Bài giảng Quản lý dự án một nghề nghiệp mới - Chương 3: Tổ chức dự án & các vấn đề trong Quản lý dự án

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án một nghề nghiệp mới - Chương 3: Tổ chức dự án & các vấn đề trong Quản lý dự án

1. CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC VẤN ĐỀ TRONG QLDA 1. Cấu trúc tổ chức 2. Nhĩm dự án 3. Lãnh đạo 4. Phương pháp giải quyết vấn đề 5. Quản lý xung đột
2. CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1) Khái niệm  Tổ chức là một nhĩm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định để cĩ thể cùng phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức.  Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu được đặt ra để phối hợp hoạt động giữa các người trong tổ chức. Cấu trúc Mục tiêu Nhiều người B A 2
3. CẤU TRÚC TỔ CHỨC (2) Các dạng cấu trúc tổ chức Mục tiêu Phân chia bộ phận Cấu trúc tổ chức Nâng cao hiệu quả và • Chức năng phân quyền: • Sản phẩm • Dạng chức năng • Quyền hạn • Khách hàng • Dạng dự án • Trách nhiệm • Lãnh thổ • Dạng ma trận • Tính chịu trách nhiệm • Quá trình 3
4. CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3) Cấu trúc tổ chức dạng chức năng: Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân cơng tới các bộ phận chức năng hoặc các nhĩm trong bộ phận chức thích hợp. Dự án sẽ được tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao Chủ tịch / Giám đốc Phĩ GĐ Phĩ GĐ Phĩ GĐ Phĩ GĐ Tài chính Marketing Sản xuất Kỹ thuật Khuyến Sản xuất Kỹ thuật điện mãi Bán hàng Kiểm tra chất lượng Kỹ thuật cơ Nghiên cứu Quản lý Thiết kế thị trường tồn kho 4
5. CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4) Ưu điểm:  Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chung  Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định và kiểm sốt  Tất cả các hoạt động đều cĩ lợi từ những cơng nghệ hiện đại nhất  Tiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực  Sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất  Ổn định và phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên  Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà Nhược điểm:  Khơng cĩ quyền lực dự án tập trung, do đĩ khơng cĩ ai cĩ trách nhiệm cho dự án tổng thể.  Ít hoặc khơng cĩ hoạch định và viết báo cáo dự án  Ít quan tâm đến yêu cầu của khách hàng  Việc thơng tin liên lạc giữa các chức năng gặp khĩ khăn  Khĩ tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năng  Cĩ khuynh hướng quyết định theo những nhĩm chức năng cĩ ưu thế nhất 5
6. CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5) Cấu trúc tổ chức dạng dự án: Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhĩm/ tổ gồm những thành viên nịng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở làm việc tồn phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng khơng cĩ sự tham gia chính thức Chủ tịch / Giám đốc Kỹ thuật Sản xuất Ti ếp thị Phĩ GĐ Phĩ GĐ Phĩ GĐ Dự án 1 Dự án 1 Dự án 1 Kỹ thuật Kỹ thuật Kỹ thuật Sản xuất Sản xuất Sản xuất Tiếp thị Tiếp thị Tiếp thị 6
7. CẤU TRÚC TỔ CHỨC (6) Ưu điểm:  Cĩ sự kiểm sốt chặt chẽ do cĩ quyền lực dự án  Thời gian xúc tiến dự án nhanh chĩng  Khuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi phí  Tạo sự trung thành của các thành viên trong dự án  Cĩ mối quan hệ tốt với các đơn vị khác  Quan tâm đến yêu cầu của khách hàng Nhược điểm:  Sử dụng nguồn lực khơng hiệu quả  Khơng chuẩn bị những cơng việc trong tương lai  Ít cĩ cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự án  Ít ổn định nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự án  Khĩ khăn trong việc cân đối cơng việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và kết thúc. 7
8. CẤU TRÚC TỔ CHỨC (7) Cấu trúc tổ chức dạng ma trận: Là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức năng và dự án. Chủ tịch / Giám đốc Phĩ GĐ Phĩ GĐ Phĩ GĐ Phĩ GĐ Phĩ GĐ Tài Marketin Sản Kỹ thuật QL các dự chính g xuất án GĐ dự án 1 GĐ dự án 2 GĐ dự án 3 8
9. CẤU TRÚC TỔ CHỨC (8) Ưu điểm:  Sử dụng hiệu quả nguồn lực  Tổng hợp dự án tốt  Luồng thơng tin được cải thiện  Đáp ứng sự thích nghi nhanh chĩng  Duy trì kỷ luật làm việc tốt  Động lực và cam kết được cải thiện Nhược điểm:  Sự tranh chấp về quyền lực  Gia tăng các mâu thuẫn  Thời gian phản ứng lại chậm chạp  Khĩ khăn trong giám sát và kiểm sốt  Quản lý phí tăng cao  Trải qua nhiều căng thẳng (stress) 9
10. CẤU TRÚC TỔ CHỨC (9) Các nhân tố trong lựa chọn cấu trúc tổ chức  Số lượng dự án và mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án Dự án cĩ thường xuyên diễn ra? Cĩ mức độ quan trọng tương đối giữa các dự án?  Mức độ khơng chắc chắn (khơng ổn định) trong các dự án Hệ thống kiểm sốt phản hồi  Các dạng cơng nghệ được sử dụng Số lượng cơng nghệ sử dụng? Thời gian sử dụng?  Mức độ phức tạp của dự án  Thời gian của dự án  Nguồn lực được sử dụng trong các dự án  Chi phí cố định  Các yêu cầu về dữ liệu 10
11. NHĨM DỰ ÁN (1) Nhĩm dự án là gì? (What is a project team?)  Nhĩm dự án là mọi người cùng làm việc với nhau để đạt được mục tiêu chung  Mục đích là nhằm đạt được hiệu quả tổng hợp (Synergy), nghĩa là, đạt được “tối ưu tổng thể” mà nĩ lớn hơn “tổng các tối ưu cục bộ” Người lập Người kế hoạch Kỹ sư phác họa Người Nhà Kế thiết QLDA tốn kế Người Thư ký Người thực hiện mua sắm 11
12. NHĨM DỰ ÁN (2) Các hoạt động trong 1 nhĩm dự án  Nhĩm thơng tin: thu thập & đối chiếu thơng tin đề xuất  Nhĩm sản xuất: tạo ra sản phẩm/ dịch vụ  Nhĩm quản lý: tổ chức, quản lý con người & tài nguyên “Nhĩm” & “Tập thể”? Thành viên của một tập Thành viên của một thể nhĩm - Cĩ các mục tiêu chung - Chia sẻ các mục đích - Thực hiện những hành động cá - Thực hiện những hành động hợp nhân tác - Tạo ra những thành quả cá nhân - Tạo ra những thành quả tập thể - Sử dụng những ảnh hưởng - Hình thành những sản phẩm nhĩm cĩ thể xác định & đo được 12
13. NHĨM DỰ ÁN (3) Mục đích của thành viên Mục đích của nhĩm DA nhĩm DA – Để đạt được cam kết tiến độ, – Để thỏa mãn nhu cầu xã khối lượng cơng việc phải hội của cá nhân, muốn trở được phân cơng tới nhiều thành một cái gì đĩ hay một người. phần của nhĩm. – Phạm vi của dự án địi hỏi – Để chia sẻ rủi ro với các phải cĩ nhiều kỹ năng mà thành viên khác. một người khơng cĩ khả năng – Để củng cố lịng tự trọng. biết hết. Mọi người muốn giới thiệu – Động não nhĩm và thảo chính họ. Theo cách này họ luận là một cách làm việc sẽ xác định được mối quan theo nhĩm để đưa ra các ý hệ với người khác, như là kiến, ý tưởng và giải quyết một thành viên của nhĩm vấn đề. hay cơng ty. 13
14. NHĨM DỰ ÁN (4) Mục đích của nhĩm Mục đích của thành viên DA nhĩm DA – Mang mọi người trong – Đây là cách để nhận được nhĩm lại với nhau để thực sự ủng hộ trong việc thực hiện quá trình ra quyết định. hiện các mục tiêu của họ. – Nhĩm dự án thường đưa ra – Nhĩm tạo một ngơi nhà những quyết định nhiều rủi tâm lý cho các cá nhân. ro hơn những quyết định của từng cá nhân. – Gia tăng động lực thúc đẩy – Hỗ trợ cho các thành viên nhĩm khác khi họ yêu cầu giúp đỡ. 14
15. NHĨM DỰ ÁN (5) Những lợi ích và khĩ khăn khi làm việc theo nhĩm LỢI ÍCH KHĨ KHĂN - Nâng cao được thành quả - Tốn thời gian và cơng sức - Xây dựng hiệu quả tổng hợp - Ra quyết định chậm - Nâng cao khả năng sáng tạo - Dẫn đến xu hướng nhĩm tách - Giảm bớt căng thẳng và các rời khỏi tổ chức “Mẹ” mâu thuẫn - Hình thành bè phái - Giải quyết vấn đề một cách hiệu quả - Nâng cao yếu tố đạo đức, tinh thần, sự quan tâm và sự tin tưởng - Đương đầu với thử thách 15
16. NHĨM DỰ ÁN (6) Các yếu tố để xây dựng một nhĩm hiệu quả  Kỹ năng của các thành viên trong nhĩm  Cấu trúc tổ chức  Kiểu quản lý  Giao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhĩm hiệu quả Biết lắng nghe Thái độ: quan tâm, chu ý, tơn trong Dáng điệu: nghe bằng mắt, khơng cat ngang lơi nĩi người khác Tập trung: nội dung, cảm xúc Giải quyết mâu thuẫn 16
17. 07/03/2014 NHĨM DỰ ÁN (7) Quan điểm cũ về sự mâu thuẫn Quan điểm mới về sự mâu thuẫn Tìm cách tránh mâu thuẫn Khơng thể tránh được mâu thuẫn TS. TS. Nguy cần phải đương đầu với mâu thuẫn Mâu thuẫn là do sai lầm của quản lý Mâu thuẫn là do nhiều nguyên nhân ễ n Thúy Quỳnh Loan Quỳnh Thúy n khác nhau Mâu thuẫn là một dấu hiệu xấu Mâu thuẫn cĩ thể xấu, cĩ thể tốt Mâu thuẫn cần phải được loại bỏ Mâu thuẫn cần phải được quản lý và kiểm sốt Các thất bại khi làm việc theo nhĩm - Mâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn khơng giải quyết được) - Các thành viên đều lo lắng và nản lịng - Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người khơng cĩ sự chấp nhận của những người khác. 17
18. LÃNH ĐẠO (1) Lãnh đạo và các nguồn gốc của quyền lực  Lãnh đạo là khả năng động viên, cưỡng ép, thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác hồn thành một nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu của tổ chức  Nguồn gốc của quyền lực Quyền lực chính thức Quyền lực do sự tưởng thưởng Quyền lực do cưỡng bức (hình phạt) Quyền lực chuyên mơn Quyền lực tơn phục (uy tín) Thực tế: quyền lực thơng tin, thuyết phục, liên kết Lý thuyết về lãnh đạo  Lý thuyết lãnh đạo theo cổ điển  Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi  Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống 18
19. LÃNH ĐẠO (2) Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống Tình huống 1 2 3 4 5 6 7 8 Mối quan hệ giữa nhà QL Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu và nhân viên Cấu trúc Rõ Rõ Khơng Khơng Rõ Rõ Khơng Khơng nhiệm vụ ràng ràng rõ rõ ràng ràng rõ rõ ràng ràng ràng ràng Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu chính thức Phong cách T T T R R R R T lãnh đạo hiệu quả 19
20. LÃNH ĐẠO (3) Các phong cách lãnh đạo Cao 9 1.9 9.9 8 Sự 7 quan 6 tâm 5 5.5 đến con 4 người 3 2 1 1.1 9.1 Thấp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Thấp Cao Sự quan tâm đến cơng việc 20
21. LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG Cao HÀNH TRỢ HỖ VI HÀNH Cao HÀNH VI CHỈ ĐẠO Thấp
22. HÀNH VI LÃNH ĐẠO Hành vi chỉ đạo: Hướng dẫn (chỉ+bảo) + Giám sát Tổ chức Kiểm sốt Giám sát Hành vi hỗ trợ: Khen ngợi, khuyến khích Lắng nghe Tạo điều kiện/ Thuận tiện hĩa/ Dễ dàng hĩa
23. NĂNG LỰC VÀ TẬN TÂM Năng lực (Competent): phát triển nhờ rèn luyện, hướng dẫn, hỗ trợ đặc biệt Khả năng (Ability): là tại năng tự nhiên, giải thích vì sao một người cĩ thể dễ đạt một kỹ năng nào đĩ Tận tâm (Commitment)= tự tin (Confidence) + động cơ (motivation) Tự tin: cĩ thể thực hiện mà khơng cần giám sát Động cơ: thích thú và nhiệt tình
24. Mức phát triển (M) Kiểu lãnh đạo (K) M1: Năng lực :Thấp K1:CHỈ ĐẠO Tận tâm : Cao Hoạch định, Kiểm sốt & Giám sát M2: Năng lực :Vừa K2: GỢI Ý Tận tâm : Thấp Chỉ dẫn & Hỗ trợ M3: Năng lực :Cao K3: HỖ TRỢ-Khen Tận tâm : Biến đổi ngợi,Lắng nghe, Thuận tiện hĩa M4: Năng lực :Cao K4: ỦY QUYỀN Trao Tận tâm : Cao trách nhiệm
25. MỨC PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN NĂNG SUẤT TINH THẦN Cao Cao Hướng dẫn Kh.Kh. THỬ QUAN SÁT KH.KHÍCH (BẢO*CHỈ) M1 M2 M3 M4 Thấp Thấp CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA CÁ NHÂN
26. 5 BƯỚC PHÁT TRIỂN “NĂNG LỰC” VÀ “LỊNG TẬN TÂM” Bước 1: BẢO Bước 2 :CHỈ HƯỚNG DẪN Bước 3: Khuyến khích THỬ Bước 4: QUAN SÁT Bước 5: KHEN
27. MỨC PHÁT TRIỂN CỦA NHĨM NĂNG SUẤT TINH THẦN Cao Định hướng Bất mãn Quyết tâm Năng suất Cao GĐ1 GĐ2 GĐ3 GĐ4 Thấp Thấp CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHĨM
28. LÃNH ĐẠO (4) 5 phong cách lãnh đạo theo mơ hình V. Vroom AI AII CI CII GII Tập trung Tham khảo Phân quyền (Authoritarian: độc (Consultative) (Group) đốn, chuyên quyền) 28
29. LÃNH ĐẠO (5) Ba quy tắc bảo vệ chất lượng của quyết định Nếu thì Quy tắc thơng - Chất lượng là quan trọng Loại bỏ kiểu tin - Nhà lãnh đạo khơng đủ thơng tin AI - Chất lượng là quan trọng Khơng nên Quy tắc về phù - Những người nhân viên khơng rõ mục dùng GII hơp mục tiêu tiêu của tổ chức Chất lượng là quan trọng: AI, AII, CI, CII Quy tắc mà - Vấn đề khơng cĩ cấu trúc đều bị loại bỏ vấn đề khơng - Người lãnh đạo khơng đủ thơng tin và cĩ cấu trúc khơng biết lấy thơng tin ở đâu 29
30. LÃNH ĐẠO (6) Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định Nếu thì - Người lãnh đạo khơng biết nhân viên cĩ chấp nhận thực AI, AII bị Quy tắc hiện quyết định này hay khơng loại bỏ chấp nhận - Người lãnh đạo khơng biết chắc quyết định độc đốn của mình cĩ được nhân viên chấp nhận hay khơn - Người lãnh đạo khơng biết nhân viên cĩ chấp nhận thực AI, AII, CI Quy tắc hiện quyết định này hay khơng đều bị loại mâu thuẫn - Người lãnh đạo khơng biết chắc quyết định độc đốn bỏ của mình cĩ được nhân viên chấp nhận hay khơng - Quyết định đĩ gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên - Sự chấp nhận là quan trọng AI, AII, CI, CII Quy tắc đều bị loại cơng bằng - Chất lượng là khơng quan trọng bỏ Quy tắc - Sự chấp nhận là quan trọng AI, AII, CI, ưu tiên - Khơng đảm bảo được quyết định là độc đốn hay khơng CII đều bị chấp nhận - Tin tưởng vào nhân viên loại bỏ 30
31. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1) Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE trong giải quyết vấn đề  Bốn cách suy nghĩ cơ bản Cái gì đang xảy ra? – Tiếp cận và làm rõ Cái gì đã xảy ra? – Nguyên nhân và ảnh hưởng Chúng ta nên hành động như thế nào? – Lựa chọn Cái gì đang ở phía trước  Ba giai đoạn Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề Giai đoạn 2: Phân tích quyết định Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề cịn tiềm ẩn 31
32. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (2) Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề  Xác định vấn đề, hay nêu những sai lệch  Mơ tả vấn đề ở 4 khía cạnh Phát hiện: Cái gì là vấn đề (và cái gì khơng phải là vấn đề) Định vị: Ta thấy nĩ ở đâu (và khơng thấy nĩ ở đâu) Thời gian: Khi nào nĩ xuất hiện Mức độ: Mức độ nghiêm trọng như thế nào, độ rộng như thế nào 32
33. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (3) Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề  Mơ tả sai lệch Câu hỏi/ trả lời Cái khơng đạt Cĩ gì như mong muốn khác biệt Xác định Vấn đề của bộ phận/ tổ chức nào? Định vị Quan sát thấy sự sai lệch ở đâu? Thời gian Quan sát thất vấn đề lần đầu tiên khi nào? Mức độ Phạm vi của vấn đề? 33
34. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (4)  Thơng tin chính xác ở 4 khía cạnh giúp đưa ra những nguyên nhân cĩ thể: Sự phân biệt: Ở những địa điểm nào, thời gian nào xuất hiện vấn đề Sự thay đổi: Những thay đổi nào cĩ khả năng nhiều nhất gây ra vấn đề Những nguyên nhân co thể là gì?  Thử nguyên nhân đáng khả nghi nhất  Xác định, chứng minh nguyên nhân phát hiện được 34
35. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (5) Giai đoạn 2: Phân tích quyết định  Khi tuyên bố một quyết định cần chỉ ra phạm vi hành động và kết quả mong muốn  Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho quyết định của chúng ta  Đưa ra những phương án để lựa chọn  Đánh giá các phương án đĩ: cho điểm, xét mức độ quan trọng, lựa chọn sơ bộ và xét những ảnh hưởng cĩ thể của nĩ (VD: cĩ dễ thực hiện khơng, những vấn đề gì sẽ nảy sinh, ) 35
36. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6) Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề cịn tiềm ẩn  Xác định những khu vực cĩ nhược điểm  Xác định cụ thể những vấn đề cịn tiềm ẩn  Xác định nguyên nhân cĩ thể của đề này và hành động khơng cho chúng xảy ra  Xác định hành động dự phịng cần làm những biện pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi khơng thể ngăn chặn được 36
37. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (7)  Các tiêu chí cho 1 quyết định cĩ chất lượng cao Đa mục tiêu Đa giải pháp Tìm kiến thơng tin để đánh giá các giải pháp (cả thơng tin tích cực và tiêu cực) Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự phịng  Các sai lầm thường mắc phải Cố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽ Phân tích quá chung chung, giải pháp khơng khả thi Khơng cĩ kế hoạch cho thực hiện giải pháp Thiếu sự cam kết 37
38. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1) Xung đột  Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhĩm hoặc một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là tạm thời) một cá nhân, một nhĩm hoặc một tổ chức khác đạt được mục đích mong muốn Các kiểu xung đột  Cá nhân: giữa người này với người khác  Nhĩm: giữa 2 hoặc nhiều nhĩm/ tổ chức  Đến từ bên trong: giữa những người hoặc nhĩm trong cùng một tổ chức  Đến từ bên ngồi: xung đột giữa 1 người (hoặc 1 nhĩm hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhĩm hoặc nhiều người khác từ bên ngồi dự án 38
39. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2) Các quan điểm về xung đột  Quan điểm 1 Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý Xung đột thường gây ra những kết quả tai hại: Làm giảm hiệu quả và năng suất Tạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vị Gây nên những bất ổn và làm giảm lịng nhiệt tình Xung đột cĩ thể tránh được và loại bỏ tất cả các xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý 39
40. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3)  Quan điểm 2 Những xung đột tích cực Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngồi và được giải quyết Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm phương thức mới Tạo điều kiện cho con người thủ thách những năng lực của mình Những xung đột tiêu cực Hiệu quả và năng suất giảm sút Chủ nghĩa bè phái Sự bất ổn khơng cần thiết 40
41. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4) Những nguyên nhân gây xung đột  Trao đổi thơng tin Các mục đích Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn Các ảnh hưởng  Các giá trị Cá nhân Nghề nghiệp Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng  Mối quan tâm Các ý tưởng và niềm tin khác nhau Những mối quan tâm đến kết quả  Con người Nhân cách Tình cảm Vấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết 41
42. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5) Các giải pháp cho xung đột  Rút lui: Rút lui khỏi bất đồng đang cĩ hoặc sắp xảy ra Chúng ta cĩ thể nhượng bộ và quên nĩ đi được khơng? Tơi khơng cĩ thời gian nghĩ về nĩ Tốt hơn là khơng nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi giận  Làm dịu Làm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn mạnh tới các điểm tương đồng Tơi nghĩ rằng đĩ chỉ là một sự hiểu lầm Chúng ta khơng cần phải làm to chuyện, chúng ta cĩ nhiều mối quan tâm chung 42
43. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6)  Ép buộc Áp đặt quan điểm của một người cho người khác Hoặc là chấp nhận quan điểm của tơi, hoặc là tơi sẽ chọn một cơng sự khác Nào chúng ta hãy bỏ phiếu Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đĩ như thế nào Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba  Thỏa hiệp và điều hành Tìm những giải pháp mang lại sự hài lịng nhất định cho các bên tham gia tranh cãi Đặc trưng hĩa theo quan điểm “cho và nhận” Nếu tơi chấp nhận điểm này, anh cĩ thể chấp nhận điểm kia của tơi chứ? 43
44. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7)  Đối mặt Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, từ đĩ làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của mình Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên nhân của vấn đề là ở chỗ nào? Những phương án khác nhau nào cĩ thể giải quyết vấn đề này? Chúng ta đánh giá chúng như thế nào? Chúng ta cĩ thể nhất trí về một giải phát được khơng? 44
45. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8)  Hịa giải Hịa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ giữ lấy quyền lợi của chính mình giải tỏa các định kiến Bên trung lập Bên được trao quyền Nhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bên Bảo mật thơng tin theo quy định của luật pháp 45
46. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9)  Thương lượng Bốn nguyên tắc (1) Tách con người ra khỏi vấn đề (2) Tập trung vào quyền lợi đơi bên  Cách lắng nghe  Cách đặt câu hỏi  Cách trả lời câu hỏi (3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa cĩ hiệu quả, cĩ lợi cho đơi bên Đưa ra tất cả các chọn lựa (4) Dùng các tiêu chuan khách quan Vấn đề: nếu khơng cĩ được thỏa mãn vậy cĩ lựa chọn nào tốt hơn? 46
47. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10) Các cơ chế dàn xếp (giải hồ) bất đồng  Khơng làm gì (Do nothing)  Thương lượng (Negotiation)  Hịa giải (Mediation)  Trọng tài (Arbitration)  Thưa kiện (Court)  Bạo lực (Violent) 47
48. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11) Khơng Thương Hịa Trọng Thưa Bạo làm gì lượng giải tài kiện lực Ai kiểm sốt 2 bên 2 bên Bên Bên thứ 3 thứ 3 Thời gian + + -/+ - Chi phí + + - - Chính thức   Khơng chính thức   Phổ biến   Nội bộ   Quan hệ giữa 2 bên   48
49. QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 1 Nhiều năm trước đây, chúng tơi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và anh ta bị buộc phải từ chức. Đây là hồn cảnh bất hạnh, và nhân viên đĩ yêu cầu được gặp tơi, vì anh ta cảm thấy rằng một khi tơi biết được tất cả các tình huống của vụ cãi vã tơi cĩ thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta cứu xét lại. Tơi nĩi cho anh ta biết tơi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tơi chẳng làm gì được vì ưu tiên lớn hơn của tơi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của cơng ty. Mặc dù sếp của anh ta cĩ thể đã sai lầm đến đâu hay quá mức tới đâu, điều đĩ, bất hạnh thay, bây giờ khơng phải là một vấn đề được đặt ra. Trường hợp này hẳn rằng cũng cĩ ảnh hưởng khơng tốt đối với ơng sếp của nhân viên nĩi trên, nhưng ơng sếp này vẫn giữ được việc làm. Lời khuyên: Đừng cãi tay đơi với thủ trưởng 49
50. QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 2 Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 cơng ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ sư dầu khí ơng luơn ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua một người cộng sự ơng biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng khí đột butane trị giá 20 triệu đơ la, ơng bèn sang đĩ để xem cĩ ký được hợp đồng khơng. “Nếu ký được hợp đồng, chừng đĩ tơi mới bắt đầu lo kiếm khí đốt”, ơng bảo với tơi như vậy. Khi ơng – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và khơng cĩ những quan hệ hay kinh nghiệm gì trước đĩ với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ơng mới khám phá ra rằng ơng cĩ 2 đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium và hãng Shell. Sau khi thăm dị ơng khám phá ra một điều khác: Argentina thặng dư thịt bị và đang tìm mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta cĩ thể gọi là thời cơ thứ nhất của ơng – ít nhất ơng cũng trở nên ngang hàng với British Petrolium và Shell. Ơng bèn nĩi với chính phủ Argentina, “Nếu các ơng mua của tơi 20 triệu đơ la khí đốt, tơi sẽ mua của các ơng 20 triệu đơ la thịt bị”. Chính phủ Argentina giao cho ơng hợp đồng này với điều kiện ơng phải mua thịt bị của họ. 50
51. Sau đĩ Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây cĩ một xưởng đĩng tàu lớn sắp đĩng cửa vì khơg cĩ cơng việc. Đây là một vấn đề chính trị nĩng bỏng và vơ cùng tế nhị với chính phủ Tây Ban Nha. Ong bảo với họ, “Nếu các ơng chịu mua của tơi 20 triệu đơ la thịt bị, thì tơi sẽ đặt các ơng đĩng một tàu chở dầu 20 triệu đơ la”. Các vị Tây Ban Nha mừng khơng kể xiết và điện ngay cho Argentina thơng qua ơng đại sứ Tay Ban Nha ở đĩ, yêu cầu 20 triệu đơ la thịt bị của ơng Tudela phải được đem thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần nữa ơng đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nĩ. Trạm cuối cùng của ơng Tudela là Philadelphia, ở cơng ty Sun Oil ơng bảo với họ “Nếu các ơng nhận thuê bao chiếc tài chở dầu 20 triệu đơ la của tơi đang đĩng ở Tây Ban Nha thì tơi sẽ mua của ơng 20 triệu đơ la khí đốt butane”. Cơng ty Sun Oil đồng ý và Tudela đã đạt được mong muốn của mình là được hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ơng đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nĩ. Đúc kết: Nhận định rõ tình hình là cơ hội tốt cho thương lượng 51
52. QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 3 Đã mấy năm nay tơi tìm cách thuyết phục ơng tổng giám đốc của Rolex trên tồn thế giới, để ơng bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng tính điện tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ơng thấy làm mấy chuyện đĩ uổng tiền và ơng xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex. Tơi biết cơ hội duy nhất cĩ thể làm ơng đổi ý là đưa ơng đến đĩ, và cuối cùng tơi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 1979. Trong lúc chúng tơi ngồi ở lơ ghế dành cho Hồng Gia, nhấm nháp trà và xem trận đấu đang diễn ra, tơi cĩ thể thấy được là ơng đang để ý từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào hứng của trận đấu, vẻ đẹp và quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này. Khi trận đấu kết thúc, ơng quay sang tơi và chậm rãi nĩi “Đây là Rolex”. Đúc kết: Cần biết các đấu thủ 52