Bài giảng Phát triển khả năng lãnh đạo - Hà Nguyên

Nội dung text: Bài giảng Phát triển khả năng lãnh đạo - Hà Nguyên

1. Phát triển khả năng lãnh đạo Leadership development Khoa quản trị kinh doanh Hanoi school of business Giảng viên: th.s hà nguyên Th.s. lê anh sơn 1
2. Chương trình học Ngày 1 Lãnh đạo, các lý thuyết về phát triển lãnh sáng đạo và ứng dụng của chúng Chiều Các lý thuyết và kỹ năng về khuyến khích nhân viên Ngày 2 Sáng Lãnh đạo và các kế hoạch thay đổi của công ty Chiều Các vấn đề khác về lãnh đạo 2
3. Mục đích khoá học ✓ Khoá học được thiết kế nhằm giúp học viên: ▪ Nắm được khái niệm và các học thuyết cơ bản về phát triển ▪ Thảo luận các ứng dụng của các học thuyết trên vào công tác quản lý thực tế. 3
4. Phần I: lãnh đạo và các học thuyết về phát triển khả năng lãnh ✓ Nội dung chính: đạo ▪ Bản chất của lãnh đạo ▪ Các học thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo(trait and Behavioral Theories) ▪ Các học thuyết tình huống về lãnh đạo(Situational Contigence of leadership) ▪ Học thuyết suy diễn và lãnh đạo mới (autribution theory and the new leadership) ▪ Cách tiếp cận chuyển đổi và tác nghiệp(transactional and transformational approaches) 4
5. Bản chất của lãnh đạo ▪ Lãnh đạo và quyền lực: ▪ Lãnh đạo hiệu quả có liên quan chặt chẽ với việc sử dụng quyền lực để ảnh hưởng đến hành vi của người khác. ▪ Quyền lực là khả năng làm người khác làm những việc mà bạn mong muốn. ▪ Nguồn gốc của quyền lực: QuyÒn lùc tõ ®Þa vÞ QuyÒn lùc tõ bant th©n Dùa trªn nh÷ng thø mµ ngêi Dùa trªn ®¸nh gi¸ cña mäi ng- qu¶n lý cã thÓ cho ngêi kh¸c êi ®èi víi ngêi qu¶n lý Khen thëng:” NÕu anh/chÞ Kh¶ n¨ng- nh mét nguån gèc lµm nh t«i yªu cÇu t«i sÏ th- cña c¸c kiÕn thøc vµ th«ng tin ëng.” ®Ëc biÖt Ðp buéc :” NÕu anh / chÞ kh«ng Uy tÝn: mét ngêi mµ ngêi kkh¸c lµm nh÷ng g× t«i yªu cÇu t«i sÏ muÝn ®i theo (Minh chñ) ph¹t” Hîp ph¸p:”Bëi v× t«i lµ sÕp., anh / chÞ ph¶i lµm nh t«i yªu ✓ cÇu."để thành công trong lãnh đạo, cần phải kết hợp cả hai hình thức quyền lực trên 5
6. Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo ▪ Đây là các học thuyết truyền thống về lãnh đạo. Các thuyết này tập trung trả lời câu hỏi :”tại sao một số người lại có khả năng lãnh đạo hơn người” Thuyết về tính cách Phân tích tính cách ca nhân của người lãnh đạo Thuyết về hành vi Phân tích các hành vi của người lãnh đạo đối với cấp dưới Thuyết tình huống Phân tích sự thích hợp giữa hành vi lãnh đạo và các đặc điểm tình huống Phân tích các phẩm chất về tầm nhìn, Thuyết về khả khả năng ảnh hưởng và giao quyền của năng lôi cuốn nhà lãnh đạo 6
7. Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo ✓ Thuyết về tính cách ▪ đây là thuyết đầu tiên nghiên cứu về lãnh đạo ▪ Nội dung của thuyết này là tìm cách nhận biết các tính cách đặc trưng và khác biệt của người lãnh đạo so với người bình thường ▪ ưu điểm: tạo cơ sở cho việc tuyển chọn vào các vị trí lãnh đạo ▪ Nhược điểm : không thể xác định được một cách chính xác các tính cách của người lãnh đạo 7
8. Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo ✓ Thuyết về hành vi ▪ Nội dung : ◆ Tập trung nghiên cứu hành vi của lãnh đạo đối với cấp dưới ◆ Tìm cách xác định phong cách lãnh đạo nào là hiệu quả nhất- phong cách lãnh đạo là một tập hợp các hành vi thường thấy của lãnh đạo ◆ Xác định phong cách lãnh đạo hiệu qủa sẽ tạo ra cơ sở cho việc đào tạo và phát triển khả năng lãnh đạo 8
9. Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo ✓ Thuyết khen thưởng và kỷ luật ▪ Thuyết này dựa trên khái niệm phát huy(renforcement concept) tức là hành vi có kết quả tôt hay đưọc lặp lại và ngược lại . Người lãnh đạo tác động đến tính phát huy của cấp dưới. ▪ Theo thuyết này có bốn khía cạnh hành vi của lãnh đạo : ❖ Hành vi khen thưởng có cơ sở ❖ Hành vi kỷ luật có cơ sở ❖ Hành vi khen thưởng không có cơ sở ❖ Hành vi kỷ luật không có cơ sở 9
10. Thuyết tình huống về lãnh đạo Situational Contingency ▪ TheoriesCác học thuyết tình of huống Leadership tiếp tục phát triển hướng nghiên cứu về lãnh đạo và tập trung vào xem xét phong cách lãnh đạo nào phù hợp với tình huống nào. ▪ Các thuyết chủ yếu: ❖ Thuyết tình huống của Fiedler(Fiedler’s Leadership Contigency Theory) ❖ Thuyết tình huống của Hersey-blanchard(Hersey- blanchard Situational Leadership Theory) ❖ Thuyết lãnh đạo định hướng của House(House’s path- goal theory of leadership) ❖ Thuyết tham gia lãnh đạo của Vroom-Jago(Vroom- Jago Leader-Participation Theory) 10
11. Thuyết tình huống về lãnh đạo Situational Contingency Theories of ✓ Thuyết tình huốngLeadership của Fiedler ▪ Fiedler cho rằng yếu tố quyết định lãnh đạo thành công là sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống. ▪ Tình huống lãnh đạo được đặc trưng bởi khả năng kiểm soát tình hình(situation control)-mức độ mà một người lãnh đạo tiên đoán được những việc mà nhóm có thể làm tốt cũng như những kết quả của các hoạt động và quyết định của nhóm . ▪ Khả năng kiểm soát tình hình được hình thành bởi ba yếu tố: ❖ Quan hệ lãnh đạo và cấp dưới (tốt/xấu ): cấp dưới ủng hộ cấp trên ❖ Cơ cấu công việc (cao /thấp): đưa ra các mục đích, các thủ tục và hướng dẫn cho nhóm ❖ Quyền lực địa vị (mạnh/yếu): mức độ mà địa vị cho phép người lãnh đạo quyền thưởng phạt cấp dưới 11
12. Situational Contingency Theories of Leadership ✓ Thuyết lãnh đạo định hướng của House ▪ Thuyết này cho rằng người lãnh đạo thành công là người định ra được phương hướng cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và các mục đích cá nhân Thuyết này đưa ra bốn phong cách lãnh đạo: ❖ Lãnh đạo theo định hướng: cho cấp dưới biết cái cần phải đạt đựơc ❖ Lãnh đạo mang tính hỗ trợ : tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn cho cấpdưới ❖ Lãnh đạo hướng về hiệu quả: định ra các mục tiêu cao và mong muốn cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết đinh 12
13. Situational Contingency Theories of Leadership ✓ Thuyết tham gia lãnh đạo của Vroom-Jago ▪ Thuyết của Vroom-Jago được thiết kế nhằm giúp các nhà lãnh đạo lựa chọn hình thức ra quyết định phù hợp nhất cho từng tình huống ▪ Theo thuyết này có ba hình thức ra quyết định như sau: ❖ Quyết định mang tính thẩm quyền(authority decision) ❖ Quyết định có tham vấn (cónulte\ative decision) ❖ Quyết định theo nhóm(group decision) 13
14. Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo ▪ Các học thuyết mới có áp dụng thuyết suy diễn (attribution theory) để nhận mạnh khía cạnh tượng trưng của lãnh đạo . ▪ Cấp dưới/ quần chúng có xu hướng gán các phẩm chất siêu phàm hay anh hùng cho một người lãnh đạo khi họ phát hiện ra một vài hành vi nhất định tù người lãnh đạo đó ▪ Các học thuyết mới tập trung phân tích lnãh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng(charismatic leadership), lãnh đạo tác nghiệp (transantional leadership) và lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) 14
15. Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo ✓ Lãnh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng ▪ Lãnh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng : là những người bằng tính cách cá nhân của mình có ảnh hưởng sâu sắc và phi thường đối với cấp dưới/quần chúng ▪ Jay Conger và Rabindra chỉ ra bốn giai đoạn của lánh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng: ❖ Nhà lãnh đạo đưa ra tầm nhìn về sự thay đổi mang tính chiến lược vượt qua khuôn khổ hiện tại ❖ Nhà lãnh đạo truyền đạt tầmnhìn và nhiệt tình cho cấp dưới ❖ Nhà lãnh đạo tạo niềm tin bằng cách thể hiện khả năng và sự quyết tâm ❖ Nhà lãnh đạo đưa ra các cách thức để đạt tới tầm nhìn 15
16. Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo ✓ Lãnh đạo tác nghiệp ▪ Liên quan đến hoạt động hàng ngày giữa người lãnh đạo và cấp dưới nhằm thực hiện các công việc thường lệ đã được đề ra và nhất trí giữa người lãnh đạo và cấp dưới ▪ Các hoạt động này bao gồm: ❖ Thưởng có cơ sở(contingent rewards) ❖ Quản lý một cách chủ động qua các hiện tượng ngoại lệ (passive management by exception) ❖ Quản lýmột cách bị động qua các hiện tượng ngoại lệ (active management by exception) ❖ Thả lỏng(laissez fair) bỏ trách nhiệm và đưa ra quyết định 16
17. Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo ▪ Lãnh đạo chuyển đổi ▪ Là hình thức lãnh đạo có khả năng tạo khí thế và nhiệt tình cho cấp dưới và hướng họ phát huy khả năng cá nhân cao hơn nhằm đạt mứuc hiệu quả lớn hơn ▪ Các đặc điểm quan trọng của những nhà lãnh đạo chuyển đổi: ❖ Có tầm nhìn: có những ý tưởng rõ ràng, truyền đạt chúng cho con người khác, tạo sự hưng phấn chomọi người đạt được ước mơ chung ❖ Khả năng lôi cuốn; khơi dậy lòng nhiệt tình, trrung thành và tự hào của mọi người. ❖ Tượng trưng; khen thưởng đặc biệt, tổ chức thường xuyên các nghi lễ mừng thành công và tiến bộ ❖ Trao quyền : Giúp cấp dưới phát triển và chia sẽ trách nhiệm quyền hạn Khuyến khích sáng tạo trí tuệ; tham gia 17 mọi người vào vịêc giải quyết vấn đề vàtìm ra các giải
18. Học thuyết mới về phát triển khả năng lãnh đạo ▪ Những nhà lãnh đạo phải cần cả khả năng lãnh đạo tác nghiệp và khả năng lãnh đạo chuyển đổi để thành công 18
19. Chương trình Đào tạo Toàn diện HSB- 2000 Lãnh đạo khuyến khích& tạo động lực H.Nguyên 19 Hà Nôị, 10/8/2000
20. Khuyến khích & tinh thần ✓ Khuyến khích là một quá trình riêng biệt, nội tại giúp cho việc tăng cường, hướng dẫn và duy trì thái độ ứng xử. ✓ Tinh thần là những cảm nghĩ của người lao động về công việc , cấp trên và công ty ➢ Tinh thần tích cực ➢ Có được chủ yếu từ sự thoả mãn các nhu cầu hoặc từ bản thân công việc ➢sẽ đưa lại sự cống hiến, lòng trung thành cũng nư lòng mong muốn thực hiện tốt công việc ➢ Tinh thần tiêu cực sẽ dẫn đến chất lượng công việc kém, hiện tượng vắng mặt không có lý do, và tỷlệ luân chuyển thay thế lao động cao 20
21. Thuyết X và Thuyết Y • được đưa ra bởi Douglas McGregor • Trên thực tế là những giả thuyết làm cơ sở cho quan điểm và đức tin của cấp quản lý đối với hành vi của người lao động ▪ Giả định củaThuyết X về con người − Con người không thích công việc vàtìm cách tránh nó − Vì con người không thích công việc, các nhà quản trị phải ép buộc, kiểm soát và thường xuyên gây áp lực đối với nhân viên nhằm đạt được mục đích cuối cùng của tổ chức − Con người nói chung cần phải dược lãnh đạo vì họ ít có tham vọng và thường không tìm kiếm đón nhận trách nhiệm,con người nói chung chỉ quan tâm đến sự21 an toàn
22. Thuyết X và Thuyết Y − Giả định của Thuyết Y về con người: − Người ta không phải tự nhiên mà không thích công việc .Trên thực tế, công việc là một phần quan trọng trong đời sống con người − Con người sẽ làm việc để đạt tới mục đích mà họ đã cam kết − Con người cam kết với những mục đích nhất định khi họ thấy rõ ràng rằng việc đạt tới mục đích đó sẽ đem lại những phần thưởn cho cá nhân họ − Con người thường tìm kiếm và sẵn sàng lĩnh nhận trách nhiệm − Người lao động có khả năng giúp tổ chức đạt được những mục đích của mình 22 − Các tổ chức thường không tận dụng triệt để nguồn nhân lực của họ
23. Thuyết Z Mô hình A(mỹ) •Mô hình J( nhật) Tuyển dụng ngắn hạn •Tuyển dụng suốt đời Ra quyết định cá nhân •Ra quyết định tập thể đánh giá và đề bạt nhanh • chịu quyết định tập thể Trách nhiệm cá nhân •đánh giá và đề bạt chậm Cơ chế kiểm soát nổi •Cơ chế kiểm soát chìm Phát triển nghề nghiệp chuyên môn •Phát triển nghề nghiệp không chuyên Quan tâm một bộ phận nhân viên •Quan tâm chung tới nhân viên Mô hình Z Tuyển dụng lâu dài Ra quyết đinh tập thể Trách nhiệm cá nhân đánh gía và đề bạt chậm Kiểm soát không chính thức Phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá tương đối t Quan tâm chung tới nhân viên 23
24. Thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơ F.Hezberg ➢ Thử nghiệm về động cơ hành động của con người ➢ Hai nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động Nhãm thø nhÊt(duy tr×) Nhãm thø hai (t¨ng cêng) ➢Thêng g¾n liÒn víi bèi c¶nh thùc ➢Liªn quan trùc tiÕp tíi c«ng viÖc( hiÖn c«ng viÖc (l¬ng, thëng , ®k tÝnh th¸ch thøc, ý nghÜa cña c«ng lµm viÖc, an toµn lao ®éng ) viÖc) ➢Thêng ®Þnh lîng ®îc ➢Thêng ®Þnh tÝnh, kh«ng nh×n ➢T¸c dông : lµm NL§ hµi lßng vµ thÊy sê thÊy ®wocj(tr¸ch nhiÖm, tho¶ m·i, kh«ng hµi lßng) sù thµnh ®¹t, ®îc c«ng nhËn) ➢T¸c dông thùc sù lµm t¸c ®éng thóc ®Èy ➢®iÒu kiÖn ®ñ cña ®éng c¬ lµm viÖc 24
25. Lý thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơ và tháp nhu cầu ✓ Maslow Herzberg Thùc hiÖn mong íc b¶n C¸c yÕu tè C«ng viÖc cã thö th¸ch th©n khuyÕn khÝch Thµnh tÝch Trëng thµnh trong c«ng viÖc Tr¸ch nhiÖm T«n träng Sù tiÕn bé C«ng nhËn ®Þa vÞ X· héi C¸c yÕu tè duy Quan hÖ gi÷a c¸c c¸ nh©n tr× chÝnh s¸ch qu¶n trÞ cña c«ng ty nghØ ng¬i, gi¶im trÝ An toµn B¶o hiÓm, hu trÝ C¸c ®iÒu kiÖn lµm viÖc An toµn nghÒ nghiÖ Nhu cÇu sinh lý TiÒn l¬ng 25 Cuéc sèng riªng t
26. Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)  Mức độ khuyến khích của một cá nhân nhằm theo đuổi một mục đích là một hàm số của ba yếu tố có tác động tương hỗ lẫn nhau.  Ba yếu tố đó là: 1. Kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả (E1) ➢ E1 xác định mức độ mà chúng ta ti tưởng rằng nếu chúng ta thực sự cố gắng thực hiện một công việc nào đó, chúng ta có thể hoàn thành công việc đó 2. Kỳ vọng rằng nếu chúng ta thành công, chúng ta sẽ được thưởng công xứng đáng (E2) ➢ E2 xác định mức độ mà chúng ta tin tưỏng nếu chúng ta đạt được mục đích công ty sẽ đền bù xứng đáng cho những nỗ lực chúng ta đã bỏ ra như đã hứa 3. Trị số tương quan (V) ➢ V xác định mức độ tương quan mà ta mong muốn giữa phần thưởng được hưởng và đạt được mục tiêu ➢ Chúng ta càng muốn có quyền lợi nhiều bao nhiêu thì trị số V càng lớn bấy nhiêu 26
27. Thuyết kỳ vọng • Mức độ khuyến khích của một cá nhân để thực hiện một mục tiêu được coi là trị số cảu ba yếu tố khuyến khích trên: ✓ Mức độ khuyến khích=E1xE2xV 27
28. Thuyết công bằng(1) ✓ Cơ sở: con người được khuyến khích trước hết là để đạt được và sau đó là để duy trì một ý niệm về công bằng trong đời sống công việc của họ. ✓ Công bằng ở đây mang ý nghĩa phân phối quyền lợi theo tỷ lệ đóng góp của từng nhân viên vào thành quả của tổ chức . ✓ Không nên phân phối quyền lợi cho mọi người như nhau, ngược lại, quyền lợi và phần thuởng nên chia tương xứng với đóng góp của từng cá nhân 28
29. Thuyết công bằng (2) • Chúng ta thiên về thực hiện ý niệm về công bằng theo cách sau: ✓ Xây dựng một tỷ lệ giữa đầu vào kết quả. ▪ đầu vào là những thứ chúng ta đóng góp vào tổ chức ▪ Kết quả hay đầu ra là những thứ chúngta có được từ tổ chức.  So sánh tỷ lệ tương ứng đối với một số người khác mà chúng ta cảm nhận được  Nếu hai tỷ lệ tương ứng đối gần nhau, chúng ta có cảm tưởng rằng công ty đối xử công bằng, dẫn tới chấp nhận những gì đang xảy ra xung quanh  Nếu tỷ lệ đầu vào- kết quả của chúng ta thấp hơn, chúng ta sẽ có cảm giác không được ken thưởng một cách xứng đáng, do đó chúng ta cảm thấy cần phải thayđổi. Chúng ta có thể: ▪ Giảm đóng góp đầu vào của mình bằng cách 29 làm việc kém hăng say
30. Thuyết tăng cường ➢ Tác giả: nhà tâm lý học B.F.Skinner ➢ Tên gọi khác: Luật nhân quả (law of effect) ➢ định lý “hành vi là hàm số của những hậu quả của nó” ✓ Nói cách khác hành vi là kết quả của hành vi trong qua khứ và những hậu quả của chúng ➢nghĩa là: con người có xu hướng nhắc lại những hành vi có hậu quả dương tính(có lợi cho mình) và ngược lại họ có xu hướng né tránh những hành vi gắn liền với hậu quả âm tính (bất lợi) ➢ Thuyết tăng cường được ứng dụng cho việc định hoớng hành vi của một tổ chức. Sự biến đổi hành vi được thực hiện dựa trên quan niệm nền tảng: ➢Con người có thiên hướng hành động theo cách có lợi nhất cho cá nhân họ 30
31. Thuyết tăng cường ➢ Bốn hình thức tăng cường củng cố hành vi ➢ Củng cố tích cực: tạo ra kết quả thông qua việc sử dụng đãi ngộ nhằm gia tăng xác suất lặp lại của một hành vi ➢ Củng cố tiêu cực: xuất hiện khi cá nhân có hành vi nhằm trách kết cục xấu(hoặc thoát ra khỏi tình trạng tiêu cực) ➢ Trừng phạt: áp dụng các hình phạt khi có thể nhằm ngăn cản các hành vi không được khuyến khích ➢ Không sử dụng bất kỳ hình thức củng cố nào, tiếp sau hành vi mục tiêu 31
32. Chương trình MBO o Một chương trình quản lý bằng mục tiêu (MBO) làm rõ vai trò của nhân viên trong quá trình tiến tơí mục tiêu của tổ chức.MBO cho phép các nhân viên dưới quyền tham gia vào việc xây dựng mục tiêu và đánh gía kết quả. 32
33. Phân quyền ▪ Phân quyền(hay uỷ quyền) bao gồm việc chia sẻ phân bổ công việc và quyền lực của cán bộ quản lý tới các cán bộ cấp dưới. ❑ Ba nhân tố quan trọng trong quá trình phân quyền: ❑Cán bộ quản lý phải phân bổ trách nhiệm . Trách nhiệm là bổn phận thực hiện công việc hay nhiệm vụ ❑Cán bộ quản lý phải giao quuyền hạn trong một tổ chức để thực hiện công việc hay nhiệm vụ ❑Cán bộ quản lý phải tạo ra tráchnhiệ giải trình bao gồm nghĩa vụ của nhân viên để hoàn thành một nhiệm vụ hay công việc được giao. Trách nhiệm giải trình được tạo ra cho những đối tượng nhất định, chứ không phải để uỷ thác cho người khác 33
34. Các bước phân quyền ▪ để đạt được hiệu qủa, cán bộ quản lý phải đảm bảo những điều sau : 1. Anh ta phải nắm được rõ ràng chính xác những mục tiêu mà anh ta muốn cán bộ dưới quyền phải đạt được. Những mục tiêu không rõ ràng chỉ làm lãng phí thời gian và công sức. 2. Anh ta phải trình bày được rõ ràng cái mà anh ta muốn thực hiện ,sử dụng thông tin phản hồi,để đảmbảo rằng nhân viên dưới quyền hiểu một cách rõ ràng các yêu cầu 3. Không giao quá nhiều việc. Đảm bảo rằng nhiệm vụ được giao phó, ngay cả khi rất thách thức, là trong khả năng của nhân viên. Giao quá nhiều việc có thể làm nản lòng cấp dưới 4. Xác định ngày giờ cụ thể phải hoàn thành 5. Huấn luyện nhưng không rút lại nhiệm vụ ngay cả khi cấp dưới có vấn đề. Nếu không cấp dưới sẽ không bao giờ phát triển được kỹ năng của chính mình 34
35. Phạm vi kiểm soát ▪ Nói đến Phạm vi kiểm soát là nói đến số lượng nhân viên báo cáo trực tiếp cho một cán bộ quản lý ✓ Phạm vi kiểm soát rộng và hẹp ✓ Phạm vi kiểm soát rộng tồn tại khi cán bộ quản lý có số lượng cấp dưới lớn ✓ Phạm vi kiểm soát hẹp tồn tại khi cán bộ quản lý có số lượng cấp dưới ít 35
36. Phạm vi kiểm soát Phạm vi kiểm soát rộng và hẹp ➢ Một số đánh giá độ rộng và hẹp của phạm vi kiểm soát: ❑Mức độ kinh nghiệm, kiến thức và tự tin của cán bộ quản lý càng cao thì phạm vi mà họ có thể kiểm soát được càng rộng ❑Kinh nghiệm, kiến thức và mức độ trưởng thành của nhân viên cấp dưới càng cao thì phạm vi kiểm soát của câptrên càng rộng ❑Mức độ phức tạp và tần suất thay đổi nhiệm vụ . Nếu nhân viên được yêu cầu thực hiện những nhiệm vụ mới liên tục hoặc nhiệm vụ của họ thực hiện là phức tạp thì phạm vi kiểm soát hẹp là điều cần thiết ❑địa bàn phân bổ cho nhân viên càng rộng thì phạm vi 36 kiểm soát càng cần phải hẹp hơn
37. Cấu trúc quan liêu & cấu trúc cơ động ➢ Một tổ chức có thể tìm thấy bản thân mình ở giữa hai thái cực đứng trên phương diện cấu trúc tổ chức. ➢ ở một thái cực chúng ta có Cấu trúc quan liêu và ở thái cực kia chúng ta có Cấu trúc cơ động 37
38. Cấu trúc quan liêu ➢ Cấu trúc quan liêu dựa trên một khung phân phối quyền lực chính thức đã được xây dựng cẩn thậnvà tuân thủ một cách chính xác ➢ Các đặc tính của một cấu trúc quan liêu: ➢tính chuyên nghiệp hoá cao ➢Phân ban hoá cứng nhắc ➢Phân quyền theo hình thái chính tắc ➢Tập trung hoá cao ➢Phạm vi kiểm soát hẹp do phụ thuộc vào một tổ chức “cao” ➢Giao tiếp chủ yếu dựa trên chuỗi các mệnh lệnh 38
39. Cấu trúc cơ động ➢ Cấu trúc cơ động là một hệ thống quản lý dựa trên hợp tác và cơ sở kiến thức. ➢ Các đặc tính của một cơ cấu cơ động: ➢tính chuyên nghiệp hoá thấp ➢Cấu trúc phân ban hoá lỏng ➢Phân quyền chung và không chính tắc ➢tính phi tập trung hoá cao ➢Phạm vi kiểm soát rộng do phụ thuộc vào một tổ chức “bằng” 39
40. Trả công lao động ➢ Các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương ➢ Tiền lương kích thích sản xuất kinh doanh ➢ Các hình thức trả công lao động ngoài lương 40
41. Các yếu tố ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ ➢ Bản thân công việc ➢Phân tích công việc và bản mô tả công việc ➢đánh giá công việc ➢ Nhân viên ➢đặc tính cá nhân: kỹ năng-kiến thức- kinh nghiệm ➢Trả công theo hiệu suất hoạt động ➢ Môi trường công ty ➢Kết quả hoạt động ➢Chiến lược 41 ➢chính sách nhân sự
42. Phân tích và đánh gía công việc ➢ Bước 1: Phân tích công việc ➢ Bước 2: Tập hợp hoá thành văn bản ➢ Bước 3: Phân loại công việc ➢Phân hạng nghề nghiệp ➢Phân loại theo sơ đồ ➢ Bước 4: xây dựng sơ đồ công việc 42
43. Đãi ngộ : Tiếp cận truyền thống & hiện đại ➢ Cách tiếp cận Truyền thống: ➢Tìm kiếm công bằng nội bộ ➢Thiết lập công bằng giữa các công việc ➢ Tiếp cận hiện đại ➢Thực hiện công bằng với thị trường bên ngoài ➢Thu thập dữ liệu thị trường ➢Tự thu thập? ➢Phân tích dữ liệu? ➢Xây dựng/ cập nhật cơ cấu trả công 43
44. Cách thức đãi ngộ gián tiếp ➢ Các chương trình do chính phủ quy định ➢ Chương trình phúc lợi dành cho nhân viên ➢ Chương trình hưu trí và tài chính dài hạn ➢ nghỉ ngơi , giải trí ➢ Dịch vụ dành cho nhân viên / người lao động ➢ Chương trình phúc lợi linh động 44
45. Các hình thức đãi ngộ gián tiếp ➢ Các chương trình do chính phủ quy định ➢bảo hiểm xã hội ➢Bảo hiểm y tế ➢Bảo hiểm thất nghiệp/mất việc làm ➢V v ➢ Chương trình phúc lợi dành cho nhân viên ➢Y tế ➢Phúc lợi cộng đồng ➢HMO/PPO 45
46. Các hình thức đãi ngộ gián tiếp ➢ Chương trình hưu trí và tài chính dài hạn ➢Quỹ đầu tư hưu trí ➢Chia sẻ lợi nhuận ➢Tiết kiệm ➢ nghỉ ngơi giải trí ➢nghỉ không lương và có lương ➢điều chuyển ➢ dịch vụ dành cho nhân viên/ người lao động ➢Chuyển nhà, giáo dục, phúc lợi gia đình ➢ Chương trình phúc lợi linh động ➢Tài khoản trả trước ➢Lựa chọn cấu thành phúc lợi 46
47. ý nghĩa ➢ Hiểu được nhu cầu của nhân viên (Maslow) ➢ Phân biệt Nhu cầu và ý muốn của họ ➢ Sử dụng các đãi ngộ tài chính. Tiền bạc có thể thoả mãn nhiều nhu cầu cùng một lúc ➢ Tiền bạc kkhông phải là công cụ duy nhất: khen thưởng, thăng tiến, công nhận, bản thân công việc , trách nhiệm –quyền hạn ➢ Tác động của kỳ vọng vào động lực cá nhân: tăng hiệu quả của từng hình thức đãi ngộ ➢ Tạo điều kiện để các cá nhân đạt được mục đích của họ một cách tốt nhất bằng cách định hướngnỗ lực tới sự thành công của doanh nghiệp(Mc Gregor) 47
48. ý nghĩa ➢ tính hấp dẫn của bản thân công việc ➢Tăng cường trách nhiệm cá nhân ➢Mở rộng phạm vi và phương pháp hoạt động ➢Giảm độ chhuyên môn hoá nếu có thể ➢Loại bỏ các hình thức kiểm soát không cần thiết; đồng thời đảm bảo quy trình đặt mục tiêu hoạt động ➢Khuyến khích tham gia công tác lập kế hoạch, sáng tạo ➢Giao các dự án cho từng cá nhân, nhóm (tăng cường trách nhiệm và chuyên môn) ➢ áp lực của nhóm công tác tới động lực làm việc cá nhân 48
49. Quản trị biến động (managing Change) ▪ (bối cảnh và phạm vi thay đổi: ▪ Ta có thể kiểm soát phạm vi để quản lý sự biến động? ▪ định đề: ▪ Quản trị sự biến động là hoạtđộng biến đổi các tổ chức và hành vi trong tổ chức. Những thay đổi ở môi trường bên ngoài Những thay đổi ở môi trường bên trong tổ chức+ các quy trình công việc 49
50. Những tác độngcủa môi trường kinh tế vĩ mô lên các tổ chức(1) ➢ Đối với các thị trường mới nổi  Khuynh hướng bán hàng trực tiếp hơn tớingười tiêu dùng và khách hàng  Chuyển từ SX công sang SX của khu vực tư nhân  Giá cả được xác định bởi thị trường  Lớp người tiêu dùng mới với sự trông đợi mới= nhu cầu mới  Các sản phẩm và dịch vụ mới  Sự sáng tạo 50
51. Những tác động của môi trường kinh tế vĩ mô lên các tổ chức(2) ➢ Toàn cầu hóa  Nếu các doanh nghiệp trong nước đã sẵn sàng, lúc này Thị trường= thi trường nội địa+ Thị trường nước ngoài  Tuy nhiên, đối với nhà cung ứng nước ngoài, thị trường nội địa cũng là thị trường của họ 51
52. Những tác động đối với tổ chức kinh doanh ➢ Giảm gía thành ➢ Cải tiến kiểm soát chất lưưọng sản phẩm và dịch vụ ➢ đổi mới các hệ thống và quy trình ➢ Chuẩn bị để bảo vệ năng lực cốt lõi của mình ➢ Linh động trong việc xác định và tận dụng những cơ hội mới ➢ Tăng năng suất 52
53. Định đề: Điểm mấu chốt trong quản trị Biến động là xác định những yếu tố nào có thể kiểm soát được Yếu tố nào ? ✓ Tác động tới 53
54. Các loại biến động ✓ tổ chức lại(reorganization) ▪ Mở rộng: vẫn làm những công việc đó với phạm vi lớn hơn(tổ chức lại cho có hiệu quả) ✓ thích nghi (adaptation) ▪ Vẫn cung cấp loại dịch vụ đó với những quy trình mới( tổ chức lại để cung ứng dịch vụ theo cách khác) 54
55. Các loại biến động ✓ Sáng kiến(innovation) • Tìm cách tốt hơn để cung cấp những dịch vụ tốt hơn (tổ chức để cung ứng tốt hơn) ✓ Biến đổi về chất(transformation) • Tìm những dịch vụ mới tốt hơn để cung ứng, thay đổi cách tổ chức cung ứng tốt hơn( tổ chức lại để trở thành nhà cung ứng dịch vụ tốt hơn) 55
56. Các loại hình thay đổi Phßng BiÕn ®æi S¸ng kiÕn ngõa thÝch nghi Tæ chøc l¹i Ph¶n øng Liªn tôc Gi¸n ®o¹n 56
57. Tám bước tạo sự thay đổi lớn 1. Tạo tâm lý khẩn trương 2. Xây dựng liên kết định hướng 3. Xây dựng tầm nhìn & chiến lược 4. Truyền đạt tầm nhìn(về sự thay đổi) 5. Tăng cường hoạt động trên quy mô lớn 6. Tạo ra những thắng lợi ngắn hạn 7. Củng cố thành tựu, tạo ra nhiều thay đổi hơn 8. Duy trì cách thức tiếp cận mới 57
58. Tâm lý khẩn trương − Kiểm tra lại thị trường,đối thủ cạnh tranh ▪ Thoả mãn khách hàng? ▪ Thay đổi trong cạnh tranh −Quy luật −đối thủ − Xác định cơ hội và mối đe doạ − Khủng hoảng? − Sẵn sàng để cạnh tranh 58
59. Tầm nhìn ✓ Có thể tưởng tượng được ✓ Một bức tranh hợp lý về tương lai; bản đồ về tinh thần/ tổ chức ✓ được mong muốn: hấp dẫn về lâu dài ✓ Khả thi: mục tiêu thực tế, có thể đạt được ✓ Tập trung: đủ rõ ràng- định hưóng cho quá trình ra quyết định ✓ Linh hoạt: đủ tổng quát để khuyến khích sáng tạo cá nhân ✓ Truyền đạt: giải thích được trong vòng 5 phút 59
60. Thắng lợi ngắn hạn ✓ Lập kế hoạch(tiến bộ ngắn hạn) ✓ Thay đổi dần ✓ Đặc điểm; • Dễ thấy trước mắt(“sẽ thành hiện thực”) • Không mập mờ(biết rõ những gì đã xẩy ra) • Có liên quan trực tiếp đến nỗ lực thay đổi 60
61. Củng cố- Duy trì ✓ Văn hoá công ty ✓ đặc điểm: − Phần lớn thay đổi(về tiêu chuẩn gía trị) sẽ xẩy ra vào cuối quá trình tránh thất vọng − chỉ có tác dụng nếu đem lại kết quả tích cực − Cần phải được nhập tâm (có khả năng tham gia thảo luận, thay đổi tập quán) 61
62. Lực cản Chống lại sự thay đổi ▪ Bất kỳ một hành vi hay thái độ nào phản ánh sự miễn cưỡng của một cá nhân trong việc tham gia vào một quá trình thay đổi ▪ Hành vi( thái độ) này không phải lúc nào cũng mang tính tiêu cực 62
63. Người giỏi thực hiện một cuộc thay đổi ▪ Quan niệm hành vi kháng cự lại thay đổi là một dạng thông tin phản hồi ▪ Biết cách tiếp thu thông tin phản hồi ▪ Sử dụngthông tin phản hồi nhằm phục vụ mục đích thay đổi 63
64. Kháng cự lại sự thay đổi- những lý do ✓ Sợ hãi, e ngại vì những điều mình chưa biết ✓ Nhu cầu an toàn ✓ Không được coi trọng ✓ Nghe những lời giải thích trái ngược ✓ Không thấy cần phải thay đổi ✓ Thời điểm không thích hợp ✓ Thiếu nguồn lực 64
65. Kháng cự lại dự thay đổi – Những lý do ▪ Không tin tưởng vào mục đích, giá trị thay đổi ▪ Chiến lực thay đổi không thích hợp ▪ Không tin tưởng người thực hiện sự thay đổi ▪ Sự ổn định của cơ cấu tổ chức ▪ thói quen ▪ Mất cân bằng quyền lực ▪ Thất bại trong quá khứ 65
66. Giảm thiểu sự kháng cự ▪ Lý do ➢ ứng xử ? ▪ Chưa biết ➢ Cung cấp thôngtin, khuyến khích ▪ An toàn ➢ Làm rõ dự dịnh & phương pháp ▪ Không được coi trọng➢ đưa những người quan trọng tham gia quá trình len kế hoạch Cung cấp thông tin chính xác, trợ ▪ Giải thích trái ngược ➢ giúp ▪ Không cần thay đổi ➢ chia sẻ trong nhóm ▪ Không đúng thời điểm ➢ chỉ rõ vấn đề hoặc cơ hội ▪ Thiếu nguồn lực ➢ Cung cấp nguồn lực trợ giúp 66
67. Đối phó với sức kháng cự thay đổi ▪ Nhận diện những rào cản cho sự thay đổi ▪ Giáo dục, truyền đạt ▪ Cho phép tham gia vào công đoạn thiết kế, lên kế hoạch ▪ Trợ giúp, hướng dẫn ▪ đàm phán, thương thuýết ▪ Vận động, lôi kéo, kết nạp/ thủ đoạn ▪ ép buộc 67
68. Đối phó sự kháng cự ▪ Tìm kiếm hỗ trợ từ những cá nhân có ảnh hưởng ▪ Xử lý xung đột ➢Gián tiếp ➢Trực tiếp 68
69. Xử lý xung đột ➢ Gián tiếp ▪ Hưóng tới mục tiêu chung ở cấp cao hơ ▪ Chuyển cấp trên giải quyết ▪ Tách các bên xung đột 69
70. Phần 4: Các vấn đề khác về lãnh đạo 70
71. Các đúc kết về lãnh đạo của Peter Drucker ▪ Peter Drucker được coi là cha đẻ của khoa học quản lý hiện đại ▪ Các đúc kết của ông về lãnh đaọ sau nhiều năm quan sát và nghiên cứu các nhà lãnh đạo của nhiều công ty và tổ chức khác nhau: − Nghệ thuật lãnh đạo cần phải học và có thể học được − Bản chất của lãnh đạo là ▪ Lãnh đạo chỉ có thế định nghĩa là một 71 người nào đó có cấp dưới
72. Các đúc kết về lãnh đạo của Peter Drucker ▪ Một nhà lãnh đạo hiệu quả không phải là người được yêu mến và ngưỡng mộ mà là một người mà cấp dưới của họ làm việc có hiệu quả. Sự nổi tiếng không phải là lãnh đạo, kết quả mới là sự khẳng định ▪ Các nhà lãnh đạo là tấm gương cho cấp dưới ▪ Lãnh đạo khôngphảilà một đặc ân, địa vị hay tiền bạc. Lãnh đạo là nghĩa vụ − Các nhà lãnh đạo hiệu quả có những nét chung sau đây: ⬧ Họ không bắt đầu với câu hỏi:”tôi muốn gì?” mà bắt đầu với “việc gì cần phải làm “ ⬧ Câu hỏi thứ hai:”mình phải làm gì để tạo sự khác biệt” 72
73. Các đúc kết về lãnh đạo của Peter Drucker ⬧ Họ luôn hỏi:”sứ mạng và mục đích sủa công ty/ tổ chức là gì?” và “Cái gì tạo ra hoạt động và kết quả của công ty / tổ chức?” ⬧ Họ chấp nhận sự khác biệt và đa dạng về tính cách của cấp dưới ⬧ Họ không sợ tài năng của cấp dưới ⬧ Họ luôn tự xem xét bản thân mình 73
74. Lãnh đạo và văn hoá công ty (Edgar Sche- nhà nghiên cứu hàng đầu về lãnh đạo và văn hoá, giáo sư trường Masachessets Intitute of technology) ⬧ Lãnh đạo phải phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức; gây dựng, phát triển, duy trì và thay đổi ⬧ Giai đoạn xây dựng: nhà lãnh đạo phải như một người cổ vũ ⬧ Người lãnh đạo phải truyền được tầm nhìn và nhiệt tình của mình cho cấp dưới để gây dựng công ty ⬧ Giai đoạn phát triển: nhà lãnh đạo như là người tạo ra văn hoá công ty 74
75. Lãnh đạo và văn hoá công ty ⬧ Giai đoạn duy trì- nhà lãnh đạo như một người duy trì văn hoá − Trong giai đoạn này, công ty có nhiều cạnh tranh hơn quy mô quản lý phức tạp hơn ⬧ Nhà lãnh đạo thành công trong giai đoạn này là người có đủ khả năng phát triển cùng công ty hoặc là người nhận thấy những hạn chế của mình và tạo điều kiện phát triển một đội ngũ lãnh đạo mới ⬧ Giai đoạn thay đổi- nhà lãnh đạo là người khởi xướng thay 75
76. Lãnh đạo và văn hoá công ty − Quá trình xây dựng văn hóa thường diễn ra theo ba cách sau: ⬧ Người sáng lập chỉ tuyển và giữ những người có cách sống và cách suy nghĩ và hành động giống họ ⬧ Người sáng lập tuyên truyền và hướng cấp dưới suy nghĩ và hành động giống họ ⬧ Bản thân hành vi của họ như là một mô hình mà cấp dưới mong muốn học tập − Nếu tổ chức thành công trong giai đoạn này, thì các thành công đó gắn với người sáng lập và tính cách của người sáng lập được kkhắc sâu trong văn hoá của công ty 76