và Eriksson, 2002). Quản trị chất lượng toàn diện là một phương pháp quản trị trong đó tất cả mọi người, mọi phương diện hoạt động của tổ chức tập trung vào liên tục cải tiến chất lượng để liên tục thỏa mãn khách hàng, từ đó đảm bảo cho sự phát triển và thành công lâu dài của tổ chức. Ngoài sự hài lòng của khách hàng bên ngoài, TQM thực hiện đảm bảo được lợi ích của xã hội và tất cả các nhân viên – khách hàng nội bộ của tổ chức (Karani và Okibo, 2012). TQM đã được chấp nhận bởi nhiều tổ chức trên toàn thế giới trong nhiều thập kỷ, do đó nó đã gây được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu (Gharakhani & ctg, 2013). Trên thế giới, TQM đã được áp dụng thành công bởi rất nhiều các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, đối với các DNNVV thì việc áp dụng TQM còn khá mờ nhạt, mặc dù các DNNVV đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt là ở các nước đang phát triển như Việt Nam. Đó cũng là do việc thực hiện TQM luôn gặp những trở ngại. Nghiên cứu này sẽ tổng hợp tài liệu và trình bày những trở ngại của việc thực hiện hệ thống quản lý theo mô hình chất lượng toàn diện, thực hiện áp dụng kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Đà Nẵng. Cụ thể, các câu hỏi nghiên cứu bao gồm: -Những gì là g trở ngại đối với DNNVV ở Đà Nẵng trong việc thực hiện quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện với thực trạng hoạt động quản trị như hiện nay? - Mức độ của các trở ngại này như thế nào? 1. Tổng quan lý thuyết TQM và đặc trưng của TQM TQM được định nghĩa là một triết lý quản trị và được dẫn dắt bởi những thành tựu liên tục về sự hài lòng của khách hàng thông qua cải tiến liên tục ở tất cả các quá trình của tổ chức (Robbins, 2001). Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) xác định TQM là một phương pháp quản trị đối với một tổ chức,trong đó tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viênvà hướng tới thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng, đảm bảo lợi ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội. Tuy có nhiều quan niệm khác nhau về TQM nhưng nhìn chung các quan niệm này đều cho rằng TQM là sự quan tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, các bộ phận, là sự hiểu biết, cam kết, hợp tác của toàn thể các thành viên trong tổ chức, nhất là các cấp lãnh đạo. Theo . TQM có các đặc trưng cơ bản: (1) Chất lượng được tạo nên bởi sự tham gia của 442
3. tất cả mọi người; (2) Chú ý đến mối quan hệ với các lợi ích xã hội: tất cả mọi người đều có lợi; (3) Chú ý đến giáo dục và đào tạo: chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo; (4) Dựa trên chế độ tự quản: chất lượng không được tạo nên bởi sự kiểm tra mà bởi sự tự giác; (5) Chú ý đến việc sử dụng các dữ liệu quản trị dựa trên sự kiện; (6) Quản lý và triển khai chính sách: xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chính sách trên toàn công ty; (7) Hoạt động nhóm chất lượng: thúc đẩy ý thức tự quản và hợp tác của người lao động; (8) Chia sẻ kinh nghiệm và ý tưởng: khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và cải tiến; (9) Xem xét của lãnh đạo và đánh giá nội bộ: đảm bảo hệ thống chất lượng hoạt động thông suốt, thực hiện chính sách và kế hoạch chất lượng; (10) Sử dụng các phương pháp thống kê: thu thập và phân tích dữ liệu về sản phẩm và quá trình. Các nguyên tắc của TQM Các nguyên lý và nội dung của triết lý TQM gia tăng sự cam kết của hãng đối với chất lượng và nếu được áp dụng tốt sẽ giúp cải tiến liên tục về chất lượng, hiệu suất của tất cả các quá trình trong tổ chức, giảm chi phí, nâng cao năng suất nên sẽ cải thiện chất lượng của đầu ra và vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh (Sharma và Kodali, 2008). Các nguyên tắc của TQM thường bao gồm: 1. Định hướng vào khách hàng Chất lượng tạo giá trị cho khách hàng và do khách hàng đánh giá, do đó doanh nghiệp phải biết rõ khách hàng của mình là ai, nhu cầu hiện tại và tương lai của họ, đặc biệt là các kỳ vọng không rõ ràng hoặc không được nói ra, để phát triển, thiết kế những sản phẩm hữu dụng, đáng tin cậy.Không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng, tạo ưu thế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Định hướng vào khách hàng có thể được coi là 1 nguyên tắc cơ bản nhất trong TQM (Dean & Bowel, 1994,Black & Porter, 1996) 2. Cam kết của lãnh đạo Để giải quyết vấn đề chất lượng cần có hoạt động đồng bộ, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong đơn vị,nhưng trong đó lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn cả (Dean & Bowel, 1994, Das & ctg, 2008). Để thực hiện thành công TQM, lãnh đạo cần đi đầu trong mỗi nỗ lực về chất lượng, phải cam kết thực hiện TQM. Sự cam kết này sẽ tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa chiến lược kinh doanh của công ty và chiến lược TQM. Điều này tạo ra cơ sở thực tế và sự ưu tiên hàng đầu đối với các hoạt động TQM. Hoạt động TQM sẽ không đạt hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Nguyên tắc này đã được các chuyên gia về chất lượng nêu ra từ những năm 60 và ngày càng được các nhà quản lý thừa nhận rộng rãi (Brown &ctg, 1994). Lãnh đạo phải có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách chất lượng. Để thực hiện được các mục tiêu, lãnh đạo phải biết tổ chức, điều hành một cách linh hoạt, phải tạo ra một hệ thống làm việc mang tính phòng ngừa sai sót, tổ chức hệ thống thông tin hữu hiệu, đảm bảo mọi người được tự do trao đổi ý kiến, thông hiểu và thực hiện hiệu quả mục tiêu của doanh nghiệp. 3. Sự tham gia của mọi thành viên Chất lượng được hình thành trong suốt vòng đời sản phẩm, nó không tự nhiên sinh ra, mà cần phải được quản lý. Khi giải quyết vấn đề chất lượng một sản phẩm nào đó phải 443
4. giải quyết đầy đủ các mặt, mọi khâu, mọi lúc, mọi nơi của quá trình tạo thành chất lượng (Zhang và ctg, 2000). Từ việc điều tra nhu cầu, định ra các chỉ tiêu chất lượng đến thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đánh giá. Nói cách khác, chất lượng liên quan đến mọi bộ phận, mọi thành viên trong doanh nghiệp. Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc hình thành chất lượng (Ahire, & ctg,1995). Do đó, trong quản trị cần phải áp dụng các phương pháp là biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của con người ở mọi cấp, mọi ngành vào việc giải quyết vấn đề ổn định và nâng cao chất lượng. Để huy động sự tham gia của thành viên, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, xây dựng chính sách đánh giá thành tích, động viên khen thưởng thỏa đáng, tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức và thực hành những kỹ năng mới. 4. Đảm bảo tính hệ thống Theo Deming (1986), không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố một cách có hệ thống, đồng bộ và toàn diện. Phương pháp hệ thống là cách thức quản trị mọi bộ phận của tổ chức sao cho toàn bộ tổ chức cùng hướng về mục tiêu chung. 5. Nguyên tắc kiểm tra Nếu làm việc không kiểm tra sẽ không biết được công việc tiến hành đến đâu, kết quả ra sao, tốt hay xấu. Không có kiểm tra sẽ không có hoàn thiện đi lên. Trong quản trị chất lượng cũng vậy, kiểm tra nhằm hạn chế, ngăn chặn những sai sót, tìm biện pháp khắc phục những khâu yếu, phát huy cái mạnh để đưa chất lượng sản phẩm và hàng hóa ngày một hoàn thiện hơn (Deming, 1986; Ahirevà ctg, 1996) 6. Quyết định dựa trên sự kiện Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản trị kinh doanh phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin khách quan chứ không chỉ dựa trên kinh nghiệm chủ quan và trực giác (Ahire và ctg, 1996, Black và Porter,1996, Motwani,2001). Khả năng thu thập, phân tích và sử dụng thông tin nói lên sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.TQM được coi là hệ thống đảm bảo thông tin chính xác và kip thời cho các quyết định quản trị (Kanji, 2002). Việc đánh giá thông tin bắt nguồn từ chiến lược của doanh nghiệp, từ các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó. 7. Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục trong quản lý chất lượng đã được xác nhận rất quan trọng bởi tất cả các nhà nghiên cứu (Douglas &Judge, 2001). Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của tất cả các tổ chức. Muốn gia tăng khả năng cạnh tranh và đạt chất lượng cao nhất, ban lãnh đạo phải có một cam kết cho việc cải tiến liên tục quá trình kinh doanh (Deming, 1986). Qúa trình kinh doanh gắn liền với tôn chỉ và hình ảnh của tổ chức. Vì vậy ban lãnh đạo phải đảm bảo mọi người đều thông hiểu cách tiếp cận chung để cải tiến. Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Công cụ cải tiến liên tục là chu trình Deming. 444
5. 8. Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác bên trong nội bộ và bên ngoài để đạt mục tiêu chung (Zhang và ctg, 2000).Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh.Các mối quan hệ bên ngoài là mối quan hệ với bạn hàng, người cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tổ chức đào tạo. Những mối quan hệ chiến lược đó có thể giúp một doanh nghiệp thâm nhập thị trường mới hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới. Những rào cản thực hiện TQM Để đáp ứng những thách thức của môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, thực hiện TQM đã trở thành một “văn hóa kinh doanh thiết yếu” cũng như một “công cụ sống còn” cho tất cả các doanh nghiệp, với mục đích thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nâng cao năng xuất và cải thiện chất lượng liên tục (Singh và Ahuja, 2012). Một lượng lớn các doanh nghiệp trên thế giới đã thực hiện chương trình TQM. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp này gặp phải không ít rào cản trong quá trình thực hiện (Jun et al., 2004). Theo Shortell & ctg (1995), Zabada & ctg, (1998), nguyên nhân chính là do các doanh nghiệp không có khả năng quản lý để thực hiện một cách tiếp cận toàn bộ hệ thống. Thông qua các tài liệu nghiên cứu về rào cản của việc thực hiện quản trị doanh nghiệp theo mô hình TQM, có thể tổng hợp những rào cản chính bao gồm như sau: Bảng 1: Tổng hợp về các trở ngại thực hiện TQM Trở ngại thực hiện TQM Nguồn/các nhà nghiên cứu 1.Thiếu sự lãnh đạo (Xác định Masters (1996), Tamini and Sabastianelli (1998), Amar and mục tiêu, chính sách chất Zain (2002), Rad(2005), Poirier and Tokarz (1996), Chung lượng; ) và tham gia của quản (1999), Bhat and Rajashekhar (2009) lý cấp cao đối với vấn đề chất lượng 2.Các kế hoạch chiến lược không Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar bao gồm các mục tiêu về chất (2009) lượng 3.Các kế hoạch thực hiện chất Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar lượng thường mơ hồ (2009), Jun et al. (2004), Whalen and Rahim (1994), Mosadegh Rad (2005), Salegna and Fazel (2000), Newall and Dale (1990) 4.Hoạch định chiến lược không Black and Porter (1996), Owlia and Aspinwell (1997), dựa trên định hướng khách hàng Sila and Ebrahimpour (2002), Mohanty and Lakhe (1994), Sun (2001), Huq and Stolen (1998), Woon (2000), Al-Marri et al. (2007), Fotopoulos and Psomas (2009), Mahapatra and Khan (2006) and Zhang et al. (2000), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) 5.Chất lượng được coi như một Amar and Zain (2002), Gunasekaran (1999), Salegna and hoạt động độc lập, thiếu sự phối Fazel (2000), Tamimi and Sebastianelli (1998), Al-Zamany 445
6. hợp giữa các phòng ban et al. (2002) 6.Thiếu sự khảo sát ý kiến khách Adebanjo and Kehoe (1998); Rad (2005) hàng làm cơ sở cho việc cải tiến các vấn đề về chất lượng 7.Không đo lường hợp lý về chất Saraph et al. (1989), Sila and Ebrahimpour (2002), lượng trên cơ sở đánh giá của Black and Porter (1996), Sureshchander et al. (2002), khách hàng Bayraktar et al. (2008), Badri et al. (1995), Quazi et al.(1998), Huq and Stolen (1998), Behra and Gundersen (2001), Woon (2000), Zhang et al. (2000), Tsang and Antony (2001) and Kanji and Wallace (2000) 8.Nhân viên không được đào tạo Badri et al. (1995), Owlia and Aspinwell (1997), trong việc xác định và giải quyết Mohanty and Lakhe (1994), Ueno (2008), Sila and các vấn đề về chất lượng cũng Ebrahimpour (2002), Saraph et al. (1989), Samat như cải tiến chất lượng et al. (2006), Brah et al. (2000), Khamalah and Lingaraj (2007), Quazi et al. (1998), Huq and Stolen (1998), Behra and Gundersen (2001), Yusuf et al.(2007), Fotopoulos and Psomas (2009), Mahapatra and Khan (2006), Zhang et al. (2000), Bayraktar et al. (2008), Claver-Cortés et al. (2008), Tsang and Antony (2001) and Tari (2005), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) 9.Không hình thành các nhóm để Black and Porter (1996), Ueno (2008), Owlia and thực hiện các chương trình chất Aspinwell (1997), Khamalah and Lingaraj (2007), Huq and lượng Stolen (1998), Yusuf et al. (2007), Behra and Gundersen (2001), Kanji and Wallace (2000), Zhang et al. (2000) and Mahapatra and Khan (2006), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) 10.Đánh giá thành tích và chính Brah et al. (2000), Sila and Ebrahimpour (2002), Ueno sách khen thưởng không gắn liền (2008), Khamalah and Lingaraj (2007), Bayraktar et al. tiêu chí chất lượng để có thể (2008), Huq and Stolen (1998), Yusuf et al. (2007), khuyến khích nhân viên có sự Al-Marri et al. (2007), Zhang et al. (2000) and quan tâm tích cực đến công tác Mahapatra and Khan (2006) chất lượng Rumsey and Miller 1990; Francois et al. 2003; Huang et al. (1999), Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar (2009) 11.Không có kế hoạch hợp tác Saraph et al. (1989), Black and Porter (1996),Brah et al. với nhà cung cấp (2000),Sila and Ebrahimpour (2002), Badriet al. (1995), Khamalah and Lingaraj (2007), Owlia and Aspinwell (1997), Sun (2001), Quazi et al. (1998), Singh et al. (2006), Mahapatra and Khan (2006), Fotopoulos and Psomas (2009), Tsang and Antony (2001) and Tari (2005) 12.Nhân viên không được phân Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar quyền để thực hiện những nỗ lực (2009), Jun et al. (2004), Gunasekaran (1999), Whalen and 446
7. cải thiện chất lượng Rahim (1994), Fazel (2000), Adebanjo and Kehoe (1998), Newall and Dale (1990) 13.Các hoạt động và sản phẩm Sureshchander et al. (2002), Brah et al. (2000), Sila của doanh nghiệp không được so and Ebrahimpour (2002), Khamalah and Lingaraj sánh với các đối thủ cạnh tranh (2007), Yusuf et al. (2007), Rahman and Siddiqui (2006), mạnh nhất để làm chuẩn Al-Marri et al. (2007), Saravanan and Rao (2004), Zhang et al. (2000), Mahapatra and Khan (2006) and Behra and Gundersen (2001) 14.Không phải tất cả mọi người Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar đều chịu trách nhiệm về chất (2009) lượng 15.Không có thời gian cho việc Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar thực hiện công tác quản trị chất (2009) lượng 16.Chi phí cho chất lượng thường Blismas và Wakefield (2009), Tamimi and Sebastianelli cao hơn so với những lợi ích hữu (1998), Bhat and Rajashekhar (2009), Tey et al, 2014 hình mà doanh nghiệp nhận được 17.Không có sự tham gia của Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar người lao động trong việc lập kế (2009, Jun et al. (2004), Whalen and Rahim (1994), hoạch và triển khai thực hiện Venkatraman (2007), Soltani et al. (2005), Newall and Dale công tác quản trị chất lượng (1990) 18.Nhiềunhân viên cảm thấy rằng Tamimi and Sebastianelli (1998), Bhat and Rajashekhar công tác chất lượng là không liên (2009, Jun et al. (2004), Whalen and Rahim (1994), quan đến họ Venkatraman (2007), Soltani et al. (2005), Newall and Dale (1990) 2. Mô hình và phương pháp nghiên cứu Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu và cụ thể là trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã xác định, đầu tiên chúng tôi đã tổng hợp tài liệu, đề xuất mô hình thang đo rào cản thực thi TQM với 18 biến quan sát như đã trình bày ở bảng 1 nêu trên. Tiếp theo chúng tôi sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn chuyên sâu với 1 người là lãnh đạo hiệp hội doanh nghiệp trẻ và 3 nhà quản trị cấp cao có nhiều kinh nghiệm của 3 DNNVV tại địa bàn nghiên cứu để kiểm tra tính thích hợp của các biến quan sát dự kiến phát triển trong thang đo lường đã được tổng hợp từ các tài liệu. Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các biến tổng hợp từ nghiên cứu tài liệu được đánh giá là đảm bảo giá trị về mặt nội dung đối với thang đo rào cản thực thi TQM của DNNVV trong bối cảnh thị trường Đà Nẵng. Cuối cùng, nghiên cứu định lượng với phương pháp thu thập dữ liệu bằng phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi cấu trúcđược sử dụng để kiểm định mô hình thang đo đã được phát triển,. Kết quả nghiên cứu định lượng sau đó được thảo luận với 4 người trước đó tham gia nghiên cứu định tính. Tổng thể mục tiêu nghiên cứu là các nhà quản lý trong các DNNVV tại Đà Nẵng. Bảng câu hỏi tập trung vào việc thu thập dữ liệu về một số đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp; dữ liệu về rào cản thực hiện TQM. 447
8. Mẫu được rút ra từ tổng thể theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Theo Hair và cộng sự (2010), quy mô mẫu được xác định cho phân tích nhân tố khám phá theo công thức là ít nhấtmột biến quan sát có 5 đối tượng khảo sát, do đó trong nghiên cứu này qui mô mẫu xác định ở mức độ tối thiểu, và được tính là 18 x5 =90 doanh nghiệp. Tuy nhiên để đảm bảo đạt được qui mô mẫu cho phân tích dữ liệu, với dự kiến tỷ lệ trả lời không cao, bản câu hỏi đã được gửi tới 150 doanh nghiệp.Dữ liệu sau khi thuthập đã được xử lý bởi phần mềm thống kê SPSS, trong đó thực hiện thống kê mô tả về đặc điểm mẫu; phân tích nhân tố khám phá, tính hệ số Alpha Cronbach để thanh lọc, kiểm định độ tin cậy của thang đo. Ngoài ra, giá trị trung bình các biến quan sát của thang đo đã được tính toán để đánh giá mức độ của các yếu tố rào cản. 3. Kết quả nghiên cứu Có 105 bản câu hỏi có kết quả trả lời được gửi lại, trong đó có 95 bản câu hỏi có dữ liệu được đánh giá là tin cậy để đưa vào phân tích. Trong 95 doanh nghiệp này có 32 (chiếm 33,7%) doanh trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp (gồm Sản xuất công nghiệp, Xây dựng và vật liệu xây dựng, Sản xuất nông lâm nghiệp, và Chế biến thủy hải sản) và 63 (chiếm 66,3%) doanh trong lĩnh vực thương mại dịch vụ (gồm Kinh doanh thương mại, Dịch vụ du lịch, Tư vấn, đào tạo, và Hoạt động tài chính). Trong số đó có 10 doanh nghiệp (chiếm 10,5% hoạt động dưới 3 năm); 30 doanh nghiệp (chiếm 31,6% hoạt động từ 3-5 năm); 40 doanh nghiệp (chiếm 42,1% hoạt động từ 5-10 năm); và 15 doanh nghiệp (chiếm 15,8% hoạt động trên 10 năm). Phân tích nhân tố khám phá từ 18 biến quan sát đã chiết xuất thành 5 nhân tố chính và chiếm 82,45 % của phương sai. Độ tin cậy và giá trị của thang đo được xác định. Độ tin cậy đã được đo lường thông qua hệ số Cronbach alpha. Alpha của Cronbach cho tất cả những yếu tố này đều nằm trong phạm vi chấp nhận được theo tiêu chuẩn của Nunnally (1978). Độ tin cậy và giá trị của thang đo được đánh giá thông qua hệ số hệ số Cronbach alpha và phân tích nhân tố có kết quả biểu thị ở bảng 2 sau đây. Bảng 2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá Các biến quan sát Nhân tố 1 Nhân tố 2 Nhân tố 3 Nhân tố 4 Nhân tố 5 V3 0.868 V10 0.870 V4 0.923 V11 0.859 V6 0.832 V5 0.836 V7 0.820 V8 0.728 V9 0.639 V15 0.780 V16 0.908 V17 0.773 448
9. V18 0.573 V13 0.889 V14 0.892 V2 0.800 V12 0.911 V1 0.888 Eigen value 5.905 3.742 2.519 1.559 1.116 Extracted 32.804 20.790 13.993 8.663 6.199 Cumulative % of variance 20.033 39.516 55.131 70.342 82.449 KMO 0.661 Bartlett Test of Sprericity 0.000 Cronbach alpha 0.934 0.884 0.847 0.875 0.887 Nguồn: Kết quả phân tích dữ likhảo sát của nghiên cứu Ghi chú: Extraction Method: Principal Component Analysis; Rotation Method, Varimax with Kaiser normal ization; Factor loading > 0.50 – Eigen value > 1. Các biến V1, V18 tương ứng với 18 yếu tố được nêu trong bảng 1. Để biết được mức độ rào cản theo thang đo đã kiểm định ở trên, chúng ta hãy xem xét giá trị trung bình ý kiến của các nhà quản trị đối với các yếu tố được hỏi. Kết quả giá trị trung bình của các biến quan sát trong 5 nhân tố thang đo được biểu thị ở bảng 3 sau đây: Bảng 3. Kết quả trung bình về mức độ đánh giá các rào cản Các rào cản Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Nhân tố 1 Các kế hoạch thực hiện chất lượng thường mơ hồ 3.62 0.958 Đánh giá thành tích và chính sách khen thưởng không gắn liền tiêu chí chất lượng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lượng 4.11 0.805 Hoạch định chiến lược không dựa trên định hướng khách hàng 3.67 1.026 Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp 3.39 0.914 Nhân tố 2 Thiếu sự khảo sát ý kiến khách hàng làm cơ sở cho việc cải tiến các vấn đề về chất lượng 3.71 0.784 Chất lượng được coi như một hoạt động độc lập, thiếu sự tương tác, gắn kết giữa các phòng ban 3.66 0.985 Không đo lường hợp lý về chất lượng trên cơ sở đánh giá của khách hàng 4.15 0.956 449
10. Nhân viên không được đào tạo trong việc xác định và giải quyết các vấn đề về chất lượng cũng như cải tiến chất lượng 4.16 0.879 Không hình thành các nhóm liên chức năng để thực hiện các chương trình chất lượng 3.88 1.129 Nhân tố 3 Không có thời gian cho việc thực hiện công tác quản trị chất lượng 3.45 0.681 Chi phí cho chất lượng thường cao hơn so với những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận được 4.55 0.681 Không có sự tham gia của người lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác quản trị chất lượng 4.49 0.682 Nhiều nhân viên cảm thấy công tác chất lượng là không liên quan đến công việc của họ 3.34 0.738 Nhân tố 4 Các hoạt động và sản phẩm của doanh nghiệp không được so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để làm chuẩn 3.18 1.031 Không phải tất cả mọi người đều chịu trách nhiệm về chất lượng 3.20 0.894 Các kế hoạch chiến lược không bao gồm các mục tiêu về chất lượng 3.63 0.979 Nhân tố 5 Nhân viên không được phân quyền để thực hiện những nỗ lực cải thiện chất lượng 4.14 1.017 Thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với vấn đề chất lượng (Xác định mục tiêu, chính sách chất lượng; tổ chức phối hợp các phòng ban; ) 3.52 1.09 Nguồn: Kết quả từ phân tích dữ liệu nghiên cứu Trên cơ sở kết quả chúng ta có thể thấy những yếu tố được coi là đang cản trở mạnh đối với việc thực thi quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện có thể kể đến như là: Chi phí cho chất lượng thường cao hơn so với những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận được (M=4.55); Không có sự tham gia của người lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác quản trị chất lượng (M=4.49); Nhân viên không được đào tạo trong việc xác định và giải quyết các vấn đề về chất lượng cũng như cải tiến chất lượng (M=4.16); Không đo lường hợp lý về chất lượng trên cơ sở đánh giá của khách hàng (M=4.15); Nhân viên không được phân quyền để thực hiện những nỗ lực cải thiện chất lượng (M=4.14); Đánh giá thành tích và chính sách khen thưởng không gắn liền tiêu chí chất lượng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lượng (M=4.11). 450
11. 4. Kết luận, hàm ý cho quản trị và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai Mục đích của nghiên cứu này là để xác định các rào cản mà các DNNVV có thể thực hiện quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện ở Đà Nẵng. Kết quả đã chỉ ra thang đo 18 yếu tố và được nhóm vào 5 nhóm được cho thấy là tin cậy và giá trị để đánh giá rào cản của các DNNNV Đà Nẵng thực thi quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện. Các biến quan sát của thang đo đã được phát triển trên cơ sở tổng hợp tài liệu kết hợp với nghiên cứu định tính và được kiểm định thông qua nghiên cứu định lượng. Kết quả của nghiên cứu cho thấy các yếu tố được sử dụng tin cậy để đánh giá những trở ngại thực hiện quản trị theo mô hình TQM cũng đồng nhất với các nghiên cứu đã có. Như vậy về cơ bản là kết quả nghiên cứu đã góp phần củng cố thêm những khám phá của những nghiên cứu trước đây. Kết quả cho thấy các trở ngại hiện nay đều được các nhà quản trị của DNNVV ở Đà Nẵng đánh giá ở mức độ cao. Điều này đã được giải thích khi thảo luận với lãnh đạo của hiệp hội doanh nghiệp trẻ và 3 người khác tham gia nghiên cứu định tính trước đó. Họ cho rằng, các DNNNV nói chung của Việt Nam và Đà Nẵng nói riêng, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ, nhà quản trị cấp cao vừa là chủ doanh nghiệp hiện nay đang được điều hành nhưng thiếu chiến lược kinh doanh bài bản, trên cơ sở tầm nhìn dài hạn do năng lực của họ hạn chế cũng như văn hóa kinh doanh của những người chủ nhỏ Việt Nam, cách quản trị doanh nghiệp người ta đang tập trung vào lợi nhuận trước mắt, chưa quan tâm đến sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Thực hiện quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện được xem như là một sự đầu tư chiến lược của doanh nghiệp vì nếu thực hiện được quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện thành công sẽ tạo ra khả năng cạnh tranh về chi phí, sự hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài, nâng cao năng suất, sản phẩm/dịch vụ tuyệt hảo, thị phần cao, và cải thiện khả năng sinh lời. Thực hiện quản trị theo mô hình chất lượng toàn diện đòi hỏi một sự nỗ lực từ nhận thức đến triển khai và vượt qua các rào cản. Tuy nghiên, với kết quả nghiên cứu đã cho thấy với thực tiễn quản trị hiện nay khả năng thực hiện được mô hình quản trị này đối với DNNVV ở Đà Nẵng đang gặp rất nhiều trở ngại. Điều này cho thấy để cải thiện năng lực cạnh tranh trong bối cảnh Việt Nam gia nhập ngày càng sâu rộng vào khu vực và quốc tế, các nhà quản trị ở những tổ chức này cần phải nỗ lực rất mạnh mẽ ở nhiều phương diện quản trị. Đặc biệt cần tập trung cải thiện ngay những yếu tố không cần sự đầu tư chi phí nhưng lại là đang rào cản lớn nhất là vấn đề nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng, đảm bảo sự tham gia của tất cả mọi người từ lập kế hoạch và triển khai chất lượng, kiểm soát và cải tiến chất lượng. Sự khuyến khích tham gia và chịu trách nhiệm về chất lượng của tất cả mọi người không những có khả năng kiểm soát về chất lượng giảm sai lỗi các hoạt động và sản phẩm mà còn giúp cải thiện chất lượng nhờ vào những đóng góp sáng kiến của họ. Định hướng vào khách hàng và đặc biệt việc kiểm soát hiệu quả phản hồi của khách hàng của các doanh nghiệp hiện nay cần phải được nhận thức đúng đắn và nỗ lực thực hiện. Nghiên cứu này đã có được những kết quả góp phần cung cấp cơ hội để các nhà quản trị ra quyết định, những lãnh đạo của doanh nghiệp, các chuyên gia chất lượng, các nhà nghiên cứu hiểu biết về những trở ngại ảnh hưởng đến sự sự thực hiện quản trị theo mô 451
12. hình để đạt được sự phát triển bền vững. Tuy nhiên nghiên cứu thực hiện với kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện và qui mô mẫu còn hạn chế các DNVVN với rất nhiều lĩnh vực khác nhau nên ảnh hưởng đến khả năng khái quát của các kết quả. Chúng tôi đề nghị tiếp tục nghiên cứu được thực hiện với các tổ chức mẫu lớn hơn với mẫu đảm bảo tính đại diện hơn. Bởi vì thực hiện quản trị với những nguyên lý của mô hình chất lượng toàn diện thường đưa lại kết quả hiệu quả tài chính trong dài hạn. Các nghiên cứu trong tương lai cũng có thể tập trung vào mối quan hệ giữa rào cản này với kết quả hiệu quả thực hiện cụ thể của doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO Adebanjo, D. & Kehoe, D. (1998) "An evaluation of quality culture problems in UK companies", International Journal of Quality Science, vol. 3, no. 3, pp. 275-286. Ahire, S. L., Golhar, D. Y., & Waller, M. A. (1995). Development and validation of TQM implementation constructs. Decision Sciences, 27(1), 23-56. Al-Zamany Y., Stephen H. and Barbara S. (2002),’Understanding the difficulties of implementing quality management in Yemen’, The TQM Magazine, vol.14, no.4, pp. 240- 247. Amar, K. and Zain, Z.M. (2002). Barriers to implementing TQM in Indonesian manufacturing organizations. The TQM Magazine, 14(6): 367- 372 Bhat, K.S. and Rajashekhar, J. (2009) An Empirical Study of Barriers to TQM Implementation in Indian Industries. The TQM Journal, 21, 261-272. Black, S., Porter, L.J., 1995. An empirical model for total quality management, Total Quality Management 6 (2) 149-164 Das, Anupam, Himangshu Paul, and Fredric W. Swierczek. 2008. “Developing and Validating Total Quality Management (TQM) Constructs in the Context of Thailand’s Manufacturing Industry.” Benchmarking: An International Journal 15 (1), 52 72. Dean and Bowen, (1994),: J. W. Dean and D. E. Bowen, Management theory and total quality: Improving research and practice through theory development, The Academy of Management Journal 19 (3) 392–418 Deming, W. E. (1986) Out of the Crisis (Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA 02139, USA). Fotopoulos, C.B. and Psomas, E.L. (2009), The impact of “soft” and “hard” TQM elements on quality management results, International Journal of Quality & Reliability Management Vol. 26 No. 2, 2009 pp. 150- 163 Hair, J., R. Anderson, et al. (2010). Multivariate data analysis. New Jersey, Prentice-Hall Inc. Jun M., Cai, S. and Peterson, R.T. (2004). Obstacles to TQM Implementation in Mexico's Khamalah and Lingaraj (2007),TQM in the Service Sector: A Survey of Small Businesses, Journal Total Quality Management & Business Excellence ,Vo.18 N.9. 452
13. Maquiladora Industry. Total Quality Management, 15(1): 5972 Mahapatra, S. S. and Khan, M. S., (2006). A methodology for evaluation of service quality using neural networks. Proceedings of the International Conference on Global anufacturing and Innovation, July 27-29, 1-9 Masters, R.I., 1996. Overcoming the barriers to International Journal of Quality and Reliability TQM’s success. Quality Progress, 29(5): 53-5 Mosadegh Rad, et al. A Survey of Total Quality Management in Iran-Barriers to Successful Implementation in Health Care Organizations. Leadership in Health Services. 2005. 18 (3) 12-34. Motwani J. (2001). Measuring Critical Factor of TQM, Measuring business excellence, 5 (2), 27-30. Nunnally, J. (1978). Psychometric Theory. New York: McGraw Hill. Rad, A.M.M., (2005), “A survey of total quality management in Iran Barriers to successful implementation in health care organizations”, Leadership in Health Services, Vol. 18(3), p. 12-34. Salegna, G., and F. Fazel, 2000., “Obstacles To Implementing TQM”, Quality Progress, July, Vol. 33(7), pp.53-64, Milwaukee Singh, P.J., Feng, M. and Smith, A. (2006), “ISO9000 series of standards: comparison of manufacturing and service organizations”, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 23 No. 2, pp. 122-42. Tamimi, N., & Sebastianelli, R. (1998). The barriers to total quality management. Quality Progress, 31(6), 57-60. Tarí, (2005), Components of successful total quality management", The TQM Magazine, Vol. 17, No 2, pp 182-194 Tey, Lian Seng and 2 Ooi, Teck Loon, 2014, Exploring the Barriers and the Level of TQM Implementation in Malaysian Construction Industry, Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology 7(16): 3419-3424 Ueno, A. (2008) ‘Which managerial practices are contributory to service quality?’, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 25, No. 6, pp.585– 603. Yusuf Y Gunasekaran A and Dan G (2007). Implementation of TQM in china and organization performance: an empirical investigation. Total quality management. 18(5): 509-530 Zhang, Z.H., Waszink, A. and Wijngaard, J. (2000), An instrument for measuring TQM implementation for Chinese manufacturing companies, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 17 No 7, pp. 730-755. 453