›
›

Bài giảng Cơ sở hệ thống thông tin - Chương 2: Hệ thống thông tin trong tổ chức - Hà Quang Thụy

pptx 92 trang Gia Huy 16/05/2022 3260
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Cơ sở hệ thống thông tin - Chương 2: Hệ thống thông tin trong tổ chức - Hà Quang Thụy", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptxbai_giang_co_so_he_thong_thong_tin_chuong_2_he_thong_thong_t.pptx

Nội dung text: Bài giảng Cơ sở hệ thống thông tin - Chương 2: Hệ thống thông tin trong tổ chức - Hà Quang Thụy

  1. BÀI GIẢNG CƠ SỞ HTTT CHƯƠNG 2. HTTT TRONG TỔ CHỨC PGS. TS. HÀ QUANG THỤY HÀ NỘI 01-2021 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI 1
  2. Nội dung 1. Tổ chức và HTTT 2. Lợi thế cạnh tranh 3. HTTT dựa trên hiệu năng 4. Nghề nghiệp HTTT 2
  3. 1. Tổ chức và HTTT ⚫ Khái niệm tổ chức và mục tiêu của tổ chức ▪ Một tổ chức là một tập có tính pháp nhân gồm con người và các nguồn tài nguyên khác được thiết lập để hoàn thành một tập các mục đích [Stair10]. ▪ Tổ chức vì lợi nhuận tối đa hóa giá trị cổ đông (đo bằng giá trị cổ phiếu). Tổ chức phi lợi nhuận (nhóm xã hội, tổ chức tôn giáo, trường đại học, tổ chức khác) không lấy lợi nhuận làm mục đích mà là tác động xã hội. ▪ Mục tiêu nguyên thủy của mọi tổ chức là cung cấp giá trị cho mọi bên liên quan (khách hàng, nhà cung cấp, người quản lý, cổ đông, nhân viên) ⚫ Mô hình tổ chức ▪ Một tổ chức là một hệ thống: đầu vào, đầu ra, xử lý và phản hồi ▪ Đầu vào: nguyên vật liệu, con người và tiền từ môi trường, dữ liệu, thông tin và các quyết định ▪ Sản xuất đầu ra: hàng hóa/dịch vụ có giá trị tương đối cao hơn so với đầu vào ▪ Gia tăng giá trị/danh tiếng: tổ chức đạt được mục tiêu. 3
  4. Tầm nhìn ⚫ Tầm nhìn (vision): là một tuyên bố về mục tiêu tâm điểm mà tổ chức hướng tới, trả lời cho câu hỏi là tổ chức đó “mong muốn trở thành cái gì” hoặc “Những gì mong muốn đạt được?” ⚫ Còn có yếu tố thời gian “Tầm nhìn 2030” ⚫ Không phải mọi tổ chức đều tuyên bố tầm nhìn ⚫ Samsung tập trung vào phát triển các công nghệ sáng tạo và quy trình hiệu quả nhằm tạo ra các thị trường mới, làm cuộc sống con người phong phú hơn và Samsung luôn giữ vững vị thế của một nhà lãnh đạo kỹ thuật số ⚫ Đại học Quốc gia Xơ-un vinh danh các lý tưởng giáo dục tự do nhằm mục đích dạy sinh viên một tình yêu học tập suốt đời làm cơ sở cho sự phát triển cá nhân không ngừng của họ ⚫ “DTT là một tổ chức của những con người cùng đồng tâm hợp lực đóng góp chất xám và nỗ lực để dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh tri thức đóng góp vào quá trình đưa Việt Nam trở thành nước tiên tiến trong nền kinh tế tri thức toàn cầu” 4
  5. Tuyên bố sứ mạng và giá trị ⚫ Khái niệm sứ mạng ▪ Tuyên bố về mục đích lâu dài của tổ chức, phân biệt tổ chức đó với các tổ chức cùng loại hình và là lý do để tổ chức đó tồn tại hoặc cách thức để tổ chức hoàn thành mục tiêu ⚫ Câu hỏi sứ mạng ▪ Kinh doanh của chúng ta là gì? Doanh nghiệp ▪ Đào tạo của chúng ta là gì? Trường đại học ▪ Vận động quần chúng của chúng ta là gì? Tổ chức xã hội ⚫ Giá trị của tổ chức ▪ Cam kết của tổ chức về phương châm hành động nhằm đạt được tấm nhìn và sứ mạng bao gồm cả các khía cạnh về phát lý và đạo đức ▪ Có thể xuất hiện cụm từ “giá trị cốt lõi ” trong nội dung giới thiệu tổ chức. 5
  6. Thành phần trong sứ mạng ⚫ Phát biểu sứ mạng nên đề cập : ▪ Định vị khách hàng, ▪ sản phẩm/dịch vụ, ▪ địa bàn, ▪ công nghệ, ▪ mối quan tâm sống còn; ▪ triết lý, ▪ bản sắc riêng (self-concept), ▪ mối quan tâm tới hình ảnh công cộng, ▪ mối quan tâm tới nhân viên. ⚫ Có thể không nêu cả 9 khía cạnh trên 6
  7. Tuyên bố sứ mạng của Samsung ⚫ A digital leader. A responsible global citizen. A multi-faceted family of of companies. An ethical business. Samsung is all of these and more. At Samsung Group and Samsung Electronics, we uphold a belief in shared responsibility – to our people, our planet and our society. Across the company, we hold ourselves to the highest standards so that we can more effectively contribute to a better world. _and_philosophy/ ⚫ Một nhà lãnh đạo kỹ thuật số. Một công dân toàn cầu có trách nhiệm. Một gia đình các công ty đa sắc màu. Một doanh nghiệp có đạo đức. Samsung là tất cả các điều này và hơn thế nữa. Tại Tập đoàn Samsung và Samsung Electronics, chúng tôi giữ vững niềm tin chia sẻ trách nhiệm – với nhân dân ta, hành tinh chúng ta và xã hội chúng ta. Trên khắp các công ty, chúng tôi tổ chức mình theo các tiêu chuẩn cao nhất nhằm hoạt động hiệu quả hơn để đóng góp cho một thế giới tốt đẹp hơn. ⚫ Được đánh giá là một tuyên bố sứ mạng tuyệt vời ! 7
  8. Tuyên bố sứ mạng của SNU ⚫ The mission of Seoul National University in the twenty-first century is to create a vibrant intellectual community where students and scholars join together in building the future. As Korea's leading research university, Seoul National University is committed to diversifying its student body and faculty, fostering global exchange, and promoting path-breaking research in all fields of knowledge. ⚫ Sứ mạng của Đại học Quốc gia Xơ-un trong thế kỷ 21 là xây dựng một cộng đồng trí tuệ đầy khí lực của sinh viên và học giả cùng cộng tác xây dựng tương lai. Là đại học nghiên cứu hàng đầu của Hàn Quốc, Đại học Quốc gia Xơ-un cam kết đa dạng hóa sinh viên và giảng viên, nuôi dưỡng trao đổi toàn cầu, và thúc đẩy nghiên cứu mở đường (path-breaking) theo mọi lĩnh vực tri thức. 8
  9. Tuyên bố sứ mạng của DTT Việt Nam ⚫ DTT là nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ tổng thể về CNTT và truyền thông. Với phương châm hoạt động ĐẠO ĐỨC, CHUYÊN NGHIỆP VÀ SÁNG TẠO, chúng tôi tạo ra môi trường làm việc ý nghĩa cho nhân viên, mang đến khách hàng các giá trị cách tân và dịch vụ tuyệt hảo, hướng tới nâng cao giá trị cho cổ đông và có trách nhiệm với cộng đồng ⚫ “Nâng cao giá trị cho cổ đông” là một tuyên bố khôn ngoan 9
  10. Định hướng chiến lược của doanh nghiệp ⚫ “khách hàng là trung tâm” là tuyên bố phổ biến ⚫ Định hướng sản phẩm ▪ Tin khách hàng chọn sản phẩm có chất lượng ▪ Giả định về những gì mà khách hàng hướng tới ▪ Apple với iPad, đại học tinh hoa, công ty đột phá (spin-off) hoặc khởi nghiệp (start-up) ▪ Khoảng 2,5% thị trường tiềm năng ▪ Là doanh nghiệp “đầu tiên” (first mover) ▪ start-up: giải quyết vấn đề chưa rõ ràng và thành công chưa được bảo đảm. Gần đây “khởi nghiệp” hòa quyện với công nghệ. is-a-startup/#65eb41bf4c63 ⚫ Định hướng sản xuất ▪ Điều hành xuất sắc: cung cấp cho khách hàng các giá trị tốt nhất về tiền bạc, thời gian hoặc công sức. sản phẩm “đủ tốt”, giá rẻ ▪ Chi phí vận hành thấp, phát triển cung cấp sản phẩm chuẩn hóa ▪ Không là doanh nghiệp đầu tiên 10
  11. Định hướng chiến lược của doanh nghiệp ⚫ Định hướng bán hàng ▪ Giả định khách hàng chọn sản phẩm của doanh nghiệp có quảng cáo, bán hàng, quan hệ công chúng và xúc tiến bán hàng tốt ▪ Nhà thỏa thuận và người thuyết phục là vua trong công ty định hướng bán hàng ▪ Sàn giao dịch bất động sản là ví dụ ▪ Tồn tại một vài hạn chế ⚫ Định hướng khách hàng/định hướng thị trường ▪ Niềm tin: đặt khách hàng lên trên hết ▪ Dữ liệu hành vi và thái độ khách hàng cho định hướng khách hàng ▪ Định hướng khách hàng theo “cá nhân hóa” 11
  12. Cấu trúc tổ chức ⚫ Khái niệm ▪ Các tổ chức con và cách liên quan tới tổ chức tổng thể. ▪ Cấu trúc phụ thuộc vào mục đích và phương pháp tiếp cận của tổ chức→tác động tới khung nhìn và sử dụng HTTT. Ảnh hưởng trực tiếp tới HTTT ▪ Tháp chuyển hóa từ sứ mạng tới vận hành ▪ Cấu trúc tổ chức: “phần cứng”, văn hóa tổ chức: “phần mềm” 12
  13. Lãnh đạo quản lý chiến lược ⚫ Giới thiệu ▪ Mức hỗ trợ cao nhất của HTTT là hỗ trợ ra quyết định chiến lược ▪ Thành phần cốt lõi nhất đại diện tổ chức: quy chế hoạt động ▪ Doanh nghiệp: Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc cùng các Phó Tổng Giám đốc ▪ Ban Giám đốc “C-suite” (C-level executies). CEO: Chief Executive Officer). Tới khoảng 60 chức danh Giám đốc 13
  14. Các kiểu cấu trúc tổ chức ⚫ Kiểu cấu trúc tổ chức ▪ Truyền thống, dự án, nhóm, ảo ▪ Hiện nay: cấu trúc kiểu “gig” ⚫ Cấu trúc truyền thống ▪ Phổ biến tại các tổ chức hành chính ▪ Đặc trưng: Người đứng đầu tổ chức con báo cáo chủ tịch/quản lý cao cấp ▪ “Cấu trúc phân cấp”: Quản lý hình tháp nhiều tầng ▪ Cao nhất: Chủ tịch và các phó chủ tịch  Thấp nhất: nhân viên ▪ Các tổ chức con: tiếp thị, sản xuất, HTTT, tài chính - kế toán, nghiên cứu - phát triển, v.v. 14
  15. Cấu trúc truyền thống ⚫ Tháp quản lý ▪ Bốn “tầng”: Từ quản lý cấp cao  nhân viên 15
  16. Cấu trúc truyền thống ⚫ Các tầng quản lý ▪ Các vị trí cao nhất: Hội đồng ĐHQGHN, Giám đốc và các Phó Giám đốc ▪ Các ban chức năng, đơn vị thành viên, trực thuộc 16
  17. Cấu trúc TT: tổ chức phẳng “trao quyền” ⚫ Tổ chức phẳng ▪ Xu hướng cấu trúc truyền thống hiện tại: “cấu trúc phẳng” với rất ít tầng quản lý → “nâng cao tính tự chủ” ▪ Cho phép nhân viên ở cấp thấp hơn quyết định và giải quyết vấn đề không cần tầng quản lý trung gian. ▪ Trao nhiều hơn cho nhân viên và quản lý của họ quyền và trách nhiệm ra quyết định, hành động, tự điều khiển. ▪ Công ty trao quyền cho nhân viên bán hàng ở mức cho phép ▪ Trường đại học trao quyền nhiều hơn cho hiệu trưởng và giáo viên về ngân sách, chương trình, lớp học. “Cung cấp các điều kiện phù hợp và kinh phí bổ sung nào đó, trường được trao quyền cải thiện đáng kể năng lực sinh viên“ (Superintendent Walt Rulffes). ▪ Trong các tổ chức trao quyền, HTTT là yếu tố quan trọng: (i) cung cấp thông tin để nhân viên ra quyết định, (ii) nhân viên được trao quyền xây dựng “HTTT riêng của họ”. ▪ Tự chủ đại học 17
  18. “trao quyền”: tự trị đại học (i) tự chủ về tổ chức (organisational autonomy), (ii) tự chủ về tài chính (financial autonomy) (iii) tự chủ về nhân lực (staffing autonomy), (iv) tự chủ về học thuật (academic autonomy) [Turcan16, Lissoni13] [Turcan16] Romeo V. Turcan, John E. Reilly, Larisa Bugaian. (Re)Discovering University Autonomy: The Global Market Paradox of Stakeholder and Educational Values in Higher Education. Palgrave Macmillan, 2016. [Lissoni13] Francesco Lissoni, Michele Pezzoni, Bianca Potì, Sandra Romagnosi. University autonomy, the professor privilege and academic patenting Italy, 1996-2007. Industry and Innovation, 20(5): 399-421, 2013. 18
  19. Cấu trúc tổ chức theo dự án và đội ⚫ Cấu trúc tổ chức theo dự án ▪ project organizational structure ▪ Kiểu cấu trúc tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ chính ➢ Một công ty sản xuất thức ăn và sản phẩm khác cho trẻ em: mỗi chuỗi giá trị được sản xuất bởi một đơn vị (dự án) riêng ▪ Chức năng truyền thống: tiếp thị, tài chính, sản xuất được bố trí ở các đơn vị lớn. ⚫ Cấu trúc tổ chức theo đội ▪ team organizational structure ▪ Kiểu cấu trúc tập trung vào nhóm hoặc đội làm việc ➢ Kích cỡ: lớn / nhỏ ➢ Lãnh đạo đội báo cáo quản lý cao cấp ➢ Đội/nhóm tạm thời/lâu dài ➢ Tạm thời: đội dự án tồn tại theo dự án, xong dự án lại thay đổi 19
  20. Cấu trúc tổ chức ảo và làm việc cộng tác ⚫ Cấu trúc tổ chức ảo ▪ sử dụng cá nhân/nhóm/các đơn vị kinh doanh hoàn chỉnh tại các vùng địa lý phân tán theo thời gian một vài tuần hoặc nhiều năm, và thường đòi hỏi viễn thông hoặc Internet. ▪ Công việc không phân cách địa lý/thời gian ▪ HTTT chuyên và các thành viên trong cấu trúc cũng gặp nhau ⚫ Một số nội dung ▪ Nên sử dụng các thành viên đội ảo quen biết nhau hoặc sử dụng công cụ để họ nhanh chóng làm quen ▪ Thành viên đội ảo: nên đã kết nối với những người khác và các tài nguyên dọc theo tổ chức ▪ Dự án đội ảo nên độc lập với dự án khác để sự chậm trễ/vấn đề dự án không tác động tới tiến độ/thành công của đội ảo khác ▪ Phát triển tài nguyên Internet giúp đội ảo truyền thông và cộng tác theo các dự án quan trọng ▪ Chắc chắn rằng dự án đội ảo là thách thức, khó khăn và hấp dẫn 20
  21. Cấu trúc tổ chức ảo: Nhóm PDGroup ⚫ Giới thiệu ▪ ▪ Vừa có cơ cấu tổ chức ảo và đội ▪ cung cấp dịch vụ tư vấn và phát triển phần mềm toàn cầu ▪ Khách hàng ChemGlobalService: Bắc Kinh, Praha, Houston ▪ Sáu nhóm nhỏ: Nhóm A là quản lý cấp cao 21
  22. Cấu trúc tổ chức ảo: Nhóm PDGroup ⚫ Các nhóm PDGroup ▪ Nhóm A (New York, Mỹ): hành chính, lãnh đạo, giám sát, điều phối phát triển và triển khai dự án trên toàn bộ đội dự án ảo. ▪ Nhóm B, San Jose (Mỹ): các cá nhân tài năng trong thiết kế và phát triển giao diện người sử dụng ▪ Ba nhóm C (Houston, Mỹ), D (Prague, Séc), E (Bắc Kinh, Trung Quốc): cá nhân tài năng trong lĩnh vực hệ thống nhà kho, gần với cơ sở khách hàng ▪ Nhóm F (Bengaluru, Ấn Độ): đối tác gia công phần mềm, cá nhân tài năng về T/kế, p/triển, t/hợp, và k/thử các HT phần mềm. ▪ Nhóm G (Sydney, Úc): các cá nhân tài năng tích hợp ứng dụng d/nghiệp, p/tích k/doanh, và tuân thủ q/định và c/sách quốc tế 22
  23. Cấu trúc tổ chức kinh tế gắn kết lỏng ⚫ Kinh tế gắn kết lỏng ▪ Tên gọi: gắn kết lỏng, chia sẻ, tạm thời, tự do, cộng tác, ngang hàng, truy cập, miền ứng dụng, 1099, v.v. ▪ Một tập thị trường khớp nhà cung cấp dịch vụ + người tiêu dùng dựa trên một gig/công việc để hỗ trợ kinh doanh theo yêu cầu. ▪ Nhân công gig ký hợp đồng chính thức với công ty theo yêu cầu để cung cấp dịch vụ tới khách hàng của công ty. ⚫ Một vài nhận định ▪ Cung cấp cả các công việc tốt và các công việc tồi, mở ra các cơ hội mới cho người lao động đồng thời với tình trạng họ bị khai thác sức lao động ▪ Hiện thời đội ngũ nhân công ràng buộc yếu chiếm một tỷ lệ nhỏ trong lực lượng lao động nói chung song bao hàm một ý nghĩa quan trọng đối với việc làm trong tương lai. ▪ Cần đảm bảo các khoản phúc lợi xã hội – mức lương tối thiểu và bảo hiểm y tế, hưu trí và thất nghiệp đối với nhân công ràng buộc yếu. 23
  24. Tổ chức đổi mới cân đối Ambidextrous Organizations ⚫ “Đổi mới cân đối” / “Thuận hai tay” ▪ Thị trường “dòng chính” (Mainstream market) hướng tới đại đa số khách hàng (“thực dụng”) thích sản phẩm đã được chứng minh, có uy tín, được hỗ trợ tốt và cho rằng công nghệ mới nhất chưa hấp dẫn. Các đơn vị trong tổ chức thuộc khu vực này là các trung tâm lợi nhuận (profit center). ▪ Phát triển sản phẩm mới dựa trên công nghệ mới nhất và thâm nhập các thị trường mới. Từ trung tâm chi phí (cost center) → Trung tâm lợi nhuận. organizations-EAbHC ambidextrous-organizations-part-1-n6WFr 24
  25. Mô hình tổ chức và HTTT luồng thông tin và luồng vật chất giai đoạn cung ứng nhu cầu HTTT hỗ trợ và làm việc bên trong mọi thành phần của quá trình tổ chức. Đầu vào cho hệ thống con quá trình: tài nguyên trong và ngoài. Dữ liệu (tài nguyên ngoài) vào và trở thành nội bộ; tương tự, xuất hàng hóa/dịch vụ xuất ra đi tới hệ thống trong/hệ thống ngoài. Người tiêu dùng trả tiền cho kiến thức, kỹ năng, thời gian và nguyên vật liệu, năng lượng 25
  26. Mô hình tổ chức và HTTT Mô hình chi tiết hệ thống tổ chức và các HTTT 26
  27. HTTT trong hệ thống tổ chức ⚫ HTTT là một trong bốn thành phần của kiến trúc tổ chức ▪ HTTT trở thành một khu vực chức năng. 27
  28. HTTT trong tổ chức ⚫ Giải thích: Công ty ABB Thụy Sỹ ▪ cung cấp mạng lưới, động cơ, trạm và máy phát điện tại 100 quốc gia ▪ Thách thức kinh doanh: công nghệ tĩnh lỗi thời, nhân viên phân tán ▪ Con người, tổ chức, và công nghệ cộng tác tạo giải pháp HTTT ▪ giải pháp HTTT Inside+ cung cấp kênh mới thu nhận, tri thức, đổi mới và cộng tác hướng tăng năng suất, giảm chi phí. 28
  29. Chuỗi giá trị ⚫ Giới thiệu ▪ Mục tiêu chính của tổ chức: cung cấp giá trị cho các bên liên quan (khách hàng, nhà cung cấp, quản lý, cổ đông, nhân viên) ▪ Chuỗi giá trị: value chain ▪ công cụ hệ thống và phân tích kinh doanh, mô tả (i) hoạt động sản xuất và kiến thức, (ii) mối quan hệ giữa các hoạt động này, (iii) các số liệu hoạt động giá trị gia tăng trong điều kiện nhất định, và (iv) các quy tắc trong hoặc xung quanh tổ chức ▪ Sức cạnh tranh được phân tích dựa trên các yếu tố cơ bản này ▪ Chuỗi hoạt động: dịch vụ cung ứng nội bộ, nhà kho và lưu trữ, sản xuất, bảo quản thành phẩm, cung ứng bên ngoài, tiếp thị và bán hàng, và dịch vụ khách hàng 29
  30. Chuỗi giá trị của một tổ chức sản xuất ⚫ Hai dòng quản lý ▪ Quản lý vật liệu thô, cung ứng nhập, kho bãi và phương tiện cất giữ hàng hóa được gọi là quản lý thượng lưu. ▪ Quản lý kho thành phẩm, cung ứng xuất, tiếp thị và bán hàng, và dịch vụ khách hàng được gọi là quản lý hạ lưu. ▪ Quản lý càng tốt thì giá trị gia tăng càng nhiều → HTTT 30
  31. HTTT chuỗi giá trị tổ chức sản xuất 31
  32. QL chuỗi cung ứng & quan hệ khách hàng ⚫ Hai phần tử then chốt QLCGT:QLCCƯ+QHKH ⚫ Quản lý chuỗi cung ứng ▪ Supply chain management (SCM): quan sát và điều hành các quy trình hậu cần (logistical processes) dọc theo toàn bộ chuỗi giá trị với sự tham gia của nhà cung cấp, khách hàng và người dùng cuối. Giúp xác định: mặt hàng được yêu cầu, số lượng, cách xử lý sản phẩm, lập- theo dõi - kiểm soát lịch vận chuyển hàng tới khách hàng ra sao. ▪ SCM trở thành thực tiễn toàn cầu có bộ phận và sản phẩm được sản xuất trên toàn thế giới. “Khách hàng muốn biết bộ lót xanh cỡ trung bình đã đặt hàng hai tuần trước ở T/Quốc hiện đang ở đâu”. Jean Philippe Thenoz 32
  33. Chuỗi cung ứng 33
  34. Chuỗi cung ứng sô cô la Chuỗi cung ứng sô cô la toàn cầu 34
  35. QL hâu cần & QL quan hệ khách hàng ⚫ Quản lý hậu cần ▪ Quản lý hậu cần (logistic management) là bộ phận của quản lý chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, triển khai và kiểm soát lưu lượng sản phẩm, và các thông tin liên quan theo chiều xuôi, chiều ngược và lưu trữ theo một cách thức đảm bảo độ hiệu suất, hiệu quả - giữa điểm xuất phát và điểm tiêu thụ - nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng ⚫ Quản lý quan hệ khách hàng ▪ Customer relationship management (CRM) giúp quản lý mọi giao tiếp khách hàng: tiếp thị và quảng cáo, bán hàng, dịch vụ hậu mãi, giữ chân khách hàng trung thành. Thu hút, duy trì, phát triển và loại bỏ khách hàng. ▪ Thu thập dữ liệu KH, liên hệ KH, đào tạo về sản phẩm mới, bán sản phẩm tới KH hiện và mới. Nhận thông tin phản hồi của KH ▪ “CRM phải được thiết kế riêng để đáp ứng mục tiêu cụ thể” (Amanda Zuniga, Cutting Edge Information). 35
  36. HTTT trong chuỗi giá trị ⚫ Quan niệm truyền thống ▪ HTTT được dùng để theo dõi và giám sát các quá trình đảm bảo hiệu quả và hiệu lực. ➢ Thông tin phản hồi từ HT con → thông tin ý nghĩa hơn tới nhân viên ➢ hoạt động hệ thống con → thay đổi cách thức hoạt động hệ thống con (thay đổi vật liệu thô, thiết kế quy trình dây chuyền láp ráp mới, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới ) ▪ HTTT đứng ngoài quá trình: theo dõi và điều khiển quá trình ⚫ Quan niệm hiện đại ▪ HTTT là một bộ phận của các quá trình, vai trò nội tại quá trình ➢ Cung cấp input, giúp chuyển đổi sản phẩm, tạo ra kết quả ▪ Đây là cách nhìn mới cho thấy cách và lý do doanh nghiệp sử dụng HTTT. ▪ Xem xét được HTTT tự nó trong quá trình → phát hiện cách thức thực hiện quá trình mới và tốt hơn. 36
  37. Văn hóa ⚫ Văn hóa ▪ Văn hóa: tập hiểu biết và công nhận cốt lõi quan trọng được chia sẻ trong cộng đồng (dân tộc/quốc gia) ▪ Văn hóa dân tộc: tổng thể các giá trị vật chất/tinh thần (vật thể/phi vật thể) mà dân tộc tạo nên và trở thành chuẩn mực xã hội trong môi trường xã hội của dân tộc trong suốt quá trình tồn tại và phát triển ▪ Văn hóa tổ chức là một mô hình các giá trị và niềm tin chung được chia sẻ trong tổ chức, giúp các cá nhân hiểu được chức năng tổ chức và do đó văn hóa tổ chức cung cấp cho họ các quy tắc hành vi trong tổ chức. “Cách thức chúng ta làm xung quanh nơi làm việc”. ▪ “Hiểu biết”: niềm tin chung, giá trị chung, phương pháp tiếp cận ra quyết định chung, thường không phát biểu hoặc tài liệu hóa chính thức (hiểu biết <> mục đích và chính sách). ▪ Văn hóa tổ chức là một tài nguyên quan trọng trong hoạt động tạo năng lực cạnh tranh, có ý nghĩa ngày càng quan trọng trong xu thể toàn cầu hóa ngày nay 37
  38. Văn hóa tổ chức ⚫ Mô hình và cấu phần ▪ mô hình lưới của văn hóa tổ chức [Alvesson15] (trái) ▪ năm cấu phần của văn hóa tổ chức [Mattone16] (phải) 38
  39. Văn hóa tổ chức ⚫ Các biểu hiện quan trọng ▪ Cách thức ứng xử hoạt động nghiệp vụ cá nhân, đối xử với nhân viên, khách hàng và cộng đồng xung quanh tổ chức ▪ Độ tự do được cho phép trong việc ra quyết định, phát triển ý tưởng mới, và biểu hiện cá nhân ▪ Cách thức mà dòng thẩm quyền và thông tin chảy qua hệ thống phân cấp của tổ chức. ▪ Cách thức nhân viên cam kết hướng tới mục tiêu chung ➢ Procter & Gamble: hiểu biết khách hàng và nhu cầu của họ có giá trị cao, một kiến nghị tiếp thị bắt buộc phải thông tin thực về khách hàng, ▪ Hình thành văn hóa tổ chức: quá trình nhiều năm / nhanh chóng do quản lý cấp cao ▪ Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tích cực tới phát triển thành công HTTT mà HTTT lại hỗ trợ văn hóa doanh nghiệp 39
  40. Tri thức tổ chức ⚫ Khái niệm ▪ là nhận thức và hiểu biết của tổ chức đó bao gồm các thông tin và cách thức mà các thông tin đó được sử dụng hữu ích để hỗ trợ một nhiệm vụ cụ thể hoặc đạt được một quyết định trong tổ chức. ⚫ Tiếp cận kinh tế về tri thức tổ chức ▪ Tổ chức là một thực thể tích hợp tri thức: Môi trường văn hóa tổ chức và tính chất chuyên môn trình độ cao liên quan tới ngành nghề của tổ chức tạo nên một cộng đồng đơn nhất tổ chức thực hiện thu nhận và chuyển giao tri thức hướng tới mục tiêu tốt nhất hoặc hiệu quả nhất cho tổ chức. ▪ Tổ chức là một thực thể sáng tạo tri thức: Tri thức tổ chức không chỉ đơn thuần là kết quả tích hợp tri thức phân tán của tập cá nhân mà tổ chức còn tạo ra tri thức thông qua việc cung cấp cho các thành viên một ý thức cộng đồng, một bản sắc văn hóa và một mô hình của tinh thần san sẻ. ▪ Tổ chức là thực thể bảo vệ tri thức: Một mặt, tổ chức tạo điều kiện thuận lợi cho trao đổi và phát triển tri thức nội bộ, mặt khác, tổ chức cần có cơ chế bảo vệ tri thức tổ chức của mình. 40
  41. Chất lượng phát triển kinh tế TFP: Total Factor Productivity ▪ Báo cáo phát triển kinh tế Việt Nam năm 2012 41
  42. Tri thức tổ chức ⚫ Quy trình xoắn ốc ▪ Các quy tắc tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức tạo điều kiện thuận lợi cho chuyển hóa tri thức ẩn thành tri thức hiện ▪ Chuẩn hóa hoạt động mức tổ chức như quá trình tiến hành các bước tham gia của các chuyên gia vào sản phẩm. Nên và chỉ nên sử dụng các quy trình chuẩn đối với các vấn đề quá phức tạp hoặc quan trọng và bất thường. ▪ Các thói quen được hình thành trong tổ chức để hỗ trợ sự tương tác linh hoạt trong tổ chức, một bộ phận quan trọng trong văn hóa tổ chức. rất nhiều thời gian và công sức. 42
  43. Thay đổi tổ chức ⚫ Khái niệm ▪ Thay đổi tổ chức: Cách thức mà tổ chức lợi nhuận/phi lợi nhuận lên kế hoạch, thi hành và nắm bắt thay đổi. ➢ Thay đổi do yếu tố nội tại (VD sáng kiến nhân viên) ➢ yếu tố bên ngoài (các nguồn cạnh tranh, cổ đông, luật, sự kiện tự nhiên như bão, các điều kiện kinh tế chung) ➢ do hợp nhất tổ chức ⚫ Phân loại ▪ Thay đổi duy trì (sustaining) hoặc thay đổi đột phá (disruptive) ▪ Công nghệ duy trì (sustaining technology): thiên về duy trì một tốc độ cải thiện cung cấp cho khách hàng nhiều hơn /tốt hơn các đặc trưng có giá trị vốn có. Thay đổi duy trì giúp tổ chức cải thiện cung cấp nguyên liệu, quá trình sản xuất, và sản phẩm/dịch vụ. ▪ Công nghệ đột phá (disruptive technology) - giới thiệu gói rất khác biệt các đặc trưng (vốn dĩ rất tồi tệ) nhưng là rất quan trọng với dòng khách hàng có giá trị lịch sử. Có khả năng làm tổn hại/giết công ty. Lúc đầu không có hiệu suất tốt /nhu cầu mạnh → thay công nghệ hiện có. Công ty có lãi, ổn định → thất bại nếu không thay đổi /áp dụng công nghệ mới. 43
  44. Tác động của thay đổi duy trì và đột phá ▪ Đổi mới công nghệ đột phá đẩy lùi công nghệ duy trì. Christensen Clayton (1997, 2000). The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press. 44
  45. Khung nhìn HTTT với thay đổi tổ chức 45
  46. Mô hình thay đổi ba giai đoạn Một HTTT mới: một vài thành viên là tác nhân thay đổi (TNTĐ) đương đầu và vượt qua kháng cự. TNTĐ đấu tranh cho HTTTmới và lợi ích của nó. Hiểu động lực thay đổi giúp TNTĐ đương đầu và vượt qua sự kháng cự để HTTTmới được sử dụng vì tối đa hiệu suất và hiệu lực. ▪ Tháo dỡ là chấm dứt thói quen cũ (quán tính, “tập tâm trí”, cơ chế phòng vệ) để tạo ra một hoàn cảnh tiếp nhận thay đổi. đau đớn song không được mất đi bản ngã” [Burnes09] ▪ Chuyển động: giai đoạn có sự hỗn độn: các giải pháp được phát triển, các vấn đề được giải quyết; tổ chức rời trạng thái hiện thời tiến tới một trạng thái cân bằng mới qua học phương pháp làm việc, hành vi, và hệ thống mới. Tổ chức học tập ▪ Tái ổn định củng cố chuyển đổi làm cho quá trình mới trở thành bản chất mới, được chấp nhận, và trở thành một phần của tổ chức. 46
  47. Leading Change: Chu trình 8 bước 47
  48. Leading Change: Chu trình 8 bước 48
  49. Leading Change: 8 sai lầm ▪ Không thiết lập một bản chất đủ mạnh về tính khẩn cấp: chưa hướng tới 75% những người quản lý tin rằng không chấp nhận làm hiện tại ▪ Không tạo được một liên minh đủ mạnh mẽ để dẫn dắt ▪ Thiếu một tầm nhìn ▪ Truyền thông tầm nhìn không đủ do “Factor of Ten” (giảm tác động tới tự nhiên 10 lần để nâng chất lượng cuộc sống một cách bền vững) ▪ Không loại bỏ được trở ngại cho Tầm nhìn mới ▪ Không lập kế hoạch cho chiến thắng ngắn hạn một cách hệ thống và tạo được chiến thắng đó ▪ Tuyên bố thắng lợi quá sớm ▪ Thay đổi không bám rễ được vào văn hóa của tổ chức [Kot07] John P. Kotter (1995). Leading Change - Why Transformation Efforts Fail (Reprint), Harvard Business Review, January, 2007. 49
  50. Thất bại chuyển đổi số ] ⚫ Một số quan sát trong chuyển đổi số 18 ▪ 73% doanh nghiệp không có lợi nhuận bền vững từ các khoản đầu tư số ▪ 69% doanh nghiệp coi cấu trúc tổ chức là rào cản sáng kiến số ▪ 82% doanh nghiệp không có văn hóa hợp tác và đổi mới ▪ 87% không thực hiện kế hoạch quản lý thay đổi ⚫ Năm cạm bẫy chiến lược trong chuyển đổi số [NewEverest ▪ Không xác định rõ ràng chiến lược chuyển đổi số ] ] ▪ Hiểu sai tính kinh tế của chuyển đổi số “gián đoạn luôn nguy 18 hiểm, gián đoạn số đang diễn ra nhanh hơn bao giờ hết” ▪ Bỏ qua hệ sinh thái (kỹ thuật số xuyên lĩnh vực) ▪ Tập trung số hóa quá mức vào thị trường cục bộ [Bughin ▪ Thiếu vắng tính hai mặt của số hóa (cần có khát vọng táo bạo và độ thích nghị cao) [NewEverest18] New Everest Group. 78% of Enterprises Fail to Scale and Sustain Their Digital Transformation Initiatives. Market Insider, August 6, 2018. [Bughin18] Jacques Bughin, Tanguy Catlin, Martin Hirt, Paul Willmott. Why digital strategies fail. McKinsey Quarterly, January 25, 2018. functions/mckinsey-digital/our-insights/why-digital-strategies-fail 50
  51. Mô hình Deloitte ⚫ Mô hình sáu khu vực ▪ Chiến lược: tham vọng, cân bằng, cách tiếp cận. Vốn nhân lực và kỹ năng + Cải tiến quy trình và mô hình kinh doanh ▪ Con người: Thiết kế tổ chức, Mô hình tài năng, Thay đổi tổ chức và truyền thông. Tài năng khu vực kinh doanh ▪ Quy trình: Đo lường và đầu tư, Cung cấp, Quản trị ▪ Đạo đức: Minh bạch và giải trình, Chính sách, Xu hướng và tích hợp. TTNT giải thích được và Thiên vị TTNT ▪ Dữ liệu: Chiến lược DL, Quy phạm DL, Bảo mật, riêng tư, tuân thủ ▪ Công nghệ: Chế độ triển khai, An ninh liên tục, Công cụ kiến kiến trúc ⚫ Một số điểm nhấn ▪ Sáng kiến phù hợp với độ trưởng thành số ▪ Cạnh tranh tài năng: Tài năng các khu vực chức năng [Buren20] Edward Van Buren, Bruce Chew, William D. Eggers. AI readiness for government: Are you51 ready for AI? Deloitte insights, 24 January 2020.
  52. Sơ đồ thiết kế của Andrew Ng ⚫ Quy trình chuyển đổi TTNT doanh nghiệp ▪ Dự án thử nghiệm tạo động lực: dự án đủ ý nghĩa song dễ thành công nhất mà không là giá trị nhất. (i) hợp tác trong (miền chức năng) – ngoài (kinh nghiệm) (ii) phải khả thi về mặt kỹ thuật; (iii) mục tiêu được xác định rõ ràng và tạo ra giá trị kinh doanh đo lường được. Google Speech ▪ Xây dựng đội TTNT nội bộ: cần hỗ trợ từ C-suite, cuộc chiến tài năng TTNT và ứng dụng. (i) Đủ khả năng hỗ trợ TTNT toàn công ty, (ii) Ban đầu: dự án chức năng chéo bộ phận, (iii) Tiêu chuẩn hóa tuyển dụng, (iv) Phát triển nền tảng hữu ích toàn công ty ▪ Cung cấp đào tạo TTNT rộng rãi: Ba kiểu (i) lãnh đạo cao cấp, (ii) quản lý cấp trung: chuyên gia khu vực chức năng, (iii) kỹ sự TTNT. ▪ Phát triển chiến lược TTNT: (i) Xây dựng một số tài sản TTNT, (ii) Tận dụng TTNT tạo lợi thế cụ thể cho lĩnh vực công ty, ▪ Phát triển giao tiếp nội bộ và bên ngoài: (i) Quan hệ nhà đầu tư, (ii) Quan hệ chính quyền, (iii) Giáo dục khách hàng/người dùng, (iv) Nhân tài/tuyển dụng, (v) Truyền thông nội bộ [Ng18] Andrew Ng. AI transformation playbook. Landing AI, 2018. 52
  53. Tổ chức học tập ⚫ Khái niệm ▪ Sự thích nghi với điều kiện mới /sự thay đổi thói quen tổ chức theo thời gian ▪ Tổ chức học tập gắn liền với thay đổi tổ chức. ▪ Thích ứng điều kiện mới hoặc thay đổi hành vi theo thời gian ▪ Hoặc tái kỹ nghệ hoặc cải tiến không ngừng ▪ Phản ánh chiến lược, kế hoạch dài hạn của tổ chức và định hướng tới mục đích. ⚫ Ví dụ ▪ Công nhân dây truyền, thư ký, nhân viên, người quản lý, giám đốc điều hành học cách tốt hơn để làm kinh doanh và kết hợp chúng vào các hoạt động hằng ngày 53
  54. Tái kỹ nghệ ⚫ Tái kỹ nghệ ▪ Thiết kế lại một cách triệt để quy trình K/doanh, cơ cấu tổ chức, HTTT, và giá trị của tổ chức nhằm đạt bước đột phá về kết quả kinh doanh nhằm nâng cao tính cạnh tranh. Thay đổi cấu trúc. ▪ Tạo ra thay đổi về giá trị của tổ chức và HTTT ▪  thời gian giao hàng,  chất lượng sản phẩm/dịch vụ,  sự hài lòng khách hàng, doanh thu và lợi nhuận. 54
  55. Cải tiến không ngừng ⚫ Cải tiến không ngừng ▪ không ngừng tìm kiếm cách thức (ví dụ, các quy tắc) để cải thiện quy trình kinh doanh và tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ. ▪ tăng sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng và đảm bảo lợi nhuận dài hạn. ▪ Tổ chức sản xuất: sản phẩm không ngừng thay đổi và cải tiến. Tổ chức dịch vụ: thường xuyên tìm cách để cung cấp hỗ trợ nhanh hơn và hiệu quả hơn cho khách hàng 55
  56. Tái kỹ nghệ <> cải tiến không ngừng 56
  57. Hài lòng người dùng ⚫ Hài lòng người dùng và tiếp nhận công nghệ ▪ Hai yêu cầu bắt buộc cho Tái kỹ nghệ và Cải tiến không ngừng ➢ Hài lòng người sử dụng ➢ Công nghệ được tiếp nhận và sử dụng trong toàn Công ty ▪ Đối với HTTT (hài lòng người dùng và tiếp nhận CN): Đo lường theo thái độ đối với HTTT và trình độ sử dụng HTTT ▪ Hai lý thuyết riêng biệt được tích hợp nhau. ▪ Tham khảo quản lý quan hệ khách hàng ⚫ Hài lòng người dùng ▪ Đối với máy tính và thông tin tạo ra ▪ Phụ thuộc vào chất lượng của hệ thống và thông tin ▪ HTTT chất lượng: linh hoạt, hiệu quả, dễ tiếp cận, kịp thời. ▪ Thông tin: chính xác, đáng tin cậy, cập nhật, đầy đủ, dạng phù hợp ▪ Tránh áp đặt “hài lòng” cho khách hàng (Ở Việt Nam có hiện tượng áp đặt “độ hài lòng” của sinh viên và giảng viên) 57
  58. Tiếp nhận công nghệ ⚫ Tiếp nhận công nghệ ▪ Cần mô hình hóa để đo lường và đánh giá ▪ Mô hình tiếp nhận công nghệ (Technology Acceptance Model: TAM) dẫn dắt sự hài lòng, thái độ & sử dụng: mô tả các yếu tố dẫn đến chấp nhận và sử dụng công nghệ ở cấp độ cao hơn. 58
  59. TAM với HTTT ⚫ Các đặc trưng ▪ độ hữu dụng nhận thức được của công nghệ. ▪ tính dễ sử dụng ▪ chất lượng HTTT ▪ mức độ hỗ trợ của tổ chức để sử dụng. ⚫ Hai độ đo điển hình ▪ Độ phổ biến và độ thâm nhập ▪ Độ phổ biến công nghệ (technology diffusion): “bề rộng”. Mọi phòng, ban, cá nhân ▪ Độ thâm nhập (technology infusion): chiều sâu tiếp nhận công nghệ. Trình độ áp dụng HTTT của các phòng, ban, cá nhân trong hỗ trợ ra quyết định. 59
  60. Chất lượng ⚫ Khái niệm ▪ Khả năng sản phẩm/dịch vụ đáp ứng (vượt) kỳ vọng khách hàng ▪ Tiêu chí kỳ vọng khách hàng then chốt ▪ Định nghĩa chất lượng: yếu tố kỹ thuật phù hợp tiêu chuẩn thiết kế dẫn đến đáp ứng nhu cầu khách hàng ▪ Ví dụ chất lượng máy tính: sử dụng tốt + dễ bảo trì & sửa chữa ⚫ Xu hướng ▪ Khách hàng: Hỗ trợ hữu ích sau bán hành. ▪ “Chất lượng” định hướng khách hàng hoàn toàn ▪ Chất lượng cao: hoạt động chính xác, đáng tin cậy, đáp ứng nhu cầu và mong đợi, được giao đúng hạn lịch sự và tôn trọng KH ⚫ Hai kỹ thuật đảm bảo chất lượng ▪ Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management : TQM) ▪ Six Sigma ▪ Xem bảng sau 60
  61. Hai kỹ thuật đảm bảo chất lượng Kỹ thuật Mô tả Ví dụ Quản lý Liên quan đến việc phát triển một Dịch vụ bưu chính Mỹ sử dụng chất nhận thức sâu sắc về nhu cầu chương trình Quản lý chất lượng khách hàng, việc áp dụng một tầm lượng tổng thể chuẩn bị thư toàn diện nhìn chiến lược về chất lượng, (MPTQM) xác nhận hạng các (Total nâng cao tự chủ nhân viên và đền công ty dịch vụ thư hàng đầu. Quality ơn nhân viên & quản lý tạo sản MAA Bozell, một công ty truyền Manage phẩm chất lượng cao thông ở Ấn Độ, dùng TQM để ment : cải thiện chất lượng mọi quá TQM) trình kinh doanh Six Một thuật ngữ thống kê theo đó Transplace, một công ty vận tải Sigma sản phẩm và dịch vụ sẽ đáp ứng đường bộ và hậu cần 57 triệu chuẩn chất lượng 99,9997% thời US$, sử dụng Six Sigma để gian. Trong biểu đồ phân bố nâng cao chất lượng bằng chuẩn được dùng trong thống kê, cách loại bỏ các bước vô giá trị độ lệch chuẩn sáu (Six Sigma) là và không cần thiết. Có một số 99.9997% diện tích dưới đường chương trình đào tạo và cấp cong. Six Sigma được Motorola, chứng chỉ cho Six Sigma. Inc phát triển giữa các năm 1980 Cũng có ý kiến chỉ trích Six Sigma 61
  62. Thuê ngoài, tính toán theo yêu cầu & tinh giản ⚫ Đặt vấn đề ▪ Tuyển, đào tạo, bổ sung nhân viên tài năng: chi phí đáng kể ▪ Kiểm soát chi phí → định số người duy trì hàng hóa, dịch vụ CL cao ▪ Chiến lược kiềm chế chi phí → thuê ngoài, tính toán theo yêu cầu, và tinh giản nhân lực ⚫ Thuê ngoài ▪ Outsourcing: Hợp đồng dịch vụ chuyên nghiệp bên ngoài để đáp ứng nhu cầu kinh doanh cụ thể. ⚫ Tính toán theo yêu cầu ▪ on-demand computing/on-demand business and utility computing ▪ Hợp đồng thuê tài nguyên tính toán để đáp ứng kịp thời dòng công việc lớn của tổ chức. ⚫ Tinh giản biên chế ▪ Downsizing (Rightsizing) ▪ Giảm số lượng nhân viên để cắt giảm chi phí ▪ Tìm việc cho nhân viên bị sa thải ▪ Tác động tới tinh thần nhân viên. Tự nguyện→ sa thải “phương sách cuối cùng” 62
  63. 2. Lợi thế cạnh tranh ⚫ Khái niệm ▪ competitive advantage ▪ Một lợi ích lâu dài có ý nghĩa và (lý tưởng) cho một công ty trong cạnh tranh. ▪ Kết quả: sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ khách hàng tốt hơn, và chi phí thấp hơn ▪ Sự tồn tại và thịnh vượng của tổ chức phụ thuộc vào thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh. ▪ Thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh là việc rất phức tạp. ▪ Sử dụng HTTT nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh 63
  64. Lợi thế cạnh tranh với HTTT Công ty Kinh doanh Cạnh tranh dùng HTTT Circuit City điện tử tiêu Phát triển hệ thống bán hàng tinh vi và kiểm dùng soát lưu kho để cung cấp trải nghiệm nhất quán tới khách hàng. Gillette sản phẩm Phát triển hệ thống sản xuất máy tính hóa cạo râu tiên tiến để sản xuất sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp. Walgreens Dược phẩm Phát triển HTTT liên lạc vệ tinh để liên kết & dịch vụ y tế các cửa hàng cục bộ tới hệ thống máy tính tập trung. Wells dịch vụ tài Phát triển dịch vụ ngân hàng 24 giờ, các máy Fargo chính ATM, đầu tư và dịch vụ khách hàng gia tăng sử dụng HTTT. Cách một số công ty sử dụng công nghệ để từ tốt tới vĩ đại 64
  65. Lợi thế cạnh tranh: Các nhân tố ⚫ Mô hình 5 nguồn cạnh tranh ▪ Porter five forces: Mô hình được công nhận rộng rãi. ▪ Tác giả: Michael Porter 1. ganh đua của các đối thủ cạnh tranh hiện có 2. đe dọa từ những đối thủ mới nhập cuộc 3. đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế 4. năng lực mặc cả của người mua 5. năng lực mặc cả của nhà cung cấp ▪ Nguồn cạnh tranh thứ sáu ? [AM02] Có hai ứng viên được xét: ➢ Chính quyền (government): Không có quan hệ đơn điệu độ mạnh và ảnh hưởng của chính quyền với lợi nhuận của doanh nghiệp!; ➢ Các tổ chức có sản phẩm/dịch vụ bổ sung cho sản phẩm/dịch vụ của tổ chức đang xét: Không có quan hệ đơn điệu ! [AM02] Nicholas Argyres and Anita M. McGahan (2002). An interview with Michael Porter, ACAD MANAGE PERSPECT, May 1, 2002, 16(2): 43-52, (ngày 15/9/2013) 65
  66. Mô hình 5 nguồn cạnh tranh 66
  67. Nguồn lực cạnh tranh đối thủ hiện có ⚫ Đối thủ hiện có ▪ ngành công nghiệp cạnh tranh cao có các đặc trưng điển hình là (i) chi phí rất cao để thâm nhập hoặc rời khỏi ngành công nghiệp, (ii) mức độ thấp về sự khác biệt sản phẩm, và (iii) có nhiều đối thủ cạnh tranh. Xu hướng điển hình: càng có nhiều doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh. ▪ Doanh nghiệp lãnh đạo thị trường (40% thị phần: market leaders) áp dụng các chiến lược tăng thị trường tổng thể, bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần. ▪ Doanh nghiệp thách thức thị trường (30% thị phần: market challengers) áp dụng các chiến lược tấn công trực diện đầy đủ hoặc tấn công gián tiếp. ▪ Doanh nghiệp theo đuổi thị trường (20% thị phần: market follows) ) áp dụng các chiến lược theo đuổi sát/có khoảng cách. ▪ Doanh nghiệp thị trường ngách (10% thị phần: market nichers) áp dụng chiến lược hướng theo khách hàng, thị trường, chất lượng, giá cả, dịch vụ hoặc chiến lược đa thị trường tạo sản phẩm/hoàn thành dịch vụ 67
  68. Lập KH chiến lược cho lợi thế cạnh tranh ⚫ Chiến lược cho lợi thế cạnh tranh ▪ Cạnh tranh nhanh, linh lợi, linh hoạt, sáng tạo, hiệu quả, kinh tế, định hướng khách hàng. ▪ Các chiến lược cho lợi thế cạnh tranh: định hướng chi phí, tạo lập khác biệt, chiến lược tạo lập chỗ đứng, thay đổi cấu trúc ngành công nghiệp, tạo sản phẩm và dịch vụ mới, và cải thiện dòng sản phẩm/dịch vụ hiện có ▪ Độ quan trọng từng chiến lược tùy thuộc vào hoàn cảnh ⚫ Định hướng chi phí ▪ Chi phí thấp nhất có thể được cho sản phẩm/dịch vụ. ▪ giảm chi phí nguyên liệu: đàm phán tích cực với nhà cung cấp ▪ Tăng hiệu quả quá trình sản xuất/chế tạo ▪ Giảm lưu kho và chi phí vận chuyển ▪ Dùng chi phí thuê ngoài để giảm chi phí tạo sản phẩm/hoàn thành dịch vụ 68
  69. Các yếu tố cho lợi thế cạnh tranh ⚫ Tạo lập sự khác biệt/độc đáo ▪ Cung cấp sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt. ▪ Sản xuất đa dạng sản phẩm → KH có nhiều sự lựa chọn ▪ Cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao hơn ▪ Giải pháp loại bỏ sản phẩm/dịch vụ giả mạo ⚫ Chiến lược tạo chỗ đứng ▪ Cung cấp SP/DV cho một thị trường định hướng, nhỏ. ▪ Thường là SP/DV tinh xảo ⚫ Thay đổi cấu trúc ngành công nghiệp ▪ Thay đổi cấu trúc ngành công nghiệp ▪ Ví dụ: Hàng không giá rẻ ▪ Thay đổi cơ cấu công nghiệp → liên minh chiến lược (strategic alliance/strategic partnership: thỏa thuận giữa hai/nhiều công ty liên quan đến việc sản xuất và phân phối chung hàng hóa và dịch vụ) ▪ 10.780.000-16.500.000 đ 69 ▪ 500.000 đ
  70. Các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh ⚫ Tạo SP/DV mới ▪ Giới thiệu SP/DV mới định kỳ/thường xuyên ▪ Đặc biệt quan trọng đối với công nghiệp máy tính hoặc công nghệ cao ▪ HTTT: một công cụ giới thiệu SP/DV mới ⚫ Cải thiện dòng SP/DV hiện có ▪ Cải thiện thực sự /về nhận thức cho các dòng SP&DVhiện có ▪ Ctysản xuất SPgia dụng luôn quảng cáo SP mới và cải tiến ▪ Cải tiến về nhận thức nhiều hơn so với cải tiến thực tế. ▪ Thường với cải tiến nhỏ nào đó. ⚫ Các chiến lược khác ▪ Tăng doanh số bán hàng có thể dẫn tới tăng lợi nhuận ▪ Đầu tiên tới thị trường (first to market/first mover) ▪ Cung cấp SP/DV tùy chỉnh ▪ Thuê những người tốt nhất Kết hợp một số chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh 70
  71. 3. HTTT dựa trên hiệu năng ⚫ Ba giai đoạn ▪ Giai đoạn đầu: tập trung vào việc sử dụng HTTT để giảm chi phí và và nâng cao năng suất. Bỏ qua các tiềm năng thu nhập, không tìm kiếm cơ hội sử dụng HTTT để tăng doanh số. ▪ Giai đoạn hai: Định hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các công ty dành một lượng lớn trên HTTT và hạ thấp chi phí. ▪ Giai đoạn ba: quản lý chiến lược → quản lý dựa vào HTTT; cân nhắc lợi thế chiến lược + lợi thế chi phí. Dùng độ hiệu quả (productivity), lợi tức đầu tư (return on investment: ROI), mạng giá trị (net present value), các độ đo hiệu năng khác. ⚫ Năng suất ▪ Productivity: Độ đo đầu ra có được trên đầu vào được yêu cầu ▪ Phát triển HTTT đo lường và kiểm soát năng suất là một yếu tố quan trọng đối với hầu hết tổ chức ▪ Năng suất = (Đầu ra / đầu vào) x 100% ▪ HTTT theo dõi/so sánh NS theo thời gian: giảm cần khắc phục. ▪ NS  → đáp ứng nhu cầu KHàng nhanh , chi phí  , hài lòng  ▪ Một NC ở Canada: hơn 50% tăng NS do cải tiến thiết bị, máy móc, 20% do sáng kiến của nhân viên 71
  72. Lợi tức đầu tư và giá trị của HTTT ⚫ Lợi tức đầu tư ▪ Một độ đo giá trị HTTT tính theo lợi nhuận/lợi ích gia tăng được tạo ra như một phần kết quả của đầu tư công nghệ HTTT. ▪ Nhiều công ty máy tính cung cấp bộ tính ROI cho KH tiềm năng ▪ Bộ tính ROI ở Website nhà cung cấp: KH ước tính lợi nhuận ▪ “Điều mà ROI cho phép làm là chạy kịch bản WHAT-IF " ⚫ Một số độ đo khác ▪ Độ tăng trưởng lợi nhuận (Earnings Growth): một công ty đặt hàng qua thư (mail-order) cài hệ thống xử lý đơn hàng tạo tăng trưởng 7% lợi nhuận so với năm trước. ▪ Thị phần (Market Share): doanh số SP/DV / toàn bộ thị trường. Cài đặt HT bán hàng trực tuyến tăng doanh số bán hàng. ▪ Tốc độ thâm nhập thị trường (Speed to Market): HT giới thiệu SP/DV trực tuyến thâm nhập nhanh thị trường. ▪ Nhận thức & hài lòng KH (Customer Awareness & Satisfaction) ▪ Tổng chi phí sở hữu (total cost of ownership: TCO): Do Gartner Group phát triển, tính toàn bộ chi phí vòng đời HTTT ▪ Rủi ro (Risk): chú ý rủi ro thiết kế, phát triển, và thực hiện HTTT. 72
  73. Nhúng mục đích và cung cấp giá trị: 5P 5P= Portfolio strategy and products, People and culture, Processes and systems, Performance metrics, Positions and engagements [Leape20] Sebastian Leape, Jinchen Zou, Olivia Loadwick, Robin Nuttall, Matt Stone. More than a mission statement: How the 5Ps embed purpose to deliver value. McKinsey’s article, 73 November 5, 2020.
  74. 4. Học vấn và chuyên nghiệp HTTT ⚫ Học vấn máy tính và học vấn HTTT ▪ HVMT: kiến thức về hệ thống máy tính cùng các thiết bị và cách thức hoạt động, nhấn mạnh tới thiết bị (phần cứng), chương. ▪ Học vấn HTTT: kiến thức cơ bản về hệ thống máy tính và thiết bị + kiến thức về cách sử dụng dữ liệu và thông tin của các cá nhân, các nhóm, và các tổ chức ⚫ Nội dung liên quan tới học vấn HTTT ▪ nhận diện cách thức và lý do mọi người (cán bộ quản lý, nhân viên, cổ đông, và những người khác) sử dụng HTTT ▪ làm quen với hoạt động trong tổ chức, cách tiếp cận ra quyết định, các cấp quản lý và nhu cầu thông tin ▪ hiểu được cách tổ chức sử dụng máy tính và HTTT để đạt được mục tiêu. Quan trọng: biết triển khai HTXLGD, HTTT quản lý, hệ HTQĐ, và HTTT chuyên dụng giúp tổ chức đạt được mục tiêu 74
  75. Tiếp cận hiện đại về HTTT 75
  76. Tiếp cận hiện đại về HTTT ⚫ Nhân công HTTT ▪ Nhân công HTTT tạo, sử dụng và phổ biến tri thức → nhu cầu cao nhân công HTTT năng lực và cần mẫn ▪ Thường là chuyên viên trong KH, KT, kinh doanh mà chuyên nghiệp về HTTT. ▪ Bộ LĐ Mỹ dự báo từ 2012 trở đi nhu cầu ở Mỹ sẽ tăng ⚫ Đào tạo nhân công HTTT ▪ Bằng: HTTT, HTTT máy tính, HTTT quản lý. ▪ Trường thông tin, trường kinh doanh, thuộc bộ môn KHMT. ▪ Lương khởi điểm cao, nâng cao năng lực kinh doanh toàn cầu và quốc tế. ▪ Kỹ năng của nhân công HTTT: 1. Học máy 2. Ứng dụng di động 3. Mạng không dây 4. Giao diện người – máy 5. Quản lý dự án 6. Kỹ năng mạng nói chung 7. Công nghệ phủ mạng 8. Lập trình nguồn mở 9. HT thông minh kinh doanh 10. An toàn nhúng 11. Tích hợp CN nhà-số hóa 12. NNLT gồm C#, C++, Java 76
  77. Một ví dụ nhu cầu nhân lực KH-CN ⚫ STEM: Good Jobs Now and for the Future1 ▪ STEM: Science, Technology, Engineering and Math ▪ Ở Mỹ: 50 mã nghề STEM thuộc bốn nhóm: ➢ máy tính và toán học, ➢ kỹ nghệ và đo đạc, ➢ vật lý và khoa học sự sống, ➢ và quản lý STEM. ▪ nhân công 2010: 136,2 triệu =7,6 tr STEM+ 129,2 tr NON-STEM. ▪ Tăng trưởng nhân công STEM: NON-STEM ▪ 7,9% : 2,6% giai đoạn 2000-2010 ▪ 17,0% : 9,8% (dự kiến) giai đoạn 2008-2018 ⚫ Nhóm máy tính và toán học ▪ Chiếm số lượng lớn nhất trong STEM ▪ Tăng nhanh nhất trong STEM 1. ▪ dong-luc-quan- trong-cho-su-phat-trien-kinh-te-tri-thuc.htm Bai viet 2014.PDF 77
  78. Kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp HTTT ⚫ Ba khối kiến thức và kỹ năng ▪ Cơ bản: Tính lãnh đạo và cộng tác (Leadership and collaboration); (ii) Giao tiếp (Communication); (iii) Đàm phán (Negotiation); (iv) Tư duy phân tích và phê phán (analytical and critical thinking) bao gồm phân tích sáng tạo và đạo đức; (v) Nền tảng toán học ▪ Chuyên nghiệp HTTT: (i) Xác định và thiết kế cơ hội cải tiến tổ chức nhờ CNTT; (ii) Thiết kế và so sánh các giải pháp thỏa hiệp (analyzing trade-offs); (iii) Thiết kế và triển khai các giải pháp HTTT; (iv) Quản lý hoạt động của các HTTT hiện thời, ▪ Nền tảng miền ứng dụng: (i) Mô hình khái quát miền ứng dụng; (ii) Chuyên ngành chính trong miền ứng dụng; (iii) Đánh giá hiệu năng trong miền ứng dụng 78
  79. Kỹ năng HTTT trong Công nghiệp 4.0 ⚫ Khung nhìn từ sáng kiến của Chính phủ Đức ▪ Hai Khung nhìn phân biệt: Sáng kiến Chính phủ Đức và Internet vạn vật công nghiệp của Hiệp Hội Internet công nghiệp thế giới ▪ Khung nhìn từ sáng kiến của Chính phủ Đức ▪ Khung nhìn CNTT lần thứ hai 79
  80. Kỹ năng HTTT trong Công nghiệp 4.0 80
  81. Nghề nghiệp HTTT ⚫ Việc làm điển hình ▪ Thuộc bộ phận HTTT hoặc ở bộ phận khác ▪ Phát triển Web, lập trình, phân tích hệ thống, điều hành máy tính ▪ Khả năng kỹ thuật + kỹ năng mềm (giao tiếp lời/văn bản, hiểu biết về tổ chức và điều hành, năng lực làm việc với cá nhân, nhóm (dự án) ▪ Có 3 nhiệm vụ nguyên thủy: vận hành, phát triển hệ thống, hỗ trợ. ⚫ Vận hành ▪ Làm việc với HTTT trong tổ chức hoặc phương tiện máy tính tạo đơn vị kinh doanh ▪ Thao tác với hệ thống ▪ Tập trung vào hiệu quả chức năng HTTT hơn là hiệu suất ▪ Đào tạo từ các trường kỹ thuật hoặc qua kinh nghiệm 81
  82. Khung hướng dẫn đào tạo HTTT 82
  83. Chương trình đào tạo HTTT: thực tiễn 83
  84. Chương trình đào tạo HTTT: thực tiễn [Bell12] Bell, Corbin Christopher. Undergraduate Information Systems (IS) Curriculum and Career Track Development in United States Colleges and Universities: Assessment of Adherence to HTTT 2010 Curriculum Guidelines. PhD Thesis, Utah State University; [Hwang15] Drew Hwang, Zhongming Ma, Ming Wang. The Information Systems Core: A Study from the Perspective of IS Core Curricula in the U.S. Information Systems Education Journal (ISEDJ), 13(6): 27-34 November 2015. [Yang16] Samuel C. Yang. The core curricula of information systems undergraduate programs: A survey of AACSB-accredited colleges in the United States. Journal of Education for Business, Volume 91, 2016, Issue 5 84
  85. Nghề nghiệp HTTT 85
  86. Nghề nghiệp HTTT ⚫ Phát triển hệ thống ▪ Tập trung vào các dự án phát triển cụ thể thi hành duy trì và giám sát ▪ Phân tích viên và lập trình viên: đạt được &duy trì HTTT hiệu quả ▪ Người phân tích có vai trò nhiều mặt: giúp người dùng xác định kết quả đầu ra và lập KH. Làm việc với một vài lập trình viên ▪ Lập trình viên: Thực thi mã hóa theo KH từ người PT viên ⚫ Chuyên viên hỗ trợ ▪ Cung cấp các hỗ trợ người dùng trong yêu cầu và dùng phần cứng-mềm, quản trị DL, đào tạo và trợ giúp người dùng, quản trị web. ▪ Trung tâm thông tin: chức năng hỗ trợ người dùng trợ giúp, đào tạo, phát triển ƯD, làm tài liệu, lựa chọn thiết bị, khắc phục sự cố ▪ Đơn vị dịch vụ thông tin: Phòng HTTT nhỏ 86
  87. Nhà khoa học dữ liệu ⚫ Khoa học dữ liệu ▪ Các kỹ năng công nghiệp nhiều lĩnh vực ▪ Kết nối với khoa học quy trình qua khai phá quy trình ▪ Chương 4 và Chương 6 87
  88. Khoa học dữ liệu: đa lĩnh vực 88
  89. Giám đốc thông tin ⚫ Giám đốc thông tin ▪ CIO (The Chief Information Officer): CIO thường là một phó chủ tịch người đặt chính sách toàn công ty, và lên kế hoạch, quản lý, và yêu cầu các HTTT. ▪ Hơn 60% CIO báo cáo trực tiếp tới Chủ tịch hoặc Giám đốc điều hành (CEO: the Chief Executive Officer) ▪ Tích hợp hoạt động HTTT với chiến lược của công ty, bắt kịp tốc độ phát triển của công nghệ, xác định và đánh giá giá trị của các dự án phát triển hệ thống. ▪ Hơn 80% CIO: thành viên chính/tư vấn hầu hết quyết định chính. ▪ CIO vị trí cao: thông tin là tài nguyên quan trọng 89
  90. Các bên liên quan tới CIO ▪ Trái: Các bên liên quan chính của CIO ▪ Phải: liên hệ báo cáo trong một tổ chức phân cấp (phải); CIO báo cáo trực tiếp tới Tổng Giám đốc (CEO) 90
  91. Giám đốc thông tin: kỹ năng ▪ Kỹ năng phong phú trên nền kiến thức và kinh nghiệm công nghiệp ▪ Kỹ năng quản lý ▪ Kỹ năng lãnh đạo 91
  92. Vị trí HTTT khác và tìm việc HTTT ⚫ Vị trí HTTT khác ▪ giám đốc an toàn thông tin (Chief Security Officer: CSO, còn được gọi là giám đốc bảo mật) ▪ Quản trị mạng LAN, Quản trị trang web ▪ Nghễ Internet ▪ Chuyên viên hỗ trợ ▪ Chuyên viên vận hành ⚫ Tìm việc HTTT ▪ Mỗi quan hệ với công nghiệp ▪ LinkedIn: 92