Nghiên cứu năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong bối cảnh giảm thiểu các bảo hộ thương mại với ngành bán lẻ nội địa

Nội dung text: Nghiên cứu năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong bối cảnh giảm thiểu các bảo hộ thương mại với ngành bán lẻ nội địa

1. NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC TÍCH HỢP ĐA KÊNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH GIẢM THIỂU CÁC BẢO HỘ THƯƠNG MẠI VỚI NGÀNH BÁN LẺ NỘI ĐỊA RESEARCH ON MULTI-CHANNEL INTEGRATION CAPABILITIES OF VIETNAMESE RETAIL FIRMS IN THE CONTEXT OF REDUCING TRADE PROTECTION POLICIES FOR DOMESTIC RETAIL SECTOR ThS. Nguyễn Phương Linh Trường Đại học Thương mại Tóm tắt Thị trường bán lẻ Việt Nam thời gian qua được đánh giá là một trong những thị trường có mức tăng trưởng cao và hấp dẫn trên toàn cầu. Việc gia nhập các tổ chức thương mại tự do, tham gia vào các hiệp định song phương, đa phương như CPTPP hay FTAs đã mang lại cả những cơ hội và rất nhiều thách thức cho các doanh nghiệp bán lẻ nội địa. Các hàng rào bảo hộ kỹ thuật cho ngành bán lẻ như yêu cầu ENT hay các quy định bảo hộ với ba nhóm hàng đặc biệt đang dần trở nên yếu thế, nhất là trong điều kiện hiệp định CPTPP đã có hiệu lực và ngày càng nhiều các FTAs được đưa vào thực tiễn. Đứng trước tình thế đó, để đảm bảo khả năng cạnh tranh và đứng vững trên thị trường, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc mở rộng hệ thống kinh doanh và sáng tạo nhiều hơn giá trị cho người tiêu dùng. Một trong những cách thức có thể được sử dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh là nuôi dưỡng và phát triển năng lực tích hợp đa kênh nhằm mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng. Bài viết tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về năng lực tích hợp đa kênh, bài viết đưa ra mô hình giả thuyết nghiên cứu và sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định mô hình giả thuyết nghiên cứu ban đầu. Số liệu sử dụng trong nghiên cứu được thu thập từ kết quả khảo sát 182 khách hàng của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Các thang đo trong nghiên cứu được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Mô hình phân tích hồi quy bội được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Kết quả phân tích chỉ ra có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực tích hợp đa kênh, gồm “Năng lực hoàn thành đơn hàng bằng tích hợp”, “Năng lực quản trị tích hợp thông tin sản phẩm và giá cả” và “Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp”. Nghiên cứu cũng đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nuôi dưỡng và nâng cao các năng lực này để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và giúp các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đứng vững trước làn sóng và sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp bán lẻ quốc tế. Từ khóa: Bảo hộ thương mại, doanh nghiếp bán lẻ Việt Nam; năng lực tích hợp đa kênh. Abstract Vietnam’s retail market has been considered as one of the most attractive in recent 674
2. years. There has been both opportunities & threats for domestic retail businesses when joining free trade organizations & participating in bilateral & multilateral free trade agreements such as CPTPP & FTAs. The technical protection barriers for the retail sector such as ENT requirement or protection regulations for three special commodities are being gradually weakened, especially in the context that CPTPP & lots of FTA are taking effect. Facing this situation, it is necessary for Vietnamese retail enterprises to improve their competitiveness by expanding their retail operation & bringing more value for consumers. Nurturing & enhancing retail firm’s multi-channel integration to create value adding for customers is considered as one of the effective solutions. This study was aimed to identify factors affecting on multi-channel integration capabilities offered by Vietnamese retail firms. On the base of literature review, this paper suggested research hypothesis model & use quantitative research method to test this hypothesis model. The research data were collected from a survey of 182 customers of Vietnamese retail firms. The consistency coefficient was measured by Cronbach’s Alpha for scaling test; Exploratory Factor Analysis (EFA) model & multiple linear regression model were applied to find out the relationship between determinants & multi-channel integration capabilities of Vietnamese retail companies. The research result indicated there were three factors significantly affecting on multi-channel integration capabilities, including “Integrated order fulfillment”, “Integrated product & pricing information management” & “Integrated promotion”. Keywords: trade protection policies, Vietnamese retail enterprises; multi-channel integration. 1. Mở đầu Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu và rộng hơn vào nền kinh tế thế giới. Việc tham gia hàng loạt các tổ chức, cộng đồng kinh tế khu vực và thế giới đã mang lại cho nền kinh tế Việt Nam nhiều cơ hội mới và cả nhiều thách thức mới. Bên cạnh những thời cơ về khả năng mở rộng thị trường, tiếp cận trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ, vốn, trình độ quản lý thì các thách thức đặt ra cũng là không nhỏ. Một trong những thách thức quan trọng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là khả năng cạnh tranh trong điều kiện nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng còn nhiều biến động, đang trong quá trình hồi phục hậu khủng hoảng, cạnh tranh càng trở nên phức tạp và khó khăn. Do vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng nâng cao khả năng cạnh tranh vì đó là chìa khóa dẫn tới sự thành công của các doanh. Thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây vẫn được đánh giá là một trong những thị trường hấp dẫn nhất toàn cầu (Kearney, 2017, 2019). Một trong những cơ hội lớn của ngành bán lẻ Việt Nam được chỉ ra là: dân số đông với cơ cấu dân số vàng giúp tạo lượng nhu cầu và sức mua lớn; thị trường bán lẻ tuy tăng trưởng nhanh nhưng xét về mật độ phân bổ mạng lưới bán lẻ/ phân bổ dân cư thì còn khá thưa thớt nên khả năng mở rộng thị trường mới cao; nhu cầu mua sắm, chi tiêu gia đình của các hộ gia đình Việt Nam ngày càng cao, với thu nhập bình quân đầu người nước ta trong những năm qua tăng 675
3. nhanh; tốc độ đô thị hóa nhanh với số lượng và cơ cấu chuyển dịch từ khu vực nông thôn sang khu vực thành thị tăng cao Bên cạnh những tiềm năng và cơ hội phát triển, với việc trở thành thành viên của WTO, tham gia vào hiệp định CPTPP và thực hiện ký kết hàng loạt của FTAs với các quốc gia đã mang lại những thách thức cạnh tranh không nhỏ cho ngành bán lẻ trong nước. Sự cạnh tranh vô cùng gay gắt và ngày càng có chiều hướng tăng cao do sức ép mở cửa gần như hoàn toàn thị trường bán lẻ là một trong những thách thức rất lớn với các doanh nghiệp bán lẻ nội địa. Nhằm đảm bảo khả năng cạnh tranh và dành thời gian để các doanh nghiệp bán lẻ nội địa kịp chuẩn bị và cải thiện năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp ngoại, chính phủ Việt Nam đã đạt được các thỏa thuận nhất định về bảo hộ ngành bán lẻ trong nước đối với các quốc gia thành viên WTO và các quốc gia tham gia ký kết hiệp định CPTPP. Các hàng rào bảo hộ ngành bán lẻ trong nước hiện nay tập trung vào hai nhóm bảo hộ kỹ thuật đã được đề cập trong theo Nghị định 09/2018/NĐ-CP có hiệu lực từ 15/01/2018, cụ thể: (1) - bảo hộ căn cứ vào yêu cầu kiểm tra nhu cầu kinh tế ENT khi doanh nghiệp ngoại mở thêm cơ sở bán lẻ từ thứ hai trở đi và có diện tích từ 500 m2 trở lên; và (2) - bảo hộ hoàn toàn với các nhóm hàng phân phối xăng dầu, dược phẩm và sản phẩm ghi hình. Tuy nhiên, bảo hộ dựa trên yêu cầu ENT đối với các quốc gia tham gia CPTPP chỉ có thể giúp các doanh nghiệp bán lẻ nội địa trong 5 năm kể từ khi hiệp định có hiệu lực vào ngày 14/01/2019 (Bộ Công Thương). Đây cũng là khoảng thời gian được kỳ vọng để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước nhanh chóng gia tăng vị thế cạnh tranh và phạm vị thị trường để đảm bảo sức cạnh tranh trong 04 năm sắp tới khi mà hàng rào bảo hộ ENT bị gỡ bỏ. Đứng trước thực tế này, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần tìm ra những năng lực cạnh tranh để có thể thích ứng được với sự thay đổi và biến động mạnh mẽ của thị trường. Một trong những năng lực được xem là quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập khả năng cạnh tranh là nuôi dưỡng và phát triển năng lực tích hợp đa kênh (Zhang & cộng sự, 2010; Verhoef, 2014). Năng lực tích hợp đa kênh giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô hệ thống phân phối thông qua việc thiết lập đồng thời nhiều loại hình kênh bán lẻ để đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng và thích ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường bên ngoài (Pentina & Hasty, 2009; Verhoef, 2012; Cao & Li, 2015). Bên cạnh đó, tích hợp đa kênh giúp doanh nghiệp phối kết hợp hiệu quả và linh hoạt tất cả các kênh bán hàng để đáp ứng nhu cầu và sáng tạo giá trị gia tăng cho khách hàng; từ đó đảm bảo khả năng cạnh tranh và cải thiện kết quả kinh doanh (Pentina & Hasty, 2009; Yan, Wang & Zhou, 2010; Oh, Teo & Sambamurthy, 2012; Cao & Li, 2015; Herhausen & cộng sự, 2015). Thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên cứu về năng lực tích hợp đa kênh trên thế giới. Các công trình nghiên cứu đã chỉ ra các thành tố cấu thành và sự ảnh hưởng của năng lực tích hợp đa kênh đến năng lực cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu về năng lực tích hợp đa kênh của doanh nghiệp nói chung và của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nói riêng là một chủ để còn ít được quan tâm và nghiên cứu. Do vậy, cần có những nghiên cứu về năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện 676
4. thị trường biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt. Xuất phát từ thực tế đó, bài viết thực hiện nghiên cứu năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, từ đó tìm ra các yếu tố cấu thành năng lực tích hợp đa kênh. Trên cơ sở các kết quả thực tiễn được chỉ ra, nghiên cứu đưa ra các hàm ý, kiến nghị nhằm bồi dưỡng và phát triển năng lực tích hợp đa kênh để từ đó tạo lập khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp bán lẻ nội địa trong điều kiện giảm dần bảo hộ thương mại cho ngành bán lẻ nội địa có thể dẫn đến sự xâm nhập mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nước ngoài. 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 2.1. Khái niệm năng lực tích hợp đa kênh Năng lực tích hợp đa kênh là khả năng của doanh nghiệp mà tại đó có thể kết hợp đồng thời và nhất quán nhiều loại hình kênh khác nhau mà doanh nghiệp đã và sẽ sở hữu, bao gồm cả các loại hình kênh bán hàng trực tuyến, kênh bán hàng qua cửa hàng (kênh bán hàng vật lý), kênh bán hàng qua catalogs (Pentina & Hasty, 2009). Việc nuôi dưỡng và phát triển hiệu quả năng lực tích hơp đa kênh giúp làm tăng tính hiệu suất của từng thành viên kênh trong việc tạo ra cho khách hàng những trải nghiệm mua sắm liên tục để từ đó góp phần tạo nên hiệu suất vượt trội cho doanh nghiệp. Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực tích hợp đa kênh có thể thấy có 3 cách tiếp cận cho khái niệm này: tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm, tiếp cận lấy doanh nghiệp làm trung tâm, và tiếp cận dựa trên cơ sở kết hợp hài hòa cả khách hàng và doanh nghiệp. Quan điểm tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm cho tích hợp đa kênh coi việc mang lại giá trị cho khách hàng là yếu tố quan trọng để đánh giá kết quả của tích hợp đa kênh. Quan điểm này chỉ rõ năng lực tích hợp đa kênh là hoạt động có định hướng khách hàng cao hơn (Schramm-Klein & Morschett, 2006), được coi như là một phương thức để quản trị khách hàng (Stone, Hobbs & Khaleeli, 2002), được thực hiện để chuyển đổi khách hàng từ kênh bán hàng này sang kênh bán hàng khác (Montoya-Weiss, Voss & Grewal, 2003), và giúp mang lại những lợi ích cụ thể cho khách hàng (Gulati & Garino, 2000) như cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng (Montoya-Weiss, Voss & Grewal, 2003) thông qua việc tạo ra những trải nghiệm mua sắm liên tục và liền mạch (Goersch, 2002; King, Sen & Xia, 2004). Quan điểm lấy doanh nghiệp làm trung tâm lại coi việc nuôi dưỡng và phát triển năng lực tích hợp đa kênh là yếu tố quan trọng giúp cải thiện kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. (Cao & Li, 2015). Theo đó, năng lực tích hợp đa kênh cho phép doanh nghiệp tạo ra sự phối hợp hiệu quả giữa các kênh; gia tăng quy mô của hệ thống kênh bán hàng để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô (Neslin & cộng sự, 2006; Chaffey, 2010) từ đó cải thiện kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Steinfield, Bouwman & Adelaar, 2002). Mặc dù hai quan điểm tiếp cận trên đều cho thấy những giá trị mà tích hợp đa kênh mang lại nhưng có thể thấy hạn chế của hai quan điểm này là không chỉ ra được những kỳ vọng của doanh nghiệp với các chiến lược bán lẻ đa kênh của mình (Neslin & Shankar, 2009; Verhoef, 2012). Xuất phát từ những hạn chế đó, quan điểm về tích hợp đa kênh trên cơ sở kết hợp cả hai cách tiếp cận trên đã được (Cao & Li, 2015) đưa ra như sau: “Năng lực tích hợp đa kênh là khả năng mà tại đó cho phép doanh nghiệp đạt được những mục 677
5. tiêu chiến lược và mang lại nhiều hơn giá trị cho khách hàng dựa trên việc phối kết hợp đồng thời, linh hoạt và hiệu quả trên tất cả các kênh bán hàng của doanh nghiệp”. Theo đó, việc triển khai tích hơp đa kênh giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu suất kinh doanh nhờ vào việc phối kết hợp hiệu quả giữa tất cả các loại hình kênh bán hàng. Đồng thời, khi thực hiện tích hợp đa kênh, doanh nghiệp có thể mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng thông qua việc cho phép khách hàng dễ dàng tìm kiếm thông tin sản phẩm trên nhiều loại kênh khác nhau và đa dạng hóa hình thức mua hàng của khách hàng. Một doanh nghiệp được coi là triển khai có hiệu quả đồng thời tích hợp đa kênh chỉ khi tất cả các kênh bán lẻ của doanh nghiệp có sự phối hợp linh hoạt và bổ trợ cho quá trình bán hàng và mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng mục tiêu. Xuất phát từ quan điểm đó, có thể thấy việc nuôi dưỡng và phát triển năng lực tích hợp đa kênh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bán lẻ nói riêng. Do đặc thù của bán lẻ là bán trực tiếp hàng hóa hay dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh và khối lượng mỗi lần bán nhỏ với tần suất mua hàng nhiều lần (Kotler, 2000) nên việc doanh nghiệp bán lẻ phát triển hiệu quả năng lực tích hợp đa kênh có thể giúp doanh nghiệp cải thiện đáng kể kết quả kinh doanh cũng như khả năng đáp ứng khách hàng. Xuất phát từ những phân tích và nhận định trên, nghiên cứu của tác giả kế thừa quan điểm tiếp cận về năng lực tích hợp đa kênh của (Cao & Li, 2015) và gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp bán lẻ như sau: “Năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ là khả năng mà tại đó cho phép doanh nghiệp bán lẻ đạt được các mục tiêu chiến lược và mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng dựa trên việc phối kết hợp đồng thời, linh hoạt và hiệu quả trên tất cả các kênh bán hàng của doanh nghiệp bán lẻ”. Việc mở rộng và phối hợp kênh có thể mang lại nhiều lợi thế mới cho doanh nghiệp trong việc dễ dàng tiếp cận và đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Zhang & cộng sự, 2010). Năng lực tích hợp đa kênh cho phép các kênh trong cùng một hệ thống cùng tương tác lẫn nhau theo những mức độ tích hợp khác nhau (Herhausen & cộng sự, 2015). Bên cạnh đó, tích hợp đa kênh cũng cho thấy những thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp bán lẻ nói riêng do phải cân bằng lợi ích cho các thành viên kênh một cách hợp lý, tránh tình trạng xung đột và triệt tiêu kênh để từ đó đạt được hiệu suất hợp lực giữa các thành viên kênh (Verhoef, 2014). Các doanh nghiệp có thể xem xét thực hiện phối kết hợp giữa các hệ thống bán lẻ qua cửa hàng, các hình thức bán hàng qua catalogs và các gian hàng online để cùng đồng sáng tạo thống nhất hình ảnh, thương hiệu doanh nghiệp; thống nhất cung ứng cùng một loại hàng hóa tương tự nhau, thực hiện tích hợp các quy trình xử lý đơn hàng, hoàn thành đơn hàng và phân phối phù hợp với từng yêu cầu khách hàng để tạo dựng được uy tín và lòng trung thành với khách hàng (Pentina & Hasty, 2009). Tùy thuộc vào từng xuất phát điểm về loại hình kênh của mỗi doanh nghiệp khác nhau mà tích hợp kênh có thể có xuất phát điểm ban đầu từ kênh offline đến kênh online và ngược lại. Cách xuất phát điểm này sẽ tạo thành hai cách tiếp cận khác nhau: một là cho phép khách hàng tìm kiếm và thu lượm được các thông tin, kiến thức cần thiết về kênh bán hàng online tại các kênh bán hàng qua cửa hàng vật lý (tích hợp kênh offline - online); và hai là cho phép khách hàng truy cập kênh bán hàng online có được các thông tin cần thiết về kênh bán lẻ qua cửa hàng 678
6. từ các trang bán hàng online này (tích hợp kênh online - offline). Cách thức tích hợp kênh phụ thuộc vào đặc điểm các loại hình có sẵn và cách thức phối hợp kênh của từng doanh nghiệp. 2.2. Các yếu tố cấu thành năng lực tích hợp đa kênh của doanh nghiệp bán lẻ Để xác định các yếu tố cấu thành năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ, các nghiên cứu về bán lẻ truyền thống và marketing dịch vụ có thể được xem là nguồn tài liệu quý giá để xác định các yếu tố cấu thành của năng lực tích hợp đa kênh (Oh, Teo & Sambamurthy, 2012). Dựa trên tổng hợp các nghiên cứu của (Mason & Mayer, 1993; Samli, 1989, Zeithaml & cộng sự, 2009 trích trong Oh, Teo & Sambamurthy, 2012) về bảy biến số của marketing hỗn hợp với ngành dịch vụ; nghiên cứu của (Keeney, 1999; Steinfield & cộng sự, 2002; Mohammed & cộng sự, 2002; Berman & Thelen, 2004; Bendoly & cộng sự, 2005) lần lượt về thương mại điện tử và về các năng lực trong ngành bán lẻ, trong bài viết này, tác giả kế thừa bộ sáu yếu tố cấu thành năng lực tích hợp đa kênh đã được (Oh, Teo & Sambamurthy, 2012) chỉ ra đối với các doanh nghiệp bán lẻ, đó là: (1)- Năng lực xúc tiến và truyền thông tin tích hợp; (2)- năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch; (3)- năng lực quản trị tích hợp thông tin sản phẩm và giá cả; (4)- năng lực truy cập thông tin tích hợp; (5)- năng lực hoàn thành các đơn hàng bằng tích hợp; và (6)- năng lực dịch vụ khách hàng tích hợp. 2.2.1 Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp (Bahn & Fischer, 2003) đã chỉ ra năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp tích hợp đề cập đến các hoạt động quảng cáo và quan hệ công chúng của một kênh này có thể được thực hiện thông qua kênh khác, để khuyến khích khách hàng của một kênh này chuyển sang sử dụng các kênh khác và làm tăng nhận thức của khách hàng với các kênh khác nhau. Kênh bán hàng qua cửa hàng có thể được sử dụng như là một phương tiện quảng cáo cho kênh bán hàng online thông qua các tờ rơi quảng cáo hoặc in kèm cùng các hóa đơn bán hàng, trên các túi xách giao hàng và trên các poster quảng cáo tại cửa hàng (Berman & Thelen, 2004). Ngược lại, các trang web bán lẻ của doanh nghiệp có thể cung cấp các thông tin giúp khách hàng có thể liên hệ đến các kênh bán hàng vật lý và cũng là kênh thông báo về các chương trình xúc tiến của các cửa hàng offline (Otto & Chung, 2000). Như vậy, năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp được coi là một trong những yếu tố cấu thành của năng lực tích hợp đa kênh (Oh, Teo & Sambamurthy, 2012; Cao & Li, 2015). 2.2.2 Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch đề cập đến việc thu thập các thông tin giao dịch của khách hàng cả trên kênh online lẫn kênh offline, từ đó tiến hành quản trị các thông tin tích hợp này và phân phối các thông tin này đến tất cả các kênh bán hàng của doanh nghiệp (Kalakota & Robinson, 2004). Thông tin giao dịch tích hợp giúp làm tăng mức độ phong phú của nguồn thông tin sẵn có thông qua đó làm tăng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng ở tất cả các kênh (Payne & Frow, 2004). Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch cho phép doanh nghiệp bán lẻ cung cấp nhiều giá trị gia tăng hơn cho khách hàng, điển hình như việc có thể thiết kế những webpage cá nhân hóa, phù hợp 679
7. với từng khách hàng đơn lẻ. Đồng thời, năng lực này cũng cho phép khách hàng tổng hợp được lịch sử mua hàng trước đó của họ và nhận được những gợi ý, đề xuất cho những lần mua hàng kế tiếp, giúp làm giảm thời gian và công sức cho các lần mua hàng trong tương lai (Straub & Watson, 2001). Do vậy, năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch được xem là một thành tố của năng lực phát triển và tích hợp đa kênh (Oh, Teo & Sambamurthy, 2012; Verhoef, 2014). 2.2.3 Năng lực quản trị tích hợp thông tin sản phẩm và giá cả Năng lực quản trị tích hợp thông tin sản phẩm và giá cả giúp đảm bảo tính thống nhất về thông tin sản phẩm và thông tin giá cả sản phẩm giữa tất cả các kênh bán lẻ khác nhau. Năng lực này có thể đạt được thông qua việc tích hợp các danh mục sản phẩm trên các kênh và đảm bảo rằng các mô tả về sản phẩm, danh mục hàng hóa, giá cả và các chương trình ưu đãi chiết khấu là thống nhất trên tất cả các kênh (Daniel & Wilson, 2003). Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả cũng giúp đảm bảo luồng thông tin minh bạch giữa các quy trình bán hàng và làm giảm những nhầm lẫn có thể xảy ra do sự gia tăng của tính không thống nhất về thông tin giữa các kênh (Rangaswamy & VanBruggen, 2005). Do đó, năng lực quản trị tích hợp thông tin sản phẩm và giá cả được coi làmột thành tố của năng lực tích hợp đa kênh (Balasubramanian, Raghunathan & Mahajan, 19AD; Konus¸, Verhoef & Neslin, 2008; Oh, Teo & Sambamurthy, 2012). 2.2.4 Năng lực truy cập thông tin tích hợp Năng lực truy cập thông tin tích hợp cho phép khách hàng truy cập một kênh và tìm kiếm các thông tin có sẵn về kênh khác trên chính kênh đó. Kênh bán hàng online có thể cho phép khách hàng tìm kiếm các sản phẩm có sẵn tại các kênh bán hàng vật lý thông tin cơ sở dữ liệu tích hợp (E. Bendoly & cộng sự, 2005). Ngược lại, các quầy thông tin được đặt tại các cửa hàng bán lẻ offline có thể hỗ trợ khách hàng trong việc tìm kiếm thông tin sản phẩm, mức độ sẵn có của sản phẩm và vị trí, cách thức sắp xếp hàng hóa trên các trang bán hàng qua website (Gulati & Garino, 2000). Các thông tin về tình hình hàng hóa tồn kho có thể được cung cấp qua kênh online, do đó khách hàng không bị lãng phí thời gian phải đi lại và tìm kiếm quá lâu trong các cửa hàng vật lý khi mà sản phẩm đó không còn trong kho (Prasarnphanich & Gillenson, 2003). Từ đó có thể thấy năng lực truy cập thông tin tích hợp là một yếu tố cấu thành năng lực tích hợp đa kênh của doanh nghiệp bán lẻ (Pentina & Hasty, 2009; Yan, Wang & Zhou, 2010; Cao & Li, 2015). 2.2.5 Năng lực hoàn thành các đơn hàng bằng tích hợp Khả năng hoàn thành các đơn hàng bằng việc phối tích hợp các hình thức bán lẻ khác nhau có ý nghĩa quan trọng giúp doanh nghiệp bán lẻ tạo dựng được niềm tin và lòng trung thành của khách hàng (Oh, Teo & Sambamurthy, 2012). Năng lực này đề cập đến những hỗ trợ của doanh nghiệp với khách hàng để họ có thể lựa chọn được kênh mua hàng theo sở thích và hoàn thành việc mua hàng của mình. Năng lực hoàn thành đơn hàng bằng tích hợp bao gồm việc cho phép khách hàng sử dụng kênh bán hàng online để gửi đơn đặt hàng và sau đó khách hàng có thể đến những cửa hàng offline gần nhất để lấy hàng đã mua, đồng thời, khách hàng cũng có thể nhận được các phiếu quà tặng mà có thể được sử dụng ở cả kênh online và kênh offline (Wallace, Giese & Johnson, 2004). Người tiêu dùng 680
8. cũng có thể lựa chọn hình thức thanh toán tại cửa hàng offline cho lần mua hàng online của họ (Oh, Teo & Sambamurthy, 2012). Hệ thống danh mục sản phẩm tích hợp cho phép người tiêu dùng tiến hành đặt hàng qua hình thức online nhanh hơn dựa trên các sản phẩm đã được mã hóa thành các số cụ thể (Saeed, Grover & Hwang, 2003). Vì vậy, khách hàng cũng có thể thực hiện đặt hàng với những hàng hóa hiện không còn trong kho bằng việc sử dụng các quầy bán hàng qua Internet tự phục vụ. Như vậy, năng lực hoàn thành các đơn hàng bằng cách thức tích hợp là một trong những yếu tố cấu thành năng lực phát triển và tích hợp kênh (Xia & Zhang, 2010; Yan, Wang & Zhou, 2010; Zhang & cộng sự, 2010). 2.2.6 Năng lực dịch vụ khách hàng tích hợp Chất lượng dịch vụ khách hàng được xem là yếu tố quan trọng giúp đánh giá về hiệu suất của từng thành viên kênh của doanh nghiệp (Herhausen & cộng sự, 2015) Năng lực này cung cấp các dịch vụ cho phép khách hàng được truy cập các dịch vụ hỗ trợ trong kênh mà họ lựa chọn. Các dịch vụ hỗ trợ này có thể được đưa ra bởi các kênh bán lẻ offline để giải quyết các vấn đề phát sinh từ việc mua hàng trực tuyến cụ thể là cho phép khách hàng được trả lại hàng hóa đã đặt hàng online tại các cửa hàng vật lý (Bendoly & cộng sự, 2005). Năng lực này cũng liên quan đến việc có một kênh truyền thông tích hợp trong đó kênh bán hàng qua website cung cấp các dịch vụ sau bán bao gồm cả các hỗ trợ cho khách hàng mua hàng qua kênh cửa hàng vật lý cũng như thực hiện các đoạn nhắn tin, hội thoại trực tiếp với khách hàng để cho phép khách hàng online được trực tiếp trao đổi với các hỗ trợ viên ở bộ phận chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp (Oh, Teo & Sambamurthy, 2012). Do vậy, năng lực dịch vụ khách hàng tích hợp được xem là một trong những yếu tố cơ bản giúp nâng cao hiệu quả của năng lực phát triển và tích hợp đa kênh (Pentina & Hasty, 2009; Cao & Li, 2015; Herhausen & cộng sự, 2015). 2.3. Mô hình nghiên cứu Từ cơ sở lý thuyết đã được hệ thống ở phần trên, tác giả đưa ra mô hình giả thuyết nhằm xác định các yếu tố cấu thành năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam (xem hình 1). Từ các định nghĩa về các yếu tố của năng lực phát triển và tích hợp đa kênh ở trên, các chỉ số đánh giá cho sáu nhóm yếu tố thuộc biến độc lập được kế thừa từ nghiên cứu của (Oh, Teo & Sambamurthy, 2012); yếu tố thuộc biến phụ thuộc được kế thừa bộ thang đo từ nghiên cứu của (Cao & Li, 2015). 681
9. Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp H (CC) ) 1 H Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch 2 (IMC) H Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả 3 Năng lực tích hợp đa (PPC) kênh (MCIC) H 4 Năng lực truy cập thông tin tích hợp (IAC) H 5 Năng lực hoàn thành các đơn hàng bằng tích hợp (FOC) H 6 Năng lực dịch vụ khách hàng tích hợp (CSC) Hình 1: Mô hình các yếu tố cấu thành năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam 3. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với quy trình được thực hiện như sau: Phạm vi, phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu Việc thiết kế mẫu thường bắt đầu bằng từ mô tả đặc trưng của tổng thể. Tổng thể của khảo sát này toàn bộ là những nhà quản trị cấp cao và cấp trung của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Tuy nhiên, do đặc thù ngành, đặc thù văn phòng quản lý và điều kiện địa lý, các nhà quản trị của các doanh nghiệp bán lẻ chủ yếu nằm ở các khu vực thành phố lớn trong cả nước như: Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu như đã trình bày, thiết kế chọn mẫu phi xác suất mà cụ thể là phương pháp chọn mẫu thuận tiện theo Suanders (2000) được tác giả kế thừa và sử dụng, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí thực hiện. Trong phân tích nhân tố, kích thước mẫu phụ thuộc vào số lượng biến được đưa vào trong phân tích. Theo Gorsuch (1983) trích dẫn trong MacCallum & cộng sự (1999) số lượng mẫu nên gấp 5 lần so với số lượng biến trở lên. Tác giả tiến hành xây dựng thang đo gồm 28 biến quan sát. Trên cơ sở kế thừa quan điểm chọn kích thước mẫu của Gorsuch (1983), số mẫu ối thiểu tác giả cần điều tra khảo sát là: 28 x 8 = 224. Như vậy, xuất phát từ cơ sở lý luận ở trên và từ điều kiện thực tế, số lượng mẫu tối thiểu mà nghiên cứu này chọn là 224. Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo Bảng hỏi trong nghiên cứu này được sử dụng với thang đo khoảng cách để thu thập thông tin. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 7 điểm, trải dài từ mức độ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”. Thang đo 5 - 7 điểm là thang đo phổ biến nhất để đo lường thái độ, hành vi và có độ tin cậy tương đương thang đo 5 hay 9 điểm Zikmund 682
10. (1997). Nghiên cứu này sử dụng thang đo 7 điểm do phù hợp với đặc trưng của vấn đề nghiên cứu. Với những thông tin cần thu thập liên quan đến thông tin về cá nhân đối tượng khảo sát, nghiên cứu sử dụng thang đo định danh để thu thập dữ liệu. Tiền thẩm định bảng hỏi Để tiền thẩm định bảng hỏi, tác giả liên hệ, đặt lịch hẹn và tiến hành phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao tại công ty CP VinCommerce và Công ty Thương Mại Hà Nội Hapro tại Hà Nội và một số nhà nghiên cứu về lĩnh vực có liên quan (một số giảng viên hiện đang giảng dạy tại khoa Quản trị Kinh doanh Đại học Thương Mại) để đảm bảo bảng hỏi gồm các nội dung câu hỏi phù hợp, dễ hiểu, không gây nhầm lẫn. Kết quả tiền thẩm định cho thấy: hầu hết các chuyên gia đều cho rằng với các thang đo đã được chuẩn hóa là phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của Việt Nam và đảm bảo tính dễ hiểu, khoa học và phù hợp với đối tượng điều tra. Thu thập dữ liệu Để thu thập dữ liệu, tác giả sử dụng cả hai phương pháp là tiếp cận trực tiếp và tiếp cận gián tiếp. Phương pháp tiếp cận trực tiếp được sử dụng đối với đối tượng là các khách hàng ngẫu nhiên đến viếng thăm và mua sắm tại các cửa hàng của Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam ở khu vực quận Hà Đông và quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội. Hình thức tiếp cận trực tiếp là gửi trực tiếp bảng hỏi đến đối tượng khảo sát là những khách hàng ngẫu nhiên ghé thăm hệ thống siêu thị như siêu thị Vinmart, hệ thống cửa hàng tiện lợi Vinmart +, siêu thị Saigoon Coopmart, siêu thị Qmart trên địa bàn khu vực quận Hà Đông và quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội. Phương pháp tiếp cận gián tiếp được sử dụng để gửi cho số lượng lớn các khách ở nhiều khu vực khác nhau. Với hình thức tiếp cận gián tiếp, tác giả thiết kế bảng hỏi qua google docs và gửi đường link đến các đối tượng cá nhân ngẫu nhiên để mời trả lời bảng khảo sát. Để tránh tình trạng phiếu trả lời không thuộc nhóm đối tượng kỳ vọng, tác giả ghi rõ trong phần mô tả phiếu về việc những khách hàng chưa từng trải nghiệm dịch vụ mua sắm của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên cả kênh online và kênh cửa hàng bỏ qua bảng khảo sát này. Bảng câu hỏi được gửi tới cho 240 khách hàng của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, với kỳ vọng thu về 210 bảng trả lời thông qua thu phiếu trực tiếp và gửi qua google drive. Tuy nhiên, chỉ thu về được 192 bảng trả lời, tương ứng với tỷ lệ hồi đáp là 81.4%. Trong số 192 bảng hỏi trả lời có 10 bảng trả lời không đạt, do các lỗi: không tích đủ vào tất cả các ô/ câu hỏi trong phiếu (02 bảng), tích vào nhiều hơn 1 ô trả lời (01 bảng); và chỉ tích vào 1 ô ở mức độ 7 (07 bảng), trong quá trình nhập liệu cho thấy có thể khách hàng không có thời gian đọc kỹ các câu hỏi nên chọn cách trả lời “Hoàn toàn đồng ý” cho nhanh chóng và đơn giản. Kết quả cuối cùng chỉ có 182 bảng câu hỏi trả lời được sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu, đạt 75% số bảng câu hỏi được gửi đi Sau đó, bảng câu hỏi sẽ được mã hóa và nhập vào hệ thống máy tính và được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và sẵn sàng cho việc phân tích. Phương pháp phân tích dữ liệu Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để hỗ trợ trong việc phân tích bộ số liệu sơ cấp sau khi đã được thu thập. Các phương pháp phân tích được sử dụng trong việc giải quyết các mục tiêu của nghiên cứu như: Phân tích thống kê mô tả (Desriptive Statistics), phương pháp kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích hồi quy đa biến để kiểm định mô hình và giả thuyết. 683
11. Hai công cụ được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của các thang đo của từng nhân tố là hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Cronbach’s Alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng yếu tố. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo và sẽ không xuất hiện lại trong phần phân tích nhân tố EFA. Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Item Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên Nunnally & Burnstein (1994). Dữ liệu sau khi được làm sạch sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Các biến thỏa mãn điều kiện từ có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên sẽ được tiếp tục tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích nhân tố sẽ cho biết độ hội tụ của các biến cao hay không và chúng có thể gom lại thành một số nhân tố ít hơn để xem xét không. Sau khi thang đo của các yếu tố khảo sát đã được kiểm định thì sẽ được xử lý cho chạy hồi quy tuyến tính với hệ số hồi quy được chuẩn hóa và kỳ vọng đạt được mô hình cơ bản ban đầu là: Y = β0 + β1.X1 + β2.X2 + β3.X3 + β4.X4 + β5.X5 + β6.X6 Trong đó: Y : Năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam X1 - X6 : Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực tích hợp đa kênh β1 - β6 : Hằng số - các hệ số hồi quy Kết quả của kiểm định mô hình hồi quy sẽ giúp xác định các yếu tố nào tác động mạnh đến năng lực tích hợp đa kênh của doanh nghiệp. Yếu tố nào có hệ số β lớn thì mức độ ảnh hưởng đến năng lực tích hợp đa kênh của doanh nghiệp càng cao. 4. Kết quả và thảo luận Từ phương pháp nghiên cứu được xác định ở trên, sau khi chọn lọc, làm sạch, xử lý và phân tích dữ liệu thu thập được; kết quả nghiên cứu được giới thiệu theo ba phần là: mô tả mẫu; phân tích độ tin cậy, độ phù hợp của thang đo; và thống kê suy diễn để xét lỗi mà mô hình có thể bị mắc phải. 4.1. Mô tả mẫu khảo sát Kết quả thống kê mô tả đối tượng nghiên cứu đã được khảo sát cho thấy: Việc phân tích mẫu theo nơi ở của khách hàng cho thấy hầu hết người được hỏi sống tại khu vực Hà Nội (174 người). Những người sống ở các tỉnh thành lân cận Hà Nội là 8 người, rải rác chủ yếu ở khu vực miền Bắc và chỉ có 1 người được khảo sát không sinh sống tại miền Bắc Việt Nam. Kết quả thống kê về nơi ở của khách hàng cho thấy đối tượng khảo sát phù hợp với phạm vi nghiên cứu của bài viết là khu vực Hà Nội. Phân tích mẫu theo giới tính cho thấy 81.9% đối tượng khảo sát là nữ giới. Điều này khá phù hợp với đặc điểm mua sắm ở ngành bán lẻ nói chung và với nhóm siêu thị và cửa hàng tiện lợi nói riêng tại Việt Nam, với nữ giới đóng vai trò chủ yếu trong việc thực hiện các hoạt động mua sắm cho cá nhân và hộ gia đình. Phân tích mẫu theo độ tuổi cho thấy khách hàng của Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trải đều ở mọi lứa tuổi, trong đó nhóm khách hàng trong độ tuổi lao động chiếm 684
12. 87.9% và nhóm khách hàng cao tuổi (trên 60 tuổi) là 11.5%. Kết quả thống kê này cho thấy đa số khách hàng của Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam ở độ tuổi trưởng thành và có sức mua và khả năng chi tiêu do chủ yếu nằm trong độ tuổi lao động. Phân tích theo nghề nghiệp chỉ ra sự khác biệt rõ ràng về công việc của từng nhóm khách hàng với mức phân bổ tương đối rải rác. Nhóm khách hàng là cán bộ công chức và nhân viên văn phòng là hai nhóm khách hàng lớn nhất của Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam với tỷ lệ lần lượt là 32.4% và 26.4%. Tiếp theo đó là nhóm khách hàng đã nghỉ hưu (21 người), khách hàng là giáo viên (19 người), khách hàng là nhà quản lý các cấp và học sinh sinh viên (cùng 10 người mỗi nhóm), nhóm khách hàng kinh doanh tự do (9 người) và cuối cùng là nhóm khách hàng là bộ đội (6 người). Kết quả này cho thấy nhóm khách hàng của Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam rất đa dạng về nghề nghiệp, điều này là hoàn toàn hợp lý vì bán lẻ là hoạt động kinh doanh sản phẩm thiết yếu, thực phẩm phục vụ cuộc sống hàng ngày và là cần thiết với mọi đối tượng ở mọi lĩnh vực, ngành nghề. 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA 4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Thang đo “Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp” (CC) có hệ số Cronbach’s Alpha chấp nhận được là 0.725 sau khi loại bỏ biến CC4 vì có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3. Phân tích cho thấy nếu bỏ tiếp bất kỳ biến nào trong thang đo này thì hệ số Cronbach’s alpha đều giảm, do vậy tất cả các biến còn lại CC1, CC2, CC3, CC5 được giữ lại vì đạt yêu cầu, đo lường tốt cho thang đo này. Thang đo “Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch” (IMC) có hệ số Cronbach’s Alpha chấp nhận được là 0.867, các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.4. Điều này cho thấy các biến trong thang đo gắn kết với nhau và là các biến đạt yêu cầu, đo lường tốt cho biến này. Thang đo “Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả” (PPC) có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.874, các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.6. Điều này cho thấy các biến trong thang đo gắn kết với nhau và là các biến đạt yêu cầu, đo lường tốt cho biến này. Thang đo “Năng lực truy cập thông tin tích hợp” (IAC) có hệ số Cronbach’s Alpha chỉ đạt 0.286, nhỏ hơn giá trị thấp nhất yêu cầu là 0.6. Khi lần lượt tiến hành loại bỏ từng biến IAC1 đến IAC5 thì vẫn giá trị Cronbach’s Alpha vẫn nhỏ hơn 0.6. Do vậy, thang đo “Năng lực truy cập thông tin tích hợp” bị loại bỏ. Thang đo “Năng lực hoàn thành các đơn hàng bằng tích hợp” (FOC) có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.838 chấp nhận được sau khi loại bỏ 02 biến là FOC1 và FOC2 do hệ số tương quan biến lần lượt chỉ đạt 0.049 và 0.174. Phân tích cho thấy nếu bỏ tiếp bất kỳ biến nào trong thang đo này thì hệ số Cronbach’s Alpha đều giảm, do vậy các biến từ FOC3, FOC4, FOC5 được giữ lại vì đạt yêu cầu, đo lường tốt cho biến này. Thang đo “Năng lực dịch vụ khách hàng tích hợp” (CSC) có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.44, thấp hơn trị số yêu cầu tối thiêu là 0.6. Tiến hành lần lượt loại bỏ các biến CSC1, CSC2, CSC3 thì hệ số Cronbach’s Alpha vẫn không đạt yêu cầu. Do vậy, thang đo “Năng lực dịch vụ khách hàng” bị loại bỏ. 685
13. Thang đo “Năng lực tích hợp đa kênh” (CCIC) có hệ số Cronbach’s Alpha chấp nhận được là 0.933 với hệ số tương quan biến tổng đạt từ 0.8 trở lên. Điều này cho thấy các biến trong thang đo gắn kết với nhau và là các biến đạt yêu cầu, đo lường tốt cho biến này. Như vậy, sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha thì các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu còn lại là: “Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp”, “Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch”, “Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả”, “Năng lực hoàn thành đơn hàng tích hợp”. Biến phụ thuộc vẫn là “Năng lực tích hợp đa kênh”. Bảng 1: Kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s alpha của các biến được giữ lại STT Diễn giải biến quan sát Tên Tương biến quan biến tổng Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp (CC) Cronbach’s Alpha = 0.725 1 Doanh nghiệp sử dụng nhất quán tên gọi thương hiệu, CC1 0.427 slogan, logo, biểu tượng ở cả kênh online và kênh offline 2 Trang web của doanh nghiệp có làm nổi bật cả các CC2 0.399 chương trình xúc tiến mà đang được thực hiện tại hệ thống các cửa hàng offline của doanh nghiệp 3 Trang web của doanh nghiệp có thực hiện việc quảng bá CC3 0.406 hệ thống cửa hàng offline bằng việc cung cấp đầy đủ các thông tin về địa chỉ và cách thức thực hiện với từng cửa hàng offline đó. 4 Trang web của DN có thực hiện việc đưa các chương CC5 0.462 trình quảng cáo của DN mà đã được xuất hiện trên tạp chí hoặc tờ rơi Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch (IMC) Cronbach’s Alpha = 0.867 1 DN có thực hiện việc lưu giữ lịch sử mua hàng tích hợp IMC1 0.760 của khách hàng bằng cả hình thức mua hàng online và offline. 2 DN cho phép khách hàng truy cập vào lịch sử mua hàng IMC2 0.799 đã được tích hợp trước đó của họ 3 DN đưa ra các gợi ý và đề xuất cho khách hàng về những IMC3 0.672 lần mua hàng tiếp theo dựa trên các thông tin được thu thập từ việc mua hàng online và offline trước đó của họ 4 Trang web của DN có thể tạo ra các web page cá nhân IMC4 0.680 hóa phù hợp với từng khách hàng dựa trên các thông tin thu thập được từ việc mua hàng online và offline trước đó của họ 686
14. Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả (PPC) Cronbach’s Alpha = 0.874 1 Việc mô tả sản phẩm/ dịch vụ được thống nhất trên cả website và PPC1 0.697 hệ thống cửa hàng ngoại tuyến của DN 2 Việc phân loại danh mục sản phẩm hàng hóa dịch vụ được thống PPC2 0.812 nhất trên cả website và hệ thống cửa hàng ngoại tuyến của DN 3 Các thông tin về sự sẵn có của sản phẩm trong kho hàng được PPC3 0.697 thống nhất trên cả website và hệ thống cửa hàng ngoại tuyến của các DN bán lẻ Việt Nam 4 Giá cả của sản phẩm được thống nhất trên cả website và hệ thống PPC4 0.713 cửa hàng ngoại tuyến của DN 5 Các chương trình chiết khấu, giảm giá được thống nhất trên cả PPC5 0.601 website và hệ thống cửa hàng ngoại tuyến của DN Năng lực hoàn thành đơn hàng tích hợp (FOC) Cronbach’s Alpha = 0.838 1 Các kênh bán lẻ qua cửa hàng của các DN bán lẻ Việt Nam cho FOC3 0.42 phép khách hàng tự thu thập và chọn lựa mặt hàng họ đã mua online 2 Các DN bán lẻ Việt Nam cho phép khách hàng dược chọn bất kỳ FOC4 0.679 cửa hàng bán lẻ ngoại tuyên nào để đến lấy hàng sau khi họ đã đặt hàng online thành công 3 Các DN bán lẻ Việt Nam cho phép khách hàng thanh toán tiền hàng FOC5 0.583 mà họ đã mua online tại cửa hàng offline Năng lực tích hợp đa kênh (CCIC) Cronbach’s Alpha = 0.933 1 Các DN bán lẻ Việt Nam có thể thực hiện các hoạt động truyền CCIC1 0.814 thông marketing đồng nhất trên tất cả các kênh bán hàng. 2 Các DN bán lẻ Việt Nam có thể thực hiện các hoạt động giao dịch CCIC2 0.899 với khách hàng trên tất cả các kênh bán hàng. 3 Các DN bán lẻ Việt Nam có thể tạo cho khách hàng những trải CCIC3 0.877 nghiệm mua sắm liền mạch trên tất cả các kênh bán hàng Nguồn: số liệu khảo sát 2020 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố được sử dụng khi hệ số Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) có giá trị từ 0.5 đến 1 Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Các hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.45 sẽ tiếp tục bị loại khỏi nhóm biến để đảm bảo sự hội tụ giữa các biến trong một nhân tố; điểm dừng khi Eigenvalues lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 0.5 Theo Gerbing & &erson (1998) trích trong Huỳnh Thị Kim Quyên (2006). Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích nhân tố chính (Principle component analysis) với phép xoay Varimax sẽ được sử dụng để phân tích nhân tố. Sau khi xoay, ta sẽ 687
15. loại bỏ các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.45; những biến có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.45 mới được sử dụng để giải thích một nhân tố nào đó. Bảng 2: Kết quả phân tích ma trận xoay trong phân tích nhân tố biến độc lập Các thành tố 1 2 3 4 PPC2 .885 PPC3 .808 PPC4 .807 PPC1 .804 PPC5 .737 IMC2 .833 IMC3 .829 IMC4 .816 IMC1 .808 FOC4 .877 FOC5 .862 FOC3 .820 CC1 .783 CC2 .751 CC5 .728 CC3 .626 Phân tích nhân tố biến độc lập Bảng kết quả phân tích (KMO và Bartlette’s Test) cho thấy, hệ số KMO=0.768 >0.5; Hệ số Bartlett’s 1.435 với mức ý nghĩa sig=0.000 1 và tổng phương sai trích (cumulative %) là 68.434% > 50%. Như vậy các chỉ tiêu phân tích đều đạt yêu cầu và có thể nói rằng một nhân tố này giải thích được 68.434% biến thiên của dữ liệu. Đọc bảng kết quả từ ma trận xoay Rotated Component martrix ta thấy ở bảng 2: các biến quan sát được xếp vào 4 nhóm với hệ số tải nhân tố ở nhóm đó đều lớn hơn 0.45 nên không bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Các biến quan sát sau khi phân tích từ ma trận xoay thì đều vẫn tập trung vào đúng các nhóm như mô hình nghiên cứu đã đưa ra. Điều này chứng tỏ các biến quan sát trong từng nhóm có khả năng giải thích tốt khi nằm trong nhóm đó. Phân tích nhân tố biến phụ thuộc Thang đo này được thiết kế với ba biến quan sát được mã hóa từ CCIC1 đến 688
16. CCIC3 để đo lường năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đang có và đo lường sự đánh giá của khách hàng đối với doanh nghiệp. Thành phần này được tính theo phương pháp Principal Component với phép quay Varimax. Các biến quan sát có hệ số tải factor loading nhỏ hơn 0.45 sẽ bị loại vì không đảm bảo đủ độ hội tụ với các biến còn lại trong thang đo. Kết quả phân tích thành phần này có hệ số KMO = 0.743 và hệ số Bartlett’s=472.943 với ý nghĩa sig.=0.000 1 với tổng phương sai trích là 88.178% >50%; trọng số các biến quan sát đều từ 0.9 trở lên; như vậy thang đo năng lực tích hợp đa kênh đảm bảo phản ánh được năng lực tích hợp đa kênh mà các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đang có. 4.3.4. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Từ kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo va phân tích nhân tố khám phá cho thấy có bốn nhóm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, đó là: “Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp”, “Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch”, “Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả”, “Năng lực hoàn thành đơn hàng tích hợp”. Như vậy, mô hình nghiên cứu ban đầu được điều chỉnh lại như sau: Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp (CC) ) H 1 H Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao 2 dịch (IMC) H Năng lực tích hợp Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và 3 đa kênh (MCIC) giá cả (PPC) H 4 Năng lực hoàn thành các đơn hàng bằng tích hợp (FOC) Hình 2: Mô hình hồi quy tuyến tính đã được điều chỉnh Các giả thuyết của mô hình gồm: H1: Năng lực xúc tiến truyền thông tích hợp được khách hàng đánh giá tốt thì năng lực tích hợp đa kênh của doanh nghiệp càng cao. H2: Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch được khách hàng đánh giá tốt thì năng lực tích hợp đa kênh của doanh nghiệp càng cao. H3: Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả được khách hàng đánh giá tốt thì năng lực tích hợp đa kênh của doanh nghiệp càng cao. H4: Năng lực hoàn thành các đơn hàng bằng tích hợp được khách hàng đánh giá tốt thì năng lực tích hợp đa kênh của doanh nghiệp càng cao. 689
17. 4.3.5. Hồi quy tuyến tính Dựa vào cơ sở lý thuyết và kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson ở trên, ta tiến hành xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính để xác định cụ thể trọng số của từng yếu tố tác động đến năng lực động của Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp loại trừ dần (Backward) với phần mềm SPSS 20.0. Kết quả hồi quy cho thấy: - Các biến số đều thỏa mãn yêu cầu của mô hình hồi quy với hệ số sig.<0.05. Như vậy các biến độc lập trong mô hình có quan hệ đối với biến phụ thuộc Y. - Các biến độc lập trong mô hình hoàn toàn phù hợp vì hệ số Sig.<0.5 (Bảng 3). - Hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) trong mô hình này là 0.5102. Điều này cho thấy độ thích hợp của mô hình là 51.02%, hay nói cách khác là mô hình hồi quy giải thích được 51.02%, còn lại sẽ được giải thích bởi các yếu tố ngoài mô hình. - Hệ số VIF của các biến độc lập trong mô hình đều nhỏ hơn 2 do dó hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập không có ảnh hưởng đáng kể đến mô hình hồi quy. - Trị số thống kê Durbin-Watson có giá trị đến gần 2 (1.994) cho biết các phần dư không có tương quan với nhau. - Phân tích ANOVA cho thấy Sig.= 0.000 < 0.005 chứng tỏ mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với dữ liệu thu thập được. Bảng 3: Kết quả phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến Ký Hệ số hồi hiệu Tên biến quy chuẩn Mức ý Hệ số chấp VIF hóa nghĩa của t nhận Beta Sig. Tolerance VIF Hằng số hồi quy 0.000 X1 Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp 0.26 0.001 0.938 1.066 X2 Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch 0.13 0.001 0.897 1.115 X3 Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả 0.39 0.002 0.881 1.135 X4 Năng lực hoàn thành đơn hàng bằng tích hợp 0.47 0.000 0.895 1.118 Nguồn: Số liệu khảo sát 2020 Từ kết quả nghiên cứu, mô hình hồi quy tuyến tính với hệ số hồi quy đã chuẩn hóa (B) được viết lại như sau: Y = 0.26X1 + 0.13X2 + 0.39X3 + 0.47X4 Hay được viết lại là: Năng lực tích hợp đa kênh = 0.26 x Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp + 0.13 x Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch + 0.39 x Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả + 0.47 x Năng lực hoàn thành đơn hàng bằng tích hợp. Theo phương trình hồi quy, các hệ số hồi quy có dấu đúng với kỳ vọng, nghĩa là các biến độc lập có quan hệ cùng chiều và tích cực với biến phụ thuộc Trong đó, Năng lực hoàn thành đơn hàng bằng tích hợp và Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả có tác động đến năng lực tích hợp đa kênh mạnh nhất. Như vậy, doanh nghiệp càng phối kết 690
18. hợp khả năng tiếp nhận, xử lý và hoàn thành đơn hàng của khách hàng càng nhanh trong điều kiện các yếu tố không đổi thì năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam tăng lên trung bình 0.47 bậc. tương tự, năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả; năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp; năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch của doanh nghiệp được đánh giá tốt hơn 1 bậc thì sẽ làm cho năng lực năng lực tích hợp đa kênh được tăng lên tương ứng là 0.39; 0.26 và 0.13. Từ mô hình hồi quy tuyến tính đã được xây dựng, ta thấy: Năng lực hoàn thành đơn hàng bằng tích hợp là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực tích hợp đa kênh (0.47). Năng lực này cho phép doanh nghiệp bán lẻ đưa ra các dịch vụ hỗ trợ khách hàng để họ có thể dễ dàng lựa chọn và sử dụng các kênh bán lẻ mà họ ưa thích, dễ dàng thay đổi hình thức mua hàng giữa các kênh khác nhau tùy thuộc vào từng điều kiện cá nhân. Năng lực hoàn thành đơn hàng cũng cho phép khách hàng có thể sử dụng đồng thời nhiều loại kênh khác nhau trong một lần mua hàng, như họ có thể đặt mua hàng online, sau đó chọn một cửa hàng offline thuận tiện nhất với họ để đến lấy hàng và hoàn tất quá trình thanh toán. Điều này cho phép tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Qua đó, cũng đánh giá được hiệu quả của quá trình tích hợp đa kênh trong doanh nghiệp. Năng lực quản trị tích hợp thông tin sản phẩm và giá cả là yếu tố có ảnh hưởng mạnh thứ hai đến năng lực tích hợp đa kênh (0.39). Năng lực này cho phép khách hàng linh hoạt lựa chọn và dễ dàng tìm kiếm các thông tin về sản phẩm mà họ có nhu cầu ở mọi loại kênh. Năng lực quản trị tích hợp thông tin sản phẩm và giá cả giúp tạo tính đồng nhất và minh bạch với mọi thông tin được cung cấp trên tất cả các kênh bán hàng của doanh nghiệp. Qua đó, khách hàng hoàn toàn có thể tin tưởng và nhanh chóng tiếp cận thông tin mà họ cần. Việc được khách hàng đanh giá cao với tính đồng nhất, nhanh chóng và minh bạch của tích hợp thông tin sản phẩm và giá cả góp phần gia tăng hiệu quả của năng lực tích hợp đa kênh cho doanh nghiệp. Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp là yếu tố có ảnh hưởng mạnh thứ ba đến năng lực tích hợp đa kênh (0.26). Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp cho phép việc truyền tải thông điệp truyền thông và các chương trình xúc tiến của doanh nghiệp đến khách hàng nhanh hơn. Thông qua đó làm gia tăng tỷ lệ phản hổi và tăng cường hiệu quả của các chương trình xúc tiến và truyền thông. Việc thống nhất truyền đạt và triển khai trên tất cả các kênh bán hàng giúp khách hàng nhanh chóng thu nhận thông tin và tích cực phản hồi lại với doanh nghiệp nhiều hơn. Bên cạnh đó, xúc tiến và truyền thông tích hợp giúp đảm bảo các hoạt động xúc tiến được diễn ra đồng thời giữa tất cả các kênh, tránh tình trạng chỉ tập trung vào một hay một vài kênh, dẫn đến sự mất cân bằng và xung đột lợi ích giữa các kênh. Doanh nghiệp càng triển khai hiệu quả năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp thì càng nâng cao năng lực tích hợp đa kênh của mình. Năng lực quản trị tích hợp thông tin giao dịch là yếu tố có ảnh hưởng thứ tứ đến năng lực tích hợp đa kênh (0.13). Năng lực này cho phép doanh nghiệp bán lẻ đồng thời thu thập được nguồn thông tin đa dạng của khách hàng, từ các thông tin cá nhân đến các thông tin về lịch sử giao dịch hay thói quen tìm kiếm thông tin của khách hàng trên tất cả các kênh bán hàng. Từ đó, doanh nghiệp bán lẻ có thể thiết kế các phương thức bán hàng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của từng cá nhân. Đạt được khả năng tích hợp hiệu quả thông tin 691
19. giao dịch giúp doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nâng cao được hiệu suất của năng lực tích hợp đa kênh. Tuy nhiên, thực hiện hiệu quả năng lực này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có được cơ sở dữ liệu, quy mô hệ thống thông tin và khả năng tài chính lớn. Trong khi đó, các doanh nghiệp bán lẻ nội địa còn nhiều khó khăn về tiềm lực tài chính, hệ thống thông tin hạn chế và cơ sở dữ liệu khiêm tốn. Do vậy, yếu tố này được coi là có mức độ ảnh hưởng yếu nhất đến hiệu quả của năng lực tích hợp đa kênh. 5. Kết luận 5.1. Kết luận Với mục tiêu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong điều kiện giảm dần các bảo hộ thương mại với ngành bán lẻ, nghiên cứu đã đạt được mục tiêu đề ra là nhận dạng và xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ nội địa. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng với mức độ ảnh hưởng từ mạnh nhất đến yếu nhất lần lượt là “Năng lực hoàn thành đơn hàng bằng tích hợp”, “Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả”, “Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp” và “Năng lực tích hợp thông tin giao dịch”. Kết quả này cũng ngụ ý rằng các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam muốn củng cố và nâng cao năng lực tích hợp đa kênh để gia tăng giá trị cho khách hàng thì cần tập trung nuôi dưỡng và cải thiện ba thành phần quan trọng và có ảnh hưởng lớn nhất là “Năng lực hoàn thành đơn hàng bằng tích hợp” và “Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả”, “Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp”. 5.2. Hàm ý quản trị Từ kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, nghiên cứu đề xuất hàm ý quản trị nhằm duy trì, củng cố và nâng cao năng lực tích hợp đa kênh cho các yếu tố ảnh hưởng như sau: Thứ nhất, với “Năng lực hoàn thành đơn hàng bằng tích hợp”, doanh nghiệp cần nhanh chóng triển khai đồng thời nhiều hình thức mua hàng khác nhau, từ mua hàng qua kênh truyền thống, mua hàng qua điện thoại, mua hàng qua website, mua hàng qua các ứng dụng trên smartphone Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần phối kết hợp linh hoạt giữa các kênh mua hàng, cho phép khách hàng đa dạng hóa hình thức mua hàng, nhận hàng và thanh toán. Đặc biệt với nhóm khách hàng trong độ tuổi lao động vì đặc điểm bận rộn nên thường có xu hướng đặt mua hàng online cho những mặt hàng họ cần và có thể linh hoạt sử dụng hình thức giao hàng tại nhà hoặc tự lựa chọn cửa hàng nhận hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp bán lẻ cũng cần linh hoạt các hình thức thanh toán cho khách hàng, đặc biệt với khách hàng đặt hàng online, cho phép khách hàng tạo được sự tin tưởng và dễ dàng trong các quyết định thanh toán của mình. Thứ hai, với “Năng lực quản trị thông tin sản phẩm và giá cả”, doanh nghiệp bán lẻ cần luôn có sự kiểm soát chặt chẽ với các thông tin về sản phẩm và thông tin về giá cả được đưa ra trên tất cả các kênh. Cần đảm bảo tính thống nhất, minh bạch trong các thông tin cung cấp, giúp khách hàng có được cảm giác tin tưởng và an tâm khi lựa chọn bât kỳ hình thức và loại hình kênh bán hàng nào của doanh nghiệp. 692
20. Thứ ba, với “Năng lực xúc tiến và truyền thông tích hợp”, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cần triển khai thường xuyên hơn nữa các chương trình xúc tiến và truyền tải các thông điệp truyền thông đồng thời trên tất cả các kênh bán hàng của doanh nghiệp. Việc triển khai đồng thời các chương trình xúc tiến giúp doanh nghiệp đảm bảo các thông tin có thể đến được với hầu khắp khách hàng, tăng tính thuận tiện trong việc lựa chọn thời điểm, phương tiện và cách thức tiếp nhận thông tin. 5.3. Hạn chế của nghiên cứu Nghiên cứu mặc dù đã chỉ ra các thành tố cấu thành năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nhưng do điều kiện về thời gian và tài chính nên nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế. Các hạn chế của nghiên cứu gồm: Thứ nhất, nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở nhận dạng các thành tố cấu thành năng lực tích hợp đa kênh, chưa có các tổng quan và nghiên cứu nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của năng lực tích hợp đa kênh đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bán lẻ. Do vậy, trong thời gian tới cần tiếp tục nghiên cứu về năng lực tích hợp đa kênh trong mối quan hệ với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bán lẻ; từ đó tìm ra các hàm ý, giải pháp thực tiễn nhằm nuôi dưỡng và phát triển năng lực tích hợp đa kênh, góp phần cải thiện hiệu suất và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, nghiên cứu mới chỉ tập trung thu thập dữ liệu ở thị trường Hà Nội mà chưa thực hiện trên các khu vực thị trường khác của Việt Nam. Trong khi các thị trường bán lẻ khác cũng có những đặc điểm riêng biệt dẫn đến sự khác nhau giữa các thị trường. Do vậy, việc nghiên cứu chỉ thu thập dữ liệu của các khách hàng ở khu vực Hà Nội có thể chưa bao quát hết được thực trạng của thị trường bán lẻ trên cả nước. Do đó, thời gian tới cần tiếp tục mở rộng nghiên cứu sang các khu vực thị trường khác để gia tăng tính đại diện cho mẫu và củng cố độ tin cậy của nghiên cứu. Thứ ba, trong phần phương pháp nghiên cứu, tác giả đề xuất phương pháp chọn mẫu và số lượng mẫu tối thiểu cần được chọn là 224. Tuy nhiên, do điều kiện về thời gian và nguồn lực về tài chính nên kết quả số lượng mẫu chọn được phục vụ cho nghiên cứu chỉ là 182, đạt 75% kích thước mẫu kỳ vọng. Số lượng mẫu này thực tế chưa đạt được như kỳ vọng ngoài nguyên nhân chủ quan về điều kiện tài chính và thời gian còn do các nguyên nhân khách quan như khách hàng quên trả lời bảng hỏi hay khách hàng trả lời không trung thực và trả lời cho nhanh dẫn đến bảng kết quả khảo sát không đạt yêu cầu. Bên cạnh đó, các nghề nghiệp của đối tượng khảo sát mới chỉ tập trung ở bảy nhóm ngành nghề mà chưa có sự trải rộng ra hầu khắp các nhóm nghề nghiệp khác nhau. Điều này có thể dẫn đến tính đại diện của mẫu chưa cao. Do vậy, mức độ tin cậy của mẫu còn chưa đạt được như kỳ vọng. Từ việc nhận dạng các tồn tại trong bài viết này, tác giả kỳ vọng thời gian tới sẽ tiếp tục thực hiện các nghiên cứu có liên quan để khắc phục các hạn chế cũng như củng cố các quan điểm cả về lý luận và thực tiễn về năng lực tích hợp đa kênh của các doanh nghiệp bán lẻ nói chung và của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nói riêng. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bahn, D. L. & Fischer, P. P. (2003) ‘Clicks & mortar: balancing brick & mortar business strategy & operations with auxiliary electronic commerce’, Information 693
21. Technology & Management, 4(2), pp. 319-334. 2. Balasubramanian, S., Raghunathan, R. & Mahajan, V. (19AD) ‘Consumers in a Multichannel Environment: Product Utility, Process Utility, & Channel Choice’, Journal of Interactive Marketing, 2(12-30). 3. Bendoly et al. (2005) ‘Online/in-Store Integration & Customer Retention’, Journal of Service Research, 7(4), pp. 313-327. 4. Bendoly, E. et al. (2005) ‘Online/in-store integration & customer retention’, Journal of Service Research, 7(4), pp. 313-327. 5. Berman, B. & Thelen, S. (2004) ‘A guide to developing & managing a well-integrated multi-channel retail strategy’, International Journal of Retail & Distribution Management, 32(3), pp. 147-156. 6. C. Steinfield, Bouwman, H. & Adelaar, T. (2002) ‘The Dynamics of Click-&-Mortar Electronic Commerce: Opportunities & Management Strategies’, International Journal of Electronic Commerce, 7(1), pp. 93-119. 7. Cao, L. & Li, L. (2015) ‘The Impact of Cross-Channel Integration on Retailers’ Sales Growth’, Journal of Retailing, 91(2), pp. 198-216. doi: 10.1016/j.jretai.2014.12.005. 8. Cao, L. & Li, L. (2018) ‘Determinants of Retailers’ Cross-channel Integration: An Innovation Diffusion Perspective on Omni-channel Retailing’, Journal of Interactive Marketing, 44, pp. 1-16. doi: 10.1016/j.intmar.2018.04.003. 9. Chaffey, D. (2010) ‘Applying Organisational Capability Models to Assess the Maturity of Digital-Marketing Governance’, Journal of Marketing Management, 26(3- 4), pp. 187-196. 10. Daniel, E. M. & Wilson, H. N. (2003) ‘The role of dynamic capabilities in e-business transformation’, European Journal of Information Systems, 12(4), pp. 282-296. 11. Goersch, D. (2002) ‘Multi-Channel Integration & Its Implications for Retail Web Sites’, in Wrycza S. ed. (ed.) Proceedings of the 10th European Conference on Information System, ECIS, pp. 748-758. 12. Gorsuch, R. (1983) Factor analysis. second. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlrbaum Associates. 13. Gulati, R. & Garino, J. (2000) ‘Get the Right Mix of Bricks & Clicks (Cover Story)’, Harvard Business Review, 78(3), pp. 107-114. 14. Herhausen, D. et al. (2015) ‘Integrating Bricks with Clicks: Retailer-Level & Channel- Level Outcomes of Online-Offline Channel Integration’, Journal of Retailing. New York University, 91(2), pp. 309-325. doi: 10.1016/j.jretai.2014.12.009. 15. Kalakota, R. & Robinson, M. (2004) ‘Multi-channel blueprint: creating new customer experiences. In: Services Blueprint: Roadmap for Execution’, Addison-Wesley, pp. 85- 116. 16. Kearney (2017) The age of focus: The 2017 Global Retail Development Index. Available at: age-of-focus-2017-full-study (Accessed: 1 April 2020). 694
22. 17. Kearney (2019) A mix of new consumers & old traditions: The 2019 Global Retail Development Index. Available at: The 2019 Global Retail Development Index (Accessed: 1 April 2020). 18. Keeney, R. L. (1999) ‘The value of Internet commerce to the customer’, Management Science, 45(4), pp. 533-542. 19. King, R. C., Sen, R. & Xia, M. (2004) ‘Impact of Web-Based E- Commerce on Channel Strategy in Retailing’, International Journal of Electronic Commerce, 8(3), pp. 103-130. 20. Konus¸, U., Verhoef, P. C. & Neslin, S. C. (2008) ‘Multichannel Shopper Segments & Their Covariates’, Journal of Retailing, 84(4), pp. 398-413. 21. Kotler, P. (2000) Marketing management. Prentice H. 22. MacCallum, R. C. et al. (1999) ‘Sample size in factor analysis’, Psychological Methods, 4, pp. 84-99. 23. Mohammed, R. et al. (2002) Internet Marketing: Building Advantage in a Networked Economy. 2nd edn. New York, NY: McGraw-Hill. 24. Montoya-Weiss, M., Voss, G. B. & Grewal, D. (2003) ‘Determinants of Online Channel Use & Overall Satisfaction with a Relational, Multichannel Service Provider’, Journal of the Academy of Marketing Science, 31(4), pp. 448-458. 25. Neslin, S. A. et al. (2006) ‘Challenges & Opportunities in Multichannel Customer Management’, Journal of Service Research, 9(2), pp. 95-112. 26. Neslin, S. A. & Shankar, V. (2009) ‘Key Issues in Multichannel Customer Management: Current Knowledge & Future Directions’, Journal of Interactive Marketing, 23(1), pp. 70-81. 27. Nghị định 09/2018/NĐ-CP (2018). 28. Nunnally & Burnstein (1994) Pschy Chometric Theory. third. New York, NY: McGraw-Hill. 29. Oh, L. Bin, Teo, H. H. & Sambamurthy, V. (2012) ‘The effects of retail channel integration through the use of information technologies on firm performance’, Journal of Operations Management. Elsevier B.V., 30(5), pp. 368-381. doi: 10.1016/j.jom.2012.03.001. 30. Otto, J. R. & Chung, Q. B. (2000) ‘A framework for cyber-enhanced retailing: integrating e-commerce retailing with brick-&-mortar retailing’, Electronic Markets, 10(3), pp. 185-191. 31. Payne, A. & Frow, P. (2004) ‘The Role of Multichannel Integration in Customer Relationship Managemen’, Industrial Marketing Management, 33(6), pp. 527-538. 32. Pentina, I. & Hasty, R. W. (2009) ‘Effects of Multichannel Coordina- tion & E- Commerce Outsourcing on Online Retail Performance’, Journal of Marketing Channels, 16(4), pp. 359-374. 33. Prasarnphanich, P. & Gillenson, M. (2003) ‘The hybrid click & bricks business model’, Communication of the ACM, 46(12), pp. 178-185. 695
23. 34. Rangaswamy, A. & VanBruggen, G. H. (2005) ‘Opportunities & challenges in multi- channel marketing: an introduction to the special issue’, Journal of Interactive Marketing, 19(2), pp. 5-11. 35. Saeed, K. A., Grover, V. & Hwang, Y. (2003) ‘Creating synergy with a clicks & mortar approach’, Communications of the ACM 46 (12), 206-212, 46(12), pp. 206-212. 36. Schramm-Klein, H. & Morschett, D. (2006) ‘Retail Channel Portfolios: Channel- Attributes or Integration-Benefit - What Counts More?’, European Advances in Consumer Research, 7, pp. 377-384. 37. Stone, M., Hobbs, M. & Khaleeli, M. (2002) ‘Multichannel Cus- tomer Management: The Benefits & Challenges’, Journal of Database Marketing, 10(1), pp. 39-52. 38. Straub, D. W. & Watson, R. T. (2001) ‘Research commentary: transformational issues in researching IS & net-enabled organizations’, Information Systems Research, 12(4), pp. 337-345. 39. Suanders, M. (2000) Research methods of business studies. FT Prentice Hall. 40. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS - tập 1. Thành phố Hồ Chí Minh: NXB Hồng Đức - Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh. 41. Verhoef, P. C. (2012) Multichannel Customer Management Strategy in H&book of Marketing Strategy, Shankar V. & Carpenter G. S. Cheltenham. Elgar Publishing. 42. Verhoef, P. C. (2014) ‘Multichannel customer management strategy’. 43. Wallace, D. W., Giese, J. L. & Johnson, J. L. (2004) ‘Customer retailer loyalty in the context of multiple channel strategies’, Journal of Retailing, 80(4), pp. 249-263. doi: 10.1016/j.jretai.2004.10.002. 44. Xia, Y. & Zhang, G. P. (2010) ‘The Impact of the Online Channel on Retailers’ Performances: An Empirical Evaluation’, Decision Sciences, 41(3), pp. 517-546. 45. Yan, R., Wang, J. & Zhou, B. (2010) ‘Channel integration & profit sharing in the dynamics of multi-channel firms’, Journal of Retailing & Consumer Services. Elsevier, 17(5), pp. 430-440. doi: 10.1016/j.jretconser.2010.04.004. 46. Zhang, J. et al. (2010) ‘Crafting Integrated Multi- channel Retailing Strategies’, Journal of Interactive Marketing, 24(2), pp. 168-180. 47. Zikmund, W. G. (1997) Business Research Methods. fifth. The Dryden Press, USA. 696