Bài giảng Quan hệ lãnh đạo - Đỗ Tiến Long

84 trang cucquyet12 2970

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quan hệ lãnh đạo - Đỗ Tiến Long", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_quan_he_lanh_dao_do_tien_long.ppt

Nội dung text: Bài giảng Quan hệ lãnh đạo - Đỗ Tiến Long

QUAN HỆ LÃNH ĐẠO Giảng viên: Đỗ Tiến Long Email: dotienlong@vnu.edu.vn dotienlong_mc@yahoo.com.vn
NỘI DUNG Bản chất mối quan hệ của cấp trên với cấp dưới Cấp dưới và ảnh hưởng của cấp dưới tới hiệu quả lãnh đạo Sự uỷ quyền Lãnh đạo bằng sức hút Leading Organization _ Do Tien Long 2
TIẾP CẬN MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP DƯỚI ❖Nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào leader ❖Tại sao phải nghiên cứu mối quan hệ của cấp trên với cấp dưới trong lãnh đạo? ❖Tại sao lãnh đạo phải phát triển mối quan hệ đa chiều với cấp dưới? Leading Organization _ Do Tien Long 3
TIẾP CẬN MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP DƯỚI ❖Hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào mối quan hệ cấp trên và cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 4
TIẾP CẬN MỐI QUAN HỆ VỚI CẤP DƯỚI ❖Mang tính đa chiều ❖Các nhóm và các cá nhân quan niệm không giống nhau về mối quan hệ với lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long 5
4 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN VỚI CẤP DƯỚI Lãnh đạo quan hệ cá biệt Kết nối dọc và riêng rẽ với các cá nhân Leader-member Exchange Chất lượng mq.hệ quyết định Theory (LMX) cách nhân viên được đối xử Lãnh đạo xây dựng mq.hệ Team buiding tích cực với tất cả cấp dưới Các mq.hệ mở rộng theo Systems & Networks các cấp độ và cấu trúc Leading Organization _ Do Tien Long 6
KẾT NỐI DỌC ❖Leader tạo lập mối quan hệ one-on-one với cấp dưới, tạo nên các in-group và out- group trong bộ phận phụ trách ▪ Các mối qua hệ được xây dựng nhanh và có tính chất ổn định ▪ Các mối quan hệ này ảnh hưởng tới kiểu quyền lực và cách tạo ảnh hưởng của người lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long 7
KẾT NỐI DỌC ❖In-group bao gồm những cá nhân thân tín, quan hệ ủng hộ, tin tưởng, trung thành và có thể gây ảnh hưởng ❖Quyền lực: chuyên gia, uy tín, quyền thưởng Leading Organization _ Do Tien Long 8
KẾT NỐI THEO CHIỀU DỌC ❖Out-group bao gồm những cá nhân ít có quan hệ gần gũi, quan hệ chủ yếu là theo định hương công việc, lãnh đạo gây ảnh hưởng Top-down ❖Quyền lực: quyền thưởng, quyền phạt, chính danh Leading Organization _ Do Tien Long 9
KẾT NỐI THEO CHIỀU DỌC IN-GROUP VS OUT-GROUP ❖ In-group ❖ Out-group ▪ Được tham gia vào các ▪ Tuân thủ để thoả mãn quyết định cấp trên, làm việc theo ▪ Được trao thêm trách yêu cầu nhiệm ▪ Nhận được ít sự động ▪ Dễ tiếp cận lãnh đạo viên, khích lệ và ghi nhận ▪ Có sự phối hợp và tác động tới lãnh đạo ▪ Không có mối quan hệ tích cực và khả năng ▪ Được ưu đãi cao gây ảnh hưởng tới lãnh ▪ Gắn kết giữa các thành đạo viên ▪ Chỉ nhận được các phúc lợi cơ bản ▪ Ít cơ hội thăng tiến Leading Organization _ Do Tien Long 10
LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY (LMX) ❖Giải thích chất lượng của các mối quan hệ với cấp dưới và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả hoạt động của tổ chức ▪ Lãnh đạo phát triển các mối quan hệ với những nhóm cấp dưới khác nhau ▪ Chất lượng mối quan hệ sẽ quyết định cách nhân viên được đối xử ▪ In-group được tin tưởng, tôn trọng; out-group bị giám sát, tít sự tôn trọng Leading Organization _ Do Tien Long 11
LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY (LMX) ❖Chất lượng mối quan hệ cấp trên - cấp dưới là cơ sở dự đoán hiệu quả hoạt động của tổ chức hơn là hành vi hay đặc điểm của nhà lãnh đạo ▪ Lãnh đạo hiệu quả luôn đi cùng với mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 12
TEAM BUILDING ❖Hiệu quả lãnh đạo có liên hệ với cách thức động viên đội ngũ nhân viên cùng nhau đạt được mục tiêu chung ❖Loại bỏ những xung đột phát sinh trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức Leading Organization _ Do Tien Long 13
TEAM BUILDING ❖Xây dựng mối quan hệ với tất cả các thành viên ❖Lãnh đạo cố gắng cho mọi thành viên thấy được đối xử công bằng, tôn trọng chứ không phải “second-class citizen” ❖Nền tảng quan hệ: sự tin tưởng lẫn nhau, tin cậy, tôn trọng và công bằng ❖Chất lượng mối quan hệ cấp trên - cấp dưới động viên mọi thành viên nỗ lực làm việc nhiều hơn Leading Organization _ Do Tien Long 14
SYSTEMS & NETWORKS ❖ Mối quan hệ cấp trên và cấp dưới được phát triển thành những hệ thộng rộng hơn ❖ Các networks được xây dựng vượt qua danh giới các bộ phận và phòng ban ❖ Quan hệ lãnh đạo không chỉ bó hẹp với cấp dưới mà còn với cả đồng cấp, khách hàng, nhà cung cấp và các stakeholders liên quan ❖ Tổ chức được nhìn như hệ thống liên kết của các bộ phận, kết nối bộ phận thành các mạng lưới hiệu quả Leading Organization _ Do Tien Long 15
SYSTEMS & NETWORKS ❖Các phân chia và cấu trúc tổ chức truyền thống sẽ tạo ra các rào cản, in-group & out-group ❖Khó khăn trong liên kết hoạt động Leading Organization _ Do Tien Long 16
SYSTEMS & NETWORKS ❖ Lãnh đạo phải tạo ra những mạng lưới để mọi thành viên có thể nói chuyện với nhau, lắng nghe và tôn trọng nhau ❖ Phát triển các mối quan hệ tin cậy giữa các nhân viên, từ các phòng ban, phó bỏ các rào cản, các in-group & out-group Leading Organization _ Do Tien Long 17
LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY (LMX) ❖Đóng góp của LXM vào nghiên cứu về leadership: ▪ Tác động của chất lương LXM lên hiệu quả hoạt động tổ chức ▪ Sự phát triển của mối quan hệ cấp trên - cấp dưới ▪ Các nhân tố biến đổi của LXM ▪ Các nhân ảnh hưởng tới chất lượng hệ cấp trên - cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 18
LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY E X H I B I T 12–3 Leading Organization _ Do Tien Long 19
ẢNH HƯỞNG CỦA CHẤT LƯƠNG LXM LÊN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC ❖ Tần suất giao tiếp ❖ Tỷ lệ thay đổi nhân viên ❖ Thoả mãn với công việc ❖ Hiệu suất làm việc ❖ Không khí làm việc ❖ Sự cam kết ❖ Đặc điểm của cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 20
ẢNH HƯỞNG CỦA CHẤT LƯƠNG LXM LÊN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC ❖Sự tác động lẫn nhau ảnh hưởng tới kết quả công việc ❖Chất lượng quan hệ cao: ▪ Tăng sự hỗ trợ và chỉ dẫn ▪ Nhận được nhiều ưu đãi, cơ hội phát triển ❖Lãnh đạo phải cố gắng duy trì quan hệ: đáp ứng yêu cầu của in-group, không dám mạnh tay, trao quyền lợi, uỷ quyền, chia se thông tin, công việc ưu thích ___ in-group: trung thành, chăm chỉ, cam kết cao hơn out-group Leading Organization _ Do Tien Long 21
3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI ❖Giai đoạn đầu: ▪ Xa lạ, thăm dò ▪ Xác định những điều có thể chấp nhận ▪ Quá trình thương lượng không chính thức ❖Tạo ấn tượng:Cấp dưới cố gắng xây dựng hình ảnh, tìm kiếm lợi ích, phát triển quan hệ lâu dài ❖Lấy lòng: tỏ ra ủng hộ, tôn trọng, thán phục ❖Self-promotion: cố gẳng tỏ ra có năng lực & mẫn cán Leading Organization _ Do Tien Long 22
3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI ❖Giai đoạn hai: ▪ Trở nên thân quen ▪ Làm rõ vai trò, cộng tác ▪ Bắt đầu phát triển sự tin cậy, tôn trọng, trung thành ❖Nếu không thành công sẽ nhập vào out-group Leading Organization _ Do Tien Long 23
3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI ❖Giai đoạn ba: ▪ Cam kết của hai bên về viễn cảnh và mục tiêu ❖Có cả những hậu quả: ▪ Xung đột nội bộ ▪ Phá hoại team ▪ Phá vỡ sự hợp tác ▪ Hiệu quả tổ chức kém Leading Organization _ Do Tien Long 24
ĐÁNH GIÁ CÁC BIẾN SỐ CỦA LXM ❖Khả năng nhận thức về năng lực và hành vi của người khác: ▪ Lãnh đạo của bạn hiểu những vấn đề và yêu cầu cần thiết trong công việc của bạn như thế nào? ▪ Sự xuất sắc của lãnh đạo trọng nhận biết những tiềm năng của bạn? ▪ Bạn đánh giá như thế nào về mối quan hệ của bạn với lãnh đạo? Leading Organization _ Do Tien Long 25
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHẤT LƯỢNG HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI ❖Chất lượng các mối quan hệ cấp trên và cấp dưới bị ảnh hưởng bởi các nhân tố hành vi và tình huống: ▪ Đặc điểm của cấp dưới ▪ Nhận thức về nhau của cấp trên và cấp dưới: ấn tượng ban đầu về năng lực và sự tin cậy, giống nhau về giá trị, đặc điểm ▪ Tình huống được cấp trên đánh giá cao hoặc không cao Leading Organization _ Do Tien Long 26
VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚI ❖Tại sao phải nghiên cứu vai trò của cấp dưới trong lãnh đạo? ❖Quan hệ trong lãnh đạo là quan hệ là quan hệ kép ❖Không thể có lãnh đạo nếu không có nhân viên ❖Lãnh đạo giỏi phải có nhân viên giỏi Leading Organization _ Do Tien Long 27
VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚI ❖Cấp dưới? What is Follower? Người đi theo quan điểm hay sự chỉ bảo của người khác Leading Organization _ Do Tien Long 28
VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚI ❖Là đối tác thu động, chấp hành sự chỉ dẫn của cấp trên ❖Cấp dưới hiệu quả: ▪ Là đối tác trong xây dựng tầm nhìn ▪ Chịu trách nhiệm tiến hành tốt công việc ▪ Đưa ra ý kiến xử lý vấn đề ▪ Đặt câu hỏi cho lãnh đạo khi gặp khó khăn vướng mắc Leading Organization _ Do Tien Long 29
HIỆU QUẢ VÀ PHONG CÁCH CỦA CẤP DƯỚI ❖Hiệu quả của cấp dưới phụ thuộc vào: ▪ Năng lực ▪ Sự tự tin ▪ Sự nỗ lực của cấp dưới ❖5 phong cách của cấp dưới dựa trên: ▪ Khả năng phân tích và đánh giá quyết định ▪ Khả năng tham gia và nỗ lực thực hiện công việc Leading Organization _ Do Tien Long 30
5 PHONG CÁCH CỦA CẤP DƯỚI Independent, critical thinker Dependent, non-critical thinker Effective Conformist Active follower follower Pragmatic follower Alienated Passive Passive follower follower Leading Organization _ Do Tien Long 31
LỜI KHUYÊN TRỞ THÀNH CẤP DƯỚI HIỆU QUẢ ❖ Đưa ra sự ủng hộ và hỗ trợ lãnh đạo ❖ Chủ động sáng tạo trong công việc ❖ Đưa ra lời khuyên và huấn luyện cấp trên khi phù hợp ❖ Đưa ra vấn đề đúng thời điểm ❖ Tìm kiếm những thông tin phản hồi toàn diện từ lãnh đạo ❖ Làm rõ vai trò và kỳ vọng ❖ Bày tỏ sự thán phục, ngưỡng mộ ❖ Báo cáo thông tin kịp thời và chính xác ❖ Từ chối những ảnh hưởng không chính đánh của lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long 32
ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG Power position Locus of Education & control Experience Leading Organization _ Do Tien Long 33
ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG ❖ Vị thế quyền lực của cấp dưới: ▪ Cấp dưới có thể ảnh hưởng lên cả đồng nghiệp và lãnh đạo ▪ Sự sáng tạo, khả năng tự kiểm soát, chấp nhận rủi ro ▪ Nguồn: thông tin, vị trí công tác, khả năng tiếp cận con người và nguồn lực khác Leading Organization _ Do Tien Long 34
ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG ❖Niềm tin vào bản thân (Locus of control): ▪ Internal locus of control ▪ External locus of control Leading Organization _ Do Tien Long 35
ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG ❖Kinh nghiệm và học vấn: ▪ Quyền lực chuyên gia ▪ Khả năng chịu đựng sức ép ▪ Khả năng hoà đồng Leading Organization _ Do Tien Long 36
NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO ❖Pre-feedback: ▪ Chuẩn bị kỹ càng đảm bảo sự chuyên nghiệp và khách quan ▪ Có những thông tin chính xác về hiệu suất công tác của nhân viên ▪ Tránh đưa ra kết luận vội vàng Leading Organization _ Do Tien Long 37
NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO ❖ During Feedback: ▪ Cụ thể khi nói về yếu kém của nhân viên ▪ Giải thích hậu quả của những hành vi tiêu cực ▪ Giúp nhân viên nhận ra nguyên nhân của những yếu kém ▪ Yêu cầu nhân viên đề xuất giải pháp ▪ Thống nhất các bước cần tiến hành Leading Organization _ Do Tien Long 38
NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO ❖Post-feedback: ▪ Đảm bảo các thoả thuận được tiến hành ▪ Thể hiện mong muốn giúp đỡ ▪ Xây dựng sự tự tin cho cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 39
VAI TRÒ KÉP LEADER - FOLLOWER ❖ Công tác lãnh đạo luôn mang tính hai chiều ❖ Một người vừa là lãnh đạo thường cũng là cấp dưới ❖ Leader phải học để trở thành Follower hiệu quả ❖ Follower hiệu quả cũng phải học để trở thành Leader Leading Organization _ Do Tien Long 40
SỰ UỶ QUYỀN - DELEGATION ❖Quá trình trao trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện mục tiêu của tổ chức ❖Khả năng phân biệt: ▪ Điều gì có thể uỷ quyền ▪ Điều gì không thể uỷ quyền Leading Organization _ Do Tien Long 41
YÊU CẦU KHI UỶ QUYỀN ❖Cân nhắc kỹ yêu cầu nhiệm vụ, thời gian và đặc điểm của người được uỷ quyền ▪ Lãnh đạo không đủ thời gian ▪ Cấp dưới muốn có cơ hội thử sức ▪ Công việc phù hợp với trình độ và kỹ năng của cấp dưới ▪ Chọn được người phù hợp, đào tạo kỹ ▪ Ưu tiên người có thể áp dụng khả năng đặc biệt Leading Organization _ Do Tien Long 42
LỢI ÍCH CỦA SỰ UỶ QUYỀN ❖ Lãnh đạo có thêm thời gian giải quyết những công việc có ưu tiên cao hơn ❖ Hoàn thành nhiệm vụ và nâng cao năng suất ❖ Lãnh đạo nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, huy đông được nhiều hơn sự tham gia ❖ Huấn luyện nhân viên, nâng cao sự tự tin, giảm stress ❖ Giải quyết tốt một số việc hơn là làm mọi việc ❖ Nâng cao hiệu quả truyền thông, cải thiện môi trường công tác Leading Organization _ Do Tien Long 43
CÁC RÀO CẢN CỦA UỶ QUYỀN ❖ Lãnh đạo muốn tự thực hiện công việc ❖ Sợ cấp dưới sẽ làm hỏng việc ❖ Giao nhiệm vụ và quyền hạn nhưng không từ bỏ được sự chịu trách nhiệm ❖ Cho rằng làm việc tốt hơn cấp dưới ❖ Cấp dưới thiếu năng lực ❖ Không biết công việc nào để uỷ quyền, uỷ quyền như thế nào, sợ cấp dưới vượt quyền, thăng tiến hơn mình Leading Organization _ Do Tien Long 44
DẤU HIỆU THIẾU SỰ UỶ QUYỀN ❖Mang công việc về nhà làm ❖Làm công việc của cấp dưới ❖Theo dõi mọi công việc ❖Luôn bị sức ép về deadlines ❖Yêu cầu cấp dưới hỏi ý kiến trước khi thực hiện ❖Không hoàn thành công việc đúng hạn Leading Organization _ Do Tien Long 45
QUYẾT ĐỊNH UỶ QUYỀN ❖What to delegate ❖What not to delegate ▪ Paper work ▪ Personnel matters ▪ Routine tasks ▪ Confidential activities ▪ Technical matters ▪ Crisis ▪ Tasks with ▪ Activities delegated to developmental you personally potential ▪ Employees’ problems Leading Organization _ Do Tien Long 46
CHỌN NGƯỜI ĐỂ UỶ QUYỀN ❖ Đủ khả năng nhận và thực hiện nhiệm vụ đúng hạn ❖ Xem xét năng khiếu và sở thích của cấp dưới ❖ Xem xét một vài lựa chọn trước khi quyết định Leading Organization _ Do Tien Long 47
MÔ HÌNH UỶ QUYỀN Giải thích lý do uỷ quyền và tại sao lựa chọn nhân viên đó Xác định các mục tiêu, trách nhiệm, quyền hạn và deadlines Xây dựng bản kế hoạch thực hiện: nguồn lực, thông báo Thiết lập kế hoạch báo cáo và kiểm tra, tạo sự khích lế Leading Organization _ Do Tien Long 48
LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21 ❖ Môi trường kinh doanh mới: ▪ Biến động ▪ Không chắc chắn ▪ Thay đổi đột biến ▪ Cạnh tranh toàn cầu ❖ Các tổ chức phải thích nghi, vượt qua thách thức để phát triển hay diệt vong Leading Organization _ Do Tien Long 49
LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21 ❖Yêu cầu đặt ra với các tổ chức: ▪ Thay đổi văn hoá tổ chức để thích nghi ▪ Uỷ quyền cho nhân viên ▪ Phát triển và ứng dụng công nghệ mới ▪ Tái cơ cấu tổ chức ▪ Phá bỏ các rào cản bên trong tổ chức ▪ Sáng tạo không ngừng ▪ Tạo lập môi trường gắn kết và chấp nhận rủi ro Leading Organization _ Do Tien Long 50
LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21 ❖Chìa khoá cho các nhà lãnh đạo là: lãnh đạo bằng sức hút và lãnh đạo chuyển đổi: ▪ Tạo sự phát triển cho tổ chức trong môi trường biến động ▪ Tạo sự tác động mạnh mẽ tới đội ngũ nhân viên ▪ Chuyển những nhu cầu, khát vọng và các giá trị của nhân viên từ trọng tâm là vị cá nhân sang vị tập thể ▪ Xây dựng sự cam kết cao với nhiệm vụ chung ▪ Làm việc toàn tâm toàn ý vượt trên các yêu cầu Leading Organization _ Do Tien Long 51
SỨC THU HÚT - CHARISMA ❖Charisma – divinely inspired gift ▪ Mối quan hệ xã hội đặc biệt giữa cấp trên và cấp dưới ▪ Lãnh đạo thể hiện những ý tưởng, hình ảnh tạo bạo, cao siêu ▪ Cấp dưới chấp nhận không phải vì lý lẽ thông thường, mà vì niềm tin mạnh mẽ vào những phẩm chất phi thường của nhà lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long 52
SỨC THU HÚT - CHARISMA ❖Charisma – divinely inspired gift ❖A fire that ignites followers ❖Khả năng lôi kéo, kích thích làm việc, anh hùng, tạo dựng niềm tin, hùng biện, quyền năng, Leading Organization _ Do Tien Long 53
TÂM ĐIỂM TRONG LÃNH ĐẠO BẰNG SỨC HÚT ❖Vấn đề tranh cãi về lãnh đạo bằng sức hút sinh ra: ▪ Do yêu cầu ngoại cảnh - thời thế tạo anh hùng? ▪ Do những phẩm chất siêu việt? ▪ Do sự tương tác giữa ngoại cảnh và phẩm chất lãnh đạo? Leading Organization _ Do Tien Long 54
CHARISMATIC LEADERSHIP ❖Ví dụ về những nhà lãnh đạo có sức thu hút ❖Các đặc điểm tạo ra sức thu hút của họ? ❖Sức hút được tạo ra do khả năng của cá nhân họ hay do yêu cầu hoàn cảnh? Hãy giải thích Leading Organization _ Do Tien Long 55
Ý NGHĨA CUỘC ĐỜI - CHARISMATIC LEADERSHIP ❖Ý nghĩa cuộc đời: điều tối quan trọng, gắn kết và mang giá trị xuyên suốt, tạo thành động cơ vượt qua các thách thức ▪ Giải thích về Charismatic Leadership, hành vi lãnh đạo ▪ Làm thế nào để phát triển nó hay những nhân tố nào quyết định đến nó Leading Organization _ Do Tien Long 56
NHÂN TỐ TẠO NÊN PERSONAL MEANING ❖Niềm tin vào bản thân để vượt qua các thách thức ❖Mong muốn trở thành tấm gương sự khích lệ động viên ❖Tận tuỵ, vì mọi người ❖Biểu tượng cho văn hoá, truyền thống Leading Organization _ Do Tien Long 57
NHÂN TỐ TẠO NÊN PERSONAL MEANING ❖Biết khơi dậy tư duy và niềm tin cho người khác ❖Niềm tin và giá trị tinh thần ❖Các sở thích cá nhân ❖Các giá trị cá nhân Leading Organization _ Do Tien Long 58
ĐẶC ĐIỂM HÀNH VI CỦA CHARISMA ❖Không hài lòng với thực tại, hướng đến viễn cảnh tương lai ❖Cụ thể hoá viễn cảnh và đưa ra các cách thức thực hiện ❖Sức hút và ứng xử độc đáo, khác thường ❖Biết đánh giá một cách thực tiễn các nguồn lực cần thiết và các trở ngại sẽ gặp phải Leading Organization _ Do Tien Long 59
CHARISMATIC LEADERSHIP ❖ Lý luận về phong cách lãnh đạo đặc biệt ❖ Phương thức ứng xử, động viên tâm lý, đặc điểm cá nhân ❖ Tác động lên mối quan hệ với cấp dưới ❖ Giải thích về đặc điểm, nguyên nhân và hiệu quả hoạt động cuác các tổ chức Leading Organization _ Do Tien Long 60
TÁC ĐỘNG CỦA CHARISMATIC LEADERSHIP ❖Tác động mạnh tới cấp dưới: ▪ Trung thành vô điều kiện ▪ Tin tưởng vào sự đúng đắn ▪ Tận tâm, dâng hiến ▪ Hy sinh bản thân ▪ Tuân thủ ▪ Cam kết với các mục tiêu ▪ Chấp nhận mục tiêu lớn, rủi ro Leading Organization _ Do Tien Long 61
ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERS ❖ Nhận thức được sự khác biệt giữa hiện tại và mục tiêu, viễn cảnh rõ ràng – định hướng tương lai ❖ Hùng biện, truyền thông mạnh mẽ, mạch lạc, lay động hành động ❖ Tự tin cao, niềm tin tinh thần mạnh mẽ Leading Organization _ Do Tien Long 62
ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERS ❖ Khả năng củng cố niềm tin của cấp dưới ❖ Lấy được lòng tin của cấp dưới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro ❖ Nhiệt tình, quyết liệt, định hướng hành động ❖ Giảm thiểu xung đột nội bộ để tập trung nguồn lực Leading Organization _ Do Tien Long 63
ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERS ❖ Xây dựng quyền lực trên các mối quan hệ, quyền lực chuyên gia và quyền lực cá nhân ❖ Khả năng uỷ quyền cho cấp dưới, để cấp dưới phát huy năng lực ❖ Biết cách đề cao cá nhân và viễn cảnh Leading Organization _ Do Tien Long 64
PHÁT TRIỂN CHARISMATIC QUALITIES ❖ Luyện tập, role-play và kiểm soát cá nhân ❖ Phát huy sự ngay thẳng, liêm chính ❖ Phản triển thái độ nhìn nhận tích cực, hài hước về con người và cuộc sống ❖ Phát triển tính cách nhiệt tình, mạnh mẽ và lạc quan Leading Organization _ Do Tien Long 65
CHARISMA – KHÔNG PHẢI LUÔN TUYỆT HẢO ❖Kết quả tích cực hoặc tiêu cực ❖Không phải có Charisma là Good Leaders ▪ Charismatic leader định hướng cá nhân ▪ Charismatic leader định hướng xã hội Leading Organization _ Do Tien Long 66
CHARISMATIC LEADERSHIP VÀ THÀNH CÔNG CỦA TỔ CHỨC ❖Ưu điểm: ❖Hạn chế: ▪ Tác động mạnh mẽ tới ▪ Dựa trên hành vi của Followers một cá nhân thay vì ▪ Cảm xúc của cấp dưới chiến lược của tổ với Leaders chức ▪ Sức thu hút của ▪ Khác biệt của một cá Leaders là do sự nhận nhân không tạo ra sự thức và đánh giá của thay đổi lớn Followers ▪ “Lone star” phù hơp với giai đoạn khởi đầu Leading Organization _ Do Tien Long 67
LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI – TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ❖ Khả năng tạo ra chuyển đổi của lãnh đạo ❖ Thay đổi thông qua truyền thông viễn cảnh, gắn cấp dưới với lý tưởng và sự động viên ❖ Toàn tổ chức nỗ lực cùng hướng tới các mục tiêu chung Leading Organization _ Do Tien Long 68
CHARISMATIC LEADERSHIP VS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ❖Charisma giữ vai trò trọng tâm ❖Là một phần quan trọng của Transformational Leadership ❖Không giống nhau trong mọi trường hợp Leading Organization _ Do Tien Long 69
CHARISMATIC LEADERSHIP VS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ❖Transformational ❖Charismatic Leadership: Leadership: ▪ Tìm kiếm sự thay đổi ▪ Có số lượng ít hơn giá trị, niềm tin, thái độ của Followers để họ ▪ Thường xuất hiện làm việc hiệu quả hơn trong thời điểm khủng mong đợi hoảng ▪ Từ các cấp độ trong ▪ Mức độ phản ứng của hệ thống tổ chức cảm xúc cao hơn Leading Organization _ Do Tien Long 70
TRANSFORMATIONAL LEADERS ❖Khả năng tạo ra sự thay đổi và thách thức thực tại ❖Nhận ra cơ hội cho tổ chức và các cá nhân khác ❖Dám mạo hiểm ❖Khích lệ người khác chấp nhận rủi ro Leading Organization _ Do Tien Long 71
ĐẶC ĐIỂM TRANSFORMATIONAL LEADERS ❖ Luôn coi mình là một change agent ❖ Có tầm nhìn và luôn tin tưởng vào trực giác ❖ Dám mạo hiểm nhưng không liều lĩnh ❖ Đưa ra các giá trị cốt lõi ❖ Khả năng tư duy, cân nhắc kỹ lưỡng trước khi hành động ❖ Quan tâm và tin tưởng cấp dưới ❖ Linh hoạt và biết học hỏi từ thực tiễn Leading Organization _ Do Tien Long 72
TRANSACTIONAL LEADERSHIP ❖ Dựa trên quyền lực từ vị trí công tác ❖ Tìm kiếm sự ổn định hơn là tạo ra sự thay đổi ❖ Tậo trung vào làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ, kết quả, thưởng phạt ❖ Thu hút cấp dưới bằng lợi ích cho họ ❖ Dựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau và quá trao “I will give you this, if you do that” ❖ Thiên hướng quản lý Leading Organization _ Do Tien Long 73
CHARACTERISTICS OF TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERS Transactional Leader Transformational ❖Contingent reward Leader ❖Management by ❖Charisma exception (active) ❖Inspiration ❖Management by ❖Intellectual stimulation exception (passive) ❖Individualized ❖Laissez-Faire consideration Leading Organization _ Do Tien Long 74
TRANSFORMATIONAL PROCESS – 4 STAGES ❖Stage 1: Tạo ra tình huống thay đổi: ▪ Nâng cao nhận thức về những thay đổi và sức ép từ môi trường ▪ Thách thức thực tiễn, tạo ra sự thay đổi ▪ Tìm kiếm các cơ hội và chấp nhận mạo hiểm ❖Stage 2: Đưa ra viễn cảnh chung: ▪ Khuyến khích mọi người nghĩ về tương lai mới tốt đẹp hơn ▪ Sự tham gia của mọi người vào hoạch định viễn cảnh ▪ Đưa ra viễn cảnh lý tưởng có sức thu hút Leading Organization _ Do Tien Long 75
TRANSFORMATIONAL PROCESS – 4 STAGES ❖Stage 3: Lãnh đạo sự chuyển đổi: ▪ Làm cho các Managers thấy được sự cần thiết ▪ Uỷ quyền, hỗ trợ, thúc đẩy sự hiệp tác và tăng cường năng lực cấp dưới ▪ Giúp cấp dưới hiểu rõ yêu cầu của thay đổi ▪ Nâng cao sự tự tin và lạc quan của Followers ▪ Tránh sự hấp tấp và cứng nhắc ▪ Nhận biết và xử lý cới mở với những chống đối đổi mới Leading Organization _ Do Tien Long 76
TRANSFORMATIONAL PROCESS – 4 STAGES ❖Stage 4: Khắc sâu sự đổi mới: ▪ Nâng cao niềm tin và sự lạc quan với cái mới ▪ Xác định và chúc mừng sự thay đổi ▪ Động viên và hỗ trợ cấp dưới ▪ Giúp cấp dưới chuyển từ lợi ích cá nhân sang lợi ích tập thể ▪ Đổi mới hệ thống đánh giá và đãi ngộ ▪ Xây dựng các teams và nhân sự mới ▪ Chỉ định tổ đặc nhiệm giám sát sự thay đổi ▪ Khuyến khích Managers định hình phong cách mới Leading Organization _ Do Tien Long 77
ADD-ON EFFECT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP Transformational leadership Heightened Transactional Current state of motivation to attain leadership expected designated subordinate effort outcomes (extra effort) Subordinate Normal expected performance Subordinate beyond normal performance expectations Leading Organization _ Do Tien Long 78
TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO HỖ TRỢ & LÃNH ĐẠO PHỤC VỤ ❖Stewardship & Servant Leadership liên quan với Charismatic & Transformational Leadership ▪ Uỷ quyền cho cấp dưới để làm tốt nhiệm vụ ▪ Lãnh đạo như người hỗ trợ, phục vụ mọi người trong tổ chức ▪ Định hướng lãnh đạo mới, thay sự chỉ đạo bằng sự phục vụ Leading Organization _ Do Tien Long 79
STEWARDSHIP ❖Lãnh đạo tập trung vào nhân viên, uỷ quyền cho cấp dưới ❖Giúp cấp dưới phát triển, đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức ❖Để cấp dưới ra quyết định và tự kiểm soát công việc của họ Leading Organization _ Do Tien Long 80
VALUES OF STEWARDSHIP Quan hệ hệ Định hướng bình đẳng nhóm mạnh Lãnh đạo hỗ trợ Stewardship Trả lương theo Ra quyết định hiệu suất công tác phi tập trung Leading Organization _ Do Tien Long 81
SERVANT LEADERSHIP ❖Lãnh đạo như là cơ hội để phục vụ người khác ❖Hướng tới các giá trị đạo đức ❖Quan tâm chăm sóc những người yếu kém Leading Organization _ Do Tien Long 82
VALUES OF SERVANT LEADERSHIP Phục vụ nhu cầu của Lắng nghe hiệu quả người khác hơn của bản thân Lãnh đạo phục vụ Servant Leadership Xây dựng và duy trì Giúp đỡ người khác niềm tin của cấp dưới phát hiện tiềm năng bản thân Leading Organization _ Do Tien Long 83
Leading Organization _ Do Tien Long 84