Phân tích cấu trúc doanh nghiệp theo mô hình quản lý tri thức và một số gợi ý cho doanh nghiệp nhằm gia tăng khả năng hội nhập AEC

Nội dung text: Phân tích cấu trúc doanh nghiệp theo mô hình quản lý tri thức và một số gợi ý cho doanh nghiệp nhằm gia tăng khả năng hội nhập AEC

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHÂN TÍCH CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP THEO MÔ HÌNH QUẢN LÝ TRI THỨC VÀ MỘT SỐ GỢI Ý CHO DOANH NGHIỆP NHẰM GIA TĂNG KHẢ NĂNG HỘI NHẬP AEC AN ANALYSIS OF CORPORATE STRUCTURE BY KNOWLEDGE MANAGEMENT MODEL AND SOME SUGGESTIONS TO ENHANCE POSSIBILITY OF INTERGRATION IN AEC GS.TS Nguyễn Trường Sơn Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng son197@gmail.com TÓM TẮT Bài viết nhằm phân tích và xác định các đặc trưng về cấu trúc doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam theo mô hình quản lý tri thức. Các đặc điểm cấu trúc này được nhận dạng thông qua một mẫu điều tra 500 doanh nghiệp tại các tỉnh thuộc khu vực miền Trung. Kết quả nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam hoạt động chủ yếu dựa vào năng lực tri thức vận hành, thiếu tư duy chiến lược, cấu trúc tổ chức đơn giản, các quy trình quản lý chưa hình thành, nhận thức và thực hành chưa đầy đủ về công tác nghiên cứu thị trường, quản trị tài chính, quản trị chất lượng đang là những đặc trưng phổ biến của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Những đặc trưng này cũng chính là những hạn chế làm giảm năng lực hội nhập AEC của doanh nghiệp. Từ khóa: Doanh nghiệp nhỏ và vừa; mô hình quản lý tri thức; hội nhập; AEC; giải pháp. ABSTRACT The aim of the paper is to analyze and to determine the characteristics of the structure of Vietnamese small and medium-sized enterprises through the model knowledge management. These structural features are identified through a sample survey of 500 enterprises in the provinces in the central region. The study results showed that the Vietnamese small and medium-sized enterprises are mainly based on operational knowledge capacity; simple organizational structure and unformed management process as well as lack of strategical thinking, awareness and insufficient practice of market research, financial management, and quality management. These are the common characteristics of Vietnamese small and medium-sized enterprises that reduces their capacity in AEC integration. Key words: SME; knowledge management model; integration; AEC; solution. 1. Đặt vấn đề Ngày 31/12/2015 Cộng đồng kinh tế ASEAN (Asean Economic Community - AEC) sẽ đƣợc thành lập. Điều này sẽ mở ra những cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc dễ dàng hơn trong việc tiếp cận với một thị trƣờng lớn, đa dạng với hơn 600 triệu dân, tuy nhiên cũng đặt ra những thách thức vô cùng to lớn, nếu các doanh nghiệp không có sự chuẩn bị một cách đầy đủ. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang chiếm tỷ trọng hơn 95% trong số gần 500 nghìn doanh nghiệp hoạt động. Đây là một bộ phận rất quan trọng của nền kinh tế, sự lớn mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng của khu vực doanh nghiệp này có tác động rất lớn đến sự phát triển và ổn định kinh tế xã hội của đất nƣớc. Nhìn nhận một cách khách quan, mặc dù có sự tăng trƣởng mạnh về số lƣợng, tuy nhiên năng lực cạnh tranh và hội nhập còn rất thấp. Thể trạng doanh nghiệp hết sức yếu ớt, không đủ sức tiếp nhận những cơ hội lớn do hội nhập AEC mở ra, việc nghiên cứu và chuẩn bị cho hội nhập rất sơ sài, cảnh báo nhiều nguy cơ lớn khó lòng vƣợt qua hơn là khai thác các cơ hội. Điều này do nhiều nguyên nhân, tuy nhiên các nguyên nhân từ nội lực của các doanh nghiệp là cơ bản. Bài viết đi sâu vào việc nhận diện và phân tích các đặc điểm từ cấu trúc bên trong của doanh nghiệp và vừa, rút ra những điểm hạn chế cơ bản trong việc quản lý và điều hành, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cƣờng nội lực, tăng khả năng hội nhập AEC cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam. Bài viết bao gồm các nội dung chính nhƣ sau: Phân tích các đăc điểm bên trong của doanh 64
2. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) nghiệp nhỏ và vừa theo mô hình quản lý tri thức của Tissen; những đề xuất cho doanh nghiệp và các cấp chính quyền cần thực hiện để chủ động hội nhập AEC. 2. Cơ sở lý thuyết và phƣơng pháp nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý thuyết Để phân tích các đặc điểm của doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều mô hình lý thuyết khác nhau, trong bối cảnh hội nhập và tri thức hóa kinh tế toàn cầu, mô hình của Tissen [1] về các đặc điểm tác động đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp là rất phù hợp và đƣợc nhiều tác giả sử dụng [2]. Mô hình này thể hiện góc nhìn doanh nghiệp theo quan niệm quản lý tri thức; theo đó, các doanh nghiệp cạnh tranh và tham gia hội nhập bằng sự sáng tạo dựa vào nguồn tri thức, sự linh hoạt trong chiến lƣợc (tri thức, năng lực cốt lõi và thông tin), và không dựa nhiều vào cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị. Mô hình của Tissen đƣợc trình bày trong hình 1. Hình 1: Mô hình Tissen về các hợp phần của doanh nghiệp Theo mô hình Tissen, cấu trúc bên trong của một doanh nghiệp bao gồm bốn hợp phần chính là: Tri thức của doanh nghiệp và các hệ thống quản lý tri thức; Thị trƣờng và hệ thống chiến lƣợc; Cấu trúc tổ chức và các quy trình; Nguồn nhân lực và động lực. Nguồn tri thức trong doanh nghiệp bao gồm tri thức vận hành và tri thức chiến lƣợc sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ thị trƣờng, sự cạnh tranh, các tác động của thị trƣờng đối với doanh nghiệp, hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Nguồn tri thức này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc để thâm nhập và phát triển thị trƣờng, từ đó doanh nghiệp sẽ điều chỉnh cấu trúc tổ chức, các quy trình làm việc để thực hiện chiến lƣợc đã đề ra. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ đƣợc đào tạo nâng cấp để phù hợp với chiến lƣợc, cấu trúc, quy trình làm việc và đƣợc tạo động lực thích hợp để đạt độ hoàn thiện theo yêu cầu [2]. 2.2. Nguồn dữ liệu sử dụng Bên cạnh các dữ liệu thứ cấp về hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa, bài viết chủ yếu sử dụng các dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát qua mẫu thống kê ngẫu nhiên các doanh nghiệp kết hợp với phỏng vấn sâu các chủ doanh nghiệp. Dữ liệu thu thập theo từng chủ đề liên quan đến các hợp phần của doanh nghiệp theo mô hình Tissen, các phỏng vấn sâu cho phép làm rõ hơn giá trị nội hàm các hợp phần của doanh nghiệp. Từ đó rút ra các nhận định về đặc điểm phổ biến của các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện tại. Kích thƣớc mẫu bao gồm 500 doanh nghiệp nhỏ và vừa có địa điểm bố trí tại các tỉnh khu vực Duyên hải miền Trung (Từ Quảng Trị đến Bình Định), trong đó 60% doanh nghiệp ở vùng nông thôn, 40% doanh 65
3. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG nghiệp ở các vùng thành thị (thị trấn, thành phố) [3], [4]. Điểm hạn chế trong mẫu nghiên cứu thể hiện trên một số điểm: các doanh nghiệp đƣợc lựa chọn chủ yếu tại khu vực Duyên hải miền Trung; kết quả thu thập đƣợc tiến hành trong một thời gian khá dài theo tiến độ thực hiện các đề tài nghiên cứu khác, chƣa phải là một nghiên cứu chuyên biệt dành cho mục tiêu nghiên cứu. Tuy nhiên trong khuôn khổ nghiên cứu khám phá, những hạn chế này có thể chấp nhận đƣợc. 3. Kết quả nghiên cứu và thảo luận 3.1. Đặc điểm về nền tảng tri thức và các hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Phần lớn các chủ doanh nghiệp (62,15%) còn trẻ (có độ tuổi từ 45 tuổi trở xuống). Sự có mặt đông đảo của lớp trẻ trong đội ngũ doanh nhân Việt Nam cho thấy hoạt động kinh doanh đang đƣợc lớp trẻ quan tâm mạnh mẽ và đang đƣợc xã hội nhìn nhận một cách tích cực hơn. Điều đó cũng cho thấy môi trƣờng kinh doanh đã có chuyển biến tích cực, khuyến khích mọi ngƣời dân kinh doanh. Đội ngũ doanh nhân trẻ thể hiện khả năng rất cao trong việc học hỏi và tiếp cận tri thức mới. Trình độ văn hóa của chủ doanh nghiệp, nhà quản lý và nhân viên phản ánh nguồn tri thức cơ bản và tính sẵn sàng về mặt tri thức của doanh nghiệp để có thể tiếp nhận tri thức mới. Kết quả điều tra về trình độ của chủ doanh nghiệp thể hiện trên Bảng 1. Bảng 1. Trình độ văn hóa của chủ doanh nghiệp Nguồn: [5]. [6] Điều đáng lƣu ý đầu tiên trình độ của doanh nhân trong khu vực đã có sự cải thiện rất đáng kể so với các cuộc điều tra trƣớc đây, 67% doanh nhân đƣợc đào tạo từ trình độ trung cấp trở lên, trong đó có 37% có trình độ đại học và sau đại học. Tuy nhiên trình độ học vấn cao của các chủ doanh nghiệp không có nghĩa rằng khả năng kinh doanh của họ đã đƣợc hoàn thiện. Nhiều chủ doanh nghiệp cho biết họ tốt nghiệp các chuyên ngành kỹ thuật, hoặc các lĩnh vực khác nay chuyển sang kinh doanh nên họ còn thiếu nhiều kiến thức về kinh doanh. Kết quả điều tra cho thấy khi khởi nghiệp, phần lớn chủ doanh nghiệp đều dựa trên tri thức vận hành (kiến thức, kỹ năng sản xuất ra sản phẩm cụ thể) hình thành qua kinh nghiệm, rất ít đƣợc trang bị tri thức chiến lƣợc và khả năng quản lý. Kết quả điều tra cũng cho thấy gần 90% chủ doanh nghiệp đảm nhận luôn vai trò là ngƣời quản lý điều hành. Phần lớn các doanh nhân đều không phân biệt đƣợc hoặc không phân biệt rõ ràng chức năng lãnh đạo, xây dựng chiến lược của chủ doanh nghiệp và chức năng quản lý việc vận hành hàng ngày của người quản lý. Với việc kiêm nhiệm ―2 trong 1‖ này, các chủ doanh nghiệp trở nên rất bận rộn với việc điều hành, không đủ năng lực và thời gian dành cho việc xây dựng 66
4. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) chiến lƣợc phát triển. Kết quả tất yếu là phần lớn doanh nghiệp không có chiến lƣợc, hoạt động chủ yếu mang tính ngắn hạn, nhằm vào lợi nhuận trƣớc mắt, tƣ duy chủ yếu dựa trên các ―chiêu, chƣớc‖ mang tính ứng phó, thiếu tính dài hạn và bền vững. Nhân viên trong các doanh nghiệp và vừa có trình độ thấp, lao động phổ thông chiếm phần lớn (85%), số nhân viên đã qua các chƣơng trình đào tạo trung cấp (10%), có trình độ đại học (5%), các doanh nghiệp ở nông thôn lại càng kém khả quan hơn [3]. Sinh viên đại học mới ra trƣờng, động lực thực hiện khởi nghiệp rất thấp, mặc dù rất khó khăn trong tìm việc làm tuy nhiên vẫn rất ngại ngần khi chọn các doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc khu vực tƣ nhân, do vậy khả năng bổ sung lao động có tri thức qua đào tạo rất thấp. Trong quản lý nguồn nhân lực, ngoài việc phải quan tâm đến thu nhập, các hoạt động quản lý tri thức đối với ngƣời lao động hầu nhƣ không đƣợc triển khai. Tri thức ít đƣợc chia xẻ trong doanh nghiệp. Thông tin là một nguồn rất quan trọng để bổ sung tri thức cho doanh nghiệp. Tuy nhiên do hoạt động chủ yếu dựa vào tri thức vận hành các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý ít quan tâm đến việc cập nhật thông tin, do vậy khả năng tăng tri thức rất hạn chế. Đối với tiếp cận thông tin gia nhập AEC, mặc dù Chính phủ đã có nhiều hoạt động nhằm tuyên truyền, giới thiệu tuy nhiên việc nhận thức của các doanh nghiệp vẫn rất mơ hồ. Viện Nghiên cứu Đông Nam Á của Singapore (ISEAS) đã có một cuộc điều tra về nhận thức và sự quan tâm của doanh nghiệp đến AEC ở các quốc gia ASEAN, trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam. Theo đó, các doanh nghiệp Việt Nam có hiểu biết và nhận thức rất hạn chế về AEC. Cụ thể: có 76% số doanh nghiệp đƣợc điều tra không biết về AEC và 94% doanh nghiệp không biết về Biểu đánh giá thực hiện AEC (AEC Scorecard). Các doanh nghiệp đƣợc hỏi cũng không hiểu rõ những cơ hội cũng nhƣ thách thức đối với Việt Nam nói chung và với các doanh nghiệp nói riêng khi Việt Nam gia tham gia vào AEC 2015. Có đến 63% doanh nghiệp cho rằng AEC không có ảnh hƣởng hoặc ảnh hƣởng rất ít đến việc kinh doanh của mình. Đây là tỷ lệ lớn nhất trong số các quốc gia ASEAN. Những nhận thức còn hạn chế nhƣ vậy sẽ khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tận dụng đƣợc các ƣu đãi và cơ hội đến từ AEC (nhƣ ƣu đãi về thuế quan, về thủ tục hải quan, sự công nhận lẫn nhau đối với một số ngành, các ngành đƣợc ƣu tiên trong ASEAN ). Điều này dẫn tới việc doanh nghiệp không nhận thức, không lƣờng trƣớc đƣợc những khó khăn và sức ép cạnh tranh khi Việt Nam mở cửa. Từ đó, không có những chuẩn bị cần thiết và kịp thời để ít nhất giữ vững đƣợc vị thế trên sân nhà. Một khảo sát khác của Diễn đàn mạng lƣới ASEAN cho thấy, tính tới tháng 12/2013, cứ 5 doanh nghiệp đƣợc hỏi thì có 1 doanh nghiệp có hiểu biết về các cơ hội, thách thức đến từ AEC, nhƣ vậy tƣơng đƣơng 20%, còn lại 80% doanh nghiệp là không hiểu. Nhƣng điều đáng lƣu tâm là, 20% doanh nghiệp trên là doanh nghiệp lớn, có tiềm lực mạnh, có hiểu biết về thị trƣờng hơn các doanh nghiệp khác. Còn lại 80% các doanh nghiệp kia là doanh nghiệp vừa và nhỏ, họ đang phải gồng mình lên để chống chọi với các khó khăn hiện tại, còn không có điều kiện, phƣơng tiện để tiếp cận các thông tin khác nhau. Kết quả điều tra cũng cho thấy, phần đông (87%) các doanh nhân không sử dụng đƣợc tiếng Anh trong giao tiếp và trong đọc tài liệu. Điều này là một rào cản lớn trong việc tiếp cận, bổ sung thông tin và hội nhập. Với kết quả điều tra và phân tích nhƣ trình bày ở trên có thể rút ra nhận định: Nền tảng tri thức quản lý và chiến lược còn nhiều hạn chế; hoạt động chủ yếu dựa vào tri thức vận hành; nguồn bổ sung tri thức hạn hẹp nhất là các thông tin về cộng đồng AEC; hệ thống quản lý tri thức chưa hình thành đang là đặc điểm nổi bật trong các doanh nghiệp và vừa hiện nay. 3.2. Đặc điểm về công tác thị trường và quản trị chiến lược 67
5. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Những thiếu hụt về nền tảng tri thức nhƣ đã phân tích ở trên tác động mạnh tạo nên những hạn chế nổi bật trong việc nghiên cứu thị trƣờng và hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp. Về công tác thị trường, một số điểm nổi bật theo kết quả khảo sát nhƣ sau: Việc nghiên cứu và khảo sát thị trƣờng, dự báo xu hƣớng phát triển của nhu cầu, xác định quy mô thị trƣờng, nghiên cứu thị hiếu khách hàng là những khái niệm còn khá mới mẻ hoặc hiểu không tƣờng tận của các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý (75% trả lời của doanh nghiệp thể hiện điều này). Các chủ doanh nghiệp thƣờng thụ động trong việc tìm kiếm thị trƣờng mới, thƣờng hoặc chỉ dựa vào quan hệ cá nhân hoặc chờ khách hàng tìm tới. Trên thực tế khá nhiều doanh nghiệp phát triển thị trƣờng rất nhanh, tuy nhiên khi tìm hiểu kỹ, không ít doanh nghiệp trong số đó gặp điều kiện thuận lợi ngẫu nhiên, khi những thuận lợi này không còn nữa, doanh số và thị phần giảm nhanh chóng [4]. Rất nhiều doanh nghiệp không xác định rõ thị trƣờng mục tiêu, phục vụ cho rất nhiều phân đoạn với những đặc trƣng về nhu cầu và thị hiếu khác nhau trong khi nguồn lực hạn chế. Điều này cũng đúng (82% kết quả trả lời) khi các chủ doanh nghiệp chỉ quan tâm đến việc giữ cho đƣợc danh mục khách hàng hiện có và thỏa mãn với danh mục này, không có nhu cầu mở rộng danh mục để tăng doanh số, phát triển doanh nghiệp. Một số chủ doanh nghiệp trong một số điều kiện thuận lợi đã phát triển thị trƣờng rất nhanh, tập trung mọi nguồn lực phát triển thị trƣờng, nhƣng lại ít quan tâm đến phát triển hệ thống quản lý và nguồn lực tài chính để có sự phát triển bền vững. Do đó, doanh nghiệp thƣờng rơi vào khó khăn tài chính (thiếu hụt vốn lƣu động, vốn đầu tƣ phát triển). Ngoài ra, do hiệu quả quản lý thấp, chi phí quản lý tăng theo sự phát triển của thị trƣờng, làm giảm hiệu quả họat động của doanh nghiệp [4]. Để có thể thâm nhập thị trƣờng vào các nƣớc trong khối AEC, việc liên kết hợp tác giữa các doanh nghiệp là một giải pháp rất quan trọng. Tuy nhiên, giải pháp này không đƣợc các doanh nghiệp nhỏ và vừa chú ý. Hầu nhƣ chƣa có doanh nghiệp nào thiết lập các quan hệ liên kết với doanh nghiệp các nƣớc trong khu vực. Điều này do nhiều nguyên nhân, trong đó năng lực hạn chế, không có sự khác biệt trong chiến lƣợc hoạt động là một rào cản lớn. Về công tác quản trị chiến lược, kết quả điều tra trên một số tiêu chí về thực trạng về quản trị chiến lƣợc tại doanh nghiệp nhỏ và vừa thể hiện trên biểu 2. Bảng 2. Kết quả điều tra về chiến lược của doanh nghiệp nhỏ và vừa Phần lớn doanh nghiệp không xác định rõ ràng sứ mệnh tồn tại, không có mục tiêu dài hạn và không xác định đƣợc mô hình chiến lƣợc phát triển (trên 95%). Đa số doanh nghiệp chỉ lập kế hoạch vận hành ngắn hạn, chủ yếu là kế hoạch tháng, thậm chí ngắn hơn. Một số doanh nghiệp có kế hoạch năm, tuy 68
6. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) nhiên trong hoạt động thực tiễn lại ít quan tâm thực hiện. Có thể nói, tư duy ngắn hạn, thiếu phương hướng hoạt động lâu dài đang là một đặc điểm lớn chi phối quá trình hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do đặc điểm này chi phối dẫn đến rất nhiều doanh nghiệp gặp thất bại ngay sau giai đoạn hình thành, tuổi thọ bình quân của doanh nghiệp khá thấp. Có thể nói, phần đông các doanh nghiệp đƣợc hình thành xuất phát từ khát vọng chủ quan, nhằm thực hiện một mục tiêu ngắn hạn thƣờng là nhằm khai thác một cơ hội kinh doanh cụ thể nào đó của chủ doanh nghiệp, khi cơ hội này không còn nữa doanh nghiệp suy giảm dẫn đến giải thể hoặc phá sản. Cũng chính vì tuổi thọ ngắn, thiếu yếu tố truyền thống, doanh nghiệp nhỏ và vừa không đủ tiềm lực từ bên trong để vƣợt qua những khó khăn kéo dài, đặc biệt không đủ năng lực tạo ra sự khác biệt tạo dựng năng lực cạnh tranh cho quá trình hội nhập. 3.3. Đặc điểm về cấu trúc tổ chức và các quy trình quản lý Phần đông các doanh nghiệp nhỏ và vừa đều chọn mô hình quản lý theo kiểu gia đình, hết sức đơn giản và thƣờng là không đủ sức để bao quát hết các chức năng quản trị trong doanh nghiệp. Ngoài bộ phận kế toán với chức năng tƣơng đối rõ, đa số các chức năng còn lại không đƣợc phân chia rõ ràng giữa các bộ phận hay nhóm nhân viên. Mỗi nhân viên phải thực hiện nhiều công việc khác nhau. Sơ đồ cấu trúc, bản mô tả chức năng nhiệm vụ các phòng, từng nhân viên thƣờng không đƣợc xác lập. Quyền quyết định tập trung xung quanh chủ doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp bị ảnh hƣởng mạnh bởi chủ doanh nghiệp [2]. Trong các chức năng quản lý của DNVVN, chức năng quản lý tài chính là chức năng yếu nhất. Đa số các doanh nghiệp chỉ làm công tác kế toán thuế. Kế toán quản trị thƣờng không đƣợc thực hiện. Kế hoạch ngân sách, quản lý tình hình tài chính và hiệu quả tài chính các hoạt động của doanh nghiệp vẫn chƣa đƣợc quan tâm thực hiện. Theo [6], kế toán thuế là mức tri thức tài chính thấp nhất trong thang đo 6 bậc của tri thức tài chính. Mức tri thức tài chính thấp nhất này chỉ cho phép so sánh hiệu quả đầu tƣ vào doanh nghiệp so với các cơ hội đầu tƣ khác. Các phân tích sâu về sử dụng nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính, hiệu quả từng hoạt động của doanh nghiệp đã không đƣợc phân tích rõ ở mức tri thức thấp nhất này. Do vậy, chủ doanh nghiệp không thể biết đƣợc tình hình tài chính và hiệu quả hoạt động thực sự của doanh nghiệp. Nguyên nhân của điều này là do chủ doanh nghiệp lý thiếu tri thức quản lý, chƣa nhận thức đƣợc tầm quan trọng của quản lý tài chính và tầm quan trọng của việc áp dụng tri thức quản lý tài chính vào hoạch định, quản lý điều hành doanh nghiệp. Do đó, các quy trình quản lý, đặc biệt là quản lý tài chính không đựơc thiết kế. Trong một chừng mực nào đó, khi doanh nghiệp có quy mô rất nhỏ, hoạt động ít phức tạp, tính chất gọn nhẹ và thuận tiện của cơ cấu tổ chức thể hiện đƣợc ƣu điểm, tuy nhiên nếu duy trì lâu sẽ trở thành nguyên nhân kìm hãm sự trƣởng thành của doanh nghiệp, điều này lý giải một phần về sự tăng trƣởng số lƣợng nhƣng ít tăng lên về chất lƣợng, rất khó hội nhập của phần đông doanh nghiệp và vừa hiện nay. Về chức năng quản lý chất lƣợng, hầu hết các doanh nghiệp đều không nhận thức rõ vị trí, vai trò của chức năng này, phần lớn đều lồng ghép chất lƣợng vào chức năng quản trị sản xuất và tác nghiệp, không nhận thức rõ về các rào cản kỹ thuật đối với sản phẩm và quản lý. Để có thể hội nhập AEC, việc đảm bảo chất lƣợng sản phẩm thông qua xây dựng các hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn là một điều kiện tiên quyết, trong khi doanh nghiệp các nƣớc trong khu vực rất chú trọng công tác này thì việc nhận thức và triển khai áp dụng hệ thống chất lƣợng tại các doanh nghiệp Việt Nam lại rất hạn chế. Các quy trình quản lý không đƣợc thiết lập rõ ràng. Công việc thƣờng đƣợc thực hiện tùy tiện. Do đó, chất lƣợng thực hiện công việc quản lý thấp, và, chủ doanh nghiệp không quản lý đƣợc tiến độ thực hiện công 69
7. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG việc, cũng nhƣ các thông tin khác có liên quan. Từ đó, việc hoạch định và phát triển doanh nghiệp gặp khó khăn. Như vậy, cấu trúc tổ chức đơn giản, chủ yếu thực hiện chức năng kế toán, các chức năng quản trị khác không được chuyên môn hóa hoặc phân công rõ ràng, sự phân quyền rất hạn chế, quyền hạn quản trị tập trung gần như tuyệt đối vào chủ doanh nghiệp; các qui trình quản lý không được thiết lập, nhận thức và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng hiện đại rất kém đang là đặc điểm lớn chi phối các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay. 3.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực và động lực Nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao, linh hoạt, thích ứng với môi trƣờng luôn luôn biến đổi là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của các doanh nghiệp. Điều đó càng trở nên đặc biệt quan trọng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Việt Nam đang ở trong thời kỳ ―dân số vàng‖ và điều này ảnh hƣởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Độ tuổi của lực lƣợng lao động trong các doanh nghiệp nói chung là tƣơng đối trẻ. Theo kết quả điều tra thì tuổi đời ngƣời lao động chủ yếu từ 20-29 tuổi, chiếm 42,8%; từ 30-39 chiếm 27,6% và tuổi đời từ 50 trở lên chỉ chiếm 9,5% lực lƣợng lao động trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Độ tuổi trẻ hình thành một đặc điểm rất mạnh của đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp là tính linh hoạt, năng động và khả năng tiếp cận với kiến thức, kỹ năng mới rất nhanh. Tuy vậy, kết quả điều tra cũng cho thấy tỷ lệ lao động đƣợc đào tạo qua hệ thống trƣờng lớp khá thấp, phần đông đƣợc đào tạo thông qua việc làm thực tế. Theo [4], khoảng 63% doanh nghiệp không thuê đƣợc lao động có kỹ năng nhƣ mong muốn. Điều này đặt nặng vấn đề đào tạo cho chính các doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trƣờng lao động đang ngày trở nên linh hoạt hơn, đặc biệt với việc cho phép dịch chuyển lao động có trình độ cao hết sức cởi mở nhƣ các quy định của AEC việc đào tạo và giữ chân đƣợc lao động đang là một trở ngại rất lớn cho doanh nghiệp. Trong lúc hệ thống đào tạo chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo, gánh nặng đào tạo đặt lên doanh nghiệp, lao động đƣợc đào tạo lại có thể dịch chuyển tự do điều này làm cho doanh nghiệp khó yên tâm đầu tƣ. Động lực làm việc của ngƣời lao động trong doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu là thu nhập, do quá bận rộn với công việc điều hành và thiếu tri thức quản lý, các chủ doanh nghiệp chƣa triển khai các thực hành quản lý nguồn nhân lực chuyên nghiệp. Nhìn chung chất lƣợng nguồn nhân lực chƣa cao và tính chất không ổn định do thay đổi công việc ở ngƣời lao động còn phổ biến. Gần 65% doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc giữ ngƣời lao động làm việc ổn định lâu dài. Điều này góp phần làm tri thức trong doanh nghiệp bị mất đi nhiều, bản thân doanh nghiệp cũng không mặn mà với công việc đào tạo. Lao động mặc dù trẻ, tuy nhiên trình độ kể cả về kiến thức, kỹ năng và động lực thúc đẩy chƣa cao làm cho năng suất lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam rất thấp. Tính riêng trong khối AEC, năng suất lao động của Việt Nam chỉ bằng 1/17 của Singapor, ¼ so với Thái Lan, 1/10 so với Malaysia Dƣới tác động của AEC, Việt Nam có thể sẽ chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ của thị trƣờng việc làm và tăng trƣởng. Với tình trạng năng suất và thu nhập thấp hiện tại, xu hƣớng chảy máu chất xám của lao động chuyên môn cao từ các doanh nghiệp trong nƣớc sang doanh nghiệp nƣớc ngoài hoặc ra nƣớc ngoài để tìm đƣợc một công việc tốt, ổn định đi kèm thu nhập tốt và điều kiện làm việc tốt hơn đang trở nên hiện hữu. Nhìn chung đặc trưng về một nguồn nhân lực trẻ, có ý chí và khát khao phấn đấu vươn lên, tuy nhiên ít được đào tạo, không ổn định, năng suất và hiệu quả làm việc chưa cao đang chi phối mạnh trong các doanh nghiệp và vừa hiện nay. 70
8. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) 4. Một số kiến nghị rút ra từ kết quả phân tích 4.1. Doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam dưới tác động của hội nhập AEC Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này, dƣới góc độ của việc phân tích cấu trúc doanh nghiệp theo mô hình quản lý thi thức, và từ các kết luận phân tích nêu trên có thể nhận định rằng, doanh nghiệp nhỏ và vừa đang gặp rất nhiều thách thức, rất khó thích nghi với môi trƣờng hội nhập, điều này xuất phát từ một số nguyên nhân sau: - Sự yếu kém về tri thức quản lý, đặc biệt là tri thức chiến lƣợc, hoạt động chủ yếu dựa vào tri thức vận hành mang tính ngắn hạn; tri thức và thông tin ít đƣợc chia sẻ trong doanh nghiệp; - Chƣa chú trọng việc thu thập và sử dụng thông tin trong việc ra quyết định và xây dựng chiến lƣợc, do vậy rất bị động với sự thay đổi của môi trƣờng, rủi ro hoạt động lớn; - Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp đơn giản, không thực hiện đủ các chức năng quản lý cần thiết; nguồn nhân lực trẻ tuy nhiên ít đƣợc đào tạo, mức độ ổn định thấp Những đặc điểm này cũng làm cho các doanh nghiệp và vừa phát triển thiếu bền vững, rất khó cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế. - Các chính sách của Nhà nƣớc nhằm phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa của Nhà nƣớc trong thời gian vừa qua đã tỏ ra hết sức đúng đắn, có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc huy động và sử dụng các nguồn lực xã hội vào phát triển đất nƣớc và là nền tảng cho sự phát triển mạnh mẽ và rầm rộ của các doanh nghiệp và vừa nhƣ vừa qua. Tuy nhiên các chính sách hiện nay chủ yếu nhằm tạo môi trƣờng thuận lợi (nhân tố bên ngoài doanh nghiệp) nhằm gia tăng nhanh số lƣợng doanh nghiệp, để nâng cao chất lƣợng và tăng năng lực cạnh tranh cần phải có sự điều chỉnh theo hƣớng phát huy vai trò tích cực của chính bản thân doanh nghiệp, xem doanh nghiệp là chủ thể chính trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của họ. 4.2. Kiến nghị Để doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể hội nhập tốt vào cộng đồng kinh tế Asean (AEC) bản thân chủ doanh nghiệp cần phải thay đổi chính mình và tạo ra những thay đổi cho doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu của hội nhập. Dƣới góc độ quản lý tri thức, cần lƣu ý các vấn đề sau: - Các doanh nghiệp phải tích cực tham gia vào các khóa đào tạo, trao đổi, tập huấn, hội thảo để nâng cao trình độ tri thức quản lý; cần tham gia các hiệp hội ngành nghề để chia sẻ tri thức và kinh nghiệm với các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành nghề. Chủ doanh nghiệp nên thiết lập các liên kết với các nguồn tri thức nhƣ các đại học, các viện hoặc trung tâm nghiên cứu trong và ngoài nƣớc. Cần chủ động theo dõi và quản lý các thông tin có liên quan đến doanh nghiệp thông qua các phƣơng tiện truyền thông đại chúng, internet, các hiệp hội, các hội chợ, triển lãm. Hình thành thói quen theo dõi, cập nhật và phân tích thông tin thị trƣờng. Chủ doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi thói quen ra quyết định, việc ra quyết định quản lý điều hành doanh nghiệp nên dựa vào thông tin, không dựa nhiều vào cảm tính, kinh nghiệm. Phải tƣờng minh hóa mọi tri thức của doanh nghiệp: Các quy trình sản xuất sản phẩm, các kỹ năng nghề nghiệp của các nhân viên giỏi cần đƣợc ghi lại thành hồ sơ để tạo kho tri thức cho doanh nghiệp. Hoàn thiện hệ thống lƣu trữ tài liệu, thông tin của doanh nghiệp đặc biệt là thông tin công nghệ, thị trƣờng, khuyến khích nhân viên ghi lại mọi thông tin, tri thức để cùng chia sẽ với nhau trong doanh nghiệp. Tin học hóa hệ thống lƣu trữ tài liệu, thông tin. - Cần chú trọng nâng cao năng lực hoạch định chiến lƣợc, lập phƣơng án kinh doanh khả thi. Chủ doanh nghiệp và một số nhân viên lập kế hoạch cần đƣợc đào tạo để nâng cao năng lực tự xây dựng chiến lƣợc và lập dự án phát triển doanh nghiệp. Cần phải tổ chức hoạt động của doanh nghiệp theo kế hoạch, 71
9. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG trong thời gian tới, khi chƣa đủ năng lực hoạch định dài hạn, cần chú trọng lập và thực hiện kế hoạch theo quý, tháng làm nền tảng cho các kế hoạch tác nghiệp hàng tuần hoặc ngày nhƣ hiện nay. Cần tổ chức và biên chế đủ mức số nhân viên nhằm thực hiện chức năng hoạch định, lập kế hoạch cho doanh nghiệp. - Về công tác thị trƣờng: trƣớc hết trong thời gian cấp bách còn lại cần xác định phƣơng hƣớng ổn định và nắm chắc các thị trƣờng trong nƣớc, trƣớc khi các doanh nghiệp trong khối AEC tràn vào. Theo tôi quan trọng nhất là ƣu tiên cho việc thực hiện liên kết trong nƣớc, hình thành các quan hệ liên kết bền vững giữa các doanh nghiệp; củng cố và phát triển hệ thống phân phối, đặc biệt là khâu bán lẻ, chú trọng và ƣu tiên cho thị trƣờng nông thôn, thị trƣờng dịch vụ đây là những khu vực thị trƣờng khá dễ tính, nhu cầu lớn, tính cạnh tranh thấp hoặc những rào cản gia nhập lớn. - Xây dựng và hoàn thiện cấu trúc tổ chức có tính hệ thống, khoa học, phù hợp với quy mô của doanh nghiệp. Cấu trúc có thể đơn giản nhƣng phải đảm bảo thực hiện đƣợc các chức năng cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp. Hình thành hệ thống quản lý chuyên nghiệp, tách rời chức năng của chủ doanh nghiệp và nhà quản lý doanh nghiệp. Chú trọng phân tách các chức năng một cách rõ ràng, giảm thiểu sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận. Công việc và trách nhiệm của mỗi thành viên phải rõ ràng. - Về việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực: Trong phát triển của các doanh nghiệp và vừa hiện nay nguồn nhân lực là yếu tố biến động nhiều nhất. Doanh nghiệp cần chuẩn hóa lại nguồn nhân lực theo dòng sản phẩm và thị trƣờng, và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Kỹ năng, năng suất làm việc của nhân viên cần thiết đƣợc quy hoạch để khai thác có hiệu quả. Giảm thiểu các nhân viên không thích hợp với cấu trúc tổ chức. Nâng cao trình độ nhân viên thông qua các chƣơng trình đào tạo. Tạo văn hóa lắng nghe nhân viên để nhân viên phát huy sáng tạo trong giải quyết công việc và gắn bó nhiều hơn với doanh nghiệp. Khuyến khích nhân viên tự đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Tissen, R. Andrissen, D. And Deprez FL (1988b), ―Value based knowledge management‖, Addison Wiesley, Longman. [2] TS.Vƣơng Đức Hoàng Quân ; ThS.Trƣơng Minh Chƣơng ―Năng lực quản lý và sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế tài chính‖ – Viện Phát triển Kinh tế - Xã hội TP Hồ Chí Minh. [3] PGS.TS Nguyễn Trƣờng Sơn – Báo cáo tổng hợp đề tài NCKH cấp Tỉnh ―Nâng cao năng lực cạnh tranh của tỉnh Quảng Ngãi‖ – Năm 2012. [4] PGS.TS Nguyễn Trƣờng Sơn ―Phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trong bối cảnh hội nhập hiện nay‖ – NXB Chính trị Quốc Gia, năm 2014. [5] PGS.TS Nguyễn Trƣờng Sơn, ―Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp và vừa ở Việt Nam – Nghiên cứu điển hình tại Thành phố Đà Nẵng‖ – NXB Chính trị Quốc Gia – Hà Nội, năm 2012. [6] Georgee Manners, JR., (2006), ―Six levels of financial knowledge‖, Strategic Finance; [7] Lê Châu: nhan.htm [8] AEC mở ra lợi ích lớn về việc làm và năng suất lao động nếu đƣợc quản lý hợp lý g vi/index.htm [9] Hội nhập AEC hàng hóa nƣớc ngoài sẽ đua nhau trần vào Việt Nam - hang-hoa-asean-se-dua-nhau-tran-vao-viet-nam-20150731074155669p145c153.news 72