›
›

Bài giảng Quản lý dự án đầu tư - Đặng Đức Văn

pdf 65 trang Gia Huy 19/05/2022 3070
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản lý dự án đầu tư - Đặng Đức Văn", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_quan_ly_du_an_dau_tu_dang_duc_van.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án đầu tư - Đặng Đức Văn

  1. 8/3/2020 Quản Lý Dự Án Đầu Tư ThS. Đặng Đức Văn Email: ducvanvn@yahoo.com 1 Nội dung Chương 1: Tìm Hiểu Chung Về Quản Lý Dự Án Chương 2: Đội Ngũ Thực Hiện Dự Án Chương 3: Các Đối Tượng Liên Quan Đến Dự Án Chương 4: Thẩm Định Dự Án Đầu Tư Chương 5: Thiết Lập Hệ Thống Kiểm Soát Và Hoạch Định Dự Án Chương 6: Phân Tích Cấu Trúc Dự Án Chương 7: Ước Tính Công Việc Dự Án Chương 8: Sắp Xếp Công Việc Dự Án 2 Nội dung (tt) Chương 9: Xác Định Trọng Tuyến Của Dự Án Chương 10: Thiết Lập Lịch Trình Dự Án Chương 11: Phân Bổ Nguồn Lực Và Kiểm Soát Dự Án Chương 12: Kết Thúc Dự Án 3 1
  2. 8/3/2020 Tài liệu học tập Larry Richman, Project Management-Step by Step, Amacom, 2006 TS. Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị dự án, Nhà xuất bản Tài chính, 2010 Trịnh Thùy Anh, Quản trị dự án, Nhà xuất bản Thống kê, 2010 4 Chương 1: Tìm Hiểu Chung Về Quản Lý Dự Án 5 Dự án là gì? Dự án là một quá trình gồm các công việc, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách. 6 2
  3. 8/3/2020 Quản lý dự án là gì? Có nhiều định nghĩa về quản lý dự án  Theo PMI (Project Management Institute), ''QLDA là sự áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đối với các công việc của dự án để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của các đối tượng hữu quan đối với dự án.''  Theo học viện QLDA Anh Quốc, “QLDA là tổng thể các hoạt động từ hoạch định, kiểm soát và phối hợp một DA từ lúc hình thành ý tưởng cho đến khi hoàn tất các công việc nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong khuôn khổ thời gian, ngân sách và đáp ứng các yêu cầu về chất lượng.” 7 Lịch sử của quản lý dự án QLDA đã có từ xa xưa. Điển hình là các công trình xây kim tự tháp ở Ai Cập. Thập niên 50s - 60s QLDA được chính thức xem là một khái niệm quản trị. Mở đầu là những hoạt động nghiên cứu những phương pháp và công cụ để quản lý những dự án về không gian vũ trụ như Polaris và Apollo. Những năm giữa thập niên 60s, các nhà QLDN bắt đầu nghiên cứu những kỹ thuật và cấu trúc tổ chức mới để giúp họ có thể nhanh chóng thích nghi với biến động của môi trường kinh doanh 8 Lịch sử của quản lý dự án (tt) Thập niên 70s-80s phổ biến càng nhiều những thông tin, dữ liệu xung quanh vấn đề QLDA; dẫn tới sự ra đời và phát triển của nhiều lý thuyết, phương pháp cũng như tiêu chuẩn về QLDA. Đầu thập niên 90s, tất cả những tổ chức lợi nhuận cũng như phi lợi nhuận hầu như đều áp dụng những quy trình và công cụ QLDA trong công tác quản lý. 9 3
  4. 8/3/2020 Phân biệt CV dự án và CV chức năng Công việc chức năng:  CVCN là những việc thường lệ diễn ra hàng ngày  Đặc điểm tiêu biểu của CVCN o CVCN là những việc hàng ngày, thường kỳ. o Nhà quản lý quản lý 1 chức năng cụ thể và chịu trách nhiệm về những hướng dẫn kỹ thuật. o Nhân lực cũng như các nguồn lực khác được giao phó cho các phòng ban chức năng. o Các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm về nhiệm vụ riêng của phòng ban mình. 10 Sơ đồ cấu trúc của CVCN 11 Công việc dự án CVDA là “một nỗ lực mang tính nhất thời nhằm tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất, độc nhất”: o “Nhất thời” vì dự án có thời điểm bắt đầu và kết thúc là rõ ràng. o “Duy nhất, độc nhất” vì sản phẩm hay dịch vụ chúng tạo ra là khác nhau. 12 4
  5. 8/3/2020 Công việc dự án (tt) Những đặc điểm tiêu biểu của CVDA o Dự án mang tính độc nhất và nhất thời. o Một nhà QLDA quản lý 1 dự án cụ thể. o Nhân lực cũng như các nguồn lực khác không được giao phó liên tục, thường xuyên cho nhà QLDA. o Nhà QLDA chịu trách nhiệm về dự án trên các phương diện thời gian, chi phí và chất lượng 13 Công việc dự án (tt) VD về quan hệ giữa CVCN và dự án: 14 Các hình thức tổ chức dự án Hình thức chức năng Hình thức dự án thuần túy Hình thức ma trận 15 5
  6. 8/3/2020 Hình thức chức năng Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các đơn vị chức năng. Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao. 16 Hình thức chức năng (tt) 17 Hình thức chức năng (tt) Ưu điểm: o Được sự hỗ trợ tối đa về trí lực và kỹ thuật cho việc giải quyết các vấn đề của dự án. o Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất. o Gia tăng hiệu quả do chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa. o Quan hệ theo chiều dọc rõ ràng, xác định rõ các vai trò và trách nhiệm. o Kiểm soát chất lượng dễ dàng. o Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên. 18 6
  7. 8/3/2020 Hình thức chức năng (tt) Nhược điểm: o Không có quyền lực dự án tập trung, do đó không có ai chịu trách nhiệm cuối cùng cho dự án. o Tổ chức nhóm dự án lỏng lẻo. o Bộ phận chức năng thường có xu hướng quan tâm nhiều đến việc hoàn thành nhiệm vụ chính của nó hơn là vấn đề của dự án. 19 Hình thức chức năng (tt) Nhược điểm: o Luân chuyển thông tin trong nội bộ gặp nhiều khó khăn, ra quyết định chậm chạp. o Khó khăn trong việc tích hợp nhiều lĩnh vực chuyên môn khác nhau. o Quản lý đóng vai trò phụ so với kỹ thuật. o Hạn chế trong các mối liên hệ với bên ngoài, thiếu sự quan tâm đến khách hàng. 20 Hình thức dự án thuần túy Dự án được tổ chức thành 1 đơn vị độc lập, trong đó một nhà quản lý chịu trách nhiệm quản lý 1 nhóm/tổ gồm các nhân viên được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc toàn thời gian. 21 7
  8. 8/3/2020 Hình thức dự án thuần túy (tt) 22 Hình thức dự án thuần túy (tt)  Ưu điểm: o Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án. o Có đội ngũ dự án ổn định, tạo sự chuyên tâm của các thành viên trong dự án. o Ra quyết định nhanh chóng, các cấp truyền thông giảm bớt, truyền thông nhanh và chính xác hơn. o Hệ thống tích hợp tốt, mối liên hệ trực tiếp giữa các chuyên môn khác nhau. o Cân bằng giữa chất lượng, thời gian và chi phí. o Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng 23 Hình thức dự án thuần túy (tt) Nhược điểm: o Trùng lắp các nỗ lực và nguồn lực. o Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án. o Có xu hướng hy sinh chất lượng kỹ thuật cho những biến số hiện hữu hơn như tiến độ và chi phí. o Dễ phát sinh không nhất quán với hệ thống quản lý, các chính sách và thủ tục với tổ chức mẹ. 24 8
  9. 8/3/2020 Hình thức ma trận Cấu trúc này là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức năng và dự án. Cấu trúc ma trận có thể được xem như là cấu trúc dạng dự án đặt chồng lên cấu trúc dạng chức năng tạo nên giao diện chung giữa nhóm dự án và các thành phần chức năng. Trong cấu trúc ma trận, việc lặp lại các CV trong dự án thuần túy được loại bỏ bởi việc phân bổ các nguồn lực cụ thể của mỗi đơn vị chức năng đến từng dự án. 25 Hình thức ma trận (tt) A,B C,D E,F G 26 Hình thức ma trận (tt)  Ưu điểm: o Sử dụng hiệu quả nguồn lực (so với hình thức dự án) o Động lực và cam kết của nhân viên được cải thiện (so với hình thức dự án) o Tổng hợp dự án tốt (so với hình thức chức năng) o Luồng thông tin được cải thiện (so với hình thức chức năng) o Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng (so với hình thức chức năng) và nhanh chóng nhu cầu bên trong tổ chức mẹ (so với hình thức dự án) 27 9
  10. 8/3/2020 Hình thức ma trận (tt) Ưu điểm: o Giúp dễ đạt được các mục tiêu dự án (so với hình thức chức năng). o Cân đối nguồn lực tốt nhất để đạt mục tiêu về thời gian, chi phí, thành tích của những dự án riêng biệt khi có nhiều dự án cùng được thực hiện (so với hình thức chức năng và hình thức dự án). 28 Hình thức ma trận (tt) Nhược điểm: o Sự tranh chấp về quyền lực o Gia tăng các mâu thuẫn o Khó khăn trong giám sát và kiểm soát o Vi phạm nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh vì nhân viên dự án có đồng thời 2 cấp trên, nhà quản lý chức năng của họ và nhà quản lý dự án 29 Lựa chọn hình thức tổ chức dự án Tùy thuộc vào điều kiện của công ty, khả năng nguồn lực, quy mô và yêu cầu cụ thể của dự án, quan điểm của những người ra quyết định mà lựa chọn. Tuy nhiên có thể theo nguyên tắc sau: Mô hình chức năng: dự án nhỏ, thời gian thực hiện ngắn, đơn giản về kỹ thuật Mô hình dự án: dự án lớn, phức tạp về kỹ thuật, công nghệ Mô hình ma trận: dự án ở mức trung bình về quy mô và yêu cầu kỹ thuật 30 10
  11. 8/3/2020 Chương 2: Đội Ngũ Thực Hiện Dự Án 31 Giám đốc dự án Vai trò của giám đốc dự án Các kỹ năng cần có của giám đốc dự án 32 Vai trò của giám đốc dự án Quản lý dự án để bảo đảm hoàn thành dự án đúng chất lượng và thời gian trong điều kiện ngân sách hạn chế. Quản lý các mối quan hệ giữa người và người trong các tổ chức của dự án. Khuyến khích, động viên các thành viên tham gia dự án. Hoạch định thời gian, nguồn lực và ngân sách cần thiết để đạt được mục tiêu của dự án. Chỉ huy dự án, giám sát, báo cáo tiến độ dự án, giải quyết những vấn đề phát sinh, kiểm soát sự thay đổi và quản lý rủi ro của dự án.33 11
  12. 8/3/2020 Những kỹ năng cần có của giám đốc dự án Kỹ năng quản lý dự án (Project management skills) Kỹ năng con người (People skills) Kỹ năng thống nhất – tổng hợp (Integration skills) Kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn) (Technical skills) Am hiểu về tổ chức (Knowledge of the organization) 34 Những kỹ năng cần có của giám đốc dự án 35 Kỹ năng quản lý dự án Khả năng hoạch định Xác định dự án Phân tích cấu trúc dự án Ước tính các hoạt động của dự án Sắp xếp các công việc dự án Tính toán trọng tuyến dự án Thiết lập lịch trình dự án Lập kế hoạch nguồn lực Lập kế hoạch ngân sách Xây dựng qui trình giám sát và kiểm soát 36 12
  13. 8/3/2020 Kỹ năng quản lý dự án (tt) Thực hiện dự án Kiểm soát việc thực hiện mục tiêu của dự án Báo cáo về tình hình thực hiện dự án Kiểm soát những thay đổi trong quá trình thực hiện dự án Đánh giá dự án Quản lý rủi ro Đối với kỹ năng này GĐDA cần luôn trau dồi và nâng cao bằng cách đọc sách báo, tham dự các seminar, hội thảo. 37 Kỹ năng con người Quản lý mâu thuẫn Giao tiếp hiệu quả 38 Kỹ năng thống nhất – tổng hợp Đảm bảo các yếu tố của dự án phối hợp, lắp ghép hài hòa với nhau. Các giai đoạn của dự án từ khi bắt đầu: lập kế hoạch, thực hiện, báo cáo, giám sát tới khi kết thúc dự án phải được kết hợp nhuần nhuyễn. Đôi khi giám đốc dự án phải đứng trước những sự lựa chọn đòi hỏi những quyết định khôn ngoan để đạt được mục tiêu của dự án. 39 13
  14. 8/3/2020 Kỹ năng kỹ thuật chuyên môn Giám đốc dự án trước tiên cần phải là chuyên gia về lĩnh vực mà mình quản lý. Nhưng không yêu cầu giám đốc dự án phải hết sức thông thạo tất cả những kiến thức chuyên môn. Nhiệm vụ chính của giám đốc dự án là theo dõi, giám sát toàn bộ dự án. 40 Am hiểu về tổ chức Hiểu biết về văn hóa, chính sách công ty Hiểu được tính cách, nhu cầu, mong muốn của nhân viên. 41 Trách nhiệm – Giải trình – Quyền hạn Những vấn đề phát sinh trong quản lý dự án nói chung thường đến từ sự mất cân bằng giữa 3 yếu tố : trách nhiệm – giải trình – quyền hạn. 42 14
  15. 8/3/2020 Trách nhiệm (Responsibility) Trách nhiệm: là sự thỏa thuận, cam kết giữa 2 hay nhiều đối tượng nhằm đi đến một kết quả nào đó. Giám đốc dự án có trách nhiệm hoàn thành dự án. Giám đốc dự án phải phân công tất cả các công việc của dự án đi kèm trách nhiệm 1 cách rõ ràng tới các thành viên dự án. 43 Giải trình (Accountability) Giải trình là hệ quả của phần được phân công. Khi một thành viên dự án chịu trách nhiệm về 1 công việc nào đó, anh ta phải giải trình về công việc mình chịu trách nhiệm. Giải trình chính là nguồn gốc của chủ yếu của thông tin và động cơ thực hiện nhiệm vụ, nó cũng giúp tăng hiệu quả làm việc của các thành viên dự án. 44 Quyền hạn (Authority) Quyền hạn là quyền 1 cá nhân sở hữu nhằm hoàn thành trách nhiệm được giao. Quyền sử dụng những nguồn lực hợp lý để hoàn thành công việc. Quyền hạn cần tương xứng với trách nhiệm được giao và giải trình. Nếu 1 cá nhân có kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn hạn chế, giám đốc dự án nên giao quyền hạn cho người này dần dần và phải tăng cường kiểm tra ngay từ đầu. 45 15
  16. 8/3/2020 Các thành viên khác Thành viên dự án là những người làm việc trực tiếp hay gián tiếp với giám đốc dự án để hoàn thành mục tiêu của dự án. Thành viên dự án đóng rất nhiều vai trò khác nhau: kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân công trường, Mỗi dự án là “độc nhất” nên vai trò của thành viên dự án cũng vậy. Mỗi thành viên phải hiểu kỹ về vai trò và trách nhiệm của mình trước khi bắt tay vào thực thi dự án. 46 Chương 3: Các Đối Tượng Liên Quan Đến Dự Án 47 Các đối tượng Chủ đầu tư (Client) Khách hàng (Customer) Cổ đông (Stakeholder) 48 16
  17. 8/3/2020 Chủ đầu tư (Client) Chủ đầu tư là cá nhân (tập thể) yêu cầu xây dựng dự án. Chủ đầu tư có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau – thường từ bên trong tổ chức như ban lãnh đạo cấp cao, trưởng phòng ban nào đó, hoặc các giám đốc dự án khác. Cần xác định được cá nhân (tập thể) nào có quyền thông qua dự án và đưa ra những hướng đi, giải pháp cho dự án. 49 Khách hàng (Customer) Khách hàng của dự án là đối tượng sử dụng sản phẩm sau cùng của dự án (hàng hóa, dịch vụ, ). Cần có được cam kết của họ về trách nhiệm đối với dự án. Các thành viên thực thi dự án nên trao đổi qua lại với khách hàng trong suốt vòng đời của dự án để xác định nhu cầu của khách hàng. 50 Cổ đông (Stakeholder) Cổ đông là những đối tượng có quyền lợi từ dự án. Chúng ta cần xác định họ là ai và định nghĩa nhu cầu của họ đối với dự án. Họ có thể là thành viên trong cùng công ty nhưng trực thuộc phòng ban khác, các nhà thầu, chính phủ, cổ đông công ty Và dự án cũng sẽ thất bại nếu không đáp ứng nhu cầu của họ 51 17
  18. 8/3/2020 Chương 4: Thẩm Định Dự Án Đầu Tư 52 Phân loại dự án đầu tư Căn cứ vào mối quan hệ giữa các hoạt động đầu tư: Dự án độc lập nhau Dự án thay thế nhau (loại trừ) Dự án bổ sung (phụ thuộc nhau) 53 Dự án độc lập nhau Là những dự án có thể tiến hành đồng thời hay nói cách khác dự án độc lập nhau là các dự án không cùng mục tiêu hoặc việc ra quyết định lựa chọn dự án này không làm ảnh hưởng đến việc lựa chọn những dự án còn lại. 54 18
  19. 8/3/2020 Dự án thay thế nhau (loại trừ nhau) Là những dự án không thể tiến hành đồng thời hay nói cách khác đó là những dự án có cùng mục tiêu, nhưng cách thức thực hiện khác nhau. Nếu hai dự án là loại trừ nhau thì khi quyết định thực hiện dự án này sẽ loại bỏ việc thực hiện dự án kia. 55 Dự án bổ sung nhau Các dự án phụ thuộc nhau chỉ có thể thực hiện cùng lúc với nhau (hoặc cả 2 đều không thực hiện) Ví dụ: dự án khai thác mỏ và dự án xây dựng tuyến đường để vận chuyển khoáng sản. Chúng phải được nghiên cứu cùng 1 lượt. 56 Phân loại dự án đầu tư (tt) Căn cứ vào mức độ chi tiết của các nội dung trong dự án: Dự án tiền khả thi Dự án khả thi 57 19
  20. 8/3/2020 Dự án tiền khả thi Được lập cho những quy mô đầu tư lớn, giải pháp đầu tư phức tạp và thời gian đầu tư dài. Do đó không thể nghiên cứu tính toán ngay dự án khả thi mà phải thông qua nghiên cứu sơ bộ, lập dự án sơ bộ. Tác dụng của dự án tiền khả thi: cơ sở để chủ đầu tư quyết định có nên tiếp tục nghiên cứu để lập dự án chi tiết hay không? 58 Dự án khả thi  Là dự án được xây dựng chi tiết, các giải pháp được tính toán có căn cứ và mang tính hợp lý.  Tác dụng của dự án khả thi: o Căn cứ để cơ quan chức năng có thẩm quyền thẩm định, phê duyệt và cấp giấy phép đầu tư. o Cơ sở để nhà đầu tư xin vay vốn hoặc huy động vốn từ các nhà đầu tư khác. o Cơ sở để nhà đầu tư lập kế hoạch tổ chức thực hiện quá trình đầu tư nhằm đạt mục tiêu. o Căn cứ để các đối tác đầu tư quyết định có nên góp vốn hay không. 59 Dòng tiền của dự án Khái niệm dòng tiền Các loại dòng tiền o Dòng tiền ra o Dòng tiền vào o Dòng tiền ròng o Dòng tiền tự do 60 20
  21. 8/3/2020 Khái niệm dòng tiền Dòng tiền là bảng dự toán thu chi trong suốt thời gian tuổi thọ của dự án, nó bao gồm những khoản thực thu (dòng tiền vào) và thực chi (dòng tiền ra) của dự án tính theo từng năm. 61 Dòng tiền ra Dòng tiền ra (outflows) - dòng tiền hình thành từ các khoản chi qua các năm cho dự án. Thông thường, dòng tiền ra tập trung vào năm đầu của dự án nên thường gọi là chi đầu tư ban đầu (initial outlay) nhưng cũng không loại trừ khả năng chi đầu tư có thể dàn trải và phát sinh tiếp theo ở những năm sau. 62 Dòng tiền vào Dòng tiền vào (inflow) - dòng tiền hình thành từ các khoản thu qua các năm của dự án.  Dòng tiền vào bắt đầu hình thành khi dự án đi vào hoạt động và chấm dứt khi kết thúc dự án. 63 21
  22. 8/3/2020 Dòng tiền ròng Dòng tiền ròng (net cash flow) - dòng tiền hình thành từ chênh lệch hay nó chính là phần còn lại sau khi chúng ta lấy dòng tiền vào trừ dòng tiền ra. 64 Dòng tiền tự do Dòng tiền tự do (free cash flow) - dòng tiền hình thành từ dòng tiền ròng sau khi loại trừ phần chi đầu tư tăng thêm tài sản, kể cả tài sản cố định lẫn tài sản lưu động. Dòng tiền tự do là dòng tiền xác định sau cùng và sử dụng để xác định các chỉ tiêu đánh giá dự án. 65 Suất chiết khấu Định nghĩa suất chiết khấu trong dự án: suất chiết khấu là suất sinh lời kỳ vọng của nhà đầu tư đối với số vốn cần đầu tư cho dự án. Lựa chọn suất chiết khấu cho các dự án đầu tư: suất chiết khấu được chọn thường căn cứ vào o Chi phí cơ hội của vốn/Chi phí vốn o Tỷ lệ rủi ro của dự án o Tỷ lệ lạm phát 66 22
  23. 8/3/2020 Các phương pháp thẩm định dự án đầu tư Phương pháp giá trị hiện tại ròng (NPV - Net Present Value) Phương pháp tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR - Internal Rate of Return) Phương pháp thời gian hoàn vốn (PP - Payback Period) Phương pháp chỉ số lợi nhuận (PI - Profitability Index) 67 Phương pháp giá trị hiện tại ròng (NPV) Phương pháp này xác định giá trị hiện tại ròng của dự án bằng cách chiết khấu dòng ngân quỹ theo tỉ suất thu hồi mong đợi theo công thức sau: 68 Phương pháp giá trị hiện tại ròng (NPV) (tt) Đây là giá trị quy đổi về hiện tại của tất cả các khoản thu sau khi đã trừ đi các chi phí tại từng năm mà dự án dự kiến sẽ đạt được. Tiêu chuẩn đánh giá: o Đối với các dự án độc lập với nhau: dự án nào có NPV>=0 sẽ được chấp nhận. Dự án nào có NPV =0 và lớn nhất sẽ được chọn. 69 23
  24. 8/3/2020 Phương pháp tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR) Tỷ suất sinh lợi nội bộ là là tỉ lệ phần trăm mà dự án sẽ mang lại một khoản thu hồi trên vốn đầu tư. Suất sinh lợi nội bộ IRR là suất chiết khấu cho NPV của dự án có giá trị bằng 0. 70 Phương pháp tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR) (tt) Tiêu chuẩn đánh giá: o Nếu các dự án độc lập nhau, dự án nào có IRR lớn hơn chi phí sử dụng vốn sẽ được chọn. o Nếu các dự án loại trừ nhau, dự án nào có IRR lớn nhất và lớn hơn chi phí sử dụng vốn sẽ được chọn. 71 Phương pháp tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR) (tt) Cách tính IRR (cách tính gần đúng) 72 24
  25. 8/3/2020 Phương pháp thời gian hoàn vốn (PP) Thời gian hoàn vốn là thời gian cần thiết để các khoản thu từ dự án bù đắp được hoàn toàn số tiền đầu tư ban đầu. → Giải phương trình trên tìm T 73 Phương pháp thời gian hoàn vốn (PP) (tt) Cách tìm T (cách tính gần đúng): 74 Phương pháp thời gian hoàn vốn (PP) (tt) Tiêu chuẩn đánh giá: o Các dự án độc lập với nhau : Dự án nào có thời gian thu hồi vốn ngắn hơn thời gian thu hồi vốn tối đa có thể chấp nhận được của Doanh Nghiệp, dự án đó sẽ được chọn. o Các dự án loại trừ lẫn nhau: Dự án nào có thời gian thu hồi vốn ngắn nhất và phải ngắn hơn thời gian thu hồi vốn tối đa có thể chấp nhận của Doanh Nghiệp thì sẽ được chọn. 75 25
  26. 8/3/2020 Phương pháp chỉ số lợi nhuận (PI) PI là tỉ lệ giữa tổng giá trị hiện tại của ngân quỹ ròng các kỳ với tổng giá trị hiện tại các khoản đầu tư ban đầu. Nếu tỉ lệ này lớn hơn 1 thì dự án có thể chấp nhận 76 Phương pháp chỉ số lợi nhuận (PI) (tt) Tiêu chuẩn đánh giá: Nếu hai dự án A và B độc lập với nhau: Cả hai dự án được chọn vì PI(A) và PI(B) đều lớn hơn 1. Nếu hai dự án A và B loại trừ lẫn nhau: Dự án A sẽ được chọn vì PI(A) > PI(B). 77 Chương 5: Thiết Lập Hệ Thống Kiểm Soát Và Hoạch Định Dự Án 78 26
  27. 8/3/2020 Sự cần thiết của hệ thống hoạch định và kiểm soát (Planning and Control system) Một số người dành nỗ lực cho giai đoạn hoạch định dự án ở mức tối thiểu với lập luận rằng dự án sẽ thay đổi trong suốt vòng đời của nó Thực tế chỉ ra rằng, các tổ chức trung bình dành ra 5% nỗ lực cho giai đoạn hoạch định, còn các tổ chức thành công dành ra 45% nỗ lực cho giai đoạn hoạch định Nguyên tắc đúng đắn: dành tối thiểu 25% nỗ lực cho giai đoạn hoạch định 79 Sự cần thiết của hệ thống hoạch định và kiểm soát (Planning and Control system) (tt) Dù rằng các yếu tố trong dự án có thể thay đổi, nhưng nếu không có kế hoạch dự án sẽ trở nên hỗn loạn khi gặp phải sự thay đổi, nếu có kế hoạch thì việc điều chỉnh cũng dễ dàng Một kế hoạch tốt phải linh hoạt với các thay đổi xảy ra trong vòng đời dự án nhưng vẫn nghiêm ngặt kiểm soát được dự án 80 Các yếu tố của hệ thống P&C Xác định lại Xác định vấn đề (cơ hội) Thiết lập mục tiêu dự án: chi phí, Làm lại chtrinh thời gian, phạm vi (chiến lược) Phát triển kế hoạch: hoạt động, Kế hoạch lại lịch trình, nguồn lực (chiến thuật) Thực thi dự án Giám sát dự án: xác định tình trạng, so sánh với kế hoạch, phân Kiểm soát tích, báo cáo Kết thúc dự án 81 27
  28. 8/3/2020 Xác định vấn đề (cơ hội) Đây là giai đoạn đầu tiên của hệ thống, cần xác định lý do tồn tại của dự án, giai đoạn này rất quan trọng vì nó giữ cho dự án không lệch khỏi mục tiêu ban đầu 82 Thiết lập mục tiêu dự án Xác định các mục tiêu cơ bản của dự án về thời gian, chi phí, phạm vi Việc này đảm bảo dự án sẽ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản 83 Phát triển kế hoạch Trên cơ sở mục tiêu cơ bản, kế hoạch chi tiết được phát triển bao gồm: các hoạt động, lịch trình, kế hoạch chi phí và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc dự án. Đây là những bước chiến thuật (các bước cụ thể mà để thực hiện chiến lược) 84 28
  29. 8/3/2020 Thực thi dự án Sau khi kế hoạch đã được phê duyệt, dự án bắt đầu được thực thi 85 Giám sát dự án Khi dự án được tiến hành, cần thu thập thông tin về tình trạng dự án để tìm ra các sai lệch từ đó đề ra biện pháp khắc phục 86 Kiểm soát Khi các sai lệch nhỏ được phát hiện nhà quản trị dự án có thể phải tiến hành điều chỉnh kế hoạch dự án, nếu sai lệch lớn phải điều chỉnh các yếu tố chiến lược của dự án hay thậm chí là xem xét lại có nên tiến hành dự án hay không (lý do tồn tại của dự án) 87 29
  30. 8/3/2020 Định hình dự án (lý do tồn tại của dự án)  Các bước sau sẽ giúp bạn định hình dự án: o Thu được từ khách hàng một định nghĩa rõ ràng về các vấn đề cần được giải quyết bằng các dự án hoặc một cơ hội mà dự án sẽ tận dụng lợi thế. Làm việc với khách hàng để xác định vấn đề (cơ hội) 1 cách rõ ràng và ngắn gọn. Điều này quan trọng bởi vì nó sẽ được sử dụng để giữ cho các dự án tập trung và có thể giúp bạn tránh được những sơ suất gây thiệt hại mà có thể khách hàng không lường trước được 88 Định hình dự án (lý do tồn tại của dự án) (tt) o Phân biệt rõ nhu cầu (needs) và mong muốn (wants) của khách hàng, vì có khi trong lúc thực thi dự án phải hy sinh một số mong muốn để bảo toàn nhu cầu o Thu thập đầy đủ thông tin cơ bản về tình hình hiện nay. Hãy chắc chắn rằng bạn hiểu đầy đủ tất cả các vấn đề có liên quan. o Tìm hiểu và nắm vững các lý do kinh doanh của dự án và động cơ của khách hàng. Điều này rất quan trọng vì nó là cơ sở để cân đối ngân sách, kế hoạch và phạm vi dự án. Nó cũng có thể giúp bạn cải thiện kết quả của dự án. 89 Các loại dự án (theo mục đích dự án)  Định hướng thị trường: Sản xuất một sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị trường. Một công ty phần mềm bán sản phẩm và duy trì thị phần bằng cách tạo ra các chương trình chất lượng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.  Định hướng khủng hoảng: Một giải pháp nhanh chóng cho một vấn đề cụ thể. Để giải quyết khiếu nại về lốp xe ô tô bị lỗi, một nhà sản xuất có thể nhanh chóng tổ chức một dự án để quản lý việc thu hồi và thay thế, cũng như một chiến dịch quan hệ công chúng.  Định hướng thay đổi: Sự cần thiết phải thay đổi hoạt động để phù hợp với môi trường hiện tại hoặc có hiệu quả hơn. Một công ty bán lẻ có thể chấp thuận một dự án để tạo ra một trang web thương mại Internet để duy trì thị phần. 90 30
  31. 8/3/2020 Thiết lập mục tiêu Một khi bạn đã xác định rõ ràng các vấn đề (cơ hội), bước tiếp theo là xác định các mục tiêu cơ bản của dự án, bao gồm làm gì (kết quả cuối cùng), làm thế nào (số lượng, chất lượng, yêu cầu đặc biệt), khi nào (hạn chót), và chi phí bao nhiêu. 91 Các khía cạnh chính của mục tiêu dự án Cost (chi phí): Số tiền và nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc, bao gồm cả con người, thiết bị, và chi phí khác. Time (thời gian): thời gian cần thiết để hoàn thành công việc. Scope (phạm vi): Mô tả về các tính năng và chức năng của sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp bởi dự án khi dự án kết thúc 92 Quy tắc thiết lập mục tiêu • Cụ thể, rõ ràng, dễ Specific hiểu • Đo lường (đo, đếm) Measurable được • Khả thi (có thể đạt Achievable được bằng sức mình) Realistic • Tính thực tế (hữu ích) Timebound • Có thời hạn 93 31
  32. 8/3/2020 Giữ cho các mục tiêu cân bằng 94 Giữ cho các mục tiêu cân bằng (tt) Nếu thời gian ngắn, các nguồn lực (chi phí) phải tăng hoặc phạm vi phải giảm, hoặc cả hai. Nếu ngân sách là ít, thời gian có thể được kéo dài hoặc phạm vi phải giảm, hoặc cả hai. Nếu phạm vi quá lớn, chi phí sẽ lớn hơn hoặc thời gian phải được mở rộng, hoặc cả hai. 95 Rà soát dự án (trước khi thực thi) Trước khi dự án được phê duyệt, một số đánh giá cần tiến hành là để chắc chắn dự án có ý nghĩa, khả thi, đáng giá, và không quá nguy hiểm. Quản lý dự án có thể thực hiện những đánh giá này với trợ giúp từ cấp trên hay nhóm dự án. Trong một số trường hợp, thẩm định độc lập có thể hữu ích để củng cố kiến nghị của quản lý dự án lên cấp trên. 96 32
  33. 8/3/2020 Xem xét ý tưởng Dự án có phù hợp với sứ mạng, mục tiêu dài hạn, và mục tiêu ngắn hạn của công ty không? Liệu dự án này có hỗ trợ một kế hoạch kinh doanh cụ thể đã được đặt ra không? Dự án có giải quyết vấn đề hay tận dụng được thời cơ không? 97 Xem xét tính khả thi Liệu dự án có thực sự đáp ứng các mục tiêu đặt ra không? Các đòi hỏi về ngân sách, thời gian, và phạm vi có thực tế hay không? Các nguồn lực thích hợp có sẵn sàng khi cần thiết để hoàn thành dự án? Có đủ tiền để hoàn thành dự án hay không? Tổ chức có đủ chuyên môn kỹ thuật để thực hiện dự án hay không? 98 Xem xét chi phí – lợi ích Những lợi ích gì tổ chức sẽ nhận được khi hoàn thành dự án này? Những lợi thế mà tổ chức sẽ nhận được trong mối quan hệ với số tiền bỏ ra, thời gian cần thiết để hoàn thành dự án, nguồn lực thực hiện dự án? Giá trị của dự án so với các dự án thay thế khác (chi phí cơ hội)? 99 33
  34. 8/3/2020 Tỷ số lợi ích chi phí (B/C) Cung cấp 1 phương tiện để đo lường hiệu quả dự án, tỷ số B/C bằng doanh thu/chi phí Nếu tỷ số bằng 1, nghĩa là hòa vốn Tỷ số càng lớn hơn 1 thì dự án càng tốt 100 Xem xét lợi nhuận Để đo lường lợi nhuận, ta có 1 số các chỉ số sau: o Thời gian hoàn vốn o Suất sinh lời nội bộ o ROI o ROA o ROS 101 Xem xét các khả năng thay thế Những phương án nào khác có thể được sử dụng để giải quyết vấn đề hay tận dụng cơ hội thay cho dự án đã nêu? Hậu quả và lợi ích của các phương án thay thế? Điều gì xảy ra nếu bạn không hành động gì cả (giữ nguyên dự án đã đề xuất)? 102 34
  35. 8/3/2020 Đánh giá sơ bộ các rủi ro Điều gì có thể sai xót trong dự án và hậu quả là gì? Sự không chắc chắn trong dự án là gì? Những hậu quả nếu dự án không đáp ứng được mục tiêu của mình là gì? Rủi ro là gì nếu dự án không giải quyết được vấn đề? 103 Kết quả của quá trình rà soát Tiến hành dự án. Thay đổi mục tiêu dự án. Hủy bỏ dự án. 104 Chương 6: Phân Tích Cấu Trúc Dự Án 105 35
  36. 8/3/2020 Sơ đồ phân chia công việc (WBS) Sơ đồ phân chia công việc (WBS – Work Breakdown Structure) mô tả toàn bộ công việc của dự án theo cấu trúc cây (cấu trúc cấp bậc), từ tổng quát đến chi tiết. Sơ đồ phân chia công việc là cơ sở cho việc ước lượng thời gian, phân bổ nguồn lực và ước lượng chi phí. Nếu sơ đồ phân chia công việc bị lỗi, tất cả các kế hoạch tiếp theo cũng sẽ bị lỗi. 106 Sơ đồ phân chia công việc (WBS) (tt) Mức 0 Dự án Công Công Công Mức 1 việc A việc B việc C Mức 2 A1 A2 An Mức n 107 Các bước thiết kế sơ đồ WBS Bước 1: sử dụng BrainStorm để tìm ra tất cả hoạt động, công việc, nhiệm vụ cần phải thực hiện để hoàn tất dự án. Mỗi 1 hoạt động, công việc phải là 1 động từ (hoặc danh động từ: động từ + bổ ngữ) Bước 2: sắp xếp các công việc này theo cấu trúc có thứ bậc Bước 3: kiểm tra WBS là chính xác, logic, hoàn chỉnh, nếu chưa thì di chuyển, sắp xếp lại, bổ sung, xóa bớt cho đến khi chính xác, logic, hoàn chỉnh Chú ý: công việc ở cấp độ cuối phải đủ “rõ ràng” nếu không phải tiếp tục phân rã 108 36
  37. 8/3/2020 Công việc cấp độ cuối của WBS là rõ ràng nếu: Định nghĩa được công việc (Cái gì – What) Chỉ ra thời gian để hoàn thành công việc (Bao lâu – How long) Chỉ ra ngân sách theo từng thời đoạn để hoàn thành công việc (Chi phí – Cost) Chỉ ra những nguồn lực cần có để hoàn thành công việc (Bao nhiêu – How much) Chỉ ra trách nhiệm cuả từng người đối với công việc (Ai –Who) Chỉ ra những điểm cần giám sát đối với việc đo lường tiến trình 109 Chương 7: Ước Tính Công Việc Dự Án 110 Tầm quan trọng của công tác ước tính Dự toán của dự án là khó khăn vì hai lý do quan trọng: Ước tính không phải là một khoa học chính xác. Ngay cả trong điều kiện tốt nhất, ước tính chỉ là một dự đoán thời gian, nguồn lực, và kinh phí cần thiết để hoàn thành một hoạt động. Về mặt bản chất, một dự án là một công việc duy nhất và liên quan đến một mức độ không chắc chắn nào đó. Tuy nhiên dự toán là cần thiết, vì nó là cơ sở để quản lý tiến độ chi tiêu của dự án 111 37
  38. 8/3/2020 Các phương pháp ước tính Có bốn phương pháp dự toán phổ biến nhất là tương tự, tham số, từ dưới lên, và mô phỏng 112 Các phương pháp ước tính (tt) Phương pháp tương tự:  Cách tiếp cận tương tự sử dụng các chi phí và thời gian của dự án tương tự trước đó như là cơ sở cho việc đánh giá dự án hiện tại. Nó sử dụng thông tin lịch sử từ bản thân tổ chức cũng như tiêu chuẩn công nghiệp (tiêu chuẩn ngành)  Cách tiếp cận này cũng được gọi là một ước tính từ trên xuống (topdown), bởi vì nó dựa trên các thông tin từ dòng đầu tiên của các hoạt động trong sơ đồ phân chia công việc.  Nó có thể được sử dụng để ước tính các dự án với sự hạn chế về thông tin chi tiết.  Một cách tiếp cận tương tự như vậy thường ít tốn kém hơn cách tiếp cận khác, nhưng cũng thường kém chính xác hơn. 113 Các phương pháp ước tính (tt) Mô hình tham số: Mô hình tham số sử dụng các thông số toán học để dự đoán chi phí dự án. Một ví dụ là xây dựng nhà dân cư thường được ước tính bằng cách sử dụng một số tiền nhất định cho mỗi mét vuông diện tích sàn. Chi phí và độ chính xác của mô hình tham số có phổ rất rộng 114 38
  39. 8/3/2020 Các phương pháp ước tính (tt) Uớc tính từ dưới lên (Bottom Up): Cách tiếp cận này ước tính chi phí và thời gian của công việc riêng biệt từ hàng dưới cùng trong sơ đồ phân chia công việc (WBS), sau đó tổng cộng số tiền lên mỗi hàng cho đến khi đạt đến một ước tính cho toàn bộ dự án. Cách tiếp cận này có thể tạo ra một ước tính chính xác hơn, nhưng với chi phí cao hơn. 115 Các phương pháp ước tính (tt) Phương pháp mô phỏng: Trong phương pháp này, một máy tính tính toán các chi phí hoặc thời gian với bộ các giả định khác nhau. Phổ biến nhất là “Phân tích Monte Carlo”, trong đó một loạt các kết quả có thể xảy ra được xác định cho từng hoạt động và được sử dụng để tính toán một loạt các kết quả cho dự án có thể xảy ra. Mô phỏng có thể chính xác hơn các loại dự toán khác, và chủ yếu được sử dụng cho các dự án lớn hoặc phức tạp. 116 Sai số của ước tính Ở giai đoạn sơ bộ, sai số ước tính có thể từ -25% đến 75% Ở giai đoạn phê duyệt sai số có thể từ - 10% đến 25% Ở giai đoạn lập kế hoạch, khi các chi tiết kỹ thuật cho các hoạt động cụ thể được làm rõ cho các thương thảo hợp đồng hoặc đề xuất thầu thì sai số có thể từ -5% đến 10% 117 39
  40. 8/3/2020 Sai số của ước tính (tt) Để tăng độ chính xác của các ước tính, ta có thể:  Sử dụng các nguồn và kỹ thuật độc lập.  So sánh các ước tính. Ví dụ, bạn có thể yêu cầu 2 nhóm độc lập sử dụng phương pháp dự toán tương tự, hoặc một nhóm sử dụng hai phương pháp khác nhau.  Điều tra sự khác biệt giữa các dự toán và điều chỉnh phương pháp dự toán để tìm ra dự toán thích hợp cho dự án của bạn.  Việc phân tích sau khi dự án kết thúc là rất quan trọng để xác định phương pháp dự toán của bạn có hợp lý không. Điều này giúp bạn học hỏi từ mỗi dự án và tạo ra một dự toán tốt hơn sau này. 118 Sai số của ước tính (tt) Các nguyên nhân phổ biến gây ra ước tính chưa tới (thấp hơn thực tế):  Thành viên trong nhóm thường lạc quan và mong muốn làm hài lòng người khác. Họ có thể nói những gì mà quản lý dự án muốn nghe.  Đánh giá thấp thời gian phi sản xuất trong một ngày (như mệt mỏi, bị gián đoạn, các cuộc họp, công việc hành chính, nghỉ ốm, ).  Người lao động có thể quá lạc quan về số ngày cần thiết để hoàn thành công việc.  Mọi người nhớ những thành công tốt hơn so với thất bại và có xu hướng quên đi thất bại.  Thành viên trong nhóm có thể không quen thuộc với quy mô hoàn chỉnh của dự án, họ chỉ quen với các ước tính cục bộ. 119 Sai số của ước tính (tt) Lạm phát ước tính: Là ước tính vượt quá thực tế, do bi quan về khả năng của nhóm thực hiện dự án, điều này ít xảy ra Cách khắc phục là: nên dự phòng về chi phí và thời gian với phần trăm dự phòng là 3%-5% cho dự án thông thường, quen thuộc và 10%-15% cho dự án phức tạp nhiều bất trắc 120 40
  41. 8/3/2020 Sai số của ước tính (tt) Công thức Ước tính có Trọng số:  Nếu là hoạt động quen thuộc và có rất ít rủi ro, một ước tính đơn giản có thể là đủ.  Tuy nhiên, nếu hoạt động này là ít được biết đến hoặc rủi ro cao hơn, bạn có thể muốn thu thập ba ước tính: một ước tính rất có thể (cho những gì bạn mong đợi sẽ xảy ra), một ước tính lạc quan (nếu mọi thứ diễn ra rất tốt), và ước tính bi quan (nếu có vấn đề kém). Sau đó, bạn có thể kết hợp ba ước tính để tính toán thời gian hoặc chi phí trung bình dự kiến cho hoạt động, sử dụng công thức sau đây, dựa trên nguyên tắc của thống kê: Ước tính Lquan+(4xƯớc tính rất cthể)+Ước tính Bquan TG Ước tính = 6 121 Sai số của ước tính (tt) Công thức Ước tính có Trọng số: Công thức này gọi là Trung bình có trọng số (bình quân gia quyền), hay Thời gian kỳ vọng, sử dụng trong sơ đồ PERT Công thức này có thể dùng cho cả thời gian và chi phí 122 Sai số của ước tính (tt) Ước tính khoảng:  Theo truyền thống, chúng ta xem xét ngân sách là khoản tiền cố định. Ví dụ, chúng tôi ước tính 3,875,350$ để hoàn thành dự án, hoặc chúng tôi có ngân sách 459,750$ cho các hoạt động hàng năm của một bộ phận chức năng.  Tuy nhiên, trong thế giới kinh doanh ngày nay, nó có thể hữu ích hơn khi sử dụng ngân sách có giới hạn - ngân sách khoảng (''Chúng tôi hy vọng chi tiêu 450,000$ trong năm nay để vận hành bộ phận chức năng, và sẽ chi tiêu không quá 475,000$''). (''Chúng tôi ước tính dự án có giá 3.8 đến 4 triệu USD, không quá 4,200,000 $'')  Ước tính khoảng đặc biệt hữu ích cho các loại sau đây của các dự án: o Các dự án lớn o Các dự án có nguy cơ cao o Các dự án có nhiều khó khăn để xác định, chẳng hạn như dự án nghiên cứu khoa học 123 41
  42. 8/3/2020 Sai số của ước tính (tt) Ước tính sóng cuộn: 124 Các loại hợp đồng Khi ước tính phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài hoặc các nhà thầu, các loại hợp đồng là rất quan trọng. Ví dụ, một hợp đồng cố định giá cung cấp sự chắc chắn hơn trong dự toán hơn so với một hợp đồng cộng thêm chi phí. Các loại hợp đồng có thể thích hợp trong những hoàn cảnh khác nhau. Có ba loại hợp đồng cơ bản: giá cố định, đơn giá, và cộng thêm chi phí. 125 Các loại hợp đồng (tt) Hợp đồng cố định giá: Với một mức giá cố định, các nhà cung cấp đồng ý để làm tổng số công việc với một mức giá cố định. Các nhà cung cấp gánh vác các rủi ro không lường trước được để đổi lấy một khoản lợi nhuận lớn hơn. Loại hợp đồng này là thích hợp khi đối phó với các nhà cung cấp không quen biết hoặc khi người quản lý dự án dự kiến công việc sẽ có rủi ro. 126 42
  43. 8/3/2020 Các loại hợp đồng (tt) Hợp đồng giá đơn vị: Với một hợp đồng theo đơn giá, các nhà cung cấp đồng ý với giá tiền trên một đơn vị dịch vụ (ví dụ như 90$ mỗi giờ cho dịch vụ chuyên nghiệp hoặc 1,80$ cho mỗi mét khối đất bị loại bỏ) Tổng giá trị hợp đồng là hàm của số lượng công việc cần thiết. 127 Các loại hợp đồng (tt) Hợp đồng cộng thêm chi phí: Với một hợp đồng cộng thêm chi phí, các nhà cung cấp đồng ý làm việc với chi phí về thời gian và vật liệu, cộng với một lợi nhuận thỏa thuận. Hợp đồng cộng thêm chi phí, còn được gọi là hợp đồng thời gian và vật liệu hoặc hợp đồng chi phí hoàn lại, được sử dụng khi giao dịch với nhà cung cấp đáng tin cậy. Với những hợp đồng này, quản lý dự án phải gánh các rủi ro không lường trước, nhưng thường là có thể hoàn thành dự án với chi phí thấp hơn. 128 Ưu đãi  Ưu đãi hoặc giải thưởng, như hoàn thành công việc trước ngày định trước hoặc kiểm soát chi phí ở một mức độ nhất định, có thể được bao gồm trong bất kỳ các loại hợp đồng trên.  Nếu chi phí dự án cuối cùng là ít hơn chi phí dự kiến , cả người mua (tổ chức) và người bán (nhà thầu) có thể thu được lợi ích trong việc tiết kiệm chi phí dựa trên một công thức chia sẻ lợi ích trong đàm phán trước đây.  Một chia sẻ 85/15 nghĩa là người mua hấp thụ 85 phần trăm rủi ro và người bán hấp thụ 15 phần trăm. Nếu chi phí dự án dự kiến là 1,000,000$ và chi phí thực tế chỉ là 800,000$, thì 200,000$ tiết kiệm được chia 85/15: người bán được 30,000$ và người mua tiết kiệm 170,000$.  Hợp đồng chi phí cộng với một sự khuyến khích được gọi là hợp đồng chi phí cộng khuyến khích. 129 43
  44. 8/3/2020 Chương 8: Sắp Xếp Công Việc Dự Án 130 Phương pháp vẽ mạng công việc – network diagram  Một phần quan trọng của lập kế hoạch dự án là xác định trình tự công việc hợp lý của các hoạt động khác nhau mà bạn đã nêu trong sơ đồ phân chia công việc. Chương này giải thích làm thế nào để tạo ra một sơ đồ mạng, là một kế hoạch trình tự công việc dưới dạng đồ họa của các hoạt động phải được thực hiện để hoàn thành dự án.  Sơ đồ minh họa các hoạt động phải được thực hiện theo trình tự (sau khi hoạt động trước đó được hoàn thành) hay có thể được thực hiện song song (đồng thời) – ràng buộc về thời gian  Trong sơ đồ không có sự ràng buộc về nguồn lực (nguồn lực không có giới hạn) 131 Phương pháp vẽ sơ đồ mạng – sơ đồ AOA (Activity On Arrow) Công việc (activity): là 1 nhiệm vụ hoặc 1 nhóm nhiệm vụ cần được thực hiện của dự án, nó đòi hỏi thời gian, nguồn lực, chi phí. Công việc được biểu diễn bằng mũi tên (On Arrow). Sự kiện: là điểm chuyển tiếp, đánh dấu một hay một nhóm công việc đã hoàn thành và khởi đầu của một hay một nhóm công việc kế tiếp. Sự kiện được biểu diễn bằng nút tròn. 132 44
  45. 8/3/2020 VD về AOA Công việc TG thực hiện Công việc trước (ngày) A 2 - B 4 - C 7 B D 5 A,C E 3 B 133 VD về AOA (tt) 2 A(2) D(5) 1 C(7) 4 B(4) E(3) 3 134 Phương pháp vẽ sơ đồ mạng – sơ đồ AON (Activity On Node) Các công việc được trình bày trong 1 nút (hình chữ nhật), những thông tin trong hình chữ nhật gồm tên công việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc, thời gian thực hiện công việc Mũi tên cho thấy mối liên hệ giữa các công việc Phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong môn học này và trong các phần mềm thông dụng 135 45
  46. 8/3/2020 VD về AON A2 D5 Start B4 C7 Finish E3 136 Sơ đồ có điều kiện Quản lý dự án sử dụng phương pháp này trong các tình huống đặc biệt, chẳng hạn các dự án nghiên cứu và phát triển, nơi mà một số hoạt động có thể được thực hiện nhiều hơn một lần, chỉ một phần, hoặc không thực hiện. Phương pháp này sẽ rất hữu ích trong một nghiên cứu thuốc men, nơi mà bạn sẽ không biết trước số lượng các thử nghiệm cần thiết để thu thập đủ dữ liệu để hoàn thành nghiên cứu. 137 Các bước thực hiện vẽ mạng công việc 1) Đối với mỗi hoạt động (gói công việc) ở mức lá trong sơ đồ phân chia công việc, xác định các mối quan hệ ưu tiên với các hoạt động khác. Đó là, xác định các hoạt động phụ thuộc vào các hoạt động khác. Một số phụ thuộc là bắt buộc, là vốn có trong bản chất của công việc. Phụ thuộc khác là tùy ý, và được xác định bởi nhóm dự án, đây là những phụ thuộc dựa trên ''thực tiễn tốt nhất". "Hãy nhớ rằng một hoạt động có thể phụ thuộc vào nhiều hoạt động khác". 2) Sắp xếp các hoạt động thành những chuỗi (dây). Đặt các hoạt động không phụ thuộc vào những dây riêng biệt. Mỗi hoạt động trong một dây nhất định phải phụ thuộc vào hoạt động ngay trước đó. 3) Xem lại từng dây có ý nghĩa hay không. Tất cả dây đến với nhau vào cuối dự án. Không có hoạt động nào có thể dẫn đến một ngõ cụt. Nếu bạn phát hiện ra bạn đã bỏ qua một hoạt động mà nên là một phần của dự án, quay trở lại và thêm nó vào sơ đồ phân chia công 138 việc. 46
  47. 8/3/2020 Một số lưu ý khi vẽ sơ đồ mạng Không sử dụng đường cong (trong AOA) (khắc phục bằng cách sử dụng biến giả) Không có ngõ cụt (không đi đến kết thúc) Không giao cắt Không có vòng lặp 139 Đọc hiểu mạng công việc Các công việc trong sơ đồ mạng nếu có liên hệ với nhau thì sẽ theo 1 trong 2 cách: trực tiếp hoặc gián tiếp Tuy nhiên các cách thức liên hệ này chỉ có thể hiện thực bằng phần mềm chuyên dụng, và không phải là nội dung chính của môn học 140 Liên hệ trực tiếp 141 47
  48. 8/3/2020 Liên hệ gián tiếp 142 Chương 9: Xác Định Trọng Tuyến Của Dự Án 143 Phương pháp CPM (PERT)  Kỹ thuật toán học để tính toán lịch trình xuất hiện trong đầu những năm 1950 với PERT (Program Evaluation and Review Technique) và CPM (Critical Path Method). Những kỹ thuật này cho phép các nhà quản lý dự án lập kế hoạch, phân tích và kiểm soát các dự án phức tạp.  PERT được phát triển để ước lượng thời gian dự án đối với dự án có một sự bất định trong việc ước tính thời gian các hoạt động. PERT cung cấp ba ước lượng thời gian cho từng hoạt động: có khả năng nhất (m), lạc quan (o), và bi quan (p)  Mặc dù công thức trung bình có trọng số của PERT vẫn được sử dụng, toàn bộ hệ thống PERT hiếm khi được sử dụng ngày nay.  Phương pháp phổ biến nhất được sử dụng hiện nay là CPM, được phát triển bởi DuPont và Remington Rand, nó nhấn mạnh việc kiểm soát chi phí và lịch trình linh hoạt.144 48
  49. 8/3/2020 Các bước xác định trọng tuyến Trọng tuyến (đường găng - critical path): là con đường dài nhất từ hoạt động bắt đầu đến hoạt động kết thúc trên sơ đồ mạng. Và do đó, quyết định thời gian sớm nhất có thể hoàn thành dự án. 145 Các bước xác định trọng tuyến (tt) Các thông số cơ bản trong 1 sơ đồ mạng AON (6 thông số): o ES (Early Start): thời điểm bắt đầu sớm o EF (Early Finish): thời điểm kết thúc sớm o LS (Late Start): thời điểm bắt đầu muộn o LF (Late Finish): thời điểm kết thúc muộn o D (Duration): thời gian kéo dài của công việc o F/SL/TF (float, slack, time float): thời gian dự trữ của công việc 146 Các thông số cơ bản trong sơ đồ mạng Sớm Bắt đầu Kết thúc Muộn ES EF Hhoạt động i Di LS LF 147 49
  50. 8/3/2020 Tính toán ES, EF Đi xuôi dòng – từ trái qua phải o Hoạt động đầu tiên: ESi = 0, EFi=ESi+Di o Hoạt động có 1 hoạt động đến: ESi=EFj (j < i) (j là hoạt động đứng trước) o Hoạt động có nhiều hoạt động đến: ESi=Max{EFj} (j là các hoạt động đứng trước) o EFi=ESi+Di 148 Tính toán LS và LF Đi ngược dòng – từ phải qua trái: o Hoạt động cuối cùng: LFi = EFi Hay LFi = Max{EFi}, LSi=LFi-Di o Hoạt động chỉ có 1 hoạt động tiếp sau: LFi = LSj (i < j) (j là hoạt động tiếp sau) o Hoạt động có nhiều hoạt động tiếp sau: LFi=Min{LSj} (j là các hoạt động tiếp sau) o LSi=LFi-Di 149 Tính TF (thời gian dự trữ) TF = LS-ES = LF-EF = trễ - sớm (bắt đầu hay kết thúc đều được) Đường găng chính là đường bao gồm các hoạt động găng, hoạt động găng là hoạt động có thời gian dự trữ bằng 0 150 50
  51. 8/3/2020 VD tính ES, EF, LS, LF và TF, xác định đường găng 151 VD (tt) 152 Chương 10: Thiết Lập Lịch Trình Dự Án 153 51
  52. 8/3/2020 Các bước thiết lập Sau khi đã có sơ đồ mạng và xác định đường găng, ta có thể xây dựng lịch trình theo 2 bước: o Tạo lịch trình với bắt đầu sớm và kết thúc sớm, nếu không đủ nguồn lực thì có thể bắt đầu muộn và kết thúc muộn o Định 1 ngày để bắt đầu dự án và chuyển các hoạt động thành các ngày trên lịch, hoặc có thể định 1 ngày để dự án kết thúc và tính ngược lại ngày bắt đầu 154 Biểu đồ Gantt  Một biểu đồ thanh là một cách hữu ích để truyền đạt thông tin lịch trình vì nó cung cấp một bức tranh trực quan dễ đọc về các hoạt động của dự án và nhanh chóng truyền tải các thông tin quan trọng.  Biểu đồ Gantt (phát triển bởi Henry Gantt) là biểu đồ thanh với thời gian hoàn thành công việc trên trục ngang đồ thị và các hoạt động được liệt kê trên dòng riêng biệt trên trục thẳng đứng  Các thanh ngang hiển thị thời gian dự kiến cho từng hoạt động. Đường kết nối và mũi tên hiển thị sự phụ thuộc giữa các hoạt động.155 VD Gantt 156 52
  53. 8/3/2020 Điều chỉnh lịch trình dự án Lịch trình bị đổ vỡ  Nếu lịch trình tiến triển không cho phép dự án hoàn thành với thời gian mong muốn, ta có thể phải có điều chỉnh để giảm tổng thời gian dự án (rút ngắn lịch trình).  Phân tích tất cả các tùy chọn có sẵn và chọn những nhà cung cấp (thầu) có thời gian ngắn nhất và chi phí thấp nhất.  Tập trung vào các hoạt động trên đường găng. (Rút ngắn các hoạt động không găng sẽ không làm dự án được rút ngắn)  Có thể điều chỉnh 3 yếu tố: nguồn lực, các khâu, mục tiêu dự án 157 Nguồn lực dự án  Một cách để rút ngắn lịch trình là thay đổi cách thức các nguồn lực áp dụng cho dự án. Sau đây là một số tùy chọn để xem xét: o Giảm bớt nhiệm vụ khác của nhân viên, cho phép họ dành nhiều thời gian hơn cho dự án. o Thu hồi các nguồn lực từ hoạt động không găng để cung cấp thêm cho các hoạt động găng. o Cung cấp thêm nhân viên, làm thêm giờ, thêm thiết bị, khuyến khích các nhà cung cấp hoàn thành sớm hơn, hoặc thuê ngoài. o Làm thêm giờ chỉ nên là 1 dự phòng, không nên đưa vào kế hoạch ban đầu, vì làm thêm giờ nhiều sẽ làm giảm hiệu suất của nhân viên158 Các khâu của dự án Một cách khác để rút ngắn lịch trình là thay đổi trình tự các hoạt động như thay đổi các hoạt động tiếp nối thành song song hoặc chồng lấn 1 phần Thực hiện lại các ước tính thời gian cho các hoạt động trên đường găng 159 53
  54. 8/3/2020 Mục tiêu dự án Ta có thể rút ngắn lịch trình bằng cách thay đổi mục tiêu của dự án: o Tìm ra cách thức tốt hơn để thực hiện cùng mục tiêu o Thương lượng lại các mục tiêu của dự án. Giảm phạm vi, tăng ngân sách, hoặc tăng thời gian. 160 Chương 11: Phân Bổ Nguồn Lực Và Kiểm Soát Dự Án 161 Phân bổ nguồn lực Nguồn lực cho dự án bao gồm: tiền vốn, lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, ; thời gian cũng được xem là 1 loại nguồn lực Nội dung chương này trình bày phân phối nguồn lực hạn chế cho dự án. 162 54
  55. 8/3/2020 Biểu đồ phụ tải nguồn lực Biểu đồ phụ tải nguồn lực phản ánh số lượng từng loại nguồn lực cần thiết theo kế hoạch hiện tại trong 1 thời kỳ hay toàn bộ vòng đời dự án. o Phụ: mang, gánh; Tải: chở 163 Phương pháp xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực Bước 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM (AOA hoặc AON) (xác định đường găng, nên sử dụng AOA) Bước 2: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh Bước 3: Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực 164 Biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh  Đường đầy đủ: là đường đi từ bắt đầu đến kết thúc  Cách vẽ biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh: o Vẽ trục hoành biểu diễn thời gian thực hiện công việc o Vẽ trục tung biểu diễn các đường đầy đủ o Đường đầy đủ dài nhất (đường găng) nằm dưới cùng o Đường đầy đủ ngắn hơn nằm bên trên o Các công việc xuất hiện trên nhiều đường đầy đủ sẽ bị xóa bớt để còn lại 1 công việc trên đường đầy đủ nằm ở dưới cùng 165 55
  56. 8/3/2020 Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực Dựa vào biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh ta vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực, bằng cách chất các nguồn lực lên trục hoành 166 Bài toán cân bằng nguồn lực (điều hòa nguồn lực) Cân bằng nguồn lực (điều hòa nguồn lực) hay điều chỉnh đều nguồn lực là phương pháp tối thiểu hóa mức khác biệt về cầu nguồn lực giữa các thời kỳ bằng cách điều chuyển nguồn lực giữa các công việc trong phạm vi thời gian dự trữ cho phép nhưng không làm thay đổi thời điểm kết thúc dự án. 167 Cách cân bằng nguồn lực C1: o B1: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh o B2: Điều chuyển nguồn lực trên biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh cho đến khi cân bằng o B3: Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực, nếu chưa cân bằng quay lại bước 2 C2: nếu bằng mắt thường không phát hiện ngay cách thức điều chuyển thì áp dụng nguyên tắc sau: phân phối nguồn lực cho cv có thời gian dự trữ thấp nhất trước, rồi đến cv có thời gian dự trữ thấp thứ 2, 168 56
  57. 8/3/2020 Bài toán phân phối nguồn lực bị hạn chế  Bước 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM (AOA hoặc AON) (sử dụng AON để xác định đường găng và tính thông số)  Bước 2: Xác định đường găng, các thông số ES, EF, LS, LF, F  Bước 3: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh (để vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực)  Bước 4: Vẽ sơ đồ phụ tải nguồn lực khi chưa phân phối  Bước 5: phân phối nguồn lực cho các cv cạnh tranh vào lúc bắt đầu dự án hay khi 1 cv nào đó hoàn thành theo thứ tự ưu tiên sau: o Công việc có LS nhỏ nhất o Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất o Công việc yêu cầu nguồn lực lớn hơn 169 Kiểm soát dự án Là quá trình giám sát và điều chỉnh các phát sinh để dự án theo đúng kế hoạch Có 3 khía cạnh cần kiểm soát: o Tiến độ o Chi phí o Chất lượng 170 Kiểm soát tiến độ Là quá trình so sánh thực tế với lịch trình kế hoạch để xác định các sai lệch, lựa chọn giải pháp khắc phục Để kiểm soát tiến độ hiệu quả, cần có 1 lịch trình chi tiết và đầy đủ 171 57
  58. 8/3/2020 Kiểm soát tiến độ (tt)  Thu thập các thông tin sau: o Thời điểm bắt đầu thực tế của mỗi hoạt động o Thời gian còn lại ước lượng của mỗi hoạt động o Thời điểm kết thúc thực tế của mỗi hoạt động o Các hoạt động mới xuất hiện o Các thay đổi về ước lượng thời gian o Các hoạt động đã kế hoạch nay không còn  So sánh các thông tin trên với lịch trình  Phân tích sai lệch và xác định ảnh hưởng (nếu ảnh hưởng tốt hoặc không đáng kể thì bỏ qua); xác định nguyên nhân của sai lệch  Xác định hành động khắc phục  Hành động càng sớm càng tốt 172 Kiểm soát chi phí Là quá trình so sánh chi phí thực tế và kế hoạch (dự toán) để xác định các sai lệch, từ đó đề ra biện pháp khắc phục Để kiểm soát tốt thì dự toán chi phí cần phải chi tiết 173 Kiểm soát chi phí (tt)  Thu thập các thông tin sau: o Chi phí công lao động o Công lao động còn lại cần thiết để hoàn thành các cv o % công việc hoàn tất o Chi phí gián tiếp cho đến nay o Chi phí gián tiếp còn lại để hoàn thành cv o Ngày thanh toán nợ o Các hoạt động mới xuất hiện và các hoạt động không còn nữa  So sánh các thông tin trên với dự toán  Phân tích sai lệch và xác định ảnh hưởng (nếu ảnh hưởng tốt hoặc không đáng kể thì bỏ qua); xác định nguyên nhân của sai lệch  Xác định hành động khắc phục  Hành động càng sớm càng tốt 174 58
  59. 8/3/2020 Kiểm soát chất lượng Kiểm soát chất lượng là quá trình so sánh chất lượng thực tế với tiêu chuẩn chất lượng để tìm ra các sai lệch và đề ra biện pháp khắc phục 175 Kiểm soát chất lượng (tt) Thu thập các thông tin sau: o Chất lượng thực tế của sản phẩm, dịch vụ So sánh các thông tin trên với tiêu chuẩn chất lượng Phân tích sai lệch và xác định ảnh hưởng (nếu ảnh hưởng tốt hoặc không đáng kể thì bỏ qua); xác định nguyên nhân của sai lệch Xác định hành động khắc phục Hành động càng sớm càng tốt 176 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án Kiểm tra: bao gồm đo lường, xem xét, bài test để xác định kết quả có phù hợp với kế hoạch không Lấy mẫu thống kê: bởi vì không thể kiểm tra tất cả các hoạt động hay sản phẩm, nên nguyên tắc lấy mẫu thống kê được áp dụng để đảm bảo kết quả là tin cậy Sơ đồ luồng (flowchart): có thể cung cấp thông tin hữu ích về quy trình công nghệ và có thể hữu ích để phân tích vấn đề xảy ra như thế nào 177 59
  60. 8/3/2020 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)  Biểu đồ kiểm soát (Control Chart): biểu thị kết quả định kỳ cùng với giới hạn kiểm soát, nếu kết quả vượt quá giới hạn thì đó là dấu hiệu phải xem xét. 178 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt) Phân tích xu hướng: sử dụng các kỹ thuật toán học để dự đoán xu hướng dựa trên dữ liệu lịch sử. Biểu đồ đường, bánh, thanh, tần suất có thể sử dụng để xác định xu hướng. 179 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt) 180 60
  61. 8/3/2020 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)  Biểu đồ Nhân-Quả (biểu đồ xương cá): thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả, nó rất có ích khi muốn tìm nguyên nhân của 1 sự việc. 181 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt) Biểu đồ Pareto: dựa trên nguyên tắc Pareto, nguyên tắc 80/20 182 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)  Phân tích giá trị thu được: o Phân tích giá trị thu được (còn gọi là phân tích phương sai) là một cách để đo lường và đánh giá kết quả dự án. Nó so sánh số lượng công việc theo kế hoạch với những gì đã thực hiện để xác định xem dự án có đi đúng hướng hay không, là một công cụ hữu ích cho giám sát và kiểm soát dự án. Nó sử dụng các tính toán và tỷ số khác nhau để đánh giá và báo cáo về tình hình của dự án. o Bước đầu tiên trong phân tích giá trị thu được là xác định ba giá trị quan trọng sau: 183 61
  62. 8/3/2020 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)  PV (giá trị kế hoạch): là chi phí dự toán các công việc trong 1 khoảng thời gian nhất định. PV được xác định bằng cách lấy tổng dự toán chi phí cho các hoạt động dự kiến sẽ hoàn thành trong khoảng thời gian (BCWS).  EV (giá trị đạt được): là chi phí dự toán các công việc đã hoàn thành trong 1 khoảng thời gian (BCWP).  AC (chi phí thực tế): là chi phí thực tế phát sinh của các công việc đã hoàn thành trong 1 khoảng thời gian (ACWP). 184 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt) Chênh lệch kế hoạch: SV = EV – PV o Là sự khác biệt giữa kế hoạch và công việc thực tế hoàn thành. Kết quả dương là dự án vượt tiến độ, kết quả âm là dự án chậm tiến độ. Chênh lệch thực tế: CV = EV – AC o Nó đo lường sự khác biệt giữa chi phí kế hoạch và chi phí thực tế của công việc đã hoàn thành. Kết quả âm là bội chi ngân sách, kết quả dương là dư ngân sách 185 Các công cụ sử dụng trong Kiểm soát dự án (tt)  SPI (Schedule Performance Index) – chỉ số kế hoạch: o SPI = EV / PV o Nếu SPI>1, dự án hoàn thành sớm hơn kế hoạch, nếu SPI 1 nghĩa là chi phí thực tế thấp hơn kế hoạch 186 62
  63. 8/3/2020 Chương 12: Kết Thúc Dự Án 187 Các nguyên nhân kết thúc dự án Mục tiêu dự án đã hoàn tất Không thể hoàn thành mục tiêu dự án o Khách quan o Chủ quan o Khách quan và chủ quan 188 Các hình thức kết thúc dự án Kết thúc hoàn toàn o Dự án đã thành công o Dự án bị loại bỏ (giai đoạn thẩm định) o Dự án bị chấm dứt tức thời (nửa chừng) Kết thúc dự án bằng cách bổ sung (mở rộng dự án) Kết thúc dự án bằng cách thu hẹp Kết thúc dự án do sáp nhập Kết thúc dự án bằng cách bỏ rơi 189 63
  64. 8/3/2020 Tiến trình kết thúc dự án Các mục cần phải xem xét khi kết thúc dự án:  Dự án: o Tất cả các hoạt động trong kế hoạch đã hoàn thành? o Tất cả yêu cầu công việc đã hoàn thành? o Tất cả các hợp đồng đã hoàn thành? o Tất cả các cam kết quan trọng đã hoàn thành? o Khách hàng chấp nhận kết quả cuối cùng của dự án? o Tất cả phân phối đã hoàn thành? o Đạt được thỏa thuận với khách hàng về các phân phối còn lại? o Có giấy xác nhận từ bộ phận có thẩm quyền? o Tất cả các cuộc kiểm toán được hoàn thành và các vấn đề đã được giải quyết? o Quy trình bảo trì liên tục được kích hoạt? 190 Tiến trình kết thúc dự án (tt)  Tài chính: o Tất cả các khoản thanh toán được trả cho các nhà cung cấp và nhà thầu? o Tất cả chi phí được tính vào dự án? o Tài khoản dự án đã đóng? o Phần còn lại quỹ dự án được trả lại?  Tài liệu dự án: o Kế hoạch dự án và tài liệu hỗ trợ được sửa đổi để phản ánh điều kiện ''như xây dựng''? o Báo cáo cuối cùng dự án có được chuẩn bị và phân phối? o Kế hoạch dự án được lưu trữ với tất cả dữ liệu liên quan? o “Bài học” được ghi nhận, lưu trữ với kế hoạch dự án? 191 Tiến trình kết thúc dự án (tt)  Con người: o Tất cả các bên nhận thức được sự kết thúc dự án? o Các nỗ lực có được công nhận và khen thưởng o Các thành viên của dự án đã được tái bố trí?  Nguồn lực: o Các nguồn lực quá mức của dự án đã được giải quyết? o Các phương tiện, thiết bị, nguồn lực khác đã được tái phân bổ? 192 64
  65. 8/3/2020 Phụ lục: Bài toán rút ngắn tiến độ dự án Tiến độ dự án phụ thuộc vào đường găng nên để rút ngắn tiến độ dự án, ta phải rút ngắn các hoạt động trên đường găng Nếu có nhiều đường găng, ta phải rút ngắn các đường găng 1 cách đồng thời (nghĩa là phải rút ngắn các hoạt động có chi phí thấp nhất trên từng đường găng đồng thời) 193 Phụ lục: Bài toán rút ngắn tiến độ dự án (tt)  Bước 1: Tính chi phí rút ngắn 1 đơn vị thời gian cho mọi hoạt động (chi phí biên) = chi phí tăng thêm khi rút ngắn 1 đơn vị thời gian của hoạt động đó  Bước 2: Vẽ PERT, xác định đường găng  Bước 3: Trong đường găng, xác định hoạt động có chi phí biên thấp nhất, tiến hành rút ngắn 1 đơn vị thời gian, quay lại bước 2 Chú ý: Phải chú ý theo dõi khả năng rút của từng hoạt động, hoạt động sau khi rút ngắn 1 đơn vị thời gian thì khả năng rút giảm đi 1 đơn vị 194 65