Bài giảng Công nghệ phần mềm - Chương 2: Mô hình CMMI - Phạm Đào Minh Vũ

Nội dung text: Bài giảng Công nghệ phần mềm - Chương 2: Mô hình CMMI - Phạm Đào Minh Vũ

1. CHƢƠNG 2. MÔ HÌNH CMMI (Capability Maturity Model Intergrated) 67
2. 2.1. Giới thiệu chung về CMMi 2.1.2. Sự ra đời của ISO  ISO (International Standards Organization) : Tổ chức quản lý các tiêu chuẩn quốc tế, được phát triển tại Brussels (Bỉ), và bắt nguồn từ lĩnh vực sản xuất công nghiệp.  Được thành lập vào năm 1947, nhằm mục đích xây dựng các tiêu chuẩn về sản xuất, thương mại và thông tin, có khoảng 180 ủy ban kỹ thuật chuyên dự thảo các tiêu chuẩn trong tất cả các lĩnh vực (ngoại trừ lĩnh vực điện – điện tử)  Chuẩn ISO bắt đầu từ 1 - 27001, trong đó:  ISO 9000 (gồm ISO9000, ISO9001, ISO9004, ): Hệ thống quản lý chất lượng, được sử dụng để đảm bảo chất lượng của hệ thống trong từng bước chế tạo sản phẩm (thiết kế, phát triển, sản xuất, cài đặt, bảo trì)  ISO 14000 : Hệ thống quản lý môi trường  68
3. 2.1. Giới thiệu chung về CMMi 2.1.3. Sự ra đời CMM  Vào cuối năm 1990, Viện công nghệ phần mềm (SEI) đại học Carnegie Mellon công bố mô hình CMM (Capability Maturity Model) - Mô hình trưởng thành năng lực  Mục đích: giúp các đơn vị sản xuất phần mềm có khả năng khắc phục được các nhược điểm quan trọng trong quá trình sản xuất phần mềm như :  kém chất lượng  chậm trễ trong thực hiện dự án  lãng phí chi phí quá lớn  không thỏa mãn yêu cầu khách hàng  kém khả năng dự báo và có nhiều rủi ro 69
4. 2.1. Giới thiệu chung về CMMi 2.1.3. Sự ra đời CMM  CMM là phương thức được sử dụng để đánh giá, xác định độ phát triển của quy trình phát triển phần mềm trong mỗi tổ chức  CMM được phát triển với mục đích ban đầu là để phục vụ quá trình phát triển phần mềm nhưng sau đó được sử dụng rộng rãi cho các mô hình kinh doanh cơ bản, công nghiệp và cả trong cơ quan nhà nước  Nhược điểm:  Tập trung quá nhiều vào việc hoàn thiện quy trình  Không sử dụng linh hoạt được đồng thời nhiều mô hình  Tạo ra quá nhiều tài liệu giấy tờ không cần thiết  Có quá nhiều biến thể. Ví dụ như: people CMM, software CMM 70
5. 2.1. CMMi – Khái niệm  CMMI (Capability Maturity Model Intergrated) - Mô hình trưởng thành năng lực tích hợp: . Là một khung các giải pháp tối ưu cho quá trình sản xuất phần mềm, ra đời nhằm cải tiến quy trình phát triển phần mềm, khắc phục các khuyết điểm mà ngành công nghệ phần mềm mắc phải, tối ưu hóa quy trình sản xuất phần mềm . Không tập trung mô tả chính các quá trình mà chỉ mô tả đặc điểm của các quá trình hiệu quả → đưa ra chỉ dẫn cho các công ty để họ có thể tự mình phát triển hoặc điều chỉnh chính các quá trình của họ. 71
6. 2.1. Phân loại mô hình CMMi 1. SE (System Engineering)  Là mô hình bao trùm toàn bộ quá trình phát triển của hệ thống, có thể là phần mềm hoặc không.  Mô hình này tập trung vào việc đưa đến những gì khách hàng cần, mong muốn và những ràng buộc đối với sản phẩm, hỗ trợ giải quyết vấn đề phát sinh toàn bộ vòng đời của sản phẩm 2. SW (Software Engineering)  Là mô hình bao trùm toàn bộ quá trình phát triển phần mềm sử dụng các phương pháp đánh giá, định lượng cho quá trình phát triển và vận hành phần mềm 72
7. 2.1. Phân loại mô hình CMMi 3. IPPD (Integrated Product and Process Development)  là mô hình bao gồm các phương pháp tiếp cận, liên hệ giữa các bộ phận trong suốt vòng đời của sản phẩm để thỏa mãn yêu cầu, mong muốn của khách hàng.  Có thể được tích hợp với các quy trình khác của của tổ chức 4. SS (Supplier Sourcing)  Là mô hình sử dụng nhà cung cấp để giải quyết những vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai dự án khi việc sử dụng nhà cung cấp là phương pháp tối ưu nhất để giải quyết vấn đề.  Tuy nhiên cần phải chú trọng đến khâu chọn nhà cung cấp để tránh phát sinh các rủi ro nghiêm trọng hơn 73
8. 2.1. Phân loại mô hình CMMi 74
9. 2.1. Giới thiệu chung về CMMi 2.1.5. Lợi ích  Lợi ích chung:  Cải tiến năng lực của các tổ chức phần mềm bằng cách nâng cao kiến thức và kỹ năng của lực lượng lao động  Đảm bảo rằng năng lực phát triển phần mềm là thuộc tính của tổ chức không phải của một vài cá thể  Hướng các động lực của cá nhân với mục tiêu tổ chức  Duy trì tài sản con người, duy trì nguồn nhân lực chủ chốt trong tổ chức 75
10. 2.1. Giới thiệu chung về CMMi 2.1.5. Lợi ích (tt)  Về mặt quản lý:  Giảm thiểu thời gian và chi phí để đạt đến chất lượng cao  Gia tăng triển vọng thành công của dự án và tổ chức  Gia tăng sự hợp tác và kết hợp giữa các chức năng sản xuất  Gia tăng khả năng theo dõi điều khiển tổng hợp các dự án 76
11. 2.1. Giới thiệu chung về CMMi 2.1.5. Lợi ích (tt)  Về mặt kỹ thuật: Gia tăng sự tập trung và tính chất nhất quán (consistency) trong công việc:  Triển khai và quản lý nhu cầu của tổ chức và người sử dụng  Thiết kế và triển khai hệ thống  Tích hợp hệ thống  Quản lý rủi ro  Đo lường và phân tích 77
12. 2.1. Giới thiệu chung về CMMi 2.1.5. Lợi ích (tt)  Về mặt nhân sự: - Trao đổi thông tin dễ dàng hơn qua việc sử dụng thuật ngữ chung đã được định nghĩa rõ ràng - Nâng cao tinh thần các đội ngũ triển khai và sản xuất:  Tạo môi trường làm việc ổn định, ít xáo trộn bởi những trường hợp khủng hoảng hay xảy ra thường xuyên  Vạch rõ vai trò và trách nhiệm của từng vị trí công việc  Chiến lược, chính sách đãi ngộ luôn được quan tâm  Đánh giá đúng năng lực, công nhận đúng thành tích  Liên tục phát triển các kỹ năng -> cơ hội thăng tiến - Nhân viên/khách hàng sẽ hài lòng hơn 78
13. 2.1. Giới thiệu chung về CMMi 2.1.5. Lợi ích (tt)  Cho toàn công ty:  Kết hợp quy trình sản xuất với quy trình nâng cao chất lượng  Kết hợp chặt chẽ các bộ phận khác nhau trong tổ chức 79
14. 2.1. Khác biệt giữa ISO 9001:2000 và CMM/CMMI?  ISO 9001 là một tiêu chuẩn quốc tế về quản lý, các điều khoản gọi là “yêu cầu”, quy định những điểm cần phải làm (what to do), không chỉ ra việc đó nên làm như thế nào (how to do)  CMM/CMMi là một mô hình, cung cấp các hướng dẫn và kinh nghiệm thực tế dùng để phát triển, cải tiến và đánh giá năng lực của quy trình  CMMi không phải là một tiêu chuẩn, tùy vào từng tổ chức, cách thực hiện khác nhau rất nhiều  Về nguyên tắc, ISO bao gồm (ở mức cao) hầu hết các quy trình chủ chốt của CMM/CMMi, tuy nhiên ISO được dùng cho hầu hết mọi ngành nghề, do vậy không cụ thể và gần gũi với công việc đặc thù có liên quan đến phần mềm như CMM/CMMi. ISO không cung cấp các ví dụ và kinh nghiêm cụ thể như CMM/CMMi 80
15. 2.2.1. Cấu trúc của CMMi 1. Mức độ: . Mức độ trưởng thành (Maturity Levels): dùng để định nghĩa ra các cấp độ trưởng thành của quy trình từ đó đưa ra các process area tương ứng . Mức độ năng lực (Capability Levels): dùng để định nghĩa ra một số process area đặc biệt và những vấn đề liên quan 2. Miền (vùng) tiến trình (Process Areas – PA) : . Là một tập các hoạt động được áp dụng trong một lĩnh vực của quy trình. . Những hoạt động này được triển khai để đảm bảo hoàn thiện một lĩnh vực trong toàn bộ truy trình. . Ví dụ: trong 1 process area- quản lý dự án, để quản lý dự án thành công, người quản lý cần phải thực hiện 1 loạt các hành động như lên kế hoạch, quản lý kế hoạch, quản lý nhà cung cấp, của dự án 81
16. 2.2.1. Cấu trúc của CMMi 1. Mục tiêu (Goals): là những yếu tố mọi process area đều có, được dùng để hệ thống hóa mỗi quy trình. . Ví dụ để hệ thống hóa một quy trình phát triển phần mềm, ta định nghĩa ra các quy trình trình như quản lý tiến độ, quản lý kế hoạch . bao gồm: Mục tiêu chung (Generic Goals – GG) và Mục tiêu cụ thể (Specific Goals – SG) 2. Các đặc tính chung/thông dụng (Common Features):là thuộc tính dùng để chỉ ra lúc nào, ở đâu một process area có hiệu quả, được lặp lại hoặc kết thúc. 3. Các bài thực hành (Practices): Ứng với mỗi goals là một tập các bài thực hành để đạt được goals đó. Ví dụ: sau khi định nghĩa ra các goals là quản lý tiến độ, quản lý kế hoạch ta phải định nghĩa ra các hành động để đảm bảo cho mục tiêu quản lý tiến độ, quản lý kế hoạch . bao gồm: Thực hành tổng quan và cụ thể 82
17. 2.2. Các thể hiện của CMMi Staged Continuous Representation Representation (Biểu diễn giai đoạn) (Biểu diễn liên tục) 83
18. 2.2.2. Staged Representation  Là phương pháp sử dụng một tập các định sẵn (predefined sets) của vùng tiến trình (PA) nhằm định nghĩa một kịch bản cải tiến (improvement path) cho các tổ chức. Ta gọi kịch bản cải tiến này là mức độ trưởng thành (Maturity Level)  Đặc điểm:  Cung cấp một chuỗi các cải tiến đã được chứng minh, cái trước làm nền tảng cho cái tiếp theo  Sử dụng mức độ trưởng thành để mô tả cải tiến  Cung cấp một đánh giá tổng kết các kết quả thống kê và cho phép so sánh giữa các tổ chức 84
19. 2.2.3. Cấu trúc của Staged Representation Maturity Levels Process Area 1 Process Area 2 Process Area n Specific Goals Generic Goals Common Features Commitment Ability Directing Verifying to Perform to Perform ImplementationImplementation Implementation Specific Practices Generic Practices 85
20. 2.2.4. Continuous Representation  Là phương pháp cho phép một tổ chức lựa chọn một vùng tiến trình cụ thể và cải tiến nó (nhiều hay ít).  Đặc điểm:  Cho phép lựa chọn thứ tự các cải tiến sao cho thích hợp nhất với mục tiêu kinh doanh của tổ chức và làm giảm các rủi ro  Cho phép so sánh giữa các tổ chức dựa trên nền tảng PA-to-PA  Sử dụng mức độ năng lực để mô tả việc cải tiến tiến trình 86
21. 2.2.4. Cấu trúc của Continuous Representation Process Area 1 Process Area 2 Process Area n Specific Generic Goals Goals Specific Capability Generic Practices Levels Practices 87
22. Các cấp độ trong thể hiện Staged Trong quá trình áp dụng cũng như phát triển quy trình theo mô hình CMMi, mỗi tổ chức thường trải qua 5 cấp độ (level). Ở mỗi cấp độ việc áp dụng các quy trình quản lý được thực hiện một cách nghiêm túc và có hệ thống hơn những cấp độ trước đó 88
23. 2.1.3. Mức độ trƣởng thành – Maturity Levels  Có dạng hình tháp tiến hóa và được định nghĩa rõ ràng trong quá trình cải tiến tiến trình  Có 5 mức độ trưởng thành, mỗi mức đều có 1 mục tiêu chung (Generic Goal) 1. Initital 2. Managed 3. Defined 4. Quantitatively Managed 5. Optimazing 89
24. Mức 1: Initial – khởi đầu  Tổ chức không có quy trình  Quản lý lỏng lẻo  Thường xuyên vượt quá ngân sách công ty  Chất lượng sản phẩm không biết trước  ở mức độ này, CMMI không yêu cầu quy trình, con người, miễn là các cá nhân/doanh nghiệp đều làm về phần mềm thì có thể đạt được mức này Giai đoạn nền tảng / khởi đầu 90
25. Mức 2: Managed – quản lý  Tại level này quy trình đánh giá và phân tích được áp dụng trong quá trình phát triển phần mềm.  Đặc điểm: • Đã có quy trình quản lý yêu cầu, quản lý tiến độ, quản lý sản phẩm và dịch vụ • Đã có các mốc cho từng trạng thái của sản phẩm, các mốc bàn giao sản phẩm, dịch vụ • Đã thiết lập và xem xét những ràng buộc giữa các bên liên quan • Sản phẩm được xem xét bởi tất cả các bên liên quan và phải được kiểm soát • Sản phẩm hoặc dịch vụ, phải thỏa mãn được yêu cầu, tiêu chuẩn 91
26. Mức 2: Managed – quản lý  Các quy trình phải thực hiện trong Level 2: 92
27. Để đạt đƣợc mức 2 cần:  Thỏa mức 1  Môi trường làm việc : tốt  Chia sẽ thông tin : kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng,  Xây dựng đội ngũ nhân viên: tuyển dụng, lựa chọn  Quản lý thành tích: đánh giá và công nhận thành tích, khuyến khích phát triển  Đào tạo: kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc đội/nhóm  Chế độ đãi ngộ: công khai, tập trung vào vai trò/vị trí từng cá nhân. Tập trung khuyến khích cống hiến, lương, thưởng Nếu đạt được sẽ chuyển qua mức 3 93
28. Mức 3: Defined – Định nghĩa  Áp dụng thêm các quy trình khác như: phát triển yêu cầu, giải pháp kỹ thuật, tích hợp hệ thống, kiểm định, phê duyệt, quản lý rủi ro và phân tích quyết định.  Đặc điểm: . Tiêu chuẩn, quy trình, thủ tục trong dự án được biến đỏi để phù hợp với mỗi dự án đặc thù . Các quy trình được định nghĩa chi tiết và khắt khe hơn so với level 2 . Quy trình được quản lý một cách chủ động hơn . Quy trình chỉ được quản lý theo phỏng đoán 94
29. Mức 3: Defined – Định nghĩa  Các quy trình phải thực hiện trong Level 3: 95
30. Mức 3: Defined – Định nghĩa Để đạt đƣợc mức 3 cần:  Thỏa mức 2  Thiết lập các đặc tả và định nghĩa các tiến trình  Thiết lập các kế hoạch  Thực hiện theo kế hoạch  Tập hợp công việc tạo sản phẩm, ước lượng và cải tiến thông tin  Thực hiện tiến trình hỗ trợ tương lai và cải tiến quá trình quản lý 96
31. Các PA trong mức 3 cần chú trọng:  Phân tích kiến thức và kỹ năng nền tảng cho hoạt động nhân sự  Hoạch định nguồn nhân lực chiến lược đào tạo, phối hợp nguồn nhân lực hiện tại và tương lai  Phát triển sự nghiệp: thảo luận lựa chọn nghề nghiệp. động viên, khuyến khích phát triển sự nghiệp  Các hoạt động dựa trên năng lực: đánh giá hiệu quả công việc, xây dựng chế độ phúc lợi, đãi ngộ theo năng lực  Văn hóa cá thể: phối hợp, hỗ trợ, thúc đẩy giúp nhau cùng tiến bộ 97
32. Mức 4: Quản lý chất lƣợng - Quantitatively Managed  Là cấp độ mà quy trình quản lý được định lượng, phân tích bởi các con số.  Đặc điểm: . Các quy trình con được chọn và xây dựng dựa trên việc thực hiện toàn bộ quá trình phát triển . Các mục tiêu định lượng cho chất lượng và quy trình được thiết lập và sử dụng như các tiêu chuẩn trong quản lý quy trình . Chất lượng và quy trình được thống kê và được quản lý trong suốt quá trình phát triển . Quá trình phát triển được kiểm soát bằng cách sử dụng các con số thống kê và các kỹ thuật định lượng > Được quản lý một cách chủ động 98
33. Mức 4: Quản lý chất lƣợng - Quantitatively Managed  Các quy trình phải thực hiện trong Level 4: 99
34. Để đạt đƣợc mức 4, cần:  Thỏa mức 2 và 3  Chú trọng vào đo lường và chuẩn hóa: đo lường hiệu quả đáp ứng công việc, chuẩn hóa phát triển kỹ năng, năng lực cốt lõi.  Chú trọng vào những người đứng đầu công ty có khả năng quản lý công việc như thế nào? 100
35. Mức 5: Tối ƣu - Optimizing  Là cấp độ mà quá trình phân tích và giải quyết vấn đề được triển khai dựa trên những tiêu chuẩn được định tính ở cấp độ trước đó.  Đặc điểm: . Quy trình tiếp tục được hoàn thiện . Các tiêu chuẩn hoàn thiện quy trình chất lượng cho tổ chức được thiết lập và xem xét . Qúa trình tối ưu hóa được thực hiện linh hoạt . Các hành động của tổ chức phải đáp ứng kịp thời với sự thay đổi, Hoàn thiện các quy trình để thúc đấy sự phát triển 101
36. Mức 5: Tối ƣu - Optimizing  Các quy trình phải thực hiện trong Level 5: 102
37. Để đạt đƣợc mức 5, cần:  Thỏa mức 2, 3 và 4  Liên tục cải tiến hoạt động tổ chức, tìm kiếm các phương pháp đổi mới để nâng cao năng lực làm việc của lực lượng lao động, hỗ trợ các nhân phát triển sở trường chuyên môn  Chú trọng vào việc quản lý, phát triển năng lực của nhân viên.  Huấn luyện nhân viên trở thành các chuyên gia. 103
38. Các vùng tiến trình chính 104
39. Các vùng tiến trình chính 105
40. Các vùng tiến trình chính 106
41. 2.3.5. Continuous Representation Mức 0 Chƣa hoàn thành - Incomplete Mức 1 Thực hiện - Performed Mức 2 Quản lý - Managed Mức 3 Định nghĩa - Defined Mức 4 Quản lý định lƣợng – Q. Managed Mức 5 Tối ƣu - Optimizing 107
42. 2.3.5. Continuous Representation Mức 0 Chƣa hoàn thành - Incomplete  «Tiến trình chưa hoàn thành» là một tiến trình hoặc là không thực hiện hoặc thực hiện chỉ một phần  Các mục tiêu cụ thể chưa được thỏa và các mục tiêu chung thì chưa xuất hiện =>Tương đương với mức trưởng thành cấp 1 của Staged Representation 108
43. 2.3.5. Continuous Representation Mức 1 Thực hiện - Performed  Tiến trình cấp 1 là tiến trình với nhiệm vụ là thực hiện tất cả các thực hành chung (Generic Practices) và cụ thể (Specific Practices)  Hiệu suất có thể không được ổn định và có thể không đáp ứng các mục tiêu cụ thể như chất lượng, chi phí và lịch trình, nhưng công việc hữu ích có thể được thực hiện => Đây chỉ là một sự khởi đầu trong cải tiến quy trình 109
44. 2.3.5. Continuous Representation Mức 2 Quản lý - Managed  Quản lý tiến trình là Lên kế hoạch, Thực hiện, Giám sát, Điều khiển cho dự án cá nhân/nhóm/độc lập nhằm đạt được mục tiêu đề ra  Cần đạt được 2 mục tiêu:  Mục tiêu mô hình  Mục tiêu về chi phí, tiến độ và chất lượng  Thu thập được các số liệu và các số liệu này sẽ được dùng ở tất cả các mức 110
45. 2.3.5. Continuous Representation Mức 3 Định nghĩa - Defined  Tiến trình mức 3 gọi là tiến trình xác định (defined process), là các tiến trình quản lý (mức 2) được thiết kế từ tập hợp các tiến trình chuẩn (dựa vào các hướng dẫn thiết kế) của tổ chức  Tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra theo các hướng dẫn được chứng minh, hợp lý và được chấp nhận 111
46. 2.3.5. Continuous Representation Mức 3 Định nghĩa - Defined  Tiến trình mức 3 gọi là tiến trình xác định (defined process), là các tiến trình quản lý (mức 2) được thiết kế từ tập hợp các tiến trình chuẩn (dựa vào các hướng dẫn thiết kế) của tổ chức  Tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra theo các hướng dẫn được chứng minh, hợp lý và được chấp nhận 112
47. 2.3.5. Continuous Representation Mức 4 Quản lý định lƣợng – Quantitively Managed  Tiến trình mức 4 gọi là tiến trình quản lý định lượng, được phát triển từ tiến trình mức 3  Sử dụng các kỹ thuật thống kê và ước lượng  Việc thực hiện tiến trình với những mục tiêu định lượng về chất lượng được thiết lập và được sử dụng như là 1 tiêu chuẩn trong việc quản lý tiến trình. 113
48. 2.3.5. Continuous Representation Mức 5 Tối ƣu - Optimizing  Là tiến trình quản lý định lượng (mức 4) được cải tiến dựa vào những nguyên nhân chung của quá trình biến đổi vốn có trong tiến trình.  Tập trung vào cải thiện hiệu suất thông qua việc cải tiến sự sáng tạo và mở rộng.  Mức 4 tập trung vào việc thiết lập các đường cơ sở, mô hình, phép đo thì mức 5 tập trung vào nghiên cứu kết quả thực hiện của tổ chức hoặc cả doanh nghiệp, tìm kiếm các nguyên nhân gây lỗi phổ biến và sửa nó. Việc sửa chữa bao gồm: . Cập nhật tài liệu . Đào tạo lại các khâu để xẩy ra lỗi 114
49. 2.3.6. So sánh Continuous và Staged Continuous Represetation Staged Represetation Các vùng tiến trình (PA) được tổ chức Các vùng tiến trình được tổ chức bằng bằng các danh mục (categories) PA các mức trưởng thành dạng hình tháp Việc cải tiến được đo bằng cách dùng Việc cải tiến được đo bằng cách dùng các các mức năng lực. Các mức năng lực: mức trưởng thành. Mức trưởng thành: . Đo sự trưởng thành của một tiến trình . Đo sự trưởng thành của một tập hợp riêng biệt thông qua một tổ chức các tiến trình thông qua một tổ chức . Nằm trong miền từ 0-5 . Nằm trong miền từ 1-5 Có 2 dạng (type) thực hành cụ thể Chỉ có 1 dạng thực hành cụ thể (Specific Practices): cơ bản và nâng cao. Các mức năng lực được sử dụng để tạo Các đặc tính chung (Common Features) ra các thực hành chung (Generic Practices) được dùng để tạo ra các thực hành chung Tất cả các thực hành chung đều nằm Chỉ ở mức 2 và 3 mới có thực hành chung trong các vùng tiến trình (PA) Các giai đoạn (stages) tương đương cho Không có cơ chế tương đương phép xác định 1 mức độ trưởng thành từ 1 hồ sơ lưu trữ của tổ chức Bảng so sánh mức năng lực và mức trưởng thành 115
50. 2.3.5. Mục tiêu (G) va thực hành (P)  Mỗi PA được định nghĩa bởi 1 tập các mục tiêu G và luyện tập P. Có thể chia thành 2 loại  Generic Goals and Generic Practices (GG & GP): tồn tại trong mỗi PA  Specific Goals and Specific Practices (SG & SP): Chỉ có trong một số PA cho trước.  Một PA được xem là thỏa khi các PA liên quan đều đạt được các GG và SG 116
51. 2.3.5. Generic Goals and Generic Practices  GG 1: Achieve Specific Goals  GP 1. 1 Perform Specific Practices  GG 2: Institutionalise a Managed Process  GP 2. 1 Establish an Organizational Policy  GP 2. 2 Plan the Process  GP 2. 3 Provide Resources  GP 2. 4 Assign Responsibility  GP 2. 5 Train People  GP 2. 6 Manage Configurations  GP 2. 7 Identify and Involve Relevant Stakeholders  GP 2. 8 Monitor and Control the Process  GP 2. 9 Objectively Evaluate Adherence  GP 2. 10 Review Status with Higher Level Management  GG 3: Institutionalise a Defined Process  GP 3. 1 Establish a Defined Process  GP 3. 2 Collect Improvement Information  GG 4: Institutionalise a Quantitatively Managed Process  GP 4. 1 Establish Quantitative Objectives for the Process  GP 4. 2 Stabilise Subprocess Performance  GG 5: Institutionalise an Optimising Process  GP 5. 1 Ensure Continuous Process Improvement  GP 5. 2 Correct Root Causes of Problems 117
52. 2.3.5. Specific Goals and Practices  Tổng cộng có 22 PA trong toàn bộ tiến trình CMMI.  Ví dụ với PA 1 - Causal Analysis and Resolution (CAR) thì : . SG 1 Determine Causes of Defects . SP 1. 1 Select Defect Data for Analysis . SP 1. 2 Analyze Causes . SG 2 Address Causes of Defects . SP 2. 1 Implement the Action Proposals . SP 2. 2 Evaluate the Effect of Changes . SP 2. 3 Record Data 118
53. 2.4 Level Decriptions Mức Mức năng lực của Mức trƣởng thành của Continuous Staged Mức 0 Incomplete Mức 1 Performed Initial Mức 2 Managed Managed Mức 3 Defined Defined Mức 4 Quantitatively Managed Quantitatively Managed Mức 5 Optimizing Optimizing Bảng so sánh mức năng lực và mức trưởng thành 119
54. 2.4. So sánh Continuous và Staged Staged Represetation Continuous Represetation Sử dụng mức độ trưởng thành làm Sử dụng mức độ năng lực độ đo cho việc cải tiến tiến trình Một mức độ trưởng thành là độ đo Một mức độ năng lực là độ đo của 1 của 1 cải tiến tiến trình đạt được cải tiến tiến trình đạt được bên trong thông qua một tập các vùng tiến trình một vùng tiến trình cụ thể (Individual được định nghĩa trước (predefined PA) PA) Sự trưởng thành tiến trình tổ chức Năng lực vùng tiến trình mô tả mức độ mô tả mức độ mà tổ chức đó thực mà tổ chức đó thực hiện các hành vi hiện các hành vi được mô tả trong được mô tả trong một vùng tiến trình tập các vùng tiến trình (PA) (PA) cụ thể Bảng so sánh mức năng lực và mức trưởng thành 120
55. Kết luận Tất cả mọi ngƣời đều có thể sử dụng CMMI ?  Một số điểm đáng lưu ý khi áp dụng CMMI  Không phải tất cả các điểm mạnh của CMMI đều phù hợp với tất cả các tổ chức.  Việc tiến hành CMMI thường thất bại không chỉ do những thiếu sót trong các khái niệm mà còn do việc thực hiện của các tổ chức không được như mong đợi  Nhân viên không được định hướng quy trình đầy đủ  Cố gắng áp dụng CMMI vào các quy trình đã tồn tại mà không thực hiện phân tích lỗ hổng ban đầu để đánh giá sự phù hợp của CMMI với các quy trình đã tồn tại chính là một công thức cho sự thất bại 121
56. Kết luận  CMMI đòi hỏi người sử dụng phải có một lượng tài liệu khổng lồ.  Việc thuê đội ngũ đánh giá và tư vấn rất tốn kém:  Theo SEI, một nhóm đánh giá bao gồm từ 4 đến 9 thành viên tiêu tốn ít nhất 1000USD/1 người.  Công việc đánh giá cần phải thực hiện lâu dài  Nhóm đánh giá không chỉ thảo luận với một vài người hay xem xét một dự án mà phải tiến hành kiểm tra nghiêm túc một vài dự án 122
57. Kết luận Việc áp dụng CMMI tại Việt Nam  Việc quản lý chất lượng phần mềm của các công ty VN vẫn còn bị xem nhẹ  Cần đầu tư ít nhất từ 40 – 50 ngàn usd để tư vấn, đánh giá và khảo sát vẫn là khoản đầu tư khá lớn  Một số doanh nghiệp đã đạt được mô hình CMMI ở mức cao nhất (level 5) như TMA, Global Cybersoft, FPT Software, Paragon Solutions Việt Nam.  Các công ty Việt Nam lấy ISO và CMMI có hai dạng: một là muốn cải tiến quá trình quản lý trong việc phát triển phần mềm, còn lại là đi theo nhu cầu khách hàng hoặc để quảng cáo. 123
58. Tổng kết 1. Thứ nhất, CMMI là bước phát triển tất yếu của các tổ chức trong thời đại kinh tế tri thức, bởi vì nó là việc kết hợp qui chuẩn và sáng tạo cho cách hoạt động của tổ chức, không cứng nhắc mà linh hoạt thay đổi theo thực tế 2. Thứ hai, cần nhanh chóng đưa CMMI vào thực tế càng sớm càng tốt, muốn vậy cần có sự nổ lực của toàn tổ chức, đặc biệt là cấp lãnh đạo 3. Thứ ba, cần có được một đội ngũ những người am hiểu về CMM để giới thiệu cho nhiều tổ chức thực hiện. Đội ngũ này phải có khả năng dạy cho mọi loại người trong tổ chức, không chỉ cho các chuyên viên kĩ thuật, mà cả cho các cấp lãnh đạo 124