Thích ứng với thay đổi của cán bộ quản lí trường đại học trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay ở Việt Nam (Nghiên cứu trường hợp ở Đại học Quốc gia Hà Nội)

Nội dung text: Thích ứng với thay đổi của cán bộ quản lí trường đại học trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay ở Việt Nam (Nghiên cứu trường hợp ở Đại học Quốc gia Hà Nội)

1. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 Thích ứng với thay đổi của cán bộ quản lí trường đại học trong bối cảnh đổi mới giáo dục hiện nay ở Việt Nam (Nghiên cứu trường hợp ở Đại học Quốc gia Hà Nội) Đặng Xuân Hải*, Lê Thái Hưng, Đỗ Thị Thu Hằng Trường Đại học Giáo dục, ĐHQGHN, 144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 26 tháng 5 năm 2016 Chỉnh sửa ngày 08 tháng 9 năm 2016; Chấp nhận đăng ngày 26 tháng 9 năm 2016 Tóm tắt: Năng lực thích ứng của một cán bộ quản lí trường đại học là sự tổng hợp tri thức, kĩ năng và í thức thái độ được phát lộ thông qua khả năng thực hiện các thay đổi để thích nghi với sự thay đổi của bối cảnh. Khả năng thích ứng được xác định thông qua khả năng phân tích và hành động để thích nghi và nó bao gồm nhiều yêu tố. Theo chúng tôi có 4 yếu tố quan trọng đó là (1) khả năng nhận thức về các nội dung của thay đổi đang tác động tới đơn vị, liên quan trực tiếp đến đơn vị; (2) Nhận diện, phân tích được các thách thức và rào cản khi triển khai các nội dung đổi mới của bản thân người thực hiện thay đổi; (3) Kĩ năng thích ứng với thay đổi của bản thân nhà QL nói riêng và của tổ chức mà họ đang điều hành; (4) Kĩ năng QL sự thay đổi của CBQL đó. Từ khóa: Thích ứng, thay đổi, rào cản, thách thức, quản lí thay đổi. 1. Đặt vấn đề * những người phải thực hiện những thay đổi đang diễn ra ở ngành GD nói chung và ở các Đứng trước bối cảnh hội nhập ngày càng trường đại học nói riêng trong bối cảnh thực sâu rộng và nhiều thay đổi của xã hội, giáo dục hiện chủ trương đổi mới giáo dục và đào tạo (GD) nói chung, các trường đại học nói riêng (GD&ĐT) đang ở mức độ nào và làm thế nào cần có những thích ứng để phát triển. Thời gian để nâng cao khả năng thích ứng cho họ? Theo qua nhà nước Việt Nam đã khởi xướng một số một số nhà nghiên cứu về khả năng thích ứng chủ trương đổi mới GD (NQ29/TW8-2013; như Karen Seashore Louis; Kathryn A.Riley; NQ88/NQQH13-2014) cũng như đổi mới các McClure (1995) hay Mia Sorgenfrei and trường đại học (chỉ thị 296/TTg-2009), những Rebecca Wrigley (2000) được Edited by chủ trương này buộc những người hoạt động Kathryn A. Riley and Karen Seashore Loiis [1]; trong lĩnh vực GD nói chung và các cán bộ hoặc Heifetz, R. A., Linsky, M., & Grashow, A. quản lí (CBQL) nhà trường (NT) đại học nói (2009) [2], Thì thích ứng là một quá trình thích riêng cần nâng cao khả năng thích ứng khi đối nghi với điều kiện mới để trở nên tốt hơn phù mặt với những thay đổi từ xã hội. Tuy nhiên hợp với bối cảnh hoặc môi trường và thích ứng câu hỏi đặt ra ở đây là khả năng thích ứng của có thể được mô tả như là một quá trình đồng hoá và thích nghi thông qua: ___ a) Đồng hóa, kinh nghiệm và kiến thức mới * Tác giả liên hệ. ĐT.: 84-967685905 Email: haidx@vnu.edu.vn bắt nguồn từ sự kiện trong môi trường mới 61
2. 62 Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 được tích hợp vào cách nhận thức hiện thời về 2. Nhận diện, phân tích được các tác động thế giới (Karen Seashore Louis; Kathryn rào cản và thách thức khi triển khai các nội A.Riley; McClure (1995). dung đổi mới của đơn vị; b) Thích nghi với hiện tại được điều chỉnh 3. Kĩ năng thích ứng với thay đổi của bản theo những yêu cầu mới và dẫn đến những hành thân nhà QL nói riêng và của tổ chức mà họ động hoặc hành vi mới. (Heifetz, R. A., Linsky, đang điều hành; M., & Grashow, A. (2009)) 4. Kĩ năng QL sự thay đổi của CBQL trong - Cũng theo tài liệu [1, 2] nêu trên, khả năng nhà trường thích ứng bao gồm các khả năng: Trong thực tế ở ĐHQGHN trong thời gian - Sử dụng sự hiểu biết nâng cao để điều qua: Để thích ứng với việc tăng quy mô do nhu chỉnh hành động một cách thích hợp; cầu học tập đại học cao và việc đảm bảo chất - Mở rộng nhận thức để cảm nhận sự kiện lượng cho quá trình đào tạo, Đại học Quốc gia mới và những thay đối phải đối mặt; Hà Nội (ĐHQGHN) đã không chú trọng mở - Ứng phó chủ động với việc thay đổi rộng số lượng đào tạo đại học mà tăng đào tạo hoàn cảnh; sau đại học để tận dụng đội ngũ GV có trình độ - Có hiểu biết về hậu quả hành động dự cao đang làm việc ở ĐHQGHN. Để giảm bớt áp định và không lường trước. lực thi cử, thí sinh tập trung đông, ĐHQGHN Và các nhà nghiên cứu nêu trên cũng chỉ rõ: đã triển khai các kì thì đánh giá năng lực cho “Khả năng thích ứng được hình thành bởi 2 yếu mọi thi sinh có nhu cầu. Mặt khác, để thăng tố chủ yếu đó là khả năng nhận diện, phân tích hạng trong bảng xếp hạng các trường đại học, những thay đổi mà mình phải đối mặt và khả ĐHQGHN đã bám sát các tiêu chí xếp hạng để năng hành động để tạo ra những thay đổi của xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển Tất chính mình nhằm đáp ứng được các yêu cầu cả những “hành động thích ứng” đó đã tạo vị thay đổi của bối cảnh” và “Lãnh đạo thích ứng thế mới cho ĐHQGHN, trong vòng 3 năm vị trí tập trung vào nhu cầu thay đổi trong các tổ chức xếp hạng đã không ngừng tiến bộ: thứ hạng và khuyến khích các hành động phá vỡ tình tăng từ thứ 500 châu Á từ những năm 2010, đến trạng hiện tại để tạo ra động lực tiến về phía nay ĐHQGHN đạt vị trí 139 trong bảng xếp trước” [2]. hạng các trường đại học của châu Á của năm Đối chiếu với các quan điểm trên, theo 2016 của QS University Rankings, chúng tôi khả năng thích ứng gắn với hành (www.vnu.vn). Như vậy, những kết quả nêu động để tạo sự thích nghi với yêu cầu mới, để trên có thể rút ra kết luận bước đầu là các điều chỉnh chiến lược tư duy và hành động, để CBQL ở ĐHQGHN đã có khả năng thích ứng đáp ứng với hoàn cảnh thay đổi dựa trên kiến với yêu cầu mới của xã hội, nhưng khả năng thức có liên quan và phải biết quản lí sự thay thích ứng của CBQL ở các bộ phận của đổi để thay đổi đạt được mục tiêu mong muốn ĐHQGHN đang ở cấp độ nào so với khung lí [3, 4]. Theo nghiên cứu của chúng tôi khả năng luận đã hình thành ở các công trình nghiên cứu thích ứng của một người CBQL nói chung và về khả năng thích ứng được công bố (1, 2, 5, 6). cán bộ quản lí nhà trường (CBQLNT) nói riêng Cần tìm câu trả lời cho câu hỏi này. phụ thuộc vào 4 yếu tố sau đây và 4 yêu tố này sẽ tác động lên khả năng thích ứng của CBQL ở trường đại học khi thực hiện chủ trương “đổi mới căn bản, toàn diện GD&ĐT” được nhà 2. Phương pháp nghiên cứu nước khởi xướng trong giai đoạn hiện nay ở Để khảo sát khả năng thích ứng của CBQL Việt Nam; 4 yếu tố đó là: trường đại học với nghiên cứu trường hợp ở 1. Nhận thức về các nội dung của chủ ĐHQGHN, chúng tôi đã soạn thảo ra 65 câu hỏi trương“đổi mới căn bản toàn diện GD&ĐT” để điều tra mức độ thích ứng dựa trên 4 yếu tố liên quan trực tiếp đến đơn vị mình; mà nghiên cứu lí thuyết chúng tôi đã rút ra ở
3. Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 63 trên. Trước khi thực hiện điều tra diện rộng, độ tương quan giữa các items trong từng thành chúng tôi làm thử trong nhóm nghiên cứu tố khá cao (bảng 1), cho thấy bộ phiếu khảo sát (11 người) sau đó loại bỏ các câu có chất lượng có độ tin cậy tốt, các items trong một thành tố thấp, còn lại 40 câu có sự đồng thuận cao cho 4 được thiết kế logic, chặt chẽ, đo lường cùng nội yếu tố liên quan đến khả năng thích ứng của dung. Điều này cho phép dùng các kết quả thu CBQLN trường đại học (phụ lục). Để điều tra được để phân tích về năng lực thích ứng của diện rộng, chúng tôi chọn 300 CBQL ở các đơn cán bộ quản lí. vị thành viên của ĐHQGHN (05 đơn vị trực b) Các kết quả cụ thể sau khi phân tích kết thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội, bao gồm 4 quả điều tra trường đại học trực thuộc gồm Trường Đại học Yếu tố 1: Khả năng nhận thức, phân tích giáo dục (ĐHGD); Trường Đại học Khoa học các nội dung đổi mới mà tổ chức, cá nhân Tự nhiên (ĐHKHTN); Trường Đại học Khoa đang đối mặt. Kết quả phân tích cho thấy, yếu học Xã hội và Nhân văn (ĐHKHXHNV); tố nhận thức đối với 280 đối tượng khảo sát có Trường Đại học Kinh tế (ĐHKT) và Khối văn dải biến thiên khá rộng từ 3 - 23 điểm; giá trị phòng ĐHQGHN để khảo sát về “khả năng trung bình là 14,9; trung vị 15 và điểm xuất thích ứng”. Sau khi thu được 280 phiếu từ 300 hiện nhiều nhất là 13; không có điểm tối đa. phiếu phát ra cho CBQL cấp khoa, phòng ban Phân bố điểm gần đạt dáng điệu của phân bố và các trung tâm; chúng tôi tiến hành phân tích chuẩn (thiên hướng lệch dương), kết quả này kết quả điều tra. cho thấy bộ công cụ đo lường có khả năng phân loại năng lực nhận thức của cán bộ quản lí về khả năng phân tích; nhận diện các nội dung đổi 3. Phân tích kết quả điều tra mới căn bản toàn diện. Sự hiểu biết và nắm bắt a) Khảo sát độ tin cậy của bảng hỏi thông tin về đổi mới căn bản toàn diện chưa Độ tin cậy của công cụ khảo sát được xác đồng đều, còn đến 16,4% số cán bộ quản lí định dựa trên phương pháp tính độ tin cậy nội trong nhóm khảo sát chưa có được nhận thức tại giữa các items cùng đo lường một thành tố đúng nội dung “đổi mới căn bản, toàn diện của năng lực thích ứng qua hệ số Cronback GD ”; dưới 50% nhận thức được các nội dung alpha. Cụ thể trong bộ công cụ này, có 10 items về đổi mới căn bản toàn diện giáo dục và đào cho thành tố nhận thức về một số nội dung của tạo có liên quan trực tiếp đến đơn vị. Một trong chủ trương đối mới căn bản toàn diện GD liên những nguyên nhân kể tới có thể do những ảnh quan đến hoạt động của đơn vị, 10 items của hưởng thực sự của đổi mới căn bản toàn diện tới thành tố nhận thức rào cản, thách thức khi hoạt động của các cơ sở giáo dục hiện nay chưa thực hiện thay đổi, 10 items của thành tố Kĩ nhiều; mới dừng ở các văn bản về đường lối, chưa năng thích ứng với sự thay đổi, 10 items của kĩ cụ thể thành những hành động, quyết sách cũng năng quản lí sự thay đổi. Kết quả chỉ ra mức như các hoạt động hiện nay ở các nhà trường. Bảng 1. Hệ số tương quan cronback alpha của bộ công cụ với từng thành tố năng lực thích ứng Cronbach's Alpha N of Items Nhận thức về nội dung thay đổi (đổi mới căn bản ) .687 10 Nhận thức về rào cản, thách thức khi thực hiện thay đổi .836 10 (đổi mới căn bản toàn diện) Kĩ năng thích ứng với sự thay đổi .859 10 Kĩ năng quản lí sự thay đổi .931 10
4. 64 Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 G chủ yếu trong khoảng điểm từ 12 đến 19 điểm (chiếm khoảng 86,8/%); với điểm số trội là 14 (57 người); 86,4% cán bộ đạt mức điểm trên trung bình về kĩ năng thích ứng. Biểu đồ 2. Phân bố điểm yếu tố nhận thức nội dung của “đổi mới căn bản toàn diện GD ” tác động đến đơn vị. Yếu tố 2: Nhận thức rào cản và những thách thức khi có sự đổi mới. Kết quả chỉ ra có điểm thấp nhất là 0 (6 người) và cao nhất là 25 (1 người). Mức điểm trung bình, trung lượt là Biểu đồ 4. Phân bố điểm yếu tố kĩ năng thích ứng 11,8-13, đường cong phân bố đạt gần chuẩn với với thay đổi của CBQL. số trội là 13 điểm (67 người); gián đoạn hoàn Yếu tố 4: Khả năng quản lí thay đổi. Phân toàn trong khoảng điểm từ 20 đến 25 điểm. bố điểm cho thấy điểm thấp nhất của yếu tố kĩ Bảng tần số (phụ lục) cũng cho thấy có khoảng năng quản lí thay đổi có điểm thấp nhất là 7 và 46,4% cán bộ quản lí đạt được ngưỡng điểm cao nhất là 24 điểm; mức điểm trung bình 16.7 mức 1: 12,5. cao hơn các nhóm còn lại; điểm trung vị 17 cũng cho thấy kết quả về thành tố kĩ năng quản lí thay đổi cao hơn các thành tố còn lại; 53,7% người đạt ngưỡng điểm từ 17 trở lên. Biểu đồ 3. Phân bố điểm yếu tố nhận thức rào cản, thách thúc khi thực hiện những nội dung đổi mới ở đơn vị mình. Yếu tố 3: Về kĩ năng thích ứng (khả năng hành động để thích nghi) với đổi mới. Phân tích kết quả cho thấy, điểm thành tố kĩ năng Biểu đồ 5. Phân bố điểm yếu tố kĩ năng thích ứng đổi mới không đồng đều tập chung quản lí thay đổi.
5. Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 65 Tích hợp cả 4 yếu tố liên quan đến khả tục ANOVA một chiều. Phép phân tích này sẽ năng thích ứng: Không có cán bộ quản lí nào so sánh giá trị trung bình điểm khả năng thích đạt mức rất cao của khả năng thích ứng; khoảng ứng giữa 08 nhóm đối tượng khảo sát độc lập, điểm của khả năng thích ứng biến thiên từ 15 kết quả cho thấy, có sự khác biệt giữa các nhóm đến 86 điểm; có 85,4% cán bộ quản lí đạt mức đối tượng (biểu đồ 1). Trong biểu đồ 1, nhóm từ điểm 50 trở lên. Điểm trung bình, trung vị và điểm trội lần lượt là 58,2 và 59 điểm nên phân trưởng phòng chức năng có điểm trung bình bố gần đạt chuẩn trong khoảng biến thiên. Kết thấp nhất, chủ nhiệm khoa là nhóm có điểm quả này cho thấy bộ công cụ đánh giá khả năng trung bình cao nhất. Tuy nhiên, sự khác biệt rõ thích ứng của CBQL ở các đơn vị thuộc nét nhất có thể quan sát thất trên Biểu đồ 1 là ĐHQGHN có khả năng phân hoá khả năng giữa ba phân nhóm: thích ứng sự đổi mới của nhóm cán bộ quản lí - Phân nhóm 1 bao gồm: Chủ nhiệm khoa, được khảo sát. phó trưởng phòng chức năng, giám đốc trung Kết quả xử lí phiếu điều tra cho thấy CBQL tâm, có điểm trung bình xấp xỉ 60,27. trường đại học ở ĐHQGHN có khả năng thích - Phân nhóm 2 bao gồm: Chủ nhiệm bộ ứng tương đối tốt, kết quả này cũng khá phù hợp với thực tế thực hiện các thay đổi đang diến môn, phó giám đốc trung tâm có điểm trung ra ở ĐHQGHN (như thay đổi cách tuyển sinh, bình xấp xỉ 58,24. phấn đấu nâng cao thứ hạng trong bảng xếp Phân nhóm 3 bao gồm: Phó chủ nhiệm bộ hạng các trường đại học trên thế giới ). Trong môn, phó chủ nhiệm khoa, trưởng phòng chức các nhóm khảo sát, đối tượng trưởng các khoa năng, có điểm trung bình cỡ 56.65. nhạy cảm với thay đổi và có khả năng thích ứng Để khẳng định sự khác biệt này có í nghĩa cao hơn các đối tượng khảo sát khác. hay không giữa 03 phân nhóm kể trên, chúng tôi phân tích ANOVA theo các phân nhóm với sai số không vượt quá 0,05, kết quả cho thấy sự sai khác này là có í nghĩa thống kê (Sig=0.032), hay có sự khác biệt về năng lực tích ứng giữa các phân nhóm, mặc dù sự khác biệt này không lớn (Bảng 2, 3). Biểu đồ 6. Phân bố điểm tổng hợp khả năng thích ứng. c) So sánh khả năng thích ứng của các nhóm ở đối tượng khảo sát Để có thể so sánh được kết quả về khả năng Biểu đồ 1. Giá trị trung bình Năng lực thích ứng thích ứng giữa các nhóm đối tượng khảo sát, theo nhóm đối tượng. chúng tôi tiến hành phân tích suy diễn với thủ H
6. 66 Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 Bảng 2. So sánh giá trị trung bình khả năng thích ứng (KNTU) giữa các phân Descriptives N Mean Std. Std. 95% Confidence Interval Minimu Maximu Deviation Error for Mean m m Lower Upper Bound Bound Phân 63 60.2716 7.17514 .90398 58.4646 62.0786 41.67 79.17 nhóm 1 Phân 93 58.2455 8.35254 .86612 56.5253 59.9657 24.33 76.17 nhóm 2 Phân 124 56.6599 10.01594 .89946 54.8795 58.4404 19.17 85.17 nhóm 3 Total 280 57.9992 8.98084 .53671 56.9427 59.0557 19.17 85.17 Ghi chú: Phân nhóm 1 bao gồm: Chủ nhiệm khoa, phó trưởng phòng chức năng, giám đốc trung tâm NC; Phân nhóm 2 bao gồm: Chủ nhiệm bộ môn, phó giám đốc trung tâm NC; Phân nhóm 3 bao gồm: Phó chủ nhiệm bộ môn, phó chủ nhiệm khoa, trưởng phòng chức năng Bảng 3. Phân tích Anova theo phân nhóm giá trị trung bình của khả năng thích ứng của các nhóm ANOVA Sum of Squares Df Mean Square F Sig. Between Groups 553.370 2 276.685 3.492 .032 Within Groups 21949.531 277 79.240 Total 22502.901 279 j 4. Bàn luận về kết quả nghiên cứu và các bị tốt: chuẩn bị về nhận thức, về các thông tin kết luận liên quan đến bối cảnh thay đổi; chuẩn bị tâm thế đối mặt với sự thay đổi và chuẩn bị những 4.1. Bàn luận về kết quả nghiên cứu điều kiện tối thiểu cho sự thay đổi. Tiếp theo phải có tính linh hoạt cao độ, không bảo thủ: Lí thuyết về năng lực thích ứng của một Mục tiêu thì kiên định nhưng phương pháp đi người lãnh đạo tổ chức nói chung và đối với đến mục tiêu có thể thay đổi theo “thời thế”, CBQL ở trường đại học nói riêng chỉ ra rằng, đừng thỏa mãn với thành công của quá khứ mà nếu một tổ chức ở trong bối cảnh có sức ép lấy đó làm “kinh nghiệm để đời”, phải “dĩ biến, nhiều từ sự thay đổi, hệ thống bị phá vỡ, hệ ứng biến” tức là lấy thay đổi để ứng phó với thống đó phải được chẩn đoán và khắc phục thay đổi (Hòa Nhân; (2002) [6]. bằng cách chấp nhận rủi ro và thách thức để tạo - Thông qua khảo sát í kiến trong điều tra để ra sự thay đổi cho tổ chức mình. Khả năng thích xác định 4 yếu tố liên quan đến khả năng thích ứng của một người quản lí tập trung vào các ứng với thay đổi (mà ở đây là chủ trương đổi nhu cầu thay đổi trong các tổ chức và khuyến mới căn bản toàn diện giáo dục và đào tạo) của khích các hành động phá vỡ thực trạng để đưa CBQL ở trường đại học (ở đây lấy nghiên cứu tổ chức mình tiến về phía trước dù gặp các lực trường hợp cho ĐHQGHN) cho thấy trong các cản của tâm lí ngại thay đổi. Thích ứng với thay đổi được tích hợp với đối tượng khảo sát đối tượng lãnh đạo các khoa khả năng nhanh nhạy khi đối mặt với sự thay nhạy cảm với thay đổi nhất và có khả năng đổi với động lực bên trong và bên ngoài mà thích ứng với thay đổi tốt hơn các đối tượng người đó có được, để thay đổi mình nhằm đáp khảo sát khác; trong các đối tượng khảo sát đối ứng các yêu cầu thay đổi của bối cảnh [5] tượng CBQL phòng ban, trung tâm có chỉ số Muốn thích ứng tốt, trước hết cần có sự chuẩn thích ứng thấp hơn cả.
7. Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 67 - Tuy nhiên nếu phân tích sâu từng yếu tố e. Có kỹ năng xã hội: Thân thiện, định vị tốt trong 4 yếu tố tạo nên khả năng thích ứng của trong giao tiếp, giỏi trong việc tìm ra những một CBQL thì cho thấy, đối tượng nào ít tìm điểm chung và xây dựng quan hê,̣ là người có tố hiểu nội dung thay đổi tác động tới đơn vị và chất “kết nối bẩm sinh”. Có khả năng thuyết không thấu hiểu được bản chất của sự thay đổi; phục và cộng tác tốt, có khả năng nhận diện không có khả năng quản lí thay đổi thì khả năng được tác động của sự thay đổi của bối cảnh lên thích ứng kém. Các kết quả thu được có thể sử bản thân và lên tổ chức mình đang tồn tại. dụng trong việc đưa ra các nhận định về năng Từ chủ trương đổi mới của Nhà nước các cơ lực thích ứng của cán bộ đang tham gia quản lí sở GD&ĐT phải có khả năng khởi xướng sự ở trường đại học nói chung và ở ĐHQGHN nói thay đổi cụ thể ở đơn vị mình. Tuy nhiên khả riêng ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. năng khởi xướng các thay đổi cụ thể ở đơn vị phụ thuộc vào nhận thức bối cảnh và biết mình, 4.2. Một số kết luận được rút ra nhà trường của mình đang đứng ở đâu trong bối cảnh thay đổi đó, đặc biệt điều kiện cụ thể của Từ kết quả khảo sát và phân tích chúng tôi trường mình khi triển khai một thay đổi dự đã nêu ra một số kết luận liên quan đến khả kiến. Nhận diện được đặc điểm, tính chất cái năng thích ứng của một số cán bộ quản lí ở thay đổi mà mình muốn thực hiện trong điều trường đại học trên cơ sở nghiên cứu trường kiện cụ thể của trường mình để có được tính hợp ở ĐHQGHN. Để nâng cao khả năng thích ứng của CBQL nhà trường đại học trong bối khả thi và mức độ phù hợp với điều kiện của cảnh đổi mới ở Việt Nam hiện nay, CBQL nhà Việt Nam, v.v trường phải thích ứng, phải nhạy cảm với sự Không có sự thay đổi nào lại không kèm thay đổi, có khả năng thấu hiểu những tác động theo sự phản ứng nếu người quản lí không của nó tới bản thân và nhà trường của mình, có lường hết khía cạnh của vấn đề liên quan đến khả năng vượt qua thử thách của sự thay đổi thay đổi, hóa giải các phản ứng, xử lí xung đột một cách có hiệu quả nhất. Khả năng thích ứng là một yếu tố của năng lực thích ứng của người ngoài 4 yếu tố chúng tôi đã nêu trên, trong bối CBQL khi đối mặt với thay đổi. Theo Leon de cảnh hiện nay ở Việt Nam CBQL nhà trường Caluwe; Hans Vermaak (2003) [3]; khi hành cũng cần đáp ứng thêm các yêu cầu sau: động thích ứng với thay đổi phải xử lí các xung a) Cần có khả năng tự nhận thức tốt: Đó là đột sau: sự thấu hiểu sâu sắc về bản thân và môi trường - Xung đột tâm lí và nhận thức: Mọi thay tồn tại của bản thân; nhận ra được những điểm đổi có thể liên quan đến thay đổi thói quen và yếu và điểm mạnh, nhu cầu, giá trị và mục tiêu nếp nghĩ đã được hình thành từ trước đó. Nhận của bản thân để tạo khả năng thích ứng với môi thức về cái mới luôn là một quá trình và đưa cái trường thay đổi. mới vào công việc của mình lại cần thời gian và b) Cần có khả năng tự điều chính bản thân hiểu biết thích hợp. Ví dụ, nhiều GV có sáng tốt: Kiểm soát được cảm xúc, khả năng chuyển kiến thay đổi cách dạy học ở môn học mình phụ chúng thành trạng thái tích cực. Khả năng cảm trách nhưng lại thấy nếu làm như vậy không thấy thoải mái với các thách thức và khả năng thật phù hợp với “chỉ đạo” của cấp trên (mẫu thích ứng với cái mới. giáo án, quy định sổ sách, quan điểm của người c. Biết tự tạo động lực tốt: Khao khát thành quản lí trực tiếp ) làm cho họ đối mặt với một công trên cả mong đợi, được dẫn dắt bởi động thử thách là có thể không được các GV khác lực bên trong hơn là động lực bên ngoài. Liên đồng thuận hay người quản lí trực tiếp không tục phấn đấu đạt được sự tiến bộ đối với mục ủng hộ Tất cả những điều này có thể tạo nên tiêu đầy thách thức mà bản thân đặt ra. mâu thuẫn trong nhận thức và nếu truyền thông d. Biết đồng cảm: Luôn quan tâm đến cảm giao tiếp không tốt, mâu thuẫn sẽ kéo theo các xúc của người khác cùng với các khía cạnh tâm phản ứng và lớn hơn sẽ là xung đột nhận thức lí khi đưa ra quyết định với họ. và cách tiếp nhận sự thay đổi.
8. 68 Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 - Xung đột cách thực hiện: Nếu xung đột về việc xử lí những xung đột nêu trên vấn đề tạo tâm lí như trên đã hoá giải thì vẫn có thể xung động lực và áp lực hợp lí để cho đội ngũ của cơ đột cách tiến hành thay đổi do thiếu kiến thức sở giáo dục đào tạo thực hiện thay đổi. và kĩ năng đối với “cái thay đổi” ở cả người Như vậy, thích ứng và quản lí thay đổi là quản lí và ở cả người thực hiện. Một ví dụ có một trong những kĩ năng cần có của người quản thể nêu ra trong ngành GD là câu chuyện đổi lí. Trong bối cảnh thay đổi nói chung và đổi mới phương pháp dạy học “phát” mà không mới giáo dục nói riêng, mọi CBQL nhà trường “động” hoặc có nơi “động” thì lại kém hiệu quả ở các trường đại học cần được hình thành và và không duy trì được tính bền vững. Hay câu phát triển năng lực thích ứng. Năng lực thích chuyện chuyển đổi quy trình đào tạo sang hệ ứng có được nhờ vào nhiều yếu tố, có yếu tố thống tín chỉ ở các trường đại học rất lúng túng thuộc về tâm lí, có yếu tố thuộc về khả năng trong thời gian dài chủ yếu là xung đột về cách phân tích và hành động trong bối cảnh cụ thể và thực hiện. có cả mức độ trải nghiệm cuộc sống của mỗi - Xung đột lợi ích: Câu hỏi đầu tiên thường người. Tuy nhiên năng lực là sự tổng hợp tri xuất hiện trong đầu khi một người đối mặt với thức, kĩ năng và ý thức thái độ được phát lộ “sự thay đổi” là: liệu chúng ảnh hưởng đến tôi thông qua khả năng thực hiện một hoạt động có như thế nào? Nhiều thay đổi trong GD, ở nhà hiệu quả nên việc bổ sung, cập nhật cho CBQL trường có thể liên quan đến lợi ích của một số nhà trường những yếu tố liên quan đến các người và từ đó cũng kéo theo mâu thuẫn và nếu thành tố tạo nên năng lực như khả năng dự báo, giải quyết không thoả đáng sẽ trở thành xung phân tích; khả năng hành động để thích ứng đột. Ví dụ, GV cần nhiều công sức, thời gian để cũng là một trong những tiếp cận “tăng cường có thể dạy học và kiểm tra đánh giá theo yêu năng lực thích ứng cho CBQL nhà trường” cầu đổi mới dạy học (chuyển sang dạy học trong bối cảnh đổi mới giáo dục ở Việt Nam hướng vào mục tiêu năng lực) nhưng chế độ hiện nay. chính sách đối với GV chưa thay đổi kịp cũng là nguyên nhân kìm hãm sự triển khai vấn đề nêu trên trong thực tế và họ có thể thực hiện Lời cảm ơn thay đổi đó một cách hời hợt Như vậy, xung đột lợi ích là một trong những nguyên Kết quả nghiên cứu trình bày ở đây được tài nhân chính. trợ bởi đề tài nghiên cứu khoa học có mã số QG - Xung đột giá trị: Xung đột lớn nhất nếu có 15.65 của ĐHQGHN; chúng tôi cảm ơn sự hỗ là xung đột giá trị và nguyên nhân chính là sự trợ của khoa Quản lí Giáo dục, Trường Đại học khác biệt về văn hoá. Từ xung đột tâm lí và Giáo dục, ĐHQGHN trong quá trình nghiên nhận thức của một vài người lây lan ra đa số cứu đề tài này. người trong tổ chức làm cho họ cảm thấy “bản sắc của tổ chức” đang bị thách thức và sự tồn tại của bản thân có nguy cơ liên lụy và từ đó Tài liệu tham khảo văn hoá tổ chức bị đảo lộn Sự đảo lộn này dẫn [1] Edited by Kathryn A. Riley and Karen Seashore đến suy giảm niềm tin ở người lãnh đạo và xuất Loiis; “Leadership for change and shool reform- hiện “xung đột giá trị”. Để hoá giải xung đột International Perspectivees”, NXB Routledge này cần “thay đổi sự quản lí” và mất khá nhiều falmer-Taylor&Francis Group-London-New thời gian; nếu không hoá giải được “xung đột Yord, 2000. giá trị”, quản lí thay đổi có thể thất bại và khả [2] Heifetz, R. A., Linsky, M., & Grashow, A., The năng thích ứng của các cá nhân trong tổ chức practice of adaptive leadership: Tools and Tactics for changing your organization and the nói riêng và cả tổ chức đó cũng sẽ giảm. Muốn world; Cambridge, MA: Harvard; Business tạo lập khả năng thích ứng cho cán bộ, ngoài Press, 2009.
9. Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 69 [3] Leon de Caluwe; Hans Vermaak, “Learning to [5] Đặng Xuân Hải, Thích ứng với thay đổi của change - A guide for Organisation change CBQL nhà trường trong bối cảnh đổi mới GD Agents.” SAGE Publications, 2003. hiện nay; Tạp chí Quản lí Giáo dục 82/3-2016; [4] Hòa Nhân; (2002); Tứ thư lãnh đạo (Đức thư; ISSN-1859-2910. Ngôn thư; Lễ thư; Trị thư,); NXB ĐH Tây Bắc; [6] Đặng Xuân Hải, QL thay đổi trong giáo dục; Bản dịch từ nguyên bản tiếng Trung của NXB giáo trình, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2015. quân đội nhân dân; 2008. The Adaptability to Changes of University Manager in the Current Situation of Education Reform in Vietnam: (A Case Study of Hanoi National University) Dang Xuan Hai, Le Thai Hung, Do Thi Thu Hang VNU University of Education, 144 Xuan Thuy, Cau Giay, Hanoi, Vietnam Abstract: University manager’s ability to adapt is the combination of knowledge, skills, and awareness of behavior indicated by the ability to execute changes to adapt to the change of circumstances. The ability to adapt determined by the ability to analyze and to take action, consists of variable factors. From our point of view, there are four important factors: (1) the ability to identify the contents of the change affecting oneself; (2) the ability to identify, analyze the challenges and barriers when executing actions of change of the executer himself; (3) the skill to adapt to one’s own changes of the manager in particular and the organization operated by the manager in general; and (4) the skill to manage the change of the manager. Keywords: Adapt, change, barrier, challenge, change management.
10. 70 Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 Phụ lục Bảng tần số kết quả chi tiết các thành tố của khả năng thích ứng của 40 câu hỏi sau khi hoàn chỉnh (1: hoàn thoàn không, 2: hiếm khi, 3: đôi lúc, 4: khá thường xuyên, 5: rất thường xuyên) Bảng 1. Thống kê mô tả nhận thức của đội ngũ quản lí về nội dung “đổi mới căn bản GD&ĐT liên quan đến cơ sở GD ĐH (1: hoàn thoàn không, 2: hiếm khi, 3: đôi lúc, 4: khá thường xuyên, 5: rất thường xuyên) Tần số (%) Yếu tố 1: Nhận thức về nội dung Độ Số Trung liên quan đến “đổi mới căn bản 1 2 3 4 5 lệch trội bình GD&ĐT ” chuẩn 1. Chất lượng GD&ĐT chưa đáp ứng được mong đợi của xã 2.35 10.07 20.47 48.66 18.46 4.00 3.71 0.96 hội cần được chú í cải thiện 2. Quy mô giáo dục phát triển nhanh, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về học tập của người 1.68 13.76 24.16 56.04 4.36 4.00 3.48 0.84 học nhưng chất lượng chưa đáp ứng 3. Công tác quản lí giáo dục có bước chuyển biến tích cực; Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lí 2.01 7.38 30.54 53.36 6.71 4.00 3.55 0.81 giáo dục tăng nhanh về số lượng, trình độ đào tạo được nâng lên nhưng hiệu quả quản lí còn thấp. 4. Chất lượng, hiệu quả giáo dục đại học còn thấp so với yêu cầu 1.34 10.40 15.10 53.02 20.13 4.00 3.80 0.92 phát triển kinh tế - xã hội, 5. Chương trình giáo dục hiện 1.34 13.09 20.47 47.32 17.79 4.00 3.67 0.96 hành xem nhẹ thực hành; 6. Đổi mới GD hiện nay cần đổi mới từ quan điểm, tư tưởng chỉ đạo đến mục tiêu, nội dung, 1.01 2.01 5.03 55.70 36.24 4.00 4.24 0.72 phương pháp, và cách kiểm tra đánh giá 7. Cần nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm đào tạo, tạo 0.00 5.03 11.07 61.41 22.48 4.00 4.01 0.73 động lực nâng cao chất lượng đào tạo; 8. Thách thức lớn đối giáo dục và đào tạo; nhất là giáo dục đại học và giáo dục nghề nghiệp khi 1.01 5.70 18.46 54.70 20.13 4.00 3.87 0.83 phải thay đổi trong điều kiện hiện nay 9. Đổi mới “căn bản” ở các cơ sở GD ĐH phải bắt đầu từ xác định 0.67 5.37 20.13 56.71 17.11 4.00 3.84 0.79 được chuẩn đầu ra chính xác cho các chương trình ĐT hiện nay 10. Đổi mới “căn bản GD ” khó thực hiện có nguyên nhân ở đội ngũ CBQL và GV chưa sẵn sàng 2.35 13.42 26.51 46.98 10.74 4.00 3.50 0.93 và chưa có năng lực để thực hiện các yêu cầu của “đổi mới căn bản ”
11. Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 71 Bảng 2. Thống kê mô tả nhận thức về rào cản khi thực hiện đổi mới căn bản toàn diện (1: hoàn thoàn không, 2: hiếm khi, 3: đôi lúc, 4: khá thường xuyên, 5: rất thường xuyên) Tần số (%) Số Trung Độ Yếu tố 2: Nhận diện và phân tích 1 2 3 4 5 trội bình lệch rào cản, thách thức chuẩn 1. Mọi người trong đơn vị chưa hiểu rõ bản chất của sự thay đổi khi 3.36 17.79 40.94 36.24 1.68 3.00 3.15 0.85 triển khai một sự thay đổi nào đó 2.Mọi người trong đơn vị chưa hiểu rõ nguồn gốc của đề án “đổi mới 1.68 20.13 47.65 30.20 0.34 3.00 3.07 0.76 căn bản, toàn diện GD ” được thông qua bởi NQ29/TW 3. Mọi người trong đơn vị chưa thấy được khó khăn và tính phức tạp của việc triển khai đề án “đổi 3.69 6.38 28.52 56.71 4.70 4.00 3.52 0.83 mới căn bản, toàn diện GD ” ở cơ sở GD ĐH 4. Các yêu tố cơ bản quyết định sự thành công của sự thay đổi là sự 2.35 9.40 12.08 64.09 12.08 4.00 3.74 0.87 CAM KẾT của những người thực hiện nhưng thực tế chưa có cam kết 5. Mọi thành viên nhà trường chưa thấy được lợi ích của việc thực hiện thành công sự thay đổi (VÍ DỤ, coi 1.34 7.05 23.83 60.40 7.38 4.00 3.65 0.77 trọng việc tạo lập năng lực, phẩm chất cho người học khi triển khai dạy học) 6. Mọi thành viên của nhà trường hiện nay chưa thấu hiểu nội dung “đổi mới căn bản GD ” liên quan 4.36 17.45 50.34 26.17 1.68 3.00 3.03 0.82 đến các hoạt động của NT và tích cực, chủ động thực hiện 7. Lãnh đạo nhà trường chưa chỉ đạo quyết liệt việc đổi mới hoạt 1.34 5.37 34.90 55.03 3.36 4.00 3.54 0.71 động ĐT hướng vào tạo lập năng lực, phẩm chất cho người học 8. Các cơ sở GD chưa xây dựng được “lộ trình khoa học” để thực 1.68 8.05 40.94 48.32 1.01 4.00 3.39 0.72 hiện “đổi mới căn bản ” 9. Cán bộ và giáo viên chưa có tâm thế sắn sàng thực hiện các nội dung 0.67 8.39 55.70 33.89 1.34 3.00 3.27 0.66 đổi mới 10. Tôi cho rằng điều kiện chưa chín muồi cho việc thực hiện các nội dung đổi mới ĐT/DH ở các nhà trường theo tinh thần của 0.67 9.40 39.93 45.97 4.03 4.00 3.43 0.74 NQ29/TƯ. Mọi người ở NT chưa thấy được lợi ích khi thực hiện đề án này
12. 72 Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 Bảng 3. Thống kê mô tả kĩ năng thích ứng với thay đổi (1: hoàn thoàn không, 2: hiếm khi, 3: đôi lúc, 4: khá thường xuyên, 5: rất thường xuyên) Tần số (%) Số Trung Độ Yếu tố 3: Kĩ năng thích ứng với 1 2 3 4 5 trội bình lệch thay đổi chuẩn 1. Thường xuyên ủng hộ các thay đổi từ lãnh đạo các cấp khởi xướng 3.36 4.36 19.46 61.74 11.07 4.00 3.73 0.84 để tạo thương hiệu cho cơ sở GD của mình 2. Nhạy cảm và sẵn sàng tham gia sự thay đổi trong đơn vị của mình đồng thời tìm cách đối phó với 2.01 4.03 26.51 60.07 7.38 4.00 3.67 0.76 những tác động không mong muốncủa thay đổi 3. Coi trọng giao tiếpvà thông qua giao tiếp để mọi người hiểu được 0.34 5.37 18.79 61.41 14.09 4.00 3.84 0.74 các tác động tích cực của mỗi một sự thay đổi 4. Sẵn sàng chấp nhận rủi ro và chung sống với hậu quả mà không 0.67 12.75 32.55 47.65 6.38 4.00 3.46 0.82 nếm trải sự căng thẳng quá mức 5. Nếu trong một tập thể đang có tồn tại những phàn nàn về cơ cấu hoạt động hay phương pháp quản 1.01 12.08 36.91 44.63 5.37 4.00 3.41 0.81 lí, sự thay đổi sẽ dễ dàng được chấp nhận và thành công 6. Cố gắng tìm hiểu về văn hóa và các giá trị của tổ chức mình như là 0.34 3.36 22.82 64.77 8.72 4.00 3.78 0.66 các yếu tố quan trọng để sẵn sàng thích nghi với mỗi thay đổi 7. Mỗi lần đạt được thành công với một sự thay đổi nào đó là tiền đề 0.67 4.36 12.75 65.10 17.11 4.00 3.94 0.73 cho những thử thách thay đổi mới 8. Nếu cái gì đó phải được thay đổi, Người quản lí bắt đầu cân nhắc và lên kế hoạch để hiện thực 0.34 3.02 10.07 66.78 19.80 4.00 4.03 0.67 nó ngay lập tức, không tranh luận nhiều 9. Người QL làm cho mọi người trong đơn vị cảm thấy thoải mái với sự thay đổi trước khi quyết 0.34 2.01 14.77 70.13 12.75 4.00 3.93 0.62 định tiến hành một thay đổi liên quan đến hoạt động chính của đơn vị mình 10. Khi tiếp nhận bất kì sự thay đổi nào đó, sẽ bắt đầu với những mục tiêu ngắn hạn và dễ thích ứng hơn 1.01 16.78 32.21 42.62 7.38 4.00 3.39 0.88 sau đó khuyến khích những thành viên khác nỗ lực để có sự thích ứng một cách toàn diện
13. Đ.X. Hải và nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Nghiên cứu Giáo dục, Tập 32, Số 3 (2016) 61-73 73 Bảng 4. Thống kê mô tả kĩ năng quản lí thay đổi (1: hoàn thoàn không, 2: hiếm khi, 3: đôi lúc, 4: khá thường xuyên, 5: rất thường xuyên) Tần số (%) Số Trung Độ Yếu tố 4: Khả năng hành động và 1 2 3 4 5 trội bình lệch QL thay đổi chuẩn 1. Người CBQL Khuyến khích những người khác trong đơn vị có 0.34 1.68 3.69 72.48 21.81 4.00 4.14 0.58 các í tưởng và phương pháp mới 2. Người CBQL Thường xuyên chia sẻ thông tin để tạo điều kiện 0.34 1.68 9.06 69.46 19.46 4.00 4.06 0.62 phối hợp cho thay đổi đạt kết quả mong muốn 3. Người CBQL Luôn luôn làm việc cải thiện các quá trình để đạt 0.34 2.35 17.11 64.43 15.77 4.00 3.93 0.67 được kết quả mong muốn của một sự thay đổi 4. Người CBQL Thúc đẩy ý thức cạnh tranh, giúp các thành viên của nhóm thực hiện ở các cấp độ cao 0.00 3.02 20.81 65.44 10.74 4.00 3.84 0.64 hơn so với các thành viên của các đơn vị khác 5. Thường xuyên phản hồi với nhân viên về việc họ đang làm và 0.00 4.36 14.09 67.45 14.09 4.00 3.91 0.67 hỗ trợ họ khi cần thiết 6. Người CBQL Lắng nghe một cách cởi mở và chăm chú khi mọi 0.00 2.35 5.70 64.09 27.85 4.00 4.17 0.63 người trình bày ý tưởng của họ, ngay cả khi không đồng ý 7. Người CBQL Chắc chắn rằng tất cả cán bộ, GV rõ ràng về các chính 0.34 5.70 22.82 56.38 14.77 4.00 3.80 0.77 sách, giá trị và mục tiêu của trường mình khi thực hiện thay đổi 8. Người CBQL Tạo điều kiện thuận lợi và môi trường thân thiện, nơi các đồng nghiệp cũng như cấp 0.00 3.02 9.73 59.06 28.19 4.00 4.12 0.70 dưới học hỏi và giúp nhau phát triển 9. Người CBQL Phối hợp thường xuyên với các nhà quản lí ở các bộ 0.67 0.67 12.75 63.09 22.82 4.00 4.07 0.66 phận khác trong trường để tổ chức thực hiện thay đổi 10. Người CBQL chú ý việc huấn luyện cấp dưới nâng cao kĩ năng quản lí của mình để họ có thể đạt 0.00 2.01 13.09 62.42 22.48 4.00 4.05 0.66 được kết quả cao hơn khi đối mặt với thay đổi