Quản trị sự thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập

Nội dung text: Quản trị sự thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG QUẢN TRỊ SỰ THA ĐỔI NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM THỜI K HỘI NHẬP MANAGING CHANGES TO ENHANCE ENTERPRISES‘ COMPETITIVE COMPETENCY IN VIETNAM IN THE CONTEXT OF INTERGRATION ThS. Nguyễn Phú Tân Giám đốc kiêm Cố vấn trưởng cơng ty JBMC Tan9999.jbmc@gmail.com 1. Tại sao doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi Trong 10 năm trở lại đây, hàng chục ngàn Doanh nghiệp Việt Nam đƣợc thành lập mới mỗi năm, nhƣng cũng tƣơng đƣơng số lƣợng Doanh nghiệp đĩ phải thua lỗ, ngƣng hoạt động hoặc đĩng cửa, giải thể. Số lƣợng Doanh nghiệp Việt Nam thành cơng, phát triển bền vững để đƣợc vinh doanh khơng tăng nhiều, nhƣ: FPT, ơ tơ TRƢỜNG HẢI, VINAMILK, VIETTEL, cà phê TRUNG NGUYÊN Ngƣợc lại, danh sách các Doanh nghiệp Việt Nam hoạt động kém hiệu quả, hụt hơi trong cuộc đua cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng dài thêm, phủ khắp các lĩnh vực: Ngân hàng ĐƠNG Á, ngân hàng PHƢƠNG NAM, ơ tơ VINAXUKI, dệt may PHONG PHƯ, thủy sản SEAPRODEX, điện tử HANEL, viễn thơng VIETNAMOBILE, trƣờng Cao đẳng VIỆT TIẾN Tại sao nhiều Doanh nghiệp Việt Nam gặp khĩ khăn nhƣ vậy? Chính là vì sức ép cạnh tranh quá lớn, lớn hơn nhiều so với năng lực cạnh tranh hiện hữu của Doanh nghiệp. Số lƣợng đối thủ cạnh tranh đơng hơn, mỗi đối thủ cũng mạnh hơn, giỏi hơn. Sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh nhiều hơn, đa dạng hơn, hấp dẫn hơn. Đặc biệt, giá bán từ đối thủ cạnh tranh cĩ xu hƣớng rẽ hơn. Khi mà nhu cầu từ Khách hàng và tổng dung lƣợng thị trƣờng tăng lên với tốc độ thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng sức ép từ cạnh tranh, thì hậu quả tất yếu sẽ là Doanh nghiệp phải gặp khĩ khăn vì hàng tồn kho ứ đọng, chi phí tăng cao, áp lực lãi vay lớn, cĩ thể thua lỗ, thậm chí phải phá sản. 10 năm qua, nhiều Doanh nghiệp Việt Nam chúng ta đã phải trải qua khĩ khăn nhƣ vậy, thì 10 năm tới thách thức sẽ nhiều hơn gấp bội phận. Nguyên nhân là vì hội nhập với khu vực ASEAN, với Nga, với Mỹ, với Trung Quốc, với Châu Âu, xuyên Thái Bình Dƣơng và với cả thế giới sâu hơn và rộng hơn thơng qua các hiệp định đã, đang và sẽ cĩ hiệu lực thi hành. Các đối thủ cạnh tranh của khu vực và thế giới rõ ràng là đơng hơn, mạnh hơn và đẳng cấp hơn rất nhiều. Đứng trƣớc thách thức cạnh tranh khốc liệt nhƣ thế, Doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển thì nhất định phải THAY ĐỔI. Thay đổi là nhằm mục đích tạo ra các sản phẩm và dịch vụ cĩ thể cạnh tranh đƣợc về chất lƣợng, mẫu mã và tính năng so với đối thủ. Thay đổi để mang đến sự hài lịng tốt hơn sự hài lịng mà đối thủ mang lại cho Khách hàng. Thay đổi để giá thành thấp hơn, từ đĩ cĩ thể cạnh tranh về giá mà khơng phải hy sinh lợi nhuận. Đặc biệt, thay đổi để giữ đƣợc lịng trung thành của Khách hàng, vốn ngày càng mỏng manh, dễ vỡ hơn bao giờ hết. 2. Doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi những gì? 2.1. Thay đổi ở Ban Lãnh đạo Doanh nghiệp Giá trị Cốt lõi, Triết lý Kinh doanh, Tầm nhìn, Mục tiêu và Chiến lƣợc của Doanh nghiệp cần đƣợc phân tích, định nghĩa lại (nếu cần) bảo đảm rằng Doanh nghiệp cĩ động lực và cách thức phù hợp để tồn tại và phát triển trong thời kỳ hội nhập. Một điều quan trọng nhƣng ít Doanh nghiệp Việt Nam nhận thức đƣợc, hoặc nhận thức đƣợc nhƣng thiếu quyết liệt trong hành động, đĩ là: Xem xét chính bản thân Ban Lãnh đạo Doanh nghiệp. Cần 240
2. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) đối chiếu năng lực lãnh đạo, kỹ năng chuyên mơn, tầm nhìn, khả năng điều hành Doanh nghiệp trong trong hội nhập của Ban Lãnh đạo hiện tại với yêu cầu của Mục tiêu và Chiến lƣợc mới. Nếu năng lực Lãnh đạo khơng thể bắt kịp lộ trình đặt ra, thì thay thế một, một vài, thậm chí Thay đổi cả Lãnh đạo cao cấp nhất - Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám Đốc - là hành động mà Doanh nghiệp cần dũng cảm thực hiện. 2.2. Thay đổi ở các Phịng ban Chức năng và các Hoạt động của Doanh nghiệp Đối đầu với rất nhiều đối thủ mạnh, Doanh nghiệp cần cĩ sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh, cĩ sự hài lịng vƣợt trội mang đến cho Khách hàng và cĩ giá bán hợp lý hơn giá bán của đối thủ Muốn đƣợc nhƣ vậy, thì Doanh nghiệp cần thay đổi trong cách thức tổ chức và điều hành các bộ phận Sản xuất, Kinh doanh, Marketing, Dịch vụ, Bảo hành, Logistics, Nhân sự, Hành chính, Cơ sở vật chất, Cơng nghệ Thơng tin, Kế tốn, Tài chính, Pháp lý và các phịng ban, chức năng hoạt động khác Sở dĩ Doanh nghiệp cần xem xét và thay đổi trên tất cả các phịng ban chức năng và bộ phận bởi vì Doanh nghiệp là một chỉnh thể, một hệ thống cơ hữu. Cần phải cĩ sự kết nối hiệu quả tất cả các khâu, các vị trí trong Chuỗi giá trị thì Doanh nghiệp mới tạo ra đƣợc các sản phẩm, dịch vụ, sự hài lịng và giá cả cạnh tranh đƣợc. Thay đổi đồng bộ rõ ràng là cần thiết, bởi vì nếu thay đổi, nâng cấp nhƣng khơng cùng nhịp, khơng cùng mức độ thì Doanh nghiệp sẽ khĩ đạt đƣợc mục tiêu của mình. Chẳng hạn, Doanh nghiệp đầu tƣ thay đổi dây chuyền sản xuất, thực hiện chiến lƣợc marketing mới, thay đổi phƣơng tiện logistics nhƣng nếu thiếu đầu tƣ nâng cấp chất lƣợng nhân sự cho phù hợp thì sẽ khĩ tạo ra đƣợc hiệu quả mong muốn. Ở cấp độ gay gắt hơn, nhất là khi Doanh nghiệp bị đặt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt đến mức Mơ hình Kinh doanh hiện tại khơng thể giúp Doanh nghiệp tồn tại đƣợc, thì cĩ khi Doanh nghiệp khơng chỉ thay đổi các bộ phận chức năng, mà phải Thay đổi cả Mơ hình Kinh doanh (Business Model), và xác định lại Chuỗi giá trị (Value Chain) của mình. 2.3. Thay đổi ở Hệ thống Quản lý của Doanh nghiệp Hệ thống Quy trình, Hệ thống Thơng tin, Tích hợp Thơng tin, ERP (Enterprise Resource Planning) và Hệ thống các mối Quan hệ bên trong và bên ngồi Doanh nghiệp cũng cần đƣợc thay đổi, tổ chức lại và quản lý ở cấp độ cao hơn, để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời hội nhập. Các Doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ thƣờng ít lƣu tâm đến Hệ thống Quản lý Doanh nghiệp. Họ thƣờng đặt nặng mối quan tâm vào những bộ phận, chức năng cụ thể và trực diện trong việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Bản thân lối tƣ duy này cũng cần đƣợc Thay đổi, bởi vì năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc nhiều vào trình độ và kỹ năng tổ chức Hệ thống Quản lý của mình. Cho dầu, là doanh nghiệp quốc tế nhƣ SAMSUNG, APPLE, GOOGLE, GE, UNILEVER, P&G, COCA COLA hay Doanh nghiệp Việt Nam nhƣ FPT, VINAMILK thì sự thành cơng của họ đều cĩ dấu ấn quan trọng của trình độ Quản lý Hệ thống Doanh nghiệp. Nhƣ vậy, Doanh nghiệp cần chú trọng hơn, đầu tƣ hơn và cĩ khi cần phải thay mới Hệ thống Quản lý Doanh nghiệp của mình. 3. Quản tri sự thay đổi của Doanh nghiệp Việt Nam Tính từ năm 1992, cĩ rất nhiều mơ hình Quản trị sự Thay đổi (Change Management Models) đƣợc phát kiến bởi nhiều học giả nổi tiếng, nhƣ: Kanter, Stein và Jick (1992) với ―Ten Commanments‖; Pendlebury, Grouad, Meston (1998) với ―Ten Keys‖; Nadler (1998) với ―12 Action Steps‖; Taffinder (1998) với ―Transformation Trajectory‖; Anderson và Anderson (2001) với ―Nine-phase Change Process Model‖; Kirkpatrick (2001) với ―Step-by-Step Change Model‖; Mento, Jones và Dirndorfer (2002) với 241
3. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ―RAND‘s Six Steps‖; Leppitt (2006) với ―Integrated Model‖ Doanh nghiệp Việt Nam cĩ thể tham khảo và ứng dụng các mơ hình này vào quản trị sự thay đổi Doanh nghiệp của mình trong thời kỳ hội nhập. Một trong những mơ hình quản trị sự thay đổi nối tiếng nhất và đƣợc ứng dụng nhiều nhất trên thế giới là mơ hình ―Eight-Step Change Management Model‖ của Giáo sƣ John P. Kotter của Đại học HARVARD, mơ hình ―8 bƣớc Quản trị sự Thay đổi‖ này đã đƣợc đăng trên tạp chí HARVARD Business School Press vào năm 1996, gồm 8 bƣớc nhƣ sau: 3.1. Thiết lập tình trạng khẩn thiết phải Thay đổi Thay đổi cĩ thể địi hỏi nhiều ngƣời trong Doanh nghiệp phải cố gắng hơn, phải nỗ lực vƣợt bậc, phải học hỏi nội dung mới, phải làm theo cách mới, phải bảo đảm mức chất lƣợng mới và phải tuân thủ quy trình, thủ tục, biểu mẫu mới Nĩi chung là thay đổi địi hỏi nhiều ngƣời phải bƣớc ra khỏi ―vùng an tồn‖ quen thuộc của mình. Mà tâm lý chung thì con ngƣời khơng thích rời xa ―vùng an tồn‖ vốn khơng địi hỏi nhiều cố gắng hoặc ít phải trả giá. Do đĩ, Lãnh đạo Doanh nghiệp cần phải tạo ra, hoặc phải xác định rõ nhu cầu cấp thiết phải thay đổi, cấp thiết đến mức độ nếu khơng thay đổi ngay lập tức thì Doanh nghiệp phải gánh chịu những hậu quả khơn lƣờng, nhƣ: Tụt giảm doanh số, mất thị phần, thua lỗ, mất khả năng trả nợ ngân hàng, khơng cĩ tiền trả lƣơng cho Nhân viên, hoặc thậm chí là phải đĩng cửa Doanh nghiệp Chỉ khi nhìn rõ và thấu hiểu nguy cơ ảnh hƣởng đến sự sống cịn của Doanh nghiệp, đến thu nhập và quyền lợi của mỗi Nhân viên, thì mọi ngƣời mới cĩ động lực mạnh mẽ để thay đổi. 3.2. Thành lập Ban lãnh đạo dẫn dắt sự Thay đổi Sự thay đổi địi hỏi định hƣớng mới, phân bổ nguồn lực mới, đầu tƣ tài chính mới, vị trí cơng việc mới, kể cả nhân sự mới Tất cả những hoạt động này đều cần đến thẩm quyền của Lãnh đạo. Do đĩ, Doanh nghiệp cần phải thành lập Ban Lãnh đạo để dẫn dắt sự Thay đổi. Ban Lãnh đạo này nên tập hợp nhiều Lãnh đạo và Quản lý ở các cấp, và rất cần cĩ sự tham gia của các Lãnh đạo cao cấp nhất của Doanh nghiệp. Hầu hết những thay đổi thành cơng đều cĩ sự hiện diện của CEO hay Chủ tịch HĐQT Doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ những thay đổi trong 2 thập niên trƣớc đây ở GE đều cĩ sự Lãnh đạo của CEO Jack Welch, những thay đổi hiện nay ở Microsoft cĩ sự dẫn dắt trực tiếp của CEO Satya Nadella và nguyên CEO Trƣơng Gia Bình đã lãnh đạo nhiều chƣơng trình thay đổi thành cơng ở FPT. 3.3. Tầm nhìn mới và Chiến lược mới ―Thay đổi để đƣợc gì?‖, ―Cơng ty sẽ thế nào sau thay đổi?‖, ―Quyền lợi của tơi cĩ đƣợc thêm hay mất bớt bởi thay đổi?‖ Đĩ cĩ thể là những câu hỏi thiết thực mà hầu hết mọi ngƣời trong Doanh nghiệp đặt ra bằng lời nĩi hay chỉ tự vấn trong bản thân họ. Họ cĩ thể hỏi trực tiếp với Ban giám đốc Doanh nghiệp, hay chỉ hỏi gián tiếp thơng qua một kênh nào đĩ. Để tạo ra động lực cho sự thay đổi và để giải đáp những câu hỏi này, Doanh nghiệp cần xây dựng Tầm nhìn mới – là những thành tựu và Mục tiêu mà Doanh nghiệp hƣớng tới đạt đƣợc sau thay đổi. Sẽ là hồn hảo nếu Tầm nhìn mới cho thấy Doanh nghiệp sẽ thành cơng hơn, tiền đồ tƣơi sáng hơn và quyền lợi của mọi ngƣời trong Doanh nghiệp đƣợc tăng lên. Doanh nghiệp cũng cần xác định Chiến lƣợc mới, đĩ là cách thức mà Doanh nghiệp hành động để đạt đƣợc Tầm nhìn mới và Mục tiêu mới. 3.4. Truyền thơng Tầm nhìn mới và Chiến lược mới Một khi Tầm nhìn mới và Chiến lƣợc mới đã đƣợc xác định, Doanh nghiệp cần truyền thơng Tầm nhìn và Chiến lƣợc đĩ đến tồn thể mọi ngƣời trong Doanh nghiệp. Điều này là cần thiết bởi vì nếu thiếu cơng tác truyền thơng này, thì chƣơng trình thay đổi cĩ thể bị hiểu sai, bị xuyên tạc, thậm chí bị phá hoại. Trong truyền thơng Tầm nhìn và Chiến lƣợc, ngồi thơng điệp, kênh thơng tin, phƣơng tiện truyền tin, tần suất cần đƣợc lƣu ý, thì nguồn tin từ Ban Lãnh đạo Doanh nghiệp nĩi chung hay Ban Lãnh đạo dẫn dắt 242
4. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) chƣơng trình thay đổi nĩi riêng là rất cần thiết. Sự hiện diện khơng những trên danh nghĩa, mà bằng hành động và bằng phát ngơn cụ thể của Ban Lãnh đạo cĩ tác động tích cực đến mọi nhân sự và phịng ban của Doanh nghiệp. 3.5. Thiết lập cơ chế hỗ trợ sự Thay đổi Doanh nghiệp cĩ thể tiến hành những hoạt động thiết thực nhƣ sau để tạo cơ sở thuận lợi cho sự thay đổi: Thay đổi cấu trúc và cơ cấu tổ chức Cơng ty theo hƣớng phục vụ chƣơng trình thay đổi. Thiết kế lại cơng việc. Thay đổi quy trình. Huấn luyện chuyên sâu. Thẳng thắn đối đầu với những ngƣời chống đối hoặc khơng ủng hộ sự thay đổi. 3.6. Tạo những thắng lợi và thành tự bước đầu Những thắng lợi và thành tựu bƣớc đầu dầu nhỏ sẽ rất quan trọng bởi vì nĩ cũng cố niềm tin của mọi ngƣời vào mục đích của chƣơng trình thay đổi và về khả năng thành cơng của sự thay đổi. Những thành thắng lợi bƣớc đầu cĩ thể là: Doanh thu tăng, chi phí giảm, năng suất tăng, phế phẩm giảm và tiền thƣởng trên doanh số bán (sales commission) tăng 3.7. Cũng cố thắng lợi và thành tựu Củng cố những thắng lợi và thành tựu vừa đạt đƣợc sẽ gia cố thêm niềm tin của mọi ngƣời vào chƣơng trình thay đổi. Một khi đã cĩ niềm tin, thì mọi ngƣời sẽ đĩng gĩp tích cực hơn vào chƣơng trình thay đổi. Doanh nghiệp cĩ thể đạt đƣợc điều này bằng cách: Tƣởng thƣởng. Chia sẻ kinh nghiệm. Khuyến khích nhân viên sử dụng hệ thống thơng tin mới của Cơng ty. Tạo nên những thắng lợi tiếp theo sẽ tạo đà và tăng tốc tiến trình thay đổi. Điều này địi hỏi nỗ lực và chú tâm rất nhiều từ các cá nhân, các bộ phận, đặc biệt là từ Ban Lãnh đạo chƣơng trình thay đổi. 3.8. Gắn cách làm mới vào văn hĩa Doanh nghiệp Từ chƣơng trình thay đổi, Doanh nghiệp cĩ cách làm mới. Tuy nhiên, cách làm mới cĩ thể khơng đƣợc duy trì vì một số ngƣời cĩ xu hƣớng lại quay về cách làm cũ, trạng thái cũ và nhƣ thế thì những nỗ lực thay đổi cuối cùng vẫn khơng đạt đƣợc. Do vậy, Doanh nghiệp cần gắn cách làm mới vào văn hĩa Doanh nghiệp bằng cách: Họp định kỳ. Lập quy trình, thủ tục, biểu mẫu. Giám sát việc tuân thủ. Loại bỏ phần tử yếu kém hoặc thiếu tích cực với việc duy trì cách làm mới. Tĩm lại, hội nhập với khu vực và thế giới đang tạo áp lực to lớn lên cộng đồng Doanh nghiệp Việt Nam trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Muốn xây dựng năng lực cạnh tranh mạnh mẽ hơn, thì Doanh nghiệp nhất định phải thay đổi. Thay đổi cĩ thể diễn ra ở từng bộ phận, từng chức năng, từng nghiệp vụ cụ thể cho đến thay đổi cả Hệ thống Quản lý, Chiến lƣợc, Mơ hình Kinh doanh, Chuỗi giá trị và cĩ khi thay đổi cả Ban Lãnh đạo Doanh nghiệp. Quản trị sự Thay đổi là cần thiết 243
5. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG để bảo đảm những thay đổi đạt đƣợc mục tiêu của Doanh nghiệp. Kỹ thuật Quản trị sự Thay đổi hữu hiệu mà Doanh nghiệp cĩ thể tham khảo và ứng dụng là mơ hình ―8 bƣớc Quản trị sự Thay đổi‖ của John P. Kotter. Kính chúc cộng đồng Doanh nghiệp Việt Nam chúng ta tự tin, thay đổi thành cơng và cạnh tranh thắng lợi trong thời kỳ hội nhập. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Colquitt, Jason A., 2009, Organizational Behavior: Improving performance and commitment in the workplace, 1st ed. USA: McGraw-Hill, Irwin. [2] Palmer, Ian, and Dunford, Richard, and Akin Gib, (2009), Management Organizational Change, 2nd ed. USA: McGraw-Hil. [3] McShane, Steven L, and Clinchow, Mary Ann Von, 2009, Organizational Behavior, 4th ed. USA: McGraw-Hill. [4] Robbins, Stephen P., and Jude, Timothy A., 2007, Organizational Behavior, 12th ed. USA: Pearson, Prentice Hall. [5] Green, Mike, 2007, Change Management Masterclass: A step by step guide to successful change management, 1st ed. UK: Kogan Page. [6] Thompson, Arthur A. Jr., Ill, A. J. Strickland, and Gamble, John E., 2010, Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantages – Concepts and Cases, 17th ed. USA: McGraw Hill. [7] Pearce II, John A., and Robinson, Richard B. Jr., 2009, Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, 11th ed. Singapore: The McGraw Hill Companies. [8] Ireland, R. Duane, Hoskisson, Robert E., and Hitt, Michael A., 2009, The Management of Strategy: Concepts and Cases, 8th ed. USA: South-Western: Cengage Learning [9] Zimmerer, Thomas W., and Scarborough, Norman M., 2008, Essentials for entrepreneurship & small business management, 5th ed. USA: Pearson – Prentice Hall. [10] Moore, Carlos W., and Petty J. William, 2008, Managing Small Business: An Entrepreneurial Emphasis, 14th ed. USA: South-Western: Cengage Learning. [11] Hirish, Robert D., Peters, Michael P., Shepherd, Dean A., 2007, Entrepreneurship, 7th ed. USA: McGraw Hill. [12] Hubbard, Graham, Rice, John, and Beamish, Paul, 2008, Strategic Management: Thinking, Analysis, Action, 3rd ed. AUS: Pearson Education Australia. [13] O'Brien, James A. and Maarakas, Goerge M., 2008, Management Information Systems, 8th ed. USA: McGraw-Hill international edition. [14] Wheelen, Thomas L., and Hunger, J. David, 2008, Strategic Management and Business Policy, 11th ed. USA: Pearson, Prentice Hall. [15] Porter, Michael E., 1985, Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, 1st ed. USA: The Free Press. 244