Quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội - Thực trạng và giải pháp

Nội dung text: Quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội - Thực trạng và giải pháp

1. QUẢN TRỊ QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH NÔNG SẢN TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT OF AGRICULTURAL ENTERPRISES IN HANOI AREA- CURRENT STATUS AND SOLUTIONS ThS. Đoàn Ngọc Ninh Trường Đại học Thương mại Tóm tắt Cùng với các yếu tố chịu sự tác động tòa cầu hóa, doanh nghiệp kinh doanh nông sản luôn là những đơn vị khá nhạy cảm với những biến động của thị trường, của chuỗi cung ứng. Đối với Hà Nội là một trong những thị trường tiêu thụ nông sản lớn nhất cả nước, với nhu cầu cung ứng cho khoảng 10 triệu dân, đây là thị trường khá tiềm năng cho doanh nghiệp nông sản Việt Nam. Tuy nhiên thực tế năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn còn khá nhiều hạn chế, đặc biệt trong đó là khả liên kết giữa doanh nghiệp kinh doanh nông sản với nhà cung cấp. Vì vậy dựa trên quan điểm tiếp cận của chuỗi cung ứng, bài viết hệ thống cơ sở lý luận về quản trị quan hệ nhà cung cấp tại doanh nghiệp. Vận dụng lý luận với phân tích thực trạng, đánh giá những thành công và hạn chế của công tác này và đề xuất một số giải pháp giúp tăng cường hiệu quả quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội. Từ khóa: Chuỗi nông sản, chuỗi cung ứng, nông sản Hà Nội, quan hệ nhà cung cấp, nhà cung cấp nông sản, doanh nghiệp nông sản. Abstract With the elements affected by globalization, agricultural enterprises are always quite sensitive on with market fluctuations and supply chain. Hanoi is one of the biggest agricultural consumption market in Vietnam. Hanoi is the potential market for Vietnam agricultural enterprises because of demand for nearly 10 million people. However, the actual business capacity in the area is quite limited, especially it is the ability to link better agricultural enterprises and supplier. Therefore, based on the approaching perspective of supply chain, this writing provides a theoretical basic about supplier relationship management in enterprises. Applying theory with situation analysis, evaluats success and limitations of this jod and proposing some solutions to enhance the effectiveness of supplier relationship management of agricultural enterprises in Hanoi area. Keywords: Agricultural product chain, supply chain, Hanoi agricultural product, supplier relationship, agricultural product supplier, agricultural enterprises 1. Đặt vấn đề Việt Nam là quốc gia nông nghiệp hiện nay có gần 70% dân số sống ở khu vực nông thôn và sản xuất nông sản. Chúng ta có lợi thế rất lớn về thời tiết, khí hậu, địa hình và nguồn lực lao động tại nông thôn dồi dào. Nhiều sản phẩm nông sản mũi nhọn của Việt 983
2. Nam như Cà phê, hồ tiêu, gạo vv luôn có tỷ trọng xuất khẩu tốp đầu thế giới. Tuy nhiên có thể nhận thấy việc xuất khẩu nông sản rất nhạy cảm với những biến động của thị trường quốc tế, diễn biến của dịch bệnh. Điều này có thế thấy rất rõ trong thời gian gần đây tình hình xuất khẩu nông sản của Việt Nam liên tục gặp khó khăn, hàng hóa bị ùn ứ ở cửa khẩu không thể thông quan xuất khẩu. Xuất phát từ nhiều nguyên nhân, nhưng nhìn chung các vấn đề về chất lượng sản phẩm hàng hóa, kiểm soát quy trình sản xuất chế biến, truy xuất nguồn gốc, thị trường và phương thức xuất khẩu vv đang là những vấn đề nổi bật đặt ra đối với ngành nông sản của Việt Nam. Vì vậy tình trạng được mùa mất giá diễn ra phổ biến, ở rất nhiều mặt hàng. Đã có nhiều giải pháp tình thế được đưa ra, tuy nhiên còn rất nhiều hạn, dẫn đến câu chuyện giải cứu nông sản lặp đi lặp lại. Hà Nội là thị trường tiêu thụ nông sản lớn nhất trên cả nước, nhu cầu tiêu thu nông sản đáp ứng cho gần 10 triệu dân, đây là thị trường vô cùng tiềm năng cho các doanh nghiệp kinh doanh nông sản Việt Nam. Dễ dàng nhận thấy trong bối cảnh gặp khó khăn, bất lợi từ thị trường xuất khẩu thì doanh nghiệp kinh doanh nông sản có thể nhận ra đầu tư vào thị trường trong nước là giải pháp hữu hiệu, lâu dài và bàn đạp cho chiến lược xuất khẩu bền vững. Đặc biệt với những thị trường tiêu thụ nông sản lớn và tốc độ tăng trưởng nhanh như Hà Nội. Thiết nghĩ các doanh nghiệp kinh doanh nông sản cần xây dựng chuỗi cung ứng ứng nông sản tại trường Hà Nội một cách chuyên nghiệp, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Đây là thị trường lâu dài bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Tuy nhiên thực tế cho thấy việc tận dụng những tiềm năng này còn rất nhiều hạn chế. Có thể xuất phát từ rất nhiều nguyên nhân nhưng nổi bật trong đó chính là việc quản lý hiệu quả các dòng chảy hàng hóa trong chuỗi. Từ sản xuất, thu gom, thương lái và bảo quản chế biến còn nhiều bất cập. Nổi bật trong đó là quản lý nguồn cung hàng hóa đầu vào, quản lý quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Đây là khâu có tính chất quyết định tới chất lượng sản phẩm hàng, chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng và tối ưu hóa chi phí tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vấn đề này có khả năng quyết sự thành bại của doanh nghiệp, việc tìm kiếm nhà cung cấp tiềm năng, thiết lập mối quan hệ lâu dài, bền vững với các nhà cung cấp này yêu cầu cấp thiết với doanh nghiệp kinh doanh nông sản hiện nay. Vì vậy việc nghiên cứu quản trị quan hệ nhà cung cấp của các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội sẽ phần nào giải quyết được bài toàn nâng cao chất lượng của chuỗi nông sản trên địa bàn này, bài viết đưa ra những căn cứ, lý luận về quản trị quan hệ nhà cung cấp tại các doanh nghiệp, trên cơ sở gắn với thực trạng thị trường nông sản trên địa bàn Hà Nội nhằm có những nghiên cứu, định hướng cho sự phát triển của lĩnh vực quan trọng này của Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung. 2. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý luận Khái niệm quản trị quan hệ nhà cung cấp Quản trị là khái niệm được rất nhiều các nhà khoa học trên thế giới đề cập đến, và được tiếp cận dưới nhiều quan điểm khác nhau. Tuy nhiên quan điểm được sử dụng phổ 984
3. biến hiện nay là khái niệm của Stoner và Robbins, theo đó “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Về bản chất, quản trị chính là hoạt động sử dụng tối ưu hóa các nguồn lực hữu hạn nhằm đạt được các mục tiêu nhất định nào đó. Chính vì vậy trong hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp tất cả các chức năng và qui trình kinh doanh đều được quản trị để tối ưu hóa các nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp cho mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Quản trị quan hệ nhà cung cấp chính là một phần trong quản trị kinh doanh của doanh nghiệp, không nằm ngoài các mục tiêu của quản trị, tuy nhiên với những nội dung cụ thể gắn với yêu cầu của các mặt tác nghiệp khác nhau trong quản trị quan hệ nhà cung cấp. Cũng như hoạt động quản trị, quản trị quan hệ nhà cung cấp cũng được rất nhiều các tác giả trên thế giới đưa ra những quan điểm riêng về vấn đề này. Có thế thấy một số các tiếp cận như sau: Burt & cộng sự, (2011), chỉ ra nội dung quan hệ nhà cung cấp chiến lược bao gồm; (1) hợp lý hóa cơ sở nhà cung cấp; (2) Phát triển tiềm năng nhà cung cấp; (3)Sự tham gia của nhà cung cấp sớm; (3) Đàm phán nhà cung cấp chiến lược; (4) Mối quan hệ nhà cung cấp bao gồm cả quan hệ đối tác, liên kết sản xuất và nhà cung cấp. Tương tự, Chopra, S. & Meindl, P. (2009), đã xem việc hợp tác chuỗi cung ứng, đó là khái niệm rộng hơn về hợp tác chiến lược của nhà cung cấp và khẳng định sự hợp tác chiến lược như vậy chắc chắn sẽ tăng cường hiệu quả giữa các đối tác hợp tác trong chuỗi cung ứng. Do đó, hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp sẽ có thể tăng cường các nỗ lực của chuỗi cung ứng để có hiệu suất tốt hơn. Một quan hệ đối tác nhà cung cấp thực sự, khuyến khích các nỗ lực lập kế hoạch và giải quyết vấn đề, hỗ trợ lẫn nhau và rất quan trọng trong việc vận hành chuỗi cung ứng. Quản lý nhà cung cấp đề cập đến hiệu suất và nhận thấy rằng quản lý nhà cung cấp hiệu quả có liên quan trực tiếp đến mức độ phù hợp hiệu suất cao hơn. Baily P. (2011) chỉ ra thực tế là vai trò chiến lược và đóng góp của mua và quản lý nguồn cung được công nhận trong nhiều mối quan tâm thương mại hàng đầu có nghĩa là quyết định mua chiến lược có thể được thực hiện bằng cách tham gia mua tại cấp chiến lược, chứ không phải bởi một người quản lý bộ phận. Theo Dwyer & cộng sự (1987), quản trị quan hệ với nhà cung cấp là một cách tiếp cận toàn diện để quản lý các tương tác của một tổ chức với các công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mà nó sử dụng. Theo Leftwich & cộng sự (2004), quản trị quan hệ với nhà cung cấp được hiểu là một cách tiếp cận mang tính chiến lược, bao quát được toàn doanh nghiệp, dài hạn, đa chức năng, năng động nhằm chọn lựa nhà cung ứng hàng hóa và dịch vụ và quản lý chúng. Việc sử dụng tất cả mạng lưới giá trị từ khâu nguyên vật liệu đến khách hàng cuối cùng để giảm bớt chi phí chủ sở hữu, xử lý rủi ro và cải thiện tình hình kinh doanh. Có thể thấy nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về quan hệ nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng, tuy nhiên có thể thấy quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng có những đặc điểm cơ bản như sau: 985
4. - Quản trị nhà cung cấp là quá trình từ việc hoạch định mối quan hệ với nhà cung cấp, triển khai quan hệ và đánh giá mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp. - Thiếp lập mối quan hệ với nhà cung cấp hàng hóa đầu với trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi (win-win) - Nâng cao giá trị lợi ích cho các bên tham gia trong quá trình cung ứng hàng hóa, gia tăng giá trị cho toàn chuỗi. Với cách tiếp cận nghiên cứu xem quản trị quan hệ nhà cung cấp là một phần nội dung quản lý nguồn cung đầu vào của doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng. Vì vậy có thể hiểu quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp là tiến trình hoạch định, triển khai và đánh giá và điều chỉnh những mối quan hệ với nhà cung cấp đầu vào nhằm hỗ trợ tối ưu cho hoạt động mua hàng và mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng (Lysons, 2016),. Quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp Từ cách tiếp cận vấn đề theo quan điểm của chuỗi cung ứng về quản trị quan hệ với nhà cung cấp có thể khái quát lại nội dung (qui trình) quản trị quan hệ nhà cung cấp gồm: thứ nhất, Hoạch định quan hệ với nhà cung cấp (bao gồm xác định phạm vi và thiết lập mục tiêu dài hạn trong quan hệ chiến lược với nhà cung cấp) từ việc xác định chiến lược này doanh nghiệp lựa chọn và triển khai quan hệ với nhà cung cấp, cuối cùng là đánh giá và để điều chỉnh quan hệ với nhà cung cấp. Hình 1 dưới đây cho thấy khái quát quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp. Các bước được triển khai liên tục theo quá trình và các mối quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp có thể được thay đổi và điều chỉnh theo thực tế triển khai các mối quan hệ này. Hoạch Lựa chọn Đánh giá định quan và triển và điều hệ nhà khai quan chỉnh quan cung cấp hệ với hệ với nhà nhà cung cung cấp cấp Hình 1: Quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp Nguồn: Lysons (2016) Việc hoạch định quan hệ nhà cung cấp là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của doanh nghiệp, tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính trong quan hệ nhà cung cấp, xác lập các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Trong quá trình hoạch định cần định ra được một cách rõ ràng nhiệm vụ, tổ chức và các nguồn lực để thực thi quan hệ với nhà cung cấp. Dựa trên những công cụ dự báo, nghiên cứu nhà quản trị cần xác định được số lượng quan hệ và mức quan hệ với từng nhà cung cấp đối với từng mặt hàng, nhà cung cấp chiên lược khác nhau. Theo Cohen & Roussen (2005) có 4 dạng quan hệ trong chuỗi cung ứng căn cứ theo mức độ quan hệ và các số lượng quan hệ với nhà cung 986
5. cấp bao gồm (1) Quan hệ theo giao dịch, (2) Quan hệ cộng tác hợp tác, (3) Cộng tác phối hợp, (4) cộng tác đồng bộ. Mỗi dạng quan hệ sẽ quyết định đáng kể đến các mục tiêu đề ra, vì vậy việc thiết lập các mục tiêu căn cứ vào những dự báo nhu cầu, dự báo tiềm năng của đối tác. Vấn đề lõi trong việc hoạch định quan hệ nhà cung cấp đó chính là việc đề ra các mục tiêu chiến lược trong quan hệ nhà cung cấp để doanh nghiệp theo đuổi. Lựa chon và triển khai quan hệ nhà cung cấp có thể được xem như là việc chuyển đổi từ những mục tiêu chiến lược sang những việc làm cụ thể, hay còn gọi là giai đoạn hành động để biến những mục tiêu thành những nội dung công việc chi tiết để đạt được nó. Lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng quyết định khả năng thiết lập các mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp. Theo Lambert & cộng sự (1998) việc xây dựng quy trình lựa chọn nhà cung cấp bao gồm các bước: (1) Xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa; (2) Lập hồ sơ, tìm kiếm nhà cung cấp; (3) Đánh giá và lựa chọn; (4) Đàm phán với nhà cung cấp; (5) thử nghiệm và đánh giá quan hệ. Việc triển khai quan hệ nhà cung cấp chú ý đến những mục tiêu thường niên, các chính sách cho bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn triển khai đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tậm của nhà quản trị. Việc triển khai quan hệ nhà cung cấp phải đồng bộ, thống nhất giữa các bộ phận chức năng liên quan, bao gồm cả nguồn nhân lực. Sự nhạy cảm của nhà quản trị sẽ giúp nâng cao được hiệu quả của quá trình triển khai quan hệ nhà cung cấp, sử dụng tối ưu các nguồn lực, khuyến khích động viên cá nhân, bộ phân chức năng nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Giai đoạn cuối cung trong quản trị quan hệ nhà cung cấp là đánh giá và điều chỉnh quan hệ nhà cung cấp. Những nhân tố của môi trường kinh doanh luôn biến động nên mọi chiến lược, mục tiêu đều có thể bị thay đổi trong quá trình triển khai. Vì vậy đánh giá và điều chỉnh quan hệ nhà cung cấp tập chung vào các công việc chính xem xét lại các yếu tố môi trường, đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện điều chỉnh nếu cần thiết. Việc đánh giá là vô cùng cần thiết do sự biến động liên tục của môi trường kinh doanh, những vấn đề này sinh trong quá trình thực hiện. Luôn có biện pháp để kiểm soát quá trình dựa trên các chỉ tiêu để đo lường đánh giá và tuyệt đối không chủ quan trong bất kỳ mối quan hệ nào sẽ giúp doanh nghiệp luôn chủ động và duy trì được các mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp. 2.2. Phương pháp nghiên cứu Về cơ sở lý luận quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp được tiếp cận theo quan điểm của quản trị chuỗi cung ứng, từ việc xác lập mục tiêu quan hệ, lựa chon nhà cung cấp, quan hệ chiến lược nhà cung cấp và đo lường đánh giá quan hệ với nhà cung cấp tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Nguồn cung cấp nông sản cho thị trường Hà Nội từ nhiều địa phương trên cả nước. Bài viết tập trung vào nghiệp cứu quy trình lựa chọn nhà cung cấp và thiết lập mối quan hệ chiến lược với nhà cung cấp tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội. Với mục đích nghiên cứu thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội, tác giả đã tiến hành phỏng vấn các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội. Nội dung của phỏng vấn xoay quanh các 987
6. vấn đề lý luận của quản trị quan hệ nhà cung cấp của doanh nghiệp được đề cập ở phần cơ sở lý luận. Nhằm có được thông tin dữ liệu thực tế nội dung này tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Phương pháp phỏng vấn được sử dụng bằng việc lựa chọn một số doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội, phỏng vấn trực tiếp và kết hợp với phỏng vấn qua điện thoại, email. Các phương pháp diễn giải, thống kê, bảng biểu được sử dụng để phân tích, so sánh và đánh giá thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội. 3. Thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp tại doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội Đến nay, Hà Nội đã xây dựng, duy trì được 65 chuỗi liên kết an toàn thực phẩm từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Trong đó, chuỗi có nguồn gốc động vật đã thu hút gần 3.000 hộ chăn nuôi, khoảng 100 doanh nghiệp, cá nhân tham gia. Trung bình mỗi ngày, cung cấp cho thị trường Hà Nội 57,4 tấn thịt lợn, 0,75 tấn thịt bò, 14,3 tấn thịt gia cầm, 296.000 quả trứng và khoảng 78 tấn sữa tươi Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Nội đã phối hợp với sở, ngành liên quan của thành phố thí điểm cấp 10 giấy xác nhận cho 10 cơ sở của 15 chuỗi rau, thịt với 21 điểm kinh doanh nông sản an toàn để tuyên truyền, quảng bá, giới thiệu đến người tiêu dùng. Đồng thời, phối hợp với các tỉnh, thành phố triển khai mô hình quản lý an toàn thực phẩm theo chuỗi. Ví như chuỗi sản xuất rau theo quy trình thực hành sản xuất nông nghiệp tốt (VietGAP) với tỉnh Sơn La tiêu thụ tại hệ thống cửa hàng, siêu thị Biggreen, Fivimart trên địa bàn TP Hà Nội; Thành phố đã xây dựng chuỗi liên kết do các doanh nghiệp tổ chức chăn nuôi gia công, hiện đã xây dựng được nhiều chuỗi liên kết chăn nuôi tiêu thụ sản phẩm. Qua đó, đã tạo ra sự ổn định cho 3.500 hộ sản xuất và cung cấp một lượng lớn sản phẩm cho người tiêu dùng thủ đô. Hà Nội hiện có khoảng 152.000 doanh nghiệp, trong đó có trên 1.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp tập trung chủ yếu kinh doanh cung cấp dịch vụ vật tư đầu vào và làm trung gian phân phối tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Bên cạnh đó trong thời gian qua trên địa bàn thành phố đã xuất hiện một số doanh nghiệp đã tổ chức liên kết từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm theo chuỗi giá trị, mang lại hiệu quả cao cho người sản xuất và người tiêu dùng. Thực trạng hoạch định quan hệ với nhà cung cấp Hiện nay các doanh nghiệp bán lẻ nông sản trên địa bàn đã chú trong vào công tác quan hệ nhà cung cấp, đa phần các doanh nghiệp đã có được những nhận thức về tầm quan trọng của việc thiết lập quan hệ nhà cung cấp. Trong việc lựa nguồn hàng và nhà cung cấp doanh nghiệp đã có kế hoạch và xác lập các mục tiêu khá cụ thể, rõ ràng. Chúng ta thấy hình 3 dưới đây thể hiện nhận thức về vai trò của quan hệ nhà cung cấp trong doanh nghiệp kinh doanh nông sản tương đối cao. Đa phần các doanh nghiệp đều cho rằng việc thiết lập quan hệ với nhà cung cấp quan trọng, trong đó chỉ có một số ít các doanh nghiệp cho rằng việc vai trò việc quan 988
7. hệ nhà cung cấp là không cần thiết. Có thể nhận thấy rằng các doanh nghiệp kinh doanh nông sản hiện nay đã có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của nhà cung cấp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình. Điều này tác động rất nhiều đến việc thiết lập các mối quan hệ chiến lược với nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng nông sản trên địa bàn Hà Nội. Hình 2. Nhận thức của DN nông sản về vai trò của quan hệ nhà cung cấp Nguồn: Kết quả phỏng vấn Trên thực tế với nhận thức cao về tầm quan trọng nhà cung cấp, các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội đã xác định mục tiêu chiến lược quan hệ nhà cung cấp. Hình 3: Sử dụng các mục tiêu tại DN kinh doanh nông sản địa bàn Hà Nội Nguồn: Kết quả phỏng vấn Đa phần các doanh nghiệp có bộ phận phụ trách công tác quản trị quan hệ nhà cung cấp và mua hàng. Vì vậy việc lập kế hoạch mua và xác lập mục tiêu quan hệ nhà cung cấp được triển khai khá bài bản và hiệu quả. Từ việc dự báo nhu cầu mua hàng, thiết lập các mục tiêu được chú trọng. Các mục tiêu chủ yếu mà doanh nghiệp kinh doanh nông sản 989
8. thường sử dụng như là: (1) Các mục tiêu dài hạn, (2) các mục tiêu ngắn hạn, (3) Quan hệ chiến lược nhà cung cấp, (4) Lựa chọn loại quan hệ nào, (5) Chất lượng hàng hóa vv Hình 3 ở trên thể hiện mức độ sử dụng các mục tiêu trong quản trị quan hệ nhà cung cấp tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội. Kết quả phỏng vấn cho thấy các mục tiêu ngắn hạn được các doanh nghiệp kinh doanh nông sản ưu tiên hơn và thường xuyên sử dụng trong việc thiết lập quan hệ nhà cung cấp. Trong quá trình khảo sát các doanh nghiệp kinh doanh nông sản cho rằng đối với các sản phẩm nông sản thường có tính thời vụ cao và ổn định kém, đặc biệt các nhà cung cấp của họ thường xuyên thay đổi. Vì vậy việc thiết lập các mục tiêu dài hạn trong quan hệ nhà cung cấp thường được ít sử dụng hơn. Chỉ tập trung vào một số mặt hàng chính, chủ lực của doanh nghiệp và có những nhà cung cấp mạnh, chiến lược lâu dài. Thực trạng này có thể đã và đang tác động tiêu cực đến công tác quản trị quan hệ NCC, và rộng hơn là tình hình kinh doanh của DN nông sản. Đặc biệt trong những tình huống bất ngờ khi mà nguồn cung hàng hóa nào đó trên thị trường sụt giảm, doanh nghiệp không có mối quan hệ hợp tác hay liên minh chặt chẽ sẽ gặp khủng hoảng về nguồn cung, kéo theo sự sụt giảm doanh thu và lợi nhuận. Nhìn chung việc thiết lập mục tiêu quan hệ nhà cung cấp đã được các doanh nghiệp kinh doanh nông sản xác định rõ ràng và khẳng định vai trò và tầm quan trọng của công tác này trong quy trình quan hệ nhà cung cấp chiến lược. Thực trạng triển khai, lựa chọn và thiết lập quan hệ nhà cung cấp chiến lược Trong quá trình triển khai lựa chọn các nhà cung cấp chiến lược doanh nghiệp bán lẻ nông sản trên địa bàn Hà Nội đã thực hiện khá tốt, đã hình thành nên nhiều chuỗi cung ứng có tính liên kết, đặc biết các quan hệ nhà cung cấp được hình thành và phần nào đã mang lại những hiệu quả tích cực. Tuy nhiên trên thực tế công tác này vẫn còn nhiều hạn chế, bất cấp. Về tổng thể việc lựa chọn và thiết lập quan hệ nhà cung cấp được các doanh nghiệp bán lẻ nông sản trên địa bàn Hà Nội có thể đánh giá trên hai khía cạnh. Thứ nhất, Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội đều có quy trình lựa chọn nhà cung cấp đáp ứng được các mục tiêu doanh nghiệp đặt ra. Hình 4 thể hiện có tới 75% các doanh nghiệp nông sản đã có quy trình lựa chọn nhà cung cấp, 22% doanh nghiệp có quy trình nhưng chưa hoàn thiện, chỉ có 3% tỷ lệ doanh nghiệp chưa có quy trình lựa chọn nhà cung cấp. Tuy nhiên hình trên cũng cho thấy tỷ lệ doanh nghiệp có quy trình lựa chọn nhà cung cấp rất cao nhưng quy trình hoàn chỉnh, hiệu quả, có tính khoa học cao còn hạn chế, chỉ chiếm 51%. Đây cũng là vấn đề đặt ra đối với việc xây dựng một quy trình lựa chọn nhà cung cấp chuẩn, nhằm nâng cao hiệu quả của việc tìm kiếm nguồn cung, gia tăng giá trị cho doanh nghiệp cũng như toàn chuỗi cung ứng. 990
9. Hình 4: Tỷ lệ doanh nghiệp có quy trình lựa chọn NCC Nguồn: Kết quả phỏng vấn Thứ hai, các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội đã xây dựng được tiêu chí đánh giá lựa chọn nhà cung cấp, với tùy từng mặt hàng, thời điểm và nhà cung cấp cụ thể các doanh nghiệp kinh doanh nông sản đã có những tiêu chuẩn riêng, chi tiết cho từng mặt hàng. Tuy nhiên việc thiết lập này vẫn dựa trên những đánh giá chủ quan của doanh nghiệp, chưa có tính khoa học cao và chưa xây dựng được những tiêu chuẩn khung cho việc đánh giá lựa chọn nhà cung cấp. Như đã trình bày ở trên quá trình lựa chọn và quan hệ nhà cung cấp chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 tiêu chí quan trọng, bao gồm: xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa, dịch vụ cần; lập hồ sơ các nhà cung cấp; xây dựng, đánh giá theo các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp; tiến hành đàm phán; và tiến hành thử nghiệm nhà cung cấp. Bảng 1. Tỷ lệ sử dụng các bước trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp Không Thường STT Chỉ tiêu thường xuyên xuyên 1 Xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa 100% 0% 2 Lập hồ sơ các nhà cung cấp 70% 30% 3 Đánh giá nhà cung cấp 60% 40% 4 Đàm phán với nhà cung cấp 60% 40% 5 Tiến hành thử nghiệm nhà cung cấp 80% 20% Nguồn: Kết quả phỏng vấn Theo bảng 1 cho chúng ta thấy việc sử dụng các bước trong quy trình lựa chọn nhà cung cấp là không giống nhau ở các doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Với các bước như lập hồ sơ nhà cung cấp chỉ có 70% các doanh nghiệp sử dụng thường xuyên, còn lại có 30% doanh nghiệp không thường xuyên sử dụng các bước này. Đặc biệt đối với các mặt hàng nông sản mua của các đơn vị nhỏ lẻ và mua số lượng ít thì bước này hầu hết là doanh nghiệp bỏ qua. Với đặc thù mặt hàng nông sản, khi khảo sát bộ phận quản lý mua hàng đầu vào cũng cho thấy các bước trong sơ đồ quy trình chỉ có việc xác định nhu cầu hàng hóa 991
10. doanh nghiệp nào cũng thực hiện thường xuyên, tỷ lệ 100% doanh nghiệp được khảo sát thực hiện bước này. Có hai bước khá quan trọng là (1) Đánh giá nhà cung cấp và (2) Đàm phán với nhà cung cấp thì theo kết quả khảo sát tỷ lệ doanh nghiệp thực hiện thường xuyên các bước này khá thấp. Điều này cũng là hạn chế rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nghiệp nói chung và đặc biệt là hoạt động quan hệ nhà cung cấp. Như đã phân tích ở trên bước đánh giá nhà cung cấp sẽ giúp lựa chọn nhà cung cấp tiềm năng, nhà cung cấp tốt và có thể xác định các mục tiêu quan hệ lâu dài. Việc đàm phán nhà cung cấp cũng có vai trò rất quan trọng tương tự vậy. Tuy nhiên doanh nghiệp kinh doanh nông sản lại chưa thực sự chú ý công tác này. Đây là hạn chế, vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Bên cạnh đó việc xác lập dạng quan hệ cũng là một vấn đề với các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Theo bảng 2 số doanh nghiệp được hỏi sử dụng các dạng quan hệ nào chủ yếu đối với nhà cung cấp của mình, kết quả cho thấy chỉ có 5% số doanh nghiệp được hỏi cho rằng có quan hệ cộng tác đồng bộ với nhà cung cấp của mình và có đến 60% doanh nghiệp cho rằng chủ yếu quan hệ với nhà cung cấp theo giao dịch. Bảng 2: Mức độ quan hệ giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp kinh doanh nông sản STT Mức độ quan hệ cộng tác Tỷ lệ Ghi chú 1 Quan hệ theo giao dịch 60% 2 Quan hệ cộng tác hợp tác 20% 3 Quan hệ cộng tác phối hợp 5% 4 Quan hệ đồng bộ 5% Nguồn: Kết quả phỏng vấn Điều này cho thấy rằng các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay chưa thực sự có những quan hệ các nhà cung cấp chiến lược một cách lâu dài và đồng bộ. Có nhiều lý do để doanh nghiệp không thực hiện các mối quan hệ công tác chiến lược này, tuy nhiên có thể thấy lý do nổi bật nhất ở đây là đối với mặt hàng nông sản tính mùa vụ rất cao, nhiều nhà cung cấp nhỏ lẻ, thường xuyên thay đổi mặt hàng và nhiều nhà cung cấp chưa chuyên nghiệp. Ngay cả số lượng hàng hóa nhập vào của các doanh nghiệp kinh doanh nông sản cũng là lý do tác động tới mức độ quan hệ với các nhà cung cấp của mình. Việc phát triển quan hệ với các nhà cung cấp chiến lược có vai trò rất quan trọng tới công tác quan trị quan hệ nhà cung cấp. Tuy nhiên đây hiện là khâu yếu đối với các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Đánh giá và điểu chỉnh các quan hệ với nhà cung cấp Đánh giá và điều chỉnh quan hệ nhà cung cấp là công tác vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp thương mại nói chung và với doanh nghiệp kinh doanh nông sản nói riêng. Đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn có sự biến động bất thường và các số lượng, chất lượng nhà cung cấp cũng có nhiều biến động. Việc đánh giá nhà cung cấp thường xuyên sẽ giúp doanh nghiệp luôn kiểm soát được nguồn cung của mình là tốt 992
11. nhất ở mọi thời điểm có những sự thay đổi biến động từ thị trường nguồn cung lẫn tiêu thụ đầu ra. Tuy nhiên thực tế công tác này ở các doanh nghiệp kinh doanh nông sản chưa thực sự được chú trọng, theo kết quả khảo sát các nhà bán lẻ nông sản đa phần cho rằng công tác này không được thực hiện thường xuyên, các hoạt động mua hàng thường được kiểm soát theo từng thương vụ mua bán cụ thể, đánh giá trực tiếp loại hàng hóa và chất lượng cũng như năng lực của các nhà cung cấp theo từng lần nhập hàng. Bảng 3. Đánh giá điều chỉnh quan hệ nhà cung cấp Không Không Thường STT Chỉ tiêu thường thực xuyên xuyên hiện Đánh giá lại mức độ phù hợp của NCC một 1 50% 30% 20% cách định kỳ Việc đánh giá lại đặt trong điều kiện mới thông 2 50% 25% 25% qua những tiêu chí mới Các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp xét đến 3 chiến lược, sự phù hợp về văn hóa, cơ cấu tổ 43% 27% 30% chức, công nghệ giữa hai bên Phân loại lại các mối quan hệ nhà cung cấp (loại bỏ những NCC không phù hợp, xây dựng 4 40% 30% 30% các mối quan hệ mới, nâng tầm mối quan hệ với các NCC tiềm năng ) Điều chỉnh lại mối quan hệ dựa trên việc đánh 5 40% 33% 27% giá lại khách quan được tiến hành trước đó Nguồn: Kết quả phỏng vấn Theo bảng 3 thực trạng công tác đánh giá điều chỉnh quan hệ nhà cung cấp có thể thấy ở các tiêu chí đánh giá thì tỷ lệ nhà cung cấp sử dụng khá thấp, thậm chí có nhà cung cấp trả lời không hề thực hiện công tác này. Cụ thể ở tiêu chí (1) đánh giá định kỳ quan hệ nhà cung cấp, chỉ có 50% doanh nghiệp trả lời có thực hiện công tác này một cách thường xuyên định kỳ điều này cho thấy rằng việc đánh giá định kỳ chỉ được thực hiện ở một số ít ở doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Đa phần doanh nghiệp thực hiện đánh giá không thường xuyên, theo từng lần từng thương vụ mua bán và đặc biệt số thương vụ mua bán không thành công thì doanh nghiệp có thể thay đổi nhà cung cấp ngay mà không cần công tác đánh giá chi tiết, thậm chí nhiều doanh nghiệp không thực hiện việc đánh giá thường xuyên này. Cũng trên bảng 3 còn cho chúng ta thấy các tiêu chí khác cũng tương tự như vậy, tỷ lệ doanh nghiệp thực hiện thường xuyên dưới 50% số doanh nghiệp được hỏi. Việc không thực hiện công tác đánh giá quan hệ các nhà cung cấp chiến lược thể hiện việc các doanh nghiệp kinh doanh nông sản chưa thực sự chuyên nghiệp trong công tác quản trị quan hệ nhà cung cấp. Vì đây là một giai đoạn quan trọng trong quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp để doanh nghiệp luôn có một nhà cung cấp tốt, chiến lược cho mình. 993
12. 5. Một số kết luận và đề xuất giải pháp 5.1. Một số kết luận Hà Nội là một thị trường có rất nhiều tiềm năng để doanh nghiệp kinh doanh nông sản có thể khai thác những cơ hội ở đây. Đặc biệt với nhu cầu cung ứng nông sản cho gần 10 triệu dân, đây là thị trường lớn nhất nhì cả nước. Một điều kiện rất thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Từ những phân tích thực trạng công tác quản trị quan hệ nhà cung cấp tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản bên địa bàn Hà Nội có thể nhận thấy một số thành công đáng kể. Tuy nhiên bên cạnh những thành công có thể thấy trong công tác quan trị quan hệ nhà cung cấp vẫn còn những tồn tại như sau: - Do yếu tố đặc trưng của mặt hàng nông sản có những tính chất, yêu cầu rất khác biệt so với mặt hàng khác trong dòng chảy của chuỗi cung ứng. Điều này tác động khá nhiều đến mối quan hệ chiến lược giữa doanh nghiệp kinh doanh nông sản và nhà cung cấp. Thị trường nông sản Hà Nội có rất nhiều các nhà cung cấp nhỏ lẻ, hộ nông dân sản xuất phân tán, thương lái thì làm ăn manh mún chụp giật. Điều này dẫn đến những mục tiêu lâu dài rất khó thực hiện. Thực trạng cho thấy doanh nghiệp nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay mới chỉ chú trong tới các mục tiêu ngắn hạn mà ít quan tâm hơn tới các mục tiêu dài hạn, chiến lược lâu dài. Các doanh nghiệp mới chỉ tập chung một vài mặt hàng chính, chủ lực và chưa có một chiến lược kế hoạch lâu dài đối với nhiều mặt hàng không kém phần quan trọng. Đây mặc dù không chỉ là hạn chế trong chuỗi cung ứng nông sản Hà Nội mà là thực trang chung của ngành nông sản Việt Nam. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh nông sản cũng chưa thể hiện được vai trò của mình trong việc cải thiện những hạn chế này. - Các chuỗi liên kết nông sản trên địa bàn còn ít và nhiều hạn chế về cơ chế liên kết. Đã có chính sách khuyến khích phát triển các liên kết, nhiều hội nghị, hội thảo tìm gia giải pháp liên kết hiệu quả nhưng đến nay chưa thực sự có nhiều những liên kết thành công điển hình trên thị trường nông sản Hà Nội. Các bước trong thực hiện lựa chọn nhà cung cấp chưa đồng bộ, còn nhiều các tiêu chuẩn lựa chọn doanh nghiệp chưa nhận thức được một cách nghiêm túc, trong đó việc lựa chọn nhà cung cấp tốt lại là yếu tố để quyết định giai đoạn tiến hành quan hệ lâu dài. - Trong công tác quản trị quan hệ nhà cung cấp mặc dù có nhận thức rất rõ ràng vài trò của nhà cung cấp là không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nông sản nào. Nhưng hành động thì rất nhiều hạn chế, từ việc thực hiện quy trình quan trị nhà cung cấp còn rất nhiều vấn đề. Như đã phân tích ở phần thực trạng trên cho thấy đa phần doanh nghiệp thực hiện quy trình lựa chọn nhà cung cấp chưa chuẩn, việc đánh giá nhà cung cấp không được thực hiện thường xuyên, đặt biệt còn những doanh nghiệp không thực hiện quy trình đánh giá nhà cung cấp. Trong bối cảnh những biến đổi bất thường của thị trường tác động rất mạnh mẽ tới nguồn cung hàng hóa của doanh nghiệp. Sẽ có rất nhiều thay đổi từ phía nhà cung cấp mà doanh nghiệp khó lường trước được. Chính vì vậy việc không kiểm soát, đánh giá thường xuyên quan hệ nhà cung cấp là một tồn tại mà doanh nghiệp cần khắc phục ngay. 5.2. Đề xuất giải pháp Nâng cao năng lực, nhận thức của doanh nghiệp kinh doanh nông sản Thực tế cho thấy các doanh nghiệp kinh doanh nông sản còn hạn chế về nguồn lực 994
13. và tư duy nhận thức về quản trị quan hệ nhà cung cấp. Năng lực của doanh nghiệp quyết định đáng kể đến khả năng thiết lập các quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp. Việc tăng quy mô các nguồn lực, thay đổi nhận thức là một cách thức để doanh nghiệp có thể vận hành chuỗi cung ứng cũng như thiết lập mối quan hệ tốt hơn với các nhà cung cấp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, bản thân các doanh nghiệp kinh doanh nông sản cần nỗ lực phát triển, mở rộng quy mô, xây dựng sự chuyên nghiệp và uy tín trong kinh doanh. Để mở rộng qui mô, các doanh nghiệp phải liên kết và sáp nhập với doanh nghiệp trong và ngoài ngành dưới dạng chia sẻ đơn hàng hoặc kết hợp với nhau thành một đầu mối nhằm dễ dàng đàm phán trong việc mua nguyên liệu từ các nhà cung cấp trong nước và đặc biệt nước ngoài. Trong bối cảnh thị trường đầy tiềm năng, hấp dẫn nhưng doanh nghiệp kinh doanh nông sản Hà Nội lại có quy mô kinh doanh nhỏ và thiếu kinh nghiệm quản lý, cần thiết phải tìm các đối tác đầu tư chiến lược để không chỉ tăng cường nguồn lực mà còn cải thiện năng lực quản lý và nghiên cứu - phát triển. Nâng cao nhận thức về quyền và lợi ích của các bên liên quan tham gia vào chuỗi cung ứng nông sản. Đặc biệt là nhận thức của người nông dân sản xuất nguyên liệu và doanh nghiệp chế biến, tiêu thụ sản phẩm hướng đến sự phát triển bền vững và nâng cao uy tín, chất lượng, thương hiệu của các sản phẩm nông sản Việt Nam. Có như vậy người nông dân cũng như các doanh nghiệp chế biến, tiêu thụ sản phẩm mới có thể tự nguyện thực hiện các hợp đồng đã ký với nhau, thực sự cùng nhau hợp tác đầu tư khoa học, công nghệ cho nuôi trồng, chế biến, chế biến sâu, chia sẻ lợi ích, khó khăn cho nhau. Thực tế cho thấy, trong điều kiện hiện nay việc thực hiện liên kết thông qua hợp đồng đã ký giữa doanh nghiệp và nông dân vẫn trông chờ chủ yếu vào sự tự nguyện của các bên. Giải pháp xây dựng quy trình quan hệ nhà cung cấp hiệu quả Để đạt được hiệu quả cao trong quá trình triển khai xây dựng và phát triển quy trình quản trị quan hệ với nhà cung cấp, một trong những yêu cầu quan trọng đối với các DN kinh doanh nông sản là cần phải cụ thể hóa các bước triển khai. Doanh nghiệp cần mô tả từng công việc cụ thể của các bước nhằm mục tiêu thống nhất và hướng dẫn thực hiện cho các đối tượng triển khai gắn với các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá cho từng công việc cụ thể. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường thiết lập quy trình nhưng trong quá trình triển khai và đánh giá kết quả đạt được thì lại khó lượng hóa và đo lường, chính vì vậy, hiệu quả của việc áp dụng quy trình quản trị quan hệ với nhà cung cấp thường thấp. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá quản trị quan hệ nhà cung cấp Bất cứ quy trình hay công việc nào được tiến hành sẽ khó đạt được kết quả tốt nếu hoạt động đó không được đo lường một cách cụ thể. Để cho việc áp dụng quy trình quản trị quan hệ với nhà cung cấp và phát triển tốt mối quan hệ, một yêu cầu rất quan trọng đó là cụ thể hóa bằng tiêu chí đo lường kết quả cho từng công việc trong các bước của quy trình. Mỗi một doanh nghiệp sẽ có các tiêu chí đo lường khác nhau phụ thuộc vào mục tiêu của quá trình xây dựng quy trình và đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Các tiêu chí đo lường có thể là định lượng, định tính hoặc tiêu chí có thể đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn. Thực trạng tại các doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay 995
14. như đã phân tích cho thấy đây là khâu yếu của các doanh nghiệp kinh doanh nông sản. Chính vì vậy việc thiết kế quy trình đánh giá quản trị quan hệ nhà cung cấp là cần thiết đối với doanh nghiệp kinh doanh nông sản trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Trước tiên doanh nghiệp kinh doanh nông sản Hà Nội phải xây dựng quy trình đánh giá quan hệ nhà cung cấp theo đề xuất ở phần cơ sở lý luận, trong đó việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá quan hệ nhà cung cấp tác giả xin đề xuất một số các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp kinh doanh nông sản có thể tham khảo. Bảng 4. Một số tiêu chí đánh giá quan hệ nhà cung cấp Trung Yếu tố xem xét Kém Tốt bình Chất lượng - Nguồn gốc hàng hoá (nếu có ). - Kết tra chất lượng mẫu (Do nhà cung cung cấp hoặc do DN nông sản kiểm nghiệm). - Phiếu chứng nhận chất lượng hàng hoá. - Hệ thống quản lý chất lượng. - Bảo hành hàng hoá. - Sự phù hợp của hàng hoá với nhu cầu. Giá cả và thanh toán - Báo giá của các đơn vị - Tìm hiểu và so sánh giá trên thị trường. - Hình thức thanh toán và thời gian thanh toán. Khả năng sẵn sàng cung cấp và giao hàng - Cam kết của nhà cung ứng về: Thời gian, địa điểm giao hàng, khả năng cung ứng và phương tiện vận chuyển. - Năng lực cung ứng của NCC - Các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng. Uy tín - Thông tin tự tìm hiểu. - Giới thiệu của các đơn vị trung gian. - Cung cấp từ nhà cung ứng - Mối quan hệ đã có với DN - Liên tục nâng cao đổi mới - Giấy phép kinh doanh Giải pháp phát triển liên kết các thành viên trong chuỗi kinh doanh nông sản Hà Nội Xác định đầy đủ và hài hòa được lợi ích của tất cả các bên liên quan trong chuỗi cung ứng nông sản. Đây là vấn đề mấu chốt để hình thành và phát triển chuỗi cung ứng nông sản. Đặc biệt, trong việc hình thành các chuỗi liên kết cung ứng nông sản cần chú ý đến vai trò của người thu gom nguyên liệu, nhà khoa học, khuyến nông và ngân hàng. Có thể nói các chuỗi liên kết cung ứng nông sản chỉ tồn tại và phát triển được nếu nó phù hợp với các quy luật kinh tế khách quan, hay nói cách khác là các chuỗi liên kết này chỉ tồn tại được khi nó hợp lý mà việc xác định đúng, đủ và hài hòa lợi ích của các bên liên quan trong chuỗi chính là việc tuân thủ các quy luật khách quan của vấn đề này, tạo ra sự hợp lý của chuỗi liên kết. 996
15. Tăng cường mức độ hợp tác giữa các thành viên. Đặc biệt là các nông hộ nhỏ lẻ, manh mún, thiếu vốn, thiếu kỹ thuật, thiết thông tin thị trường cần phải được tổ chức lại và thành lập mô hình hợp tác xã. Với sự hỗ trợ đắc lực của cơ chế và chính sách hỗ trợ thích hợp của Chính quyền các cấp, loại hình hợp tác xã sản xuất này có thể cung cấp những hỗ trợ kỹ thuật cần thiết cho các nông hộ, đúng vai trò làm cầu nối giữa nông dân với các cơ sở chế biến và nhà sản xuất. Như vậy, sẽ có cơ hội giảm bớt số lượng trung gian và đồng thời giảm bớt quyền lực của các trung gian, tránh để nông dân bị thiệt thòi vì thương lái ép giá. Không vì sự thất bại của nhiều mô hình hợp tác xã trước đây mà phủ nhận khả năng tập hợp các nông hộ thành một lực lượng lớn mạnh hơn, có tổ chức hơn và có quyền lực cao hơn để có thể thương lượng công bằng với các đơn vị chế biến quy mô lớn. Tăng cường khả năng truy nguyên nguồn gốc xuất xứ. Để bảo đảm chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm thì tất cả các khâu trong chuỗi bảo đảm chất lượng thực phẩm (từ khâu nuôi trồng, đánh bắt, đến sản xuất, chế biến, bảo quản, vận chuyển, kinh doanh, sử dụng) đều phải đạt vệ sinh và an toàn. Nếu bất kỳ khâu nào không đạt yêu cầu thì nguy ngộ độc thực phẩm đều có thể xảy ra. Trách nhiệm bảo đảm chất lượng là của tất cả mọi người trong xã hội từ các cấp chính quyền, đoàn thể đến các nhà khoa học, các cơ sở sản xuất, chế biến, kinh doanh và đến cả người tiêu dùng. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Baily (2005), Chartered Institute of Purchasing & Supply - Purchasing principles and management, Financial Times Prentice Hall 2. Burt & Pinkerton, (2011), A Purchasing Manager's Guide to Strategic Proactive Procurement-AMACOM 3. Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (2012), Quy hoạch phát triển ngành nông nghiệp Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn 2030. 4. Chopra &Meindl, (2009). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation. Prentice Hall. 5. Cohen & Roussel (2005), Strategic supply chain management McGraw Hill 6. Dwyer & cộng sự (1987), "Developing buyer - seller relationships Developing Buyer- Seller Relationships", Journal of Marketing. 7. Lysons (2016), Procurement & Supply Chain Management-Trans-Atlantic Publ. 8. Leftwich & cộng sự (2004), Organizational concepts for purchasing and supply management implementation, Santa monica, CA:Rand corporation 9. Lambert & cộng sự (1998), Fundamentals of Logistics Management, McGraw-Hill 10. Huỳnh Thị Thu Sương (2013), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu vùng: Đông Nam Bộ, Luận án tiến sĩ, ĐH Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh 11. Ủy ban nhân dân thanh phố Hà Nội (2012), Quyết định (17 / 2012/ QĐ- UBND) phê duyệt quy hoạch nông nghiệp Hà Nội đến năm 2020. 997