Nghiên cứu tổ chức sản xuất lean trong doanh nghiệp may

Nội dung text: Nghiên cứu tổ chức sản xuất lean trong doanh nghiệp may

1. NGHIÊN CỨU TỔ CHỨC SẢN XUẤT LEAN TRONG DOANH NGHIỆP MAY Nguyễn Thị Minh Châu, Đinh Thị Thanh Ngân, Phạm Huỳnh Kim Ngân, Nguyễn Hồng Kim Khoa Kiến trúc - Mỹ thuật, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh GVHD: TS. Nguyễn Thị Ngọc Quyên TÓM TẮT Ở Việt Nam hiện nay, hầu như ai làm trong ngành sản xuất đều biết đến Lean Manufacturing là sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), một trong những phương pháp quản trị hiện đại đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới. Nhằm tinh gọn hóa sản xuất, giảm thiểu lãng phí, những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, gia tăng hiệu quả kinh doanh, đưa ra chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. Cùng với các bước tiến trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 mở ra một kỷ nguyên số trong đó xu hướng chủ đạo là sự kết hợp giữa đột phá của công nghệ số về sản xuất thông minh dựa trên các thành tựu về công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano. Từ khóa: công nghệ 4.0, doanh nghiệp ngành May, kinh doanh, mô hình Lean, sản xuất. 1 MỞ ĐẦU Những ngày đầu mô hình LEAN thành lập với các mục đích cơ bản là việc nhận diện lãng phí được bắt nguồn từ Benjamin Franklin với cuốn sách "Poor Richard’s Almanack" (1739). Trong cuốn tài liệu trên, ông cho rằng việc giảm thiểu các lãng phí không cần thiết có thể giúp tang lợi nhuận và tăng doanh số bán hàng. Sau đó, các nhà kinh tế học lớn cũng dần cho ra đời cuốn sách đề cập về quan điểm của Benjamin Franklin , và cải tiến mô hình LEAN trong các thập kỉ tiếp theo. Mãi cho đến năm 1990, thuật ngữ Lean Manufacturing mới được chính thức có mặt trong cuốn “The Machine that Changed the World” và có các định nghĩa rõ ràng về LEAN. 2 NỘI DUNG 2.1 Khái niệm trong Lean Manufacturing 2.1.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí Trong LEAN, một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. 973
2. Hình 1. Bảy loại lãng phí chính trong sản xuất: Sản xuất dư thừa, khuyết tật, tồn kho, di chuyển, chờ đợi, thao tác, sai sửa, gia công thừa 2.1.2 Sản xuất Pull (lôi kéo) Là quá trình sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi k o” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tín hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Hình 2. Hệ thống sản xuất kéo Các hệ thống Pull: - Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System - Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System - Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System) 2.1.3 Quy trình liên tục Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục: Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuất. Trong trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở một số khâu trong quy trình sản xuất. 974
3. 2.2 Mục tiêu - Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất. - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm. - Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả; - Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng; - Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và đáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụ tùng trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đ ng cho sản xuất; giảm tối đa tồn kho. - Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng; - Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng; - Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn; - Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng có thể thực hiện được dựa trên những bộ phận và môđun được chuẩn hóa, và càng mới càng tốt. 2.3 Công cụ & Phương pháp của LEAN - 5S và tổ chức nơi làm việc. - Chuẩn hóa công việc (Standardized work). - Cân bằng chuyền và đ ng thời điểm (Heijunka và Jit). - VSM lưu đồ chuỗi giá trị: - Bảo trì toàn diện (TPM – Total Productive Maintenance) . - Kaizen. - Chuyển đổi nhanh. - Kanban. - 5W ( 5 câu hỏi tại sao). - Quy trình mô phỏng dãng tế bào (Cellular Layout). - Poka yoke. - KPIs (Key Performance Indicators). - Takt Time. - SMED – Single-Minute Exchange of Dies. 975
4. 2.4 Phát triển Nhóm làm việc (QCC) 2.4.1 Việc triển khai công nghệ LEAN trong công ty may m c Triển khai dự án cải tiến được thực hiện tuân theo chu trình DMAIC [*] Hình 3. Các công cụ, phương pháp thường được dùng trong từng bước của tiến trình DMAIC 2.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình triển khai Lean trong th i kỳ chuyển đổi theo công nghệ số - Các yếu tố bên trong: Chiến lược và tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao nhất DN trong thời kỳ chuyển đổi số phải bắt kịp với tốc độ phát triển của công nghệ số. Các nguồn lực về tài chính để có thể đầu tư các thành tựu của công nghệ số vào Doanh nghiệp. Chuẩn bị con người có đủ kiến thức, kỹ năng và phẩm chất để triển khai Lean và các thành tựu của công nghệ số phù hợp với DN. - Các yếu tố bên ngoài: Các yếu tố bên ngoài cũng ảnh hưởng tương đối lớn đến quá trình triển khai Lean tại DN may trong thời kỳ chuyển đổi số. Yếu tố đầu tiên là chính sách của Nhà nước: Nhà nước có các chính sách hỗ trợ nghiên cứu triển khai công nghệ số cho các DN, trong đó có DN may. Sự phát triển của CMCN 4.0 cũng là yếu tố tạo điều kiện thuận lợi để ứng dụng Lean trong bối cảnh chuyển đổi theo công nghệ số. Văn hóa xã hội tác động mạnh đến tác phong công nghiệp của người lao động khi triển khai Lean. 2.5 Áp dụng trong các công ty may mặc và thành công của doanh nghiệp Việt Nam Tổng công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ (Đà Nẵng) đã triển khai Lean tại nhà máy may từ cuối 2009 và đã triển khai giai đoạn. Kết quả lúc đầu cho thấy, sau khi áp dụng lean, nhà máy không cần tăng ca nhưng vẫn đảm bảo năng suất tăng khoảng 22%. Ngoài ra, qua thực tế áp dụng Lean, tâm lý lao động của công nhân trở nên tích cực hơn khi họ chủ động kiểm soát được dây chuyền sản xuất nhờ các thông tin về nhịp thời gian, sản phẩm đã làm, tỷ lệ hoàn thành thành, giai đoạn 2 từ 9/2010, năng suất tăng 18-20%. 976
5. Công ty may Sài Gòn 3 đã đầu tư hơn 5 tỷ USD vào máy móc sản xuất từ đầu năm tới đây. Mức đầu tư này không nhỏ nhưng giúp DN tăng sản lượng và chuẩn hóa quá trình sản xuất. Công ty còn nâng cao tỷ trọng sản xuât FBO(chủ động về nguyên liệu đẻ bán ra thành phẩm thay vì gia công sản phẩm đặt trước) lên 60% so với 40% 2009. Công ty may Việt Tiến đã áp dụng Lean từ 2007, bắt đầu với một vài xí nghiệp trực thuộc và đến nay đã nhân rộng cho toàn tổng công ty. Nhờ áp dụng Lean, năng suất lao động ở Việt Tiến tăng cao hơn 30% so với trước. Công ty CP May ưng Nhân, khi áp dụng LEAN, các công đoạn được phân chia rõ ràng, bố trí mặt bằng sản xuất ngăn nắp, sạch sẽ, khoa học, cộng thêm những sáng tạo từ chính công nhân đã đưa năng suất đối với sản phẩm may mặc của Công ty tăng 25-30%, giảm bớt 80% lượng hàng tồn trên chuyền may. Ngoài ra còn có các công ty may khác như: May10, Nhà è, cũng áp dụng các quy trình cải tiến sản xuất tinh gọn và một số tiêu chuẩn như SO, S, 2.6 Những thuận l i và khó khăn khi áp dụng Lean 2.6.1 Thuận lợi Nền công nghiệp Việt Nam đang trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ngành dệt may Việt Nam dược xem là ngành mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh. Lean chính là chìa khoá thành công cho các doanh nghiệp. Các công ty may ở Việt Nam có thể áp dụng phương thức quản lý Lean manufacturing nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong sản xuất ,tăng sản lượng ,rút ngắn thời gian sản xuất ,giảm chi phí sản xuất. 2.6.2 Khó khăn Đòi hỏi một quá trình thương xuyên ,liên tục cải tiến và tìm tòi, phát minh những ý tưởng mới. Quá trình thực hiện Lean lâu dài và bền vững nên đòi hỏi một sự kiên trì, quyết tâm của toàn bộ thành viên trong xí nghiệp. Chưa tạo được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động. Chưa tìm được đội ngũ tư vấn trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán. 2.6.3 Kết quả đạt được khi áp dụng Lean Giảm chi phí sản xuất thông qua giảm thiểu lãng phí rút ngắn thời gian sản xuất. Thực hiện đ ng cam kết giao hàng đ ng hạn. Giảm thiểu sai lỗi trong quá trình sản xuất. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng. Năng lực quản lý và giải quyết vấn đề được nâng cao. Tạo nền tảng vững chắ cho việc xây dựng văn hóa chất lượng trong tổ chức. - Ba thành phần cốt yếu để tiến hành lean thành công là: Cam kết, thực hành lâu dài từ lãnh đạo cấp cao. Đào tạo tất cả các nhân viên về các khối xây dựng Lean. 977
6. Quản lý thay đổi văn hóa tốt trong suốt quá trình chuyển đổi trừ lực đẩy truyền thống sang tâm lý lực kéo của lean. 2.7 Cơ sở lý luận triển khai các công cụ của Lean trong thời kỳ chuyển đổi số[*] 2.7.1 Các công cụ của Lean có thể triển khai tại DN may trong th i kỳ chuyển đổi theo công nghệ số Nghiên cứu của nhóm tác giả và nhiều nghiên cứu khác trên thế giới cho thấy, trong thời kỳ chuyển đổi số, có 12 công cụ của Lean có thể ứng dụng tại các DN may. Trong trụ cột JIT, gồm các công cụ E-Kanban, SMED, Takt time, Heijunka và VSM sử dụng IoT và RFID, phần mềm quản lý sản xuất và các thiết bị đầu cuối thông minh như máy tính bảng, điện thoại thông minh. Trụ cột Jidoka gồm các công cụ Andon thông minh, Poka-Yoke, Line stops, 5 Whys sử dụng các loại cảm biến và trí tuệ nhân tạo. Các công cụ nền tảng của Lean TPM, SW và Kaizen thông qua ứng dụng các thiết bị may thông minh và hệ thống dữ liệu lớn, tương tác giữa người và máy. 2.7.2 Quy trình triển khai các công cụ của Lean trong th i kỳ chuyển đổi số Hình 4. Mô hình ứng dụng Lean tại doanh nghiệp may trong bối cảnh chuyển đổi theo công nghệ số 3 KẾT LUẬN Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các hoạt động kiểm soát sản xuất trong nội bộ công ty đóng góp ảnh hưởng quan trọng nhất đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. các hoạt động thuộc về nội tại bên trong doanh nghiệp từ khâu thiết kế sản phẩm, công nghệ, lập kế hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất là những yếu tố quan trọng nhất tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong khía cạnh quan hệ với khách hàng, sự tham gia và thông tin phản hồi từ phía khách hàng tham gia có tác động tích cực hiệu quả sản xuất. Điều này có nghĩa là sự tham gia của khách hàng có tác động tích cực và ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Ngoài ra, vấn đề quản lý chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng hay việc hội nhập các tầng trong chuỗi có vai trò hết sức quan trọng trong việc chia sẻ thông tin và lập kế hoạch hợp tác giữa các thành viên liên quan. Điều đó sẽ giúp tối ưu hóa các quá trình và giảm lãng phí và các nhu cầu không chắc chắn trong chuỗi. Nghiên cứu này đã chỉ ra được mối quan hệ trực tiếp và tích cực giữa nhà cung cấp, khách hàng, nội bộ công ty giúp nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp. 978
7. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Tài liệu học tập môn Công nghệ sản xuất ngành may – TS Nguyễn Thị Ngọc Quyên (Hutech)- 2018. Tài liệu online: [2] [3] [4] 20368.html [5] [6] thuong-20201003113134641.htm [7] lean-266.html [8] [9] standardized-work-lean-manufacturing/ [10] [11] doanh-nghiep-nganh-may-trong-boi-canh-chuyen-doi-theo-cong-nghe-so.html. [*] 979