›
›

Bài giảng Lãnh đạo theo tình thế - Đỗ Tiến Long

ppt 41 trang cucquyet12 3230
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Lãnh đạo theo tình thế - Đỗ Tiến Long", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_lanh_dao_theo_tinh_the_do_tien_long.ppt

Nội dung text: Bài giảng Lãnh đạo theo tình thế - Đỗ Tiến Long

  1. LÃNH ĐẠO THEO TÌNH THẾ Giảng viên: Đỗ Tiến Long Email: dotienlong@vnu.edu.vn dotienlong_mc@yahoo.com.vn
  2. NỘI DUNG ❖ Lý luận lãnh đạo theo tình thế ❖ Mô hình lãnh đạo của Fiedler ❖ Mô hình lãnh đạo của Tannenbaum và Schmidt ❖ Mô hình lãnh đạo của của Hersey & Blanchard ❖ Mô hình lãnh đạo của Robert House ❖ Mô hình lãnh đạo chuẩn tắc của Victor Vroom ❖ Hợp nhất lý luận về lãnh đạo ❖ Khi nào sự lãnh đạo trở nên không cần thiết Leading Organization _ Do Tien Long 2
  3. TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO THEO TÌNH THẾ ❖Các nghiên cứu theo hướng nét đặc trưng và hành vi lãnh đạo đã không tìm được một phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong mọi tình huống Leading Organization _ Do Tien Long 3
  4. TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO THEO TÌNH THẾ ❖Managers phải biết lãnh đạo linh hoạt trong những hoàn cảnh khác nhau ❖Tiếp cận lãnh đạo theo tình thế (contingency approach) Leading Organization _ Do Tien Long 4
  5. LÝ LUẬN LÃNH ĐẠO VS MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO ❖Lý luận về lãnh đạo là ❖Mô hình lãnh đạo là sự giải thích các khía một công thức được cạnh của sự lãnh đạo áp dụng trong điều ▪ Thực tiễn kiện xác định ▪ Dễ hiểu ▪ Ngắn gọn ▪ Dễ dự đoán ▪ Sự rút gọn từ lý luận ▪ Kiểm soát sự thành ▪ Xác định phong cách công lãnh đạo phù hợp trong hoàn cảnh xác định Leading Organization _ Do Tien Long 5
  6. LÝ LUẬN VỀ TÌNH THẾ (CONTINGENCY) ❖Contingency means “It depends): một vật phụ thuộc vào một vật khác ❖Lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi sự hài hoà của phong cách lãnh đạo với đặc điểm của cấp dưới và các điều kiện hoàn cảnh thực tế Leading Organization _ Do Tien Long 6
  7. CÁC YẾU TỐ TÌNH THẾ Cấp dưới Lãnh đạo Hoàn cảnh Năng lực Đặc điểm cá nhân Công việc Sự nỗ lực Hành vi Cấu trúc Kinh nghiệm Môi trường Leading Organization _ Do Tien Long 7
  8. KINH TẾ TOÀN CẦU VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ❖ Các xu hướng phòng tránh và biểu hiện lãnh đạo cần phê phán ▪ Quan liêu, cưả quyền ▪ Chuyên quyền, độc đoán ▪ Gia đình trị, cục bộ, địa phương chủ 1. Biểu hiện nghĩa 2. Nguyên nhân 3. Giải pháp ▪ Tham nhũng, ích kỷ Leading Organization _ Do Tien Long 8
  9. LÝ THUYẾT Z TỪ PHONG CÁCH NHẬT BẢN ❖Các công ty Nhật Bản vượt các công ty Hoa Kỳ về năng suất lao động: ▪ Quan hệ lao động dài hạn ▪ Ra quyết định tập thể & trách nhiệm tập thể ▪ Thăng tiến chậm ▪ Các cơ chế kiểm soát ẩn ▪ Không chuyên môn hoá lộ trình nghề nghiệp ▪ Quan tâm mạnh mẽ tới nhân viên Học ưu điểm lẫn nhau Leading Organization _ Do Tien Long 9
  10. LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA FIEDLER ❖Nghiên cứu đầu tiên đề cập tới sự tương tác của các nhân tố tình thế với đặc điểm và phong cách của nhà lãnh đạo ❖Giải thích liệu một người có phong cách lãnh đạo là task or relationship oriented và các điều kiện tình thế như: quan hệ cấp trên với cấp dưới, cấu trúc công việc và vị thế quyền lực có tương thích với nhau để tối ưu hoá hiệu suất công việc hay không Leading Organization _ Do Tien Long 10
  11. CÁC NHÂN TỐ TÌNH HUỐNG ❖Ba nhân tố tình huống ảnh hưởng tới mức độ kiểm soát tình thế của người lãnh đạo: ▪ Quan hệ lãnh đạo và nhân viên – mức độ ủng hộ của cấp dưới, nhân tố quan trọng nhất ▪ Cấu trúc nhiệm vụ – mức độ rõ ràng của các mục tiêu, phương pháp và tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc ▪ Vị thế quyền lực – mức độ quyền hạn tổ chức giao cho Leading Organization _ Do Tien Long 11
  12. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA FIEDLER Mức độ kiểm Cao Vừa phải Thấp soát tình huống Quan hệ lãnh đạo Tốt Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu và nhân viên Cấu trúc nhiệm vụ Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp Vị thế quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Tình huống 1 2 3 4 5 6 7 8 Phong cách Tập trung Tập trung Tập trung lãnh đạo vào kết quả vào quan hệ vào kết quả phù hợp công việc với nhân viên công việc Leading Organization _ Do Tien Long 12
  13. Mô hình lãnh đạo của Fiedler Hiệu quả Tập trung vào quan hệ Tập trung vào kết quả Kém hiệu quả Mực độ kiểm soát Cao Vừa phải Thấp Leading Organization _ Do Tien Long 13
  14. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖ Không có lãnh đạo hiệu quả hay kém hiệu quả, không ai hoàn hảo trong mọi tình thế ❖ Ai cũng có thể trở thành nhà lãnh đạo nếu biết chọn môi trường phù hợp ❖ Hiệu quả lãnh đạo có thể tăng nhờ điều chỉnh các nhân tố tình thế cho phù hợp với phong cách ❖Phong cách lãnh đạo tương đối khó thay đổi!!! Leading Organization _ Do Tien Long 14
  15. THAY ĐỔI CÁC YẾU TỐ TÌNH THẾ ❖Fiedler cho rằng managers cần được đào tạo để thay đổi các nhân tố tình thế hơn là thay đổi phong cách lãnh đạo: ▪ Củng cố quan hệ cấp trên cấp dưới ▪ Đưa ra hoặc không đưa ra các chỉ dẫn, qui trình và deadlines ▪ Củng cố quyền lực, more autocratic Leading Organization _ Do Tien Long 15
  16. LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH MẠCH LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP CONTINUUM) ❖Robert Tannenbaum & Warren Schmit (1950s) ❖Hành vi lãnh đạo được thể hiện qua một chuỗi biến đổi từ Boss-centered đến Subordinate- centered ❖Mô hình này tập trung làm rõ ai là người ra quyết định ❖Lựa chọn phong cách lãnh đạo phải dựa trên những áp lực đối với lãnh đạo - áp lực với cấp dưới - và áp lực từ hoàn cảnh thực tiễn Leading Organization _ Do Tien Long 16
  17. LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH MẠCH LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP CONTINUUM) Boss-centered Sub.-centered Leadership Leadership Autocratic Style Participative Style Manager Manager Manager Managers Manager Manager Manager makes “sells” present presents presents defines permits decision and decision Ideas and Tentative the problem, limits, subordinates announces it invites decision gets, asks to function discussion subject to Suggestions group within limits change makes decision to make defined by decision superior Leading Organization _ Do Tien Long 17
  18. LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH MẠCH LÃNH ĐẠO (LEADERSHIP CONTINUUM) ❖Các nhân tố tình thế: ▪ Boss: kinh nghiệm, kỳ vọng, giá trị, kiến thức, cảm xúc về sự an toàn, lòng tin với cấp dưới ▪ Subordinates: năng lực, cảm nhận về cấp trên ▪ Situation: tổ chức, mục tiêu, không khí, phong cách của cấp trên, và thời gian Leading Organization _ Do Tien Long 18
  19. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖Tăng sự thoả mãn của nhân viên mà vẫn giữ được hiệu quả của các quyết định ❖Khi ra quyết định nhà quản lý cần xem xét các nhân tố: áp lực với bản thân, sự sẵn sàng nhận trách nhiệm của cấp dưới và sức ép về thời gian ❖Dựa vào các nhân tố hoàn cảnh để xác định ai là người ra quyết định nhưng trong dài hạn cần tiến đến Subordinate-centered để gia tăng sự thoả mãn, động viên, chất lượng quyết định, làm việc nhóm và phát triển cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 19
  20. LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA HERSEY & BLANCHARD ❖Hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của cấp dưới ❖Năng lực và sự tự nguyện của cấp dưới để hoàn thành nhiệm vụ ▪ Ability: kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm ▪ Willingness: kết hợp của sự tự tin, sự cam kết và sự động viên Leading Organization _ Do Tien Long 20
  21. MỨC ĐỘ SẴN SÀNG CỦA CẤP DƯỚI FOLLOWER READINESS HIGH MODERATE LOW R4 R3 R2 R1 Able and Able but Unable but Unable and willing or unwilling or willing or unwilling or confident insecure confident insecure Leading Organization _ Do Tien Long 21
  22. Mức độ sẵn sàng của cấp dưới  4 mức độ sẵn sàng của cấp dưới: – Thiếu năng lực, không tự nguyện – Thiếu năng lực, tự nguyện – Có năng lực, không tự nguyện – Có năng lực, tự nguyện Leading Organization _ Do Tien Long 22
  23. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA HERSEY & BLANCHARD Cao 3 4 Chia sẻ quan điểm, Chuyển giao trách khuyến khích việc nhiệm ra quyết ra quyết định định và thực thi ăng lực của cấp dưới cấp lực ăng của 1 2 N Đưa ra chỉ dẫn Giải thích cụ thể và giám quá trình ra sát chặt chẽ quyết định, quá trình cơ hội học hỏi Cao Thấp Sự tự nguyện của cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 23
  24. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖Mô hình có tính linh hoạt cao ❖Managers cần phải thay đổi phong cách lãnh đạo để phù hợp với năng lực, kinh nghiệm và mức độ tích cực của cấp dưới ❖Các thử nghiệm cho thấy mô hình này hữu hiệu nhất khi áp dụng cho nhân viên mới hay công việc mới Leading Organization _ Do Tien Long 24
  25. LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH PATH-GOAL (ROBERT HOUSE) ❖Giải thích sự tác động của phong cách lãnh đạo tới hiệu suất làm việc và sự hài lòng của cấp dưới ❖Tập trung vào cách thức nhà lãnh đạo ảnh hưởng tới nhận thức của cấp dưới về mục tiêu công việc, và cách thức đạt được mục tiêu ❖Based on expectancy motivation theory: Effort Performance Outcomes Leading Organization _ Do Tien Long 25
  26. CÁC NHÂN TỐ TÌNH THẾ ❖Đặc điểm nhân viên: ▪ Sự độc lập của cấp dưới; chấp nhận chỉ dẫn của cấp trên ▪ Niềm tin vào năng lực bản thân ▪ Khả năng thực hiện công việc ❖Đặc điểm công việc: ▪ Cấu trúc công việc ▪ Vị thế quyền lực ▪ Quan hệ nhóm làm việc Leading Organization _ Do Tien Long 26
  27. MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU Hành vi lãnh đạo •Chỉ dẫn •Hỗ trợ •Khuyến khích tham gia Kết hợp •Định hướng thành công tác động Cng việc của cấp dưới •Hiệu quả •Sự hài lòng Biến tình thế •Đặc điểm công việc •Đặc điểm nhân viên Leading Organization _ Do Tien Long 27
  28. MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP ❖Điều kiện áp dụng: Chỉ dẫn - directive ▪ Nhân viên thích được ▪ Làm rõ nhiệm vụ, tiêu chỉ đạo, dựa vào cấp chí đánh giá, đảm trên, năng lực thấp bảo tuân thủ các quy ▪ Công việc phức tạp, trình không rõ ràng, quyền hạn mạnh, công việc ▪ Tập trung vào kết quả nhóm đem lại sự hài công việc lòng Leading Organization _ Do Tien Long 28
  29. MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP ❖Điều kiện áp dụng: Hỗ trợ - Supportive ▪ Nhân viên không thích ▪ Thân thiện, quan tâm sự độc đoán, tin vào tôn trong bản thân và có năng lực ▪ Tập trung xây dựng ▪ Công việc đơn giản, rõ mối quan hệ ràng, quyền hạn yếu, công việc nhóm không đem lại sự thoả mãn Leading Organization _ Do Tien Long 29
  30. MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP ❖Điều kiện áp dụng: Sự tham gia - ▪ Nhân viên thích được Participative tham gia, tin vào bản thân, có năng lực ▪ Lấy ý kiến nhân ▪ Công việc phức tạp, viên, khuyến khích không rõ ràng, quyền đưa ra vấn đề hạn mạnh hoặc yếu, công việc nhóm có thể ▪ Khuyến khích tham hài lòng hoặc không gia vào quyết định hài lòng Leading Organization _ Do Tien Long 30
  31. MÔ HÌNH ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP ❖Điều kiện áp dụng: Định hướng thành ▪ Nhân viên chấp nhận sự chuyên quyền, công – Achievement- dựa vào cấp trên, có oriented năng lực ▪ Mục tiêu thách thức, ▪ Công việc đơn giản, quyền hạn mạnh, có tin tưởng nhân viên, hoặc không hài lòng kỳ vọng tiến bộ từ công việc của ▪ Khuyến khích động nhóm viên, đãi ngộ Leading Organization _ Do Tien Long 31
  32. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖ Managers sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau trong thời gian và hoàn cảnh khác nhau ❖ Managers cần được đào tạo để biết cách làm việc phù hợp với điều kiện và năng lực của cấp dưới ❖ Tập trung vào cách thức lãnh đạo gây ảnh hưởng tới nhận thức của nhân viên về mục tiêu công việc, con đường đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức: ▪ Cảm nhận khả năng thực hiện công việc ▪ Thực hiện sẽ thành công ▪ Kết quả sẽ được đãi ngộ xứng đáng Leading Organization _ Do Tien Long 32
  33. LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO THEO QUY CHUẨN (VROOM & YETTON) ❖Khi nào nhà lãnh đạo đảm nhận trách nhiệm, khi nào nên để cho cấp dưới ra quyết định ❖Nâng cao hiệu quả ra quyết định ❖5 phong cách lãnh đạo từ Autocratic đến Participative styles Leading Organization _ Do Tien Long 33
  34. 5 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ❖ Decide: leader tự ra quyết định và thông báo cho cấp dưới ❖ Consult individually: chỉ ra vấn đề với từng cấp dưới, lấy thông tin và đề xuất, rồi tự ra quyết định ❖ Consult group: thông tin vấn đề qua họp nhóm, lấy thông tin và đề xuất, rồi tự ra quyết định ❖ Facilitate: tổ chức họp nhóm, khuyến khích việc xác định vấn đề và tiêu chí ra quyết định, tham gia vào quyết định ❖ Delegate: để mọi người thảo luận, phân tích vấn đề và tìm giải pháp. Leader trả lời câu hỏi, động viên và cung cấp các nguồn lực cần thiết Leading Organization _ Do Tien Long 34
  35. 7 BIẾN XEM XÉT 1. Decision significance: tầm quan trọng của quyết định với tổ chức Cao (H) or Thấp (L); càng quan trọng càng đòi hỏi sự tham gia của leader 2. Importance of commitment: tầm quan trọng của sự cam kết của cấp dưới trong việc thực thi quyết định, càng quan trọng, càng cần sự tham gia của Follwoer 3. Leader expertise: kiến thức và kinh nghiệm của leader liên quan đến quyết định, càng cao càng cần ít sự tham gia của follower 4. Likelihood of commitment: mức độ cam kết cao hay thấp của Follower với quyết định của cấp trên; càng cao thì yêu cầu tham gia của cấp dưới càng thấp 5. Group support of objectives: mức độ ủng hộ của cấp dưới với các mục tiêu của tổ chức; càng được tham gia, ủng hộ càng cao 6. Group expertise: trình độ của follower càng cao, mong muốn tham gia vào quyết định càng cao 7. Team competence: khả năng phối hợp của các thành viên trong nhóm, càng cao càng dễ tham gia Leading Organization _ Do Tien Long 35
  36. VÌ SỨC ÉP THỜI GIAN HAY ĐỘNG CƠ PHÁT TRIỂN CẤP DƯỚI ❖The Time-driven ❖The Development- Model: driven Model: ▪ Focus: quyết định cần ▪ Focus: hiệu quả quyết giảm thiểu chi phí định và phát triển cấp (time) dưới ▪ Value: Thời gian là ▪ Value: phát triển cấp yếu tố quạn trọng dưới là một giá trị (không có áp lực phát quan trọng triển cấp dưới) ▪ Orientation: dài hạn ▪ Orientation: ngắn hạn Leading Organization _ Do Tien Long 36
  37. TIME-DRIVEN MODEL Copyright © Victor Vroom 1998 Instructions: The matrix operates like a funnel. You start at the left with a specific decision problem in mind. The column headings denote situational factors which may or may not be present in that problem. You progress by selecting High or Low (H or L) for each relevant situational factor. Proceed down from the funnel, judging only those situational factors for which a judgement is called for, until you reach the recommended process. Decision Significance Importance of Commitment Leader Expertise Likelihood of Commitment Group Support Group Expertise Team Competence H - - - Decide H Delegate H H H L L L - Consult (Group) L - - H Facilitate H H H L H P L - Consult (Individually) R O L - - B L H L E H Facilitate M H H L L S L - T Consult (Group) A T L - - E M H - - - - Decide E N T H Facilitate H L H L L - L - Consult (Individually) L - - H - - - Decide H - H Delegate L L - - L Facilitate L - Leading- Organization- _ Do- Tien Long- Decide
  38. DEVELOPMENT-DRIVEN MODEL Decision Significance of Importance Commitment Leader Expertise of Likelihood Commitment Group Support Group Expertise Team Competence H Delegate H H L Facilitate H L - Consult (Group) L - - P H R - O H Delegate B H L H L E H L Facilitate M L - L - - S Consult (Group) T A H Delegate T H E H L Facilitate M L - - E N L - T Consult (Group) L - - H - - - Decide H - L L - - - Delegate L - - - - - Decide Leading Organization _ Do Tien Long 38
  39. HỢP NHẤT MÔ HÌNH THEO HÀNH Leading Organization _ Do Tien LongVI VÀ THEO TÌNH THẾ 39
  40. HỢP NHẤT CÁC LÝ LUẬN THEO HÀNH VI VÀ THEO TÌNH THẾ ❖Thông qua nghiên cứu các mô hình lãnh đạo, hãy mô tả kiểu lãnh đạo bạn muốn áp dụng trong công việc? các hành vi bạn sẽ sử dụng và hành vi sẽ hạn chế? Leading Organization _ Do Tien Long 40
  41. KHI NÀO SỰ LÃNH ĐẠO TRỞ NÊN KHÔNG CẦN THIẾT? ❖Nhân viên có trình độ và tay nghề cao sẽ không cần leader’s task behavior ❖Leader’s task behavior cũng không có tác dụng với nhân viên ở xa ▪ Nhân viên: có năng lực, trình độ, kinh nghiệm; cần sự độc lập, định hướng chuyên môn, bàn quan với đãi ngộ của tổ chức ▪ Công việc: đơn giản hoặc có sự đãi ngộ ẩn ▪ Tổ chức: mọi quy trình và nhiệm vụ được văn bản hoá rõ ràng và chi tiết, đãi ngộ không phụ thuộc vào lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long 41