›
›

Bài giảng Quản lý dự án phần mềm công nghệ thông tin - Trường Cao đẳng công nghệ và nông lâm Nam Bộ

pdf 68 trang Gia Huy 17/05/2022 2910
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản lý dự án phần mềm công nghệ thông tin - Trường Cao đẳng công nghệ và nông lâm Nam Bộ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_quan_ly_du_an_phan_mem_cong_nghe_thong_tin_truong.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án phần mềm công nghệ thông tin - Trường Cao đẳng công nghệ và nông lâm Nam Bộ

  1. BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ NÔNG LÂM NAM BỘ  BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM CONG NGHỆ THÔNG TIN Mã số: MĐ 47 NGHỀ: CÔNG NGHỆ THÔNG TIN KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Địa chỉ: QL 1K, Phường Bình An, TX. Dĩ An, Tỉnh Bình Dương Email: cn.cnnlnb@gmail.com. [Lưu hành nội bộ] -2018-
  2. GIỚI THIỆU. 1. Lời nói đầu Với sự phát triển vô cùng mạnh mẽ của Công nghệ thông tin (CNTT), nhu cầu phát triển phần mềm ngày càng tăng, đặc biệt là những phần mềm lớn, có phạm vi ứng dụng rộng rãi, xây dựng trong nhiều năm, huy động một đội ngũ đông đảo những chuyên gia phần mềm khác nhau. Các phần mềm được thiết kế và xây dựng trong khuôn khổ những dự án CNTT. Rất nhiều bài học thực tế ở Việt Nam và trên thế giới đã cho thấy rằng dự án càng lớn thì khả năng thành công càng ít. Việc quản lý dự CNTT ngày càng chứng tỏ vai trò đặc biệt quan trọng của nó, góp phần đảm bảo thành công cho dự án. Quản lý dự án, từ chỗ là một nghệ thuật, đã được nghiên cứu, tổng kết và phát triển thành một môn khoa học. Đây là một môn học mang nhiều yếu tố của khoa học xã hội, được ứng dụng trong khoa học tự nhiên. Tài liệu nhằm giúp cho những người quản lý dự án CNTT: - Nắm được những công việc cần chuẩn bị trước khi dự án hoạt động. - Trang bị những phương pháp luận, bài bản, tiêu chuẩn cho việc quản lý dự án nói chung và quản lý dự án CNTT nói riêng. - Các hoạt động quản lý và kiểm soát trong khi dự án hoạt động. - Cung cấp một số kinh nghiệm thực tế của quản lý dự án CNTT ở Việt Nam. 2. Vị trí của quản lý dự án Nhìn theo quan điểm tổng thể, quản lý dự án CNTT vừa là một bộ phận của công nghệ phần mềm vừa là bộ phận của quản lí dự án nói chung. Chính vì vậy mà quản lí dự án CNTT sẽ mang cả các yếu tố kĩ năng cứng (phương pháp kĩ thuật trong CNTT) và các yếu tố kĩ năng mềm (giao tiếp con người, lãnh đạo, tổ chức con người làm việc). Nội dung của quản lý dự án CNTT được trình bày trong các tài liệu giảng dạy Công nghệ phần mềm sau những nội dung về quy trình làm phần mềm, các mô hình phát triển phần mềm, phương pháp phát triển phần mềm, phân tích thiết kế hệ thống, v.v Trong giáo trình này, quản lý dự án CNTT được trình bày như một môn học riêng, mang mầu sắc khoa học xã hội nhiều hơn, với việc bổ sung những kiến thức sau: - Khoa học quản lý nói chung; - Quản lý dự án nói chung;
  3. - Một số kỹ năng trình bày vấn đề, điều hành cuộc họp, đối phó rủi ro, - Phương tiện quản lý dự án nói chung. Quản lý dự án CNTT được trình bày như một áp dụng những kiến thức chung về quản lý dự án trong một lĩnh vực hẹp, kết hợp những đặc thù của lĩnh vực chuyên môn công nghệ thông tin. 3. Phương pháp giảng dạy môn quản lý dự án CNTT. Các phương pháp luận của quản lý dự án CNTT được đúc kết thành những nguyên lý cơ bản. Nhiều định nghĩa không được trình bày dưới dạng chặt chẽ, không có mô hình toán học. Việc nắm bắt những kiến thức thường được thông qua ví dụ, trao đổi, thảo luận trên lớp dưới sự hướng dẫn và gợi ý của giảng viên. Việc học tập cần đòi hỏi sự tham gia tích cực của người học. Để tránh khô khan, nhàm chán trong quá trình dạy và học, có thể áp dụng các biện pháp sau trên lớp: - Giảng viên trình bày những vấn đề chính trên lớp và nêu ra các tình huống quản lí. - Mỗi cá nhân tự chuẩn bị và trình bày giải pháp của mình cho các tình huống quản lí đó bằng bài viết. - Thảo luận tập thể trong từng nhóm học viên để xây dựng giải pháp của nhóm. - Đại diện của từng nhóm trình bày giải pháp của nhóm cho toàn lớp và cả lớp thảo luận đóng góp ý kiến. - Những nội dung trao đổi, thảo luận được lấy từ thực tế của thế giới và Việt Nam trong lĩnh vực quản lí dự án. Tài liệu được biên soạn có tham khảo từ các tài liệu, giáo trình và kinh nghiệm giảng dạy của tập thể giáo viên Khoa, nên không thể tránh khỏi các thiếu soát rất mong nhận được ý kiến góp ý để tài liệu hoàn thiện hơn. Mọi ý kiến đóng góp xin gửi về Khoa Công nghệ thông tin, Trường Cao đẳng Công nghệ và Nông Lâm Nam Bộ. Điện thoại: 0274 3772 899; Email: cn.cnnlnb@gmail.com. Chân thành cảm ơn ! Bình Dương, ngày 01 tháng 8 năm 2018 Nhóm biên soạn 2
  4. TỪ VIẾT TẮT BPC Biểu đồ phân cấp chức năng, còn viết là Functional Hierarchical Decomposition Diagram (FHD) BFD Mô hình phân rã chức năng (Business Function Diagram) CNTT Công nghệ thông tin. CSDL Cơ sở dữ liệu. DFD Sơ đồ luồng dữ liệu (Data Flow Diagram). BLD Biểu đồ luồng dữ liệu DL Dữ liêu. E-R Thực thể - M ối quan hệ. HT Hệ thống. HTTT Hệ thống thông tin. HSDL Hồ sơ dữ liệu. K T - X H Kinh tế - xã hội. LDT Luồng dữ liệu. NSD Người sử dụng. P T - T K Phân tích và thiết kế X L Xử lý. 3
  5. MỤC LỤC GIỚI THIỆU. 1 1. Lời nói đầu 1 2. Vị trí của quản lý dự án 1 3. Phương pháp giảng dạy môn quản lý dự án CNTT. 2 TỪ VIẾT TẮT 3 MỤC LỤC i Chương 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN. 7 1.1. LỊCH SỬ QUẢN TRỊ DỰ ÁN. 7 1.2. QUẢN TRỊ DỰ ÁN TRONG THẾ GIỚI KINH DOANH NGÀY NAY. 7 1.3. LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ DỰ ÁN. 9 1.4. KHÁI NIỆM DỰ ÁN. 10 1.5. BỔN PHẬN VÀ QUYỀN HẠN CỦA TRƯỞNG DỰ ÁN. 13 1.6. LÝ DO DỰ ÁN PHẦN MỀM THẤT BẠI. 14 1.7. CÁC YẾU TỐ TỐI THIỂU ĐỂ DỰ ÁN THÀNH CÔNG. 14 1.8. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ DỰ ÁN. 15 1.8.1.Tri thức. 16 1.8.2. Công cụ: 16 1.8.3. Kỹ năng (xem chương 2.2) 16 1.8.4. Kỹ thuật (xem chương 4) 16 Chương 2. QUẢN LÝ CON NGƯỜI VÀ KỸ NĂNG 18 2.1. NHỮNG NGƯỜI LIÊN QUAN ĐẾN DỰ ÁN . 18 2.2. CÁC KỸ NĂNG CỦA TRƯỞNG DỰ ÁN 18 2.2.1. Các kỹ năng cứng 18 2.2.2. Các kỹ năng mềm 19 2.3. ỨNG DỤNG VỚI CÁC KIẾN THỨC QUẢN TRỊ DỰ ÁN. 22 Chương 3. QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHẦN MỀM VÀ QUI TRÌNH 23 3.1. QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHẦN MỀM. 23 3.2. MỘT SỐ QUI TRÌNH PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM (QTPTPM). 24 3.2.1. Qui trình thác nước (Waterfall Life Cycle). 24 3.2.2. Qui trình Prototype - Qui trình Phát triển lặp (Iterative Development). 25 3.2.3. Qui trình tăng dần (Incremental lifecyclemodel). 28 3.2.4. Qui trình xoắn ốc (Spiral Life Cycle). 28 3.2.5. Lập trình cực độ (Extreme Programming). 29 3.3. SỬA ĐỔI QUY TRÌNH (Process Tailoring). 30 3.3.1. Sửa đổi sơ lược. 31
  6. 3.3.2. Sửa đổi chi tiết. 32 3.4. QUI TRÌNH LÀM DỰ ÁN. (Chu kỳ sống của dự án). 33 3.4.1. Xác định phạm vi của dự án. 33 3.4.2. Lên kế hoạch. 34 3.4.3. Thực thi kế hoạch. 35 3.4.4. Giám sát và điều chỉnh. 35 3.4.5. Đóng dự án. 36 3.4.6. Áp dụng cả 5 pha của qui trình? 36 Chương 4. XÁC ĐỊNH DỰ ÁN 38 4.1. GIỚI THIỆU DỰ ÁN. 38 4.2. PHẠM VI DỰ ÁN. 40 4.3. CÁC GIẢ ĐỊNH. 42 4.4. CÁC RÀNG BUỘC. 42 4.5. TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN – CAM KẾT CHẤT LƯỢNG . 43 4.6. LỢI ÍCH NGHIỆP VỤ. 43 4.7. MÔ TẢ SẢN PHẨM / DỊCH VỤ 43 4.8. CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH. 43 4.9. THAM KHẢO. 44 4.10. SỬA ĐỔI BỔ SUNG . 44 4.11. CHỮ KÝ. 44 4.12. CÔNG BỐ DỰ ÁN. 44 Chương 5. CÁC KỸ THUẬT LÊN KẾ HOẠCH 45 5.1. PHÂN RÃ CÔNG VIỆC (Work Breakdown Structure -WBS). 45 5.2. SƠ ĐỒ MẠNG CÔNG VIỆC (Network Diagram). 49 5.2.1. Định nghĩa. 49 5.2.2. Ký hiệu. 50 5.2.3. Các loại quan hệ. 50 5.2.4. Các loại sơ đồ mô tả công việc. 52 5.2.5. Đường căng. 52 5.2.6. Cách tính lịch biểu. 53 5.2.7. Độ thả nổi. 54 5.2.8. Kỹ thuật rút ngắn thời gian thực hiện. 55 5.3. SƠ ĐỒ GANTT. 56 5.3.1. Cách vẽ. 56 5.3.2. Mục đích. 57 5.4. CHIẾN LƯỢC LÊN KẾ HOẠCH. 58 ii
  7. 5.4.1. Kế hoạch tổng thể. 58 5.4.2. Lên kế hoạch chi tiết. 60 Chương 6. ƯỚC LƯỢNG 63 6.1. KHÁI NIỆM VỀ ƯỚC LƯỢNG. 63 6.2. CÁC KỸ THUẬT ƯỚC LƯỢNG SỨC GIA CÔNG. 64 6.2.1. Kỹ thuật tương tự (Top-Down). 64 6.2.2. Ước lượng từ dưới lên (Bottom-Up). 64 6.2.3. Mô hình tham số. 65 6.2.4. Ước lượng theo sự phân phối sức gia công. 66 6.3. CÁC CÁCH TIẾP CẬN ƯỚC LƯỢNG. 66 6.3.1. Historical data. 66 6.3.2. Tương tự như công việc khác trong cùng một dự án. 66 6.3.3. Tư vấn từ chuyên gia. 66 6.3.4. Brainstorm. 67 6.3.5. Phương pháp 3 điểm. 67 6.3.6. Hệ số năng suất toàn cục (Global Efficiency Factor -GEF). 67 6.3.7. Phần trăm điều chỉnh năng suất (Productivity Adjustment Percent -PAP). 68 6.3.8. Quỹ thời gian dự trữ 69 6.4. KHÁI NIỆM VỀ LỊCH BIỂU. 69 6.5. ƯỚC LƯỢNG THỜI GIAN THỰC HIỆN. 70 Chương 7. TÍNH TOÁN CHI PHÍ 73 7.1. CÁC ĐỀ MỤC CẦN CHI PHÍ. 73 7.1.1. Chi phí từng công việc: 73 7.1.2. chi phí phi lao động (Non-labour cost): 73 7.1.3. Chi phí điều hành: 74 7.1.4. Chi phí lạm phát: 74 7.1.5. Chi phí rủi ro bất ngờ: 74 7.1.6. Chi phí hoạt động: 74 7.2. CÔNG THỨC TÍNH CHI PHÍ. 75 7.3. PHÂN LOẠI CHI PHÍ. 75 7.3.1. Chi phí trực tiếp và chi phí giám tiếp. 75 7.3.2. Chi phí tuần hoàn và chi phi phí không tuần hoàn. 76 7.3.3. Chi phí cố định và chi phí biến động. 76 7.3.4. Các chi phí lao động bắt buộc và không bắt buộc. 76 7.3.5. Lao động trong giờ và lao động ngoài giờ. 76 7.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG VIỆC TÍNH TOÁN CHI PHÍ. 76 iii
  8. 7.5. CÁCH TIẾP CẬN QUẢN LÝ CHI PHÍ. 77 Chương 8. PHÂN PHỐI TÀI NGUYÊN 78 8.1. CÂN ĐỐI TÀI NGUYÊN. 79 8.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP CÂN ĐỐI TÀI NGUYÊN. 81 8.3. HỔ TRỢ PHÂN CÔNG NHÂN SỰ. 82 8.3.1. Cơ sở dữ liệu nhân sự: 82 Chương 9. QUẢN LÝ, KIỂM SOÁT DỰ ÁN 84 9.1. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA DỰ ÁN CNTT. 84 9.2. QUẢN LÝ DỰ ÁN. 87 9.2.1. Khái niệm về quản lý 87 9.2.2. Đặc điểm chung nhất của các hệ thống quản lý 88 9.2.3. Các phương tiện phục vụ quản lý dự án 89 9.2.4. Sơ đồ luồng công việc 90 9.2.5. Các thủ tục dự án 90 9.2.6. Hồ sơ quản lý dự án 92 9.2.7. Văn phòng dự án. 94 9.2.8. Quản lí hợp đồng 95 9.2.9. Quản lí nhà cung cấp 95 9.3. KIỂM SOÁT DỰ ÁN. 97 9.3.1. Các yếu tố làm ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng phần mềm 97 9.3.2. Thu thập, đánh giá hiện trạng 98 9.3.3. Lập kế hoạch phòng ngừa rủi ro 99 9.3.4. Kiểm soát tài liệu dự án 100 9.3.5. Các hoạt động điều chỉnh 101 9.3.6. Khi chi phí cho dự án có nguy cơ tăng lên 102 9.3.7. Khi chất lượng công việc/sản phẩm có nguy cơ giảm 102 9.3.7. Kiểm soát thay đổi 102 9.3.8. Xem xét tác động của thay đổi 103 9.3.9. Xét xem thay đổi nào cần ưu tiên thực hiện trước 103 9.4. KẾT THÚC DỰ ÁN. 104 9.4.1. Thống kê lại dữ liệu 104 9.4.2. Rút bài học kinh nghiệm 104 9.4.3. Kiểm điểm sau khi bàn giao 105 9.4.4. Đóng dự án 106 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 THUẬT NGỮ SỬ DỤNG 3 iv
  9. A 3 B 4 C 4 D 6 E 8 F 9 G 10 H 10 I 10 K 12 L 12 M 12 N 13 O 13 P 14 R 16 S 17 T 19 U 20 V 20 W 20 v
  10. NỘI DUNG TỔNG QUÁT VÀ PHÂN PHỐI THỜI GIAN Thời gian Tên chương, mục S TT Thực Tổng Lý Kiểm tra* hành, số thuyết (LT hoặc TH) Bài tập Đại cương về hệ thống thông tin 1 6 3 3 quản lý. 2 Khảo sát hiện trạng hệ thống 6 2 4 3 Phân tích hệ thống về chức năng 22 5 15 2 4 Phân tích hệ thống về dữ liệu 12 4 8 5 Thiết kế hệ thống thông tin quản lý 14 4 8 2 Tổng cộng 60 18 38 4 DỤNG CỤ - THIẾT BỊ - VẬT LIỆU. TÊN THIẾT BỊ - DỤNG CỤ THÔNG SỐ TT ĐƠN VỊ GHI CHÚ - VẬT LIỆU SỐ KT LƯỢNG I THIẾT BỊ- MÁY MÓC 1 Máy chiếu. Cái 1 2 Máy tính Cái 1 II DỤNG CỤ 1 Bảng viết (bảng từ) 3.6x1.25m cái 01 III VẬT LIỆU 1 Phấn viết bảng. MIC Viên 2 2 Giấy A1 làm bài tập nhóm A1 Tờ 8 3 Giấy cắt làm thẻ màu A4 Pgrand Tờ 8 4 Viết lông viết làm bài tập Thiên long - Cây 8 nhóm WB03 5 Băng keo giấy 2cm Cuộn 1 6
  11. Chương 1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN. Thời gian: 02g (LT: 02g; TH: 0g) Mục đích: Sau khi học xong phần này người học có khả năng: - Trình bày được các khái niệm, các nội dung trong quản lý dự án; - Xác định các yếu tố cần thiết cho Quản lý dự án; - Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo. Nội Dung: 1.1. LỊCH SỬ QUẢN TRỊ DỰ ÁN. Quản trị dự án đã manh nha có từ thời Noah, chính Noah là trưởng dự án đầu tiên trên thế giới khi ông tỉ mỉ lên kế hoạch đóng thuyền qua trận đại hồng thủy cùng với một số gia súc các loại, một số thực phẩm, nước uống cần thiết để sống còn. Kim tự tháp Ai Cập còn đứng vũng đến ngày nay cũng là nhờ vào hàng ngàn dự án được quản trị bởi hàng trăm trưởng dự án tài ba. Từ xa xưa, mặc dù đã xuất hiện nhiều trưởng dự án lỗi lạc, quản trị dự án vẫn chưa được nhận ra là ngành khoa học cần thiết cho đến khi các hoạt động nghiên cứu trong thập niên 1950, đi tìm những phương pháp tiên phong, các công cụ đặc biệt trong các dự án không gian đắt tiền như dự án Polaris, Apollo. NASA và Bộ Quôc Phòng Mỹ đã thiết lập nhiều chuẩn về quản trị dự án để ràng buộc với những công ty hợp tác. Vào cuối thập niên 1960 các ngành quản trị kinh doanh bắt đầu nghiên cứu các cấu trúc tổ chức và kỹ thuật mới để có thể thích ứng kịp thời với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường thực tế. Vào các năm 1970, 1980 tài liệu về quản trị dự án được công bố phong phú, dẫn đến việc phát triển mạnh các lý thuyết, phương pháp và tiêu chuẩn. Khoảng năm 1990 các công ty thuộc nhóm lợi nhuận lẫn phi lợi nhuận đều nhận ra rằng họ khó mà thực thi thành công các công việc lớn và phức tạp nếu không áp dụng các công cụ và qui trình quản trị dự án. 1.2. QUẢN TRỊ DỰ ÁN TRONG THẾ GIỚI KINH DOANH NGÀY NAY. 7
  12. Với sư chuyển dịch từ việc sản suất các dịch vụ, hàng tiêu dùng theo cách hàng loạt đến việc sản suất theo ý khách hàng thì quản trị dự án là một đáp ứng tốt nhất cho sự thay đổi này. Không có nghề nào khó khăn hơn quản trị dự án. Các công ty luôn trong tình trạng đổi mới mô hình và tổ chức lại để theo kịp sự cạnh tranh toàn cầu. Sự tranh đấu rất gay gắt và chỉ có những công ty linh hoạt là tồn tại. Ví dụ, việc ứng dụng hệ phân tán và truyền thông tăng nhanh (như client/server, Intranet, và internet computing) đã đẩy nhanh sự biến mất của ranh giới tổ chức và cấp bậc quản lý. Đi theo sự mờ dần về cấp bậc tổ chức là sự trao quyền cho nhân viên. Nhiều công ty hiện nay cho phép nhân viên trách nhiệm lớn hơn và chịu trách nhiệm trong quyết định. (ví dụ như các nhóm tự làm việc trực tiếp). Sự thay đổi không ngừng lại ở đó. Nhiều công ty xem dự án là sự đầu tư, sự tích hợp trong kế hoạch chiến lược của họ. Điều đó có nghĩa là người trưởng dự án phải liên tục chứng tỏ sự đóng góp của họ cho đến cùng. Với sự kết hợp ngày càng gần giữa kế hoạch chiến lược và quản trị dự án dẫn đến mối quan hệ chặt chẻ giữa quản trị dự án và quản trị tiến trình, dự án trở thành một phần tích hợp trong sử dụng và thực hiện tiến trình. Bản chất công việc ngày nay cũng thay đổi ở nhiều công ty. Nhân viên không còn yêu cầu hay tìm kiếm một công việc dài hạn - nhiều người và công ty thích sự linh hoạt và di động. Những thay đổi này tạo ra một hướng mới để hoàn thành công việc: trực tiếp tác động lên quan hệ và cách thức kinh doanh. Nhiều dự án ngày nay thu hút nhân lực từ những ngành nghề và tầng lớp khác nhau do sự toàn cầu hóa của kinh tế quốc gia. Khi kinh tế tiếp tục được mở rộng, các nguồn lực chính sẽ bị giới hạn và người quản trị dự án sẽ cần những phương án thay thế để giữ được sự thành thạo, chẳng hạn như sử dụng cố vấn và gia công. Dĩ nhiên, trong quá khứ người quản trị dự án cũng phải đối mặt với những vấn đề tương tự trong cung cấp các nguồn lực thay thế , nhưng chưa bao giờ có áp lực lớn như ngày nay. Áp lực thị trường cũng gây rắc rối cho người quản trị dự án . Khách hàng không chỉ muốn chất lượng tốt mà còn đòi hỏi thời gian ngắn hơn. Áp lực thời gian bắt buộc người quản trị phải hoạt động hiệu quả ở mức chưa từng có. Sự phức tạp trong quản trị dự án chưa bao giờ lớn như hiện nay, và chỉ có tăng trong tương lai. Điều then chốt là các phần của dự 8
  13. án phải sẵn sàng để chắc rằng dịch vụ cuối cùng được giao đúng thời hạn, trong ngân sách cho phép và đảm bảo chất lượng cao nhất. Các công việc truyền thống được thực hiện đều đặn mỗi ngày trong văn phòng, nhà máy sẽ dần biến mất do được tự động hóa. Quản trị trung gian như các công ty máy tính chuyên thu thập và phân tích thông tin cũng dần biến mất. Thay vào đó là dự án và nhóm làm dự án được thành lập để giải quyết một bài toán nào đó. Bài toán có thể là thiết kế một sản phẩm mới hoặc re-engineer một qui trình nào đó - dự án hình thành, nhân sự được điều phối, thực thi, hoàn tất và kết thúc dự án. Nhóm làm dự án được hình thành và giải tán theo bài toán. Các công ty tương lai điển hình sẽ có các loại vai trò sau: Vai trò Chức danh Trách nhiệm Cấp quản lý cao nhất CEO (Chief Exercuve Xây dựng chiến lược (top-level management) Officer) VP (Vice Precident). Quản lý tài nguyên CFO, CIO, HR Manager, Cung cấp ngân sách, đào VP of tạo marketing, chuyên gia, nhân sự engineering, Quản lý tiến trình, chất QA, QC, CM Quản lý, giám sát và cải lượng, cấu hình tiến chất lượng của sản phẩm, tiến trình Quản trị dự án Trưởng dự án (PM) Sử dụng ngân sách và nhân sự được cung cấp để thực hiện dự án thành công. Thành viên Kỹ sư, kế toán viên, lập Chịu sự quản lý và phân trình công viên, tester, của trưởng dự án để thực hiện các công việc cụ thể. 1.3. LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ DỰ ÁN. Dưới đây là bảng thống kê của viện Standish Group [13] đã thống kê trên 175.000 dự án công nghệ thông tin trên toàn nước Mỹ ,vào thập niên 90: 1995 1998 2003 Lý Do % $ % $ Thành công 16,2% 26% 34% Hủy bỏ trước khi thành công 31% 81 tỷ 75 tỷ 9
  14. Kéo dài thời gian 59 tỷ 22 tỷ 60 % Hoàn tất nhưng vượt quá thời gian và chi phí 46% 50% Thất bại 28% 29% Theo bảng thống kê trên thì trong những năm 90 đó chỉ có 16,2 % dự án thành công; số còn lại hoặc thất bại hoàn toàn, hoặc kéo dài thời gian, hoặc bị hủy bỏ giữa chừng gây tổn thất nhiều tỉ USD. Sau đó người ta bắt đầu nghiên cứu, tìm hiểu và phát triển ngành khoa học quản trị dự án, dần dần áp dụng vào các dự án công nghệ thông tin. Đến năm 2003, Standish Group thống kê trên 13.522 dự án công nghệ thông tin thì số dự án thành công là 34 %. Tỉ lệ dự án thành công đã gia tăng gấp đôi! Ngày nay, do sự thay đổi chóng mặt của thị trường, quản trị dự án luôn luôn là giải pháp đầu tiên trong các hoạt động kinh doanh. Các công ty lớn và nhỏ nhận ra rằng cách tiếp cận có cấu trúc như lên kế hoạch và giám sát các dự án là chìa khóa cần thiết để thành công. Nó đem lại những lợi ích cụ thể như: - Giám sát tốt ngân sách, tài nguyên. - Cải thiện mối quan hệ khách hàng. - Rút ngắn thời gian thực hiện. - Tăng lợi nhuận. - Thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm. - Cải tiến năng suất làm việc. 1.4. KHÁI NIỆM DỰ ÁN. Dự án là khái niệm rất phức tạp. Người ta đã phải cố gắng đưa ra 8 định nghĩa sau đây để mô tả nó: 1. Là thể hiện duy nhất: Không bao giờ có 2 dự án giống nhau hoàn toàn. 2. Liên quan đến sự không chắc chắn: Nói lên bản chất của dự án là hay thay đổi. 3. Tạm thời: Có thời điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng. 10
  15. 4.Cần tài nguyên của nhiều lĩnh vực khác nhau: ví dụ phần cứng, phần mềm, viễn thông,.v v 5. Là 1 dãy các công việc có thứ tự và được xác định dựa vào sự ràng buộc của tài nguyên. 6. Được thực hiện theo phạm vi cho trước. 7. Thực hiện trong 1 ngân sách xác định. 8. Được thực hiện trong khoảng thời gian xác định. Để có thể hiểu được dự án là gì, ta phải nhìn nó qua nhiều lăng kính như vậy, rõ ràng là nó rất phức tạp. Đó là lý do tại sao khi thực hiện dự án hay bị thất bại nếu không hiểu đúng bản chất của nó. Về mặt định lượng, dự án thường được mô tả ngắn gọn và trực quan qua 5 yếu tố sau: Nghĩa là dự án là 1 đối tượng bị chi phối bởi năm yếu tố chính: - Yêu cầu hay còn gọi là phạm vi (scope), biên của bài toán: nghĩa là xác định những gì dự án sẽ làm và những gì không làm. Việc xác định phạm vi và bắt đầu bằng một biên đúng là rất quan trọng, mặc dù biên này có thể thay đổi sau đó. Nhiệm vụ và cũng là thách thức của trưởng dự án là dò tìm, nắm bắt được các thay đổi này và điều tiết chúng. - Thời gian: thời gian thường tỉ lệ nghịch với chi phí, dự án càng kéo dài thì chi phí càng tăng cao và ngược lại. Sau khi đã thương lượng và ký hợp đồng xong thì thời gian thực hiện dự án coi như được chốt lại. Thời gian là một loại tài nguyên rất đặc biệt. Người ta thường nói thời gian là vàng bạc, nhưng vàng bạc có thể được để dành, kiếm thêm hoặc chi tiêu còn thời gian thì không. Mỗi sáng thức dậy, mỗi người có 24 giờ tinh khôi; muốn để dành không xài chúng cũng không 11
  16. được; muốn kiếm thêm mỗi ngày nhiều hơn 24 giờ cũng không được. Tại sao cũng một ngày với ngần ấy giờ mà có người làm được nhiều việc, có người làm được ít việc, có người chẳng làm được việc gì, thậm chí có người làm toàn những chuyện có hại? Đó cũng là một trong những lý do ảnh hưởng đến sự thất bại hay thành công của dự án. - Chi phí: cũng tương tự như thời gian, sau khi đã thương lượng và ký hợp đồng xong thì chi phí thực hiện dự án cũng được chốt lạ. Một nhiệm vụ quan trọng của trưởng dự án là quản lý các chi tiêu trong dự án sao cho không bị vượt ngân sách. - Chất lượng: thường người ta chỉ quan tâm chất lượng của sản phẩm mà quên đi chất lượng của qui trình làm ra sản phẩm ấy. Đó là lý do tại sao ở Việt Nam thường hay xẩy ra các vụ ngộ độc thức ăn tập thể, khi thức ăn được trưng bầy trên bàn trông rất ngon, nhưng ăn vào thì bị ngộ độc, do qui trình thực hiện không có chất lượng. Bởi vậy khi nói đến chất lượng, cần xét 2 khía cạnh: + Chất lượng của sản phẩm. + Chất lượng của qui trình làm ra sản phẩm đó. Như ta đã biết một qui trình tốt sẽ cho ra những sản phẩm có chất lượng tốt và ổn định. Với dự án phần mềm, sản phẩm cuối là một hệ thống phần mềm. Vì vậy, để tạo được một phần mềm có chất lượng, một trong những nhiệm vụ đầu tiên của trưởng dự án là chọn ra một qui trình làm phần mềm có chất lượng và thích hợp với bài toán. - Tài nguyên: gồm + Con người. + Máy móc. + Phòng ốc. + Các tiện ích vật lý + . Tất cả đều có sẵn và có giới hạn. Nghĩa là khi lên lịch biểu phân phối tài nguyên cho các công việc của dự án, trưởng dự án phải xem chúng có tồn tại, và có sẳn sàng vào thời gian công việc đó được thực hiện không. 12
  17. Chỉ cần 1 trong 5 yếu tố này thay đổi thì 4 yếu tố còn lại sẽ bị ảnh hưởng theo, nghĩa là dự án sẽ rơi vào thế mất cân bằng. Không thể thực hiện một dự án với yêu cầu rất nhiều, chất lượng thật cao, chi phí thật thấp và tài nguyên thật ít, như vậy là mất cân bằng: Bổn phận của trưởng dự án luôn giữ dự án ở thế cân bằng. Thế cân bằng này rất mong manh do bản chất của dự án là hay thay đổi. 1.5. BỔN PHẬN VÀ QUYỀN HẠN CỦA TRƯỞNG DỰ ÁN. Như đã biết thời gian, chi phí, phạm vi, chất lượng là các thứ do khách hàng khống chế, và hầu như là cố định nếu không có gì thay đổi trong suốt quá trình làm dự án. Dựa vào thời gian, chi phí, phạm vi đã được cho, trưởng dự án có bổn phận lên kế hoạch trong giới hạn các tài nguyên được cấp trên giao để tạo ra sản phẩm có chất lượng. Nói tóm lại trưởng dự án chỉ có toàn quyền quản lý chi phí và lên kế hoạch trong 5 khung hay 5 giới hạn: thời gian, chi phí, phạm vi, chất lượng và tài nguyên; bốn món đầu do khách hàng quyết định, món cuối cùng do cấp trên của trưởng dự án quyết định. Qua đó để thấy việc quản trị dự án quả một thách thức đầy quyến rũ đối với trưởng dự án, vì mặc dù bị khống chế bởi 5 giới hạn, nhưng vẫn còn một bầu trời rộng mở để trưởng dự án sáng tạo: đó là lên kế hoạch và quản lý chi phí. 13
  18. 1.6. LÝ DO DỰ ÁN PHẦN MỀM THẤT BẠI. Có rất nhiều nguyên nhân khiến dự án bị thất bại, dưới đây liệt kê một số nguyên nhân chính: - Ước lượng sai: Dường như với mỗi trưởng dự án, thất bại đầu tiên - có thể chưa phải là cuối cùng, được kinh nghiệm là ước lượng sai. Điều này cũng dễ hiểu vì ước lượng không phải là một ngành khoa học chính xác, nó phụ thuộc vào kinh nghiệm và vào rất nhiều yếu tố khách quan khác. Một chứng minh là thử yêu cầu các bà nội trợ - với bề dày kinh nghiệm nhiều chục năm đi chợ, có thể ước lượng chính xác số tiền sẽ chi cho mỗi buổi đi chợ không? Câu trả lời là không, chắc chắn có sai số rất lớn nếu hôm đó ngẫu nhiên ngoài chợ bán hạ giá một món gì đó rất hấp dẫn bà. - Phạm vi thay đổi cũng một trong những nguyên nhân chính của thất bại. Vấn đề không đơn giản là hễ thay đổi phạm vi thì thêm tiền, vì số tiền được thêm đó không tương xứng với sức gia công. Ví dụ một dự án ban đầu ước lượng là một triệu, sau đó phạm vi thay đổi dự án được ước lượng lại là 2 triệu, nhưng thực tế có thể lên đến 4, hoặc 5 triệu, do phạm vi thay đổi đã phá vỡ kế hoạch và làm xáo trộn những gì đã hoàn tất. Thật sự phạm vi thay đổi chỉ thành tai họa khi chúng không được quản lý, theo vết và xác định một cách đúng đắn. - Kỹ thuật: dùng những kỹ thuật không thích hợp với bài toán, hoặc những kỹ thuật quá mới không có thời gian và kinh nghiệm để nắm rõ nó. - Lên kế hoạch tồi. - Thiếu kinh nghiệm quản lý. 1.7. CÁC YẾU TỐ TỐI THIỂU ĐỂ DỰ ÁN THÀNH CÔNG. Một dự án được gọi là thành công khi tối thiểu nó phải thỏa 3 ràng buộc về: - Chi phí. - Thời gian và - Phạm vi. Tuy nhiên 3 ràng buộc trên chỉ là những độ đo thuộc kỹ thuật. Nó không phản ảnh được mức độ hài lòng của khách hàng. Khi yêu cầu làm dự án, khách hàng hy vọng sẽ đạt 14
  19. được một số ích lợi như mức tồn kho thấp hơn, giảm nhân công, tăng doanh thu, v v Dự án có thể kết thúc hoàn hảo: đúng thời hạn, dưới ngân sách và thỏa phạm vi yêu cầu, nhưng nếu khách hàng không giảm được mức tồn kho, nhân sự vẫn thế, và doanh thu gia tăng chỉ đủ dể trang trãi chi phí của dự án thì coi như sự đầu tư của khách hàng vào dự án là lãng phí. 1.8. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ DỰ ÁN. Dù môi trường dự án có thay đổi như thế nào, các kiến thức cơ sở trong quản trị vẫn như nhau bất kể đó là dự án thuộc lãnh vực công nghệ thông tin hay các lãnh vực khác. Ví dụ, quản trị một dự án tiếp thị cũng cần các kĩ năng cơ sở như là quản trị một dự án phần mềm. Lĩnh vực X1 Kiến thức Lĩnh vực X2 QLDA cơ sở Lĩnh vực Xi Kiến thức của các lãnh vực Xi có thể là rất nhiều hoặc ít hoặc không cần gì cả, là phụ thuộc vào độ lớn, độ phức tạp của bài toán; và tùy thuộc vào yêu cầu về chất lượng của khách hàng. - Định nghĩa quản trị dự án: Quản trị dự án là ứng dụng tri thức + Kỹ năng + Công cụ + Kỹ thuật vào dự án để đạt được mục tiêu. 15
  20. 1.8.1.Tri thức. 1.8.1.1. Tri thức cơ bản: Giúp trưởng dự án xác định được mục tiêu của dự án: - Quản lý yêu cầu: Thu thập, phân lọai và phê duyệt các yêu cầu. - Quản lý lịch biểu: Ước lượng thời gian thực hiện, tài nguyên cho từng công việc sao cho dự án hòan tất đúng hạn. - Quản lý Chi phí: Chi tiêu hơp lý, không vượt ngân sách. - Quản lý chất lượng: Bảo đảm các mô tả về sản phẩm là đúng, đầy đủ so với các yêu cầu. 1.8.1.2. Các tri thức tiện ích: Giúp trưởng dự án hòan thành mục tiêu đề ra. - Quản lý nhân lực: Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. - Quản lý giao tiếp: Phát sinh, thu thập, phổ biến, lưu trữ các thông tin. - Quản lý rủi ro: Nắm bắt và xử lý rủi ro tiềm ẩn. - Quản lý Thu mua: Xin / mua / mượn /thuê các sản phẩm/dịch vụ cần thiết cho dự án. 1.8.2. Công cụ: Các tri thức trên nếu nếu áp dụng vào dự án theo cách thủ công, không dùng công cụ hổ trợ thì trưởng dự án sẽ làm việc rất cực mà kết quả công việc cũng không chính xác do tính phức tạp và hay thay đổi của dự án. Do đó, với từng lãnh vực người ta thường dùng các công cụ hổ trợ điển hình như sau: - Quản lý yêu cầu: RequisitePro, - Quản lý lịch biểu MS Project, Planer, Open Plan - Quản lý Chi phí: MS Project, Planer, Gantt chart, Costar - . 1.8.3. Kỹ năng 1.8.4. Kỹ thuật 16
  21. Có thể xem quản trị dự án như một mái vòm kiến trúc có 9 cột (8 tri thức + kỹ năng). Đặc biệt, chỉ cần một cây cột bị gãy thì khả năng sụp đổ (dự án thất bại) của mái vòm rất cao!. Nói một cách hình tượng hơn, quản trị dự án có thể được ví như ta điều khiển một con ngựa chứng (dự án) đi từ Sai Gòn đến Chợ Lớn. Con ngựa có thể hất người cỡi (trưởng dự án) rớt xuống đất (dự án thất bại) bất cứ lúc nào! Ngoài ra, trên con đường đi Sai gòn - Chợ lớn, người cỡi ngựa sẽ có thể gặp vô số rủi ro: lọt ổ gà, kẹt xe, ngựa sút móng, mưa lụt, trấn lột, 17
  22. Chương 2. QUẢN LÝ CON NGƯỜI VÀ KỸ NĂNG Thời gian: 06g (LT: 02g; TH: 04g) Mục đích: Sau khi học xong phần này người học có khả năng: - Trình bày được tầm quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực cho các dự án CNTT, qui trình quản lý nguồn nhân lực; - Xác định, xây dựng được các kỹ năng cần thiết trong từng công việc quản lý dự án; - Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo. Nội Dung: 2.1. NHỮNG NGƯỜI LIÊN QUAN ĐẾN DỰ ÁN . Stakeholder: (từ này thường không dịch ra tiếng Việt) những người có liên quan hay bị ảnh hưởng đến các công việc của dự án: - Người bảo trợ (Sponsor): Người/nhóm chịu trách nhiệm về mặt tổ chức. - Client: người/nhóm trả tiền cho sự phát triển (development ) - Users:người/nhóm sử dụng sản phẩm cuối. - Customers: người/nhóm trả tiền mua sản phẩm. - Project team, Developer(s): nhóm phát triển dự án. - Phòng tiếp thị (Marketing Department). - Chuyên gia kỹ thuật (Technical Expert): người/nhóm có kinh nghiệm chuyên môn liên quan đến các yêu cầu phi chức năng của sản phẩm (ví dụ: máy móc, pháp lý, môi trường vận hành, ) - Nhà cung cấp (Suppliers): công ty thứ ba cung cấp các thiết bị, dịch vụ cho dự án. Nhiệm vụ của trưởng dự án là có quan hệ tốt với stakeholder, hiểu đúng và đáp ứng đúng các mong đợi của họ. 2.2. CÁC KỸ NĂNG CỦA TRƯỞNG DỰ ÁN. 2.2.1. Các kỹ năng cứng 2.2.1.1. Kiến thức 9 lãnh vực trên 2.2.1.2. Kiến thức quản lý chung 18
  23. 2.2.1.3. Kiến thức về lĩnh vực mà dự án đang áp dụng. 2.2.1.4. Kiến thức về tài chính kế toán. 2.2.1.5. Kiến thức viễn thông, phần cứng, phần mềm. 2.2.1.6. Khả năng lên kế hoạch và các chiến lược. 2.2.1.7. Kiến thức luật pháp, phong tục, tập quán. 2.2.2. Các kỹ năng mềm 2.2.2.1. Tầm nhìn rộng. 2.2.2.2. Óc quan sát. 2.2.2.3. Quản lý được chính mình 2.2.2.4. Khả năng lãnh đạo (# quản lý) 2.2.2.5. Khả năng giao tiếp, dàn xếp. 2.2.2.6. Lắng nghe: 2.2.2.7. Trình bày, đánh giá: 2.2.2.9. Khả năng vận động. 2.2.2.10.Khả năng quản lý con người. 2.2.2.11.Tháo vác, năng động. Càng ngày trưởng dự án càng làm nhiều công việc hơn như lên kế hoạch, tổ chức, điều chỉnh kế hoạch, dự thảo ngân sách, điều phối công việc và nhân sự,.v.v những hoạt động này rất quan trọng và không chỉ phải được thực hiện tốt, mà trưởng dự án còn phải có đầu óc phân tích logic chứ không chỉ đơn giản áp dụng những suy nghĩ ngay vào trong tiến trình; phải có một tầm nhìn xa để có thể xác định được những bước đi trong tương lai của dự án. Một trong những khả năng đặc biệt là trưởng dự án phải hiểu biết phong tục, tập quán v v Tại sao? Vì nhân sự trong một nhóm có thể đến từ nhiều miền khác nhau trên Việt Nam, thậm chí trên thế giới; mỗi người có một nền văn hóa khác nhau, tập quán khác nhau, chưa kể thói quen, sở thích khác nhau, v v do đó trưởng dự án phải nắm được những sự 19
  24. khác biệt này và điều hòa sao cho tránh được những ngộ nhận dẫn đến những mâu thuẫn, xung đột không đáng có. Còn về luật pháp? Nếu không nắm rõ luật (lao động) của quốc gia, tổ chức của nhân sự mà dự án đang thuê thì sẽ có nguy cơ trưởng dự án thuê, sử dụng, sa thải nhân sự không đúng luật, do đó sẽ bị kiện cáo và bị tòa án phạt nặng. Điều này khiến tốn kém mà lại mất uy tín. Một ví dụ điển hình cho chuyện này ở Việt Nam: Tòa án Trọng tài thể thao quốc tế tại Thụy Sĩ đã quyết định xử cho nguyên HLV đội U.23 VN- Letard (người Pháp) thắng kiện LĐBĐVN, buộc LĐBĐVN phải bồi thường 197.000 USD cho vị HLV này, nếu không đội tuyển bóng đá VN sẽ bị cấm thi đấu quốc tế trong 2 năm. Do nhận thức về luật của liên đoàn còn yếu cộng với việc thiếu hiểu sâu về những điều khoản ràng buộc trong hợp đồng [13]. Các kỹ năng cứng giúp trưởng dự án làm tốt vai trò quản lý (management), những kỹ năng này có thể được đào tạo rất bài bản ở trường lớp. Nhưng để một dự án thành công, quản lý tốt không thôi chưa đủ, trưởng dự án cần phải có tố chất của người lãnh đạo (leader), nghĩa là phải có các kỹ năng mềm, chúng là chất keo tạo sự đoàn kết và gây cảm hứng làm việc trong nhóm đồng thời lấy được thiện cảm của những người ngoài nhóm. Vậy thì điểm khác biệt mấu chốt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? – Lãnh đạo là người quyết định về chiến lược hoạt động và quan trọng là chịu trách nhiệm về quyết định đó khi nó bị thất bại. Quản lý là người thực hiện công việc theo đúng chiến lược đó. Về mặt đối nội, lãnh đạo là có khả năng thúc đẩy, truyền cảm hứng cho mọi người trở nên hăng hái, tự tin, và tận tâm. Nó ngụ ý đến sự ủy thác, trao quyền, xây dựng sự tín nhiệm, khuyến khích tính đa dạng, đặt cở sở cho sự năng động, và sự thi hành dễ dàng. Về mặt lý thuyết và thực tế vai trò lãnh đạo rất nhấn mạnh đến yếu tố con người, muốn vậy bản thân trưởng dự án phải làm chủ được chính mình: làm chủ về giờ giấc; làm chủ được cảm xúc, nhất là không giận cá chém thớt; biết tôn trọng các thành viên trong nhóm, không la mắng một người giữa đám đông. Lãnh đạo phải có óc quan sát và kỹ năng lắng nghe tích cực. Quan sát và lắng nghe từ nhiều phía; nhất là khi có xung đột, tránh chỉ lắng nghe từ một phía, nếu không người lãnh đạo sẽ dễ dàng bị điều khiển bởi kẻ xấu – kẻ đưa ra thông tin một chiều đó. 20
  25. Do đó lãnh đạo cần phải hiểu được nguyện vọng, sở trường, sở đoản, cá tánh của từng người trong nhóm và thúc đẩy, dàn xếp họ thông qua việc nói chuyện cởi mở để đi đến mục đích chung của dự án. Với điều kiện mọi quyết định và hành xử phải dựa trên nguyên tắc đề ra, đảm bảo sự tín nhiệm, tin cậy và công bằng. Để có thể biết được phần nào cá tính của từng thành viên trong nhóm, trưởng dự án nên thiết kế một mẫu (form) và yêu cầu mỗi thành viên tự điền các thông tin cần thiết và có chọn lọc vào mẫu đó. (Xem một mẫu đề nghị ở phụ lục A). Lãnh đạo phải sẵn sàng ứng biến khi gặp rủi ro. Thúc đẩy sự sáng tạo và giải quyết vấn đề có hiệu quả. Xây dựng nhóm làm việc đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau. Những thành viên trong nhóm phải chia sẽ thông tin và tài nguyên cho nhau. Xây dựng một không khí làm việc tin cậy, thân thiện giữa mọi người, nhấn mạnh mối quan hệ hơn là sự tương tác theo kiểu phân cấp. Giúp đỡ mọi người làm công việc của họ tích cực, không bi quan, giúp loại bỏ mọi trở ngại. Về mặt đối ngoại, người lãnh đạo không chỉ có được thiện cảm của nội bộ, mà cũng rất cần thiết có được cac thiện cảm càng nhiều càng tốt từ phía bên ngoài, phải có quan hệ tốt với các phòng ban khác ngoài nhóm, và nhất là phải có khả năng vận động (lobby) thì dự án mới có thể tiến triển suôn sẻ. Cũng giống như muốn đắc cử tổng thống, người ta phải có chiến dịch vận động khắp nơi. Vận động không có nghĩa là hối lộ. Hối lộ là một hành động tự sát!. Vì một khi đã hối lộ thì phải hối lộ hoài, lần sau sẽ nhiều hơn lần trước, tiền đó lấy từ đâu? – Từ tham nhũng-rồi đến tù tội, và nhất là mất nhân cách trong xã hội. Đó là bài học của Bùi Tiến Dũng (PMU18) và của nhiều quan tham khác. Trong khi đó, vận động là tìm thật nhiều cách tuyên truyền, giải thích để đối tác hiểu được lợi ích của vấn đề và đồng ý thực thi vấn đề đó. Ví dụ việc đội mũ bảo hiểm ở Việt Nam. Lần đầu (2004?) Nhà Nước ban hành luật đội mũ bảo hiểm, toàn dân phản đối. Thất bại. Sau đó trên tivi, kèm với các thông tin quảng cáo, xuất hiện các video clip quay những ca chấn thương sọ não do không đội mũ bảo hiểm, trên báo chí thì đăng bài viết của những người thoát chết nhờ đội mũ bảo hiểm,.v.v Lần thứ hai (12/2007) Nhà Nước lại ban hành luật đội mũ bảo hiểm, lần này thì thành công. Hầu như 100% dân chúng chấp hành. Vì sao? 21
  26. Vì nhờ những cuộc vân động như vậy qua tivi, báo chí, người dân đã hiểu được sự nguy hiểm cho tánh mạng khi không đội mũ bảo hiểm. Cuối cùng, trưởng dự án phải đặt mình trước tiên như là người khách hàng. Cố gắng hiểu được mọi việc của khách hàng vì khách hàng là người quyết định lớn trong tầm nhìn của dự án. - Khả năng Lãnh đạo bẩm sinh hay rèn luyện? Trong một thời gian dài, người ta thảo luận có đúng hay không người lãnh đạo là do bẩm sinh hay do quá trình rèn luyện. Những ý kiến đưa ra tương đối không ổn định, mặc dù những chuyên gia quản lý cho rằng những nhà lãnh đạo được tạo ra là do rèn luyện hơn là bẩm sinh. Hãy để ý những người giỏi xuất sắc về một việc gì thường là do họ rất đam mê trong việc đó và say mê luyện tập bất kể ngày đêm. - Kỹ năng về kỹ thuật có cần thiết? Với những dự án lớn, trưởng dự án chỉ thuần lo việc quản trị dự án, về mặt quản lý kỹ thuật, quản lý cấu hình,.v.v sẽ có những người khác chịu trách nhiệm. Với những dự án nhỏ thì hầu như trưởng dự án phải kiêm tất cả, có nghĩa trưởng dự án cũng phải có những kỹ năng về kỹ thuật, về quản lý cấu hình, v v. không cần phải chuyên sâu lắm nhưng đủ để có thể phán đoán và tự làm công việc đó khi cần. 2.3. ỨNG DỤNG VỚI CÁC KIẾN THỨC QUẢN TRỊ DỰ ÁN. Những kiến thức cơ sở của ngành học này có thể được áp dụng để quản trị dự án của nhiều lãnh vực như công nghệ thông tin, xây dựng, tài chánh, thể thao, tổ chức các sự kiện,v v Có thể áp dụng từ những dự án lớn như Phóng phi thuyền lên sao Hỏa (NASA đã thực hiện) cho đến các dự án trong đời sống thường nhật của cá nhân như tổ chức sinh nhật, picnic, Hơn nữa, các kỹ năng mềm như óc quan sát, óc tổ chức, kỹ năng giao tiếp, v v cũng rất cần thiết trong đời sống bình thường, sẽ giúp một người (không nhất thiết phải là trưởng dự án) có khả năng sống hài hòa trong tập thể. Điều này rất quan trọng khi, không phải chỉ trong ngành công nghệ thông tin mà trong một số các ngành nghề khác, làm việc nhóm là điều không thể tránh khỏi. 22
  27. Chương 3. QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHẦNMỀM VÀ QUI TRÌNH Thời gian: 08g (LT: 03g; TH: 05g) Mục đích: Sau khi học xong phần này người học có khả năng: - Trình bày được qui trình phát triển dự án; - Rèn luyện kỹ năng quản trị dự án; - Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo. Nội Dung: 3.1. QUẢN TRỊ DỰ ÁN PHẦN MỀM. - Dự án phần mềm có 2 hướng hoạt động: phát triển phần mềm và quản trị dự án. Hướng phát triển phần mềm tập trung vào việc phân tích, thiết kế, lập trình, kiểm thử, v v Hướng quản trị dự án thực hiện các công việc như lên kế hoạch, phân phối tài nguyên và giám sát và điều chỉnh các công việc bên hướng phát triển nhằm đạt được mục tiêu về chi phí, lịch biểu, và chất lượng. - Dự án là tạo ra sản phẩm, dịch vụ duy nhất; trong khi qui trình là tạo ra sản phẩm, dịch vụ không duy nhất (được sản xuất hàng loạt). - Qui trình là một dãy các hành động, con người và hệ thống liên quan để làm ra một sản phẩm, dịch vụ theo cách lặp đi lặp lại. 23
  28. Ví dụ: qui trình làm bánh mì, qui trình thác nước (làm phần mềm), qui trình chế tạo xe hơi, v v Qui trình, còn có tên khác là tiến trình (process), mô hình (model). Bằng qui trình người ta có thể tạo ra các sản phẩm có chất lượng ổn định hoặc thậm chí có thể điều chỉnh chất lượng sản phẩm sao cho có gía thành phù hợp với thị trường. Một ích lợi khác khi áp dụng quy trình là với kinh nghiệm và thời gian, người ta có thể cải tiến qui trình bằng cách quan sát qui trình để giảm bớt các công việc (thao tác) thừa, cải thiện tốt hơn những công đoạn chưa tốt, phát hiện và loại trừ việc sử dụng tài nguyên lãng phí. Thật vậy, điểm mấu chốt của quá trình phát triển phần mềm trong sự lặp đi lặp lại là biến quá trình đó thành một quy trình. Dần dần, nhà phát triển sẽ học được cách tốt nhất để làm ra phần mềm. Nhờ vậy, thường các sản phẩm được sản xuất bằng qui trình sẽ có giá thành rẻ hơn, đỡ tốn thời gian hơn so với các sản phẩm làm bằng thủ công. 3.2. MỘT SỐ QUI TRÌNH PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM (QTPTPM). Việc dùng QTPTPM nào thì độc lập với việc quản trị dự án. Nghĩa là nguyên lý quản trị dự án được áp dụng cho sự phát triển của bất kỳ dự án nào mà không cần biết QTPTPM nào được dùng, việc chọn lựa QTPTPM này là 1 vấn đề thuộc kỹ thuật. Trong suốt quá trình lên kế hoạch dự án, trưởng dự án phải quyết định dùng quy trình nào để phát triển phần mềm. Đây là vấn đề chủ chốt, bởi vì nhiều hoạt động kỹ thuật sẽ bị chi phối bởi sự quyết định này. Giống như lái xe đi đường dài – lộ trình được hoạch định sẽ quyết định hướng đi của bạn. Sau đây là một số qui trình phát triển phần mềm 3.2.1. Qui trình thác nước (Waterfall Life Cycle). 24
  29. Đây là QTPTPM „cổ xưa‟ nhất. Ngày nay nó vẫn được sử dụng rộng rãi trong việc phát triển các ứng dụng. Qui trình này là một dãy các giai đoạn, mỗi giai đoạn phải được hoàn tất trước khi giai đoạn kế tiếp bắt đầu. Các giai đoạn này thường là: phân tích, thiết kế, cài đặt và thử nghiệm. Một số biến thể của qui trình này là có thêm giai đoạn thu thập yêu cầu vào đầu qui trình và giai đoạn bảo trì vào cuối qui trình. Không thể bắt đầu thực hiện một giai đoạn nếu giai đoạn trước nó chưa hoàn tất, và cũng không thể trở lui lại giai đoạn trước đó. Giống như thác nước, người ta chỉ có thể chèo thuyền đi xuống chứ không đi ngược lên được. Qui trình này có khuyết điểm là không thể áp dụng cho những dự án lớn hoặc những dự án có phạm vi được xác định không tốt hoặc phạm vi có khả năng bị thay đổi. Với những dự án mà khách hàng không biết rõ mình muốn gì, hoặc các yêu cầu có thể bị thay đổi, hoặc một sự kiện nào đó bị bỏ sót thì việc quay lui là không thể. Việc thay đổi một công việc đã được hoàn tất thì tốn thời gian và chi phí, do đó qui trình thác nước không cho phép quay lui lại giai đoạn trước để chỉnh sửa. Việc quay lui để chỉnh sửa chắc chắn là tốn kém. Nhưng thực tế thì những phát hiện sai sót, hoặc những thay đổi xẩy ra trong lúc làm dự án hoặc sau đó thì hệ thống vẫn phải cập nhật được các thay đổi đó. Độ phức tạp của những cập nhật này không chỉ phụ thuộc vào bản chất của thay đổi mà còn phụ thuộc vào tính uyển chuyển của hệ thống. Ví dụ một ứng dụng dùng các tập tin định dạng binary để lưu trữ dữ liệu thì khó thay đổi hơn là những cái dùng cơ sở dữ liệu quan hệ. Tuy nhiên đây là loại vấn đề thuộc kỹ thuật mà dự án dùng trong thiết kế, chứ không phải của qui trình thác nước. Qui trình này thích hợp với những dự án đã biết rõ yêu cầu của khách hàng. Do đó qui trình này thường được dùng sau khi đã thu thập đầy đủ yêu cầu bằng các qui trình khác (ví dụ qui trình prototype). 3.2.2. Qui trình Prototype - Qui trình Phát triển lặp (Iterative Development). Qui trình này dựa trên ý tưởng rằng thông qua 1 loạt các pha; ứng với mỗi pha thêm vào vài chức năng, và với mỗi chức năng đưa khách hàng đánh giá để gợi ý khách hàng khai báo các yêu cầu rõ hơn; cứ lặp lại như thế cho đến vòng lặp cuối cùng là lúc „vét cạn‟ được hết 25
  30. các yêu cầu của khách hàng, không cần biết có thể các yêu cầu này lúc đầu mơ hồ như thế nào. Nguy hiểm của qui trình này, đại khái là những công việc mà người ta thử và sửa sai thông qua ngẫu nhiên. Vì vậy để có thể áp dụng qui trình này có khả năng thành công thì dự án phải cần được xác định 3 đặc trưng sau: - Mục tiêu chung của dự án: ở giai đoạn đầu phạm vi của dự án có thể không rõ ràng hoặc không được xác định tốt, nhưng nói chung phải biết mục đích của dự án là gì. - Kế hoạch tổng quan: dự án có thể chỉ ra có cụ thể bao nhiêu vòng lặp, mỗi vòng lặp sẽ xây dựng những chức năng nào. - Kế hoạch cho từng vòng lặp: có thể lên kế hoạch chi tiết cho từng vòng lặp, mỗi vòng lặp được coi như là một dự án. Kế hoạch chi tiết cho một vòng lặp gồm các công việc sau: + Xác định các yêu cầu hay các đặc tả chức năng cho vòng lặp đó. + Thiết kế các chức năng này. + Lập trình và kiểm thử đơn vị các chức năng này. + Kiểm thử tích hợp và chuyển dần kết quả thành sản phẩm cuối. Có thể áp dụng qui trình thác nước cho từng vòng lặp. Trưởng dự án phải bảo đảm rằng mỗi vòng lặp được lên kế hoạch trong phạm vi của mục tiêu tổng thể của dự án và rằng mỗi vòng lặp được vận hành theo cùng các qui tắc của toàn dự án, và dần trở thành sản phẩm cuối cùng. Cần lưu ý rằng có 2 cách sử dụng kết quả của vòng lặp Nếu kết quả của mỗi vòng lặp chỉ với mục đích là làm rõ và xác định được các yêu cầu của khách hàng thì qui trình này sẽ mang tên là qui trình Prototype. Lúc này kết quả của mỗi vòng lặp không cần phải kiểm thử, không cần phải theo đúng các chuẩn của tổ chức. Vì sau khi nắm rõ các yêu cầu của khách hàng, các kết quả đó sẽ bị bỏ đi, người ta sẽ bắt đầu phân tích, thiết kế, để phát triển phần mềm dựa trên các yêu cầu đã thu được này. Như tên gọi, qui trình prototype chủ yếu là tạo ra một phần mềm nháp dùng để thu thập đủ và đúng các yêu cầu của khách hàng. 26
  31. Hình 3.2: Qui trình Prototype Nếu kết quả của mỗi mức lặp là một (số các) chức năng đơn vị, sẽ được kết lại với nhau ở vòng lặp cuối để thành sản phẩm cuối cùng, thì qui trình này sẽ mang tên là qui trình Phát triển lặp. Lúc này kết quả của mỗi vòng lặp sẽ được giao cho khách hàng sử dụng, do đó nó phải theo đúng các chuẩn đã đề ra, phải được kiểm thử kỹ càng, phải có hồ sơ phát triển, phải có chất lượng, và phải được khách hàng chấp nhận. Hình 3.3 Trưởng dự án phải chắc chắn công sức bỏ ra để phát triển các vòng lặp phải tương ứng với mục đích sử dụng kết quả của nó để không lãng phí. 27
  32. 3.2.3. Qui trình tăng dần (Incremental lifecyclemodel). Qui trình này thích hợp với bài toán có yêu cầu có thể phân hoạch thành những gói độc lập. Chỉ cần thiết kế kiến trúc tổng thể cho bài toán với những phân hoạch cụ thể, thành những hệ thống con độc lập, kế đó xây dựng từng hệ thống này và giao sản phẩm cuối (hệ thống con) cho khách hàng. Hình 3.4 3.2.4. Qui trình xoắn ốc (Spiral Life Cycle). Qui trình xoắn ốc là một loại qui trình lặp. qui trình này sẽ lặp lại nhiều lần 4 giai đoạn chính trước khi tạo ra kết quả cuối cùng. Qui trình khởi đầu ở trung tâm của xoắn ốc –mặt phẳng phần tư bên trái, trên. Từ điểm bắt đầu đó, qui trình sẽ đi xoắn ốc ngược chiều kim đồng hồ qua 4 giai đoạn, mỗi giai đoạn được biểu diễn trên một phần tư mặt phẳng: - Xác định các mục tiêu, các giải pháp, và các ràng buộc: giai đoạn này là thiết lập các mục đích chung bắt đầu và lấy được thỏa thuận, yêu cầu của khách hàng để có thể tiến hành các giai đoạn kế tiếp. - Xác định và giải quyết rủi ro: giai đoạn này là phân tích rủi ro, lên chiến lược đối phó rủi ro ngay từ lúc rất sớm có thể được. Nếu các rủi ro không thể khắc phục được thì hủy dự án ngay lúc này, thiệt hại sẽ ít hơn. - Phát triển prototype: xây dựng prototype thứ i dựa trên các yêu cầu của giai đoạn 1, 2. 28
  33. - Khách hàng đánh giá: chạy thử prototype i cho khách hàng xem, gợi ý khách hàng nói rõ thêm các yêu cầu còn mơ hồ hoặc còn tiềm ẩn. Hình 3.5: mô hình xoằn ốc Qui trình này thích hợp cho các dự án lớn hoặc các dự án có những mục tiêu không rõ ràng. Mỗi vòng lặp sẽ chi tiết hóa cái nhìn về phạm vi và về giải pháp, cho tới khi kết quả thỏa được các yêu cầu của khách hàng. 3.2.5. Lập trình cực độ (Extreme Programming). Qui trình này mới xuất hiện gần đây. Nó nhấn mạnh việc tổ chức nhóm nhỏ, nhanh; xây dựng hệ thống được tiếp cận theo lối làm việc cộng tác. Lập trình cực độ có các đặc trưng sau: - Nhóm sẽ họp trực diện, ngắn gọn mỗi ngày thay vì mỗi tuần. - Lập trình đôi, nghĩa là 2 người sẽ cùng lập trình trên một máy tính chứ không phải một cá nhân đơn độc. - Mã nguồn sẽ được giao nộp theo cá nhân, nhưng là tài sản của tòan nhóm nghĩa là mã nguồn được sở hữu và phát triển bởi cả nhóm. - Dùng “câu chuyện người dùng ‟ (user stories) để mô tả yêu cầu ở dạng phi hình thức. - Rất nhấn mạnh kiểm thử, trong đó kế hoạch kiểm thử được xây dựng ở giai đoạn đầu phát triển chứ không phải ở cuối. Lập trình cực độ là qui trình lặp. Nó được lặp trong kế hoạch phát hành (release) tổng thể. Ở mỗi vòng lặp, nhóm sẽ review các câu chuyện của người dùng và, cùng với người dùng 29
  34. quyết định câu chuyện nào sẽ được phát triển ở vòng lặp kế. Người dùng có hợp tác chặt chẻ trong qui trình phát triển: tinh chỉnh các câu chuyện, chuẩn bị, phê duyệt các kế hoạch kiểm thử, và review, kiểm thử, phê duyệt các kết quả. Mỗi vòng lặp, có thể ngắn vài tuần, sẽ phải giao những bản phát hành nhỏ để người dùng có thể cài đặt dùng ngay. Lập trình cực độ có vẻ như gồm những qui trình về sự cộng tác giữa nhóm và khách hàng, hai bên hợp tác chặt chẻ và kết hợp năng lực cao độ để tạo ra kết quả cuối cùng mà không bị giới hạn bởi một khái niệm qui ước nào về phát triển ứng dụng. Tóm lại, lập trình cực độ gồm lên kế hoạch chiến lược phát hành tổng thể, lên kế hoạch mỗi vòng lặp, và trong mỗi vòng lặp, các giai đoạn quen thuộc như xác định yêu cầu, rút ra từ câu chuyện người dùng; thiết kế rút ra từ các kế hoạch kiểm thử; phát triển rút ra từ lập trình đôi; và cài đặt rút ra từ các kiểm thử của người dùng. Đó là các phần cốt lõi của qui trình. Câu hỏi: sự khác biệt giữa các qui trình phát triển lặp, prototype và xoắn ốc, lập trình cực độ? 3.3. SỬA ĐỔI QUY TRÌNH (Process Tailoring). Ở một mức độ vĩ mô, một quy trình chuẩn có thể cung cấp một cấu trúc tốt nhất của các pha cho một lớp các dự án và tạo ra một điểm khởi đầu tốt cho việc xác định tiến trình.Tuy nhiên, một quy trình chuẩn không thể phù hợp cho mọi tình huống; quy trình tốt nhất có thể là sự sửa đổi dựa trên một quy trình chuẩn nào đó. Vì vậy, để quyết định sử dụng quy trình nào, trưởng dự án phải lựa chọn quy trình căn bản và cũng quyết định cách điều chỉnh (customize) để có được một quy trình mới phù hợp với dự án. Một quy trình không được xác định – dù cho đó là quy trình chuẩn mực của một tổ chức hay quy trình đã sử dụng trong đề án trước - thì đều có thể áp dụng cho mọi trường hợp và mọi đề án. Một quy trình đã được xác định phải được sửa đổi để phù hợp với những yêu cầu của đề án hiện tại. Sửa đổi là tiến trình điều chỉnh một quy trình đã có sẳn của một tổ chức để đạt được một quy trình phù hợp cho những yêu cầu thương mại, kĩ thuật đặt biệt của một dự án. Có thể hiểu 30
  35. sửa đổi nghĩa là thêm, xóa bỏ, hay chỉnh sửa các giai đoạn hay công việc của một quy trình sao cho quy trình kết quả thích hợp cho việc đạt được các mục tiêu của dự án. Không điều khiển được việc sửa đổi qui trình một cách hiệu quả sẽ đưa đến việc tạo ra một quy trình dở. Để việc tái sử dụng một cách hiệu quả các quy trình cũ, tổ chức phải cung cấp sẳn các hướng dẫn cho việc sửa đổi. Các hướng dẫn này xác định các điều kiện và những loại thay đổi nào nên thực hiện trên qui trình chuẩn. Thực chất là chúng xác định một tập các khuynh hướng cho phép trên quy trình chuẩn với hi vọng là có thể xác định một quy trình tối ưu cho dự án. Hình 3.6 Sửa đổi qui trình Để minh họa nhu cầu sửa đổi, hãy xem một công việc trong qui trình phát triển phần mềm – Thực hiện review mã nguồn, review mã nguồn có thể được thực hiện bởi một nhóm hoặc bởi một cá nhân. Qui trình phát triển chuẩn không chỉ rõ review mã nguồn được thực hiện như thế nào. Các hướng dẫn có thể hướng dẫn trưởng dự án với lời khuyên rằng Thực hiện review mã nguồn chỉ được thực hiện cho các loại chương trình nào đó (như chương trình phức tạp hay các giao tiếp bên ngoài) và bằng việc đề nghị một dạng review tối ưu (nhóm hay cá nhân). Sửa đổi qui trình được thực hiện ở hai mức : sơ lược và chi tiết. 3.3.1. Sửa đổi sơ lược. Ở mức sửa đổi sơ lược, phụ thuộc vào đặc tính của dự án, trưởng dự án áp dụng các hướng dẫn tổng quan cho việc sửa đổi quy trình chuẩn. Nghĩa là, cung cấp một vài qui tắc chung liên quan đến loại hoạt động chi tiết nào đó. Để thực hiện bước này, đầu tiên trưởng 31
  36. dự án phải xác định các đặc trưng của dự án. Đối với dự án phần mềm, các đặc trưng sau đây được sử dụng cho việc sửa đổi : - Kinh nghiệm và mức kĩ năng của nhóm và trưởng dự án. - Kích thước tối đa của nhóm làm dự án. - Sự rõ ràng của yêu cầu - Thời gian hoàn thành đề án - Hiệu quả của ứng dụng Kinh nghiệm của một nhóm được xem là cao nếu đa số các thành viên có nhiều hơn hai năm kinh nghiệm với kĩ thuật đang được triển khai trong dự án, ngược lại, thì xem là thấp. Hiệu quả của ứng dụng được xem là cao nếu hiệu quả của nó trên nghiệp vụ của khách hàng hay trên nghiệp vụ của công ty (làm dự án) là đáng kể, ngược lại là thấp. Thời gian hoàn thành đề án được xem là đặc biệt ngắn nếu đề án chỉ kéo dài ít hơn ba tháng. Các hướng dẫn sửa đổi sơ lược được cung cấp cho các giá trị khác nhau của các đặc trưng này. Nói chung, chúng liên quan đến review, đến nguồn lực, đến lịch biểu, đến nguồn tài nguyên hay những nghi thức. Các hướng dẫn liên quan đến review chỉ rõ khi nào review nên được thực hiện và loại review nào được áp dụng. Tương tự, các hướng dẫn liên quan đến nguồn lực đề nghị các bước được chọn cho dự án mà có thể ảnh hưởng đến sự nguồn lực. Những hướng dẫn chung đó thiết lập ngữ cảnh cho việc sửa đổi quy trình chi tiết và định nghĩa một quy trình phù hợp cho dự án. 3.3.2. Sửa đổi chi tiết. Sửa đổi chi tiết bao gồm sự thực thi các hành động, như review, viết tài liệu cần thiết. Hướng dẫn (sửa đổi) có thể xác định một hành động như là tùy chọn, trong trường hợp này trưởng dự án có thể quyết định có hay không thực thi hành động đó. Ví dụ, với review, có 3 tùy chọn là Review theo nhóm, Review cá nhân hoặc Không review. Ngoài ra trưởng dự án có thể thêm một vài hành động mới hay có thể lặp lại một vài hành động nào đó. Khi việc sửa đổi chi tiết hoàn thành, một dãy các hành động được thực thi trong qui trình phần mềm của dự án đã được định nghĩa. Những sự định nghĩa này sau đó được sử dụng để lên kế hoạch và lập thời gian hoạt động cho các công việc của dự án và hình thành nền 32
  37. tảng cho sự thực thi dự án. Sự sửa đổi được thực hiện nổi bật trong kế hoạch dự án, vì thế định nghĩa và sửa đổi qui trình cũng phải được review khi kế hoạch được review. 3.4. QUI TRÌNH LÀM DỰ ÁN. (Chu kỳ sống của dự án). Hay ngắn gọn hơn Qui trình làm dự án. Có nhiều qui trình được đề nghị, nhưng các chức năng cốt lõi vẫn giống nhau. Qui trình được giới thiệu dưới đây [3] gồm năm pha: Nhận xét: các pha 2,3,4 tạo thành một vòng lặp: - Trong khi kế hoạch được thực thi (pha 3), - Trưởng dự án phải giám sát chặt chẻ coi trong thực tế dự án có được thực thi đúng như theo kế hoạch không (pha 4)? - Nếu có sự khác biệt xẩy ra thì trưởng dự án phải điều chỉnh lại bản kế hoạch sao cho dự án kịp tiến độ (pha 2). Kế đó quay lên bước 1 với bản kế hoạch vừa mới được cập nhật. Vòng lặp sẽ chấm dứt khi kết thúc dự án. Sau đây là nội dung cụ thể của từng pha. 3.4.1. Xác định phạm vi của dự án. Pha này nếu bị bỏ qua thì thời gian thực hiện dự án sẽ bị kéo dài do yêu cầu bị hiểu sai, rủi ro tăng cao. Xác định phạm vi dự án là một quá trình trao đổi giữa 2 bên về thông tin của dự án, kết quả của pha này là một văn bản diễn đạt bằng ngôn ngữ nghiệp vụ. Các bước: - Xác định mục đích chung: mục đích tổng quan của dự án. - Định nghĩa các mục tiêu cần đạt: chi tiết hóa mục đích tổng quan thành các mục tiêu nhỏ hơn. 33
  38. - Xác định các lợi ích nghiệp vụ: trình bày khách hàng sẽ được hưởng lợi ích gì, nhóm thực hiện sẽ được hưởng lợi ích gì, khi dự án thành công. - Liệt kê các giảthiết, rủi ro, trở ngại: dự án này có khả năng gặp những rủi ro, trở ngại gì? Các giải pháp khắc phục. Kết quả của pha này là một bảng phát biểu công việc (Statement Of Work –SOW, xem chương 4) 3.4.2. Lên kế hoạch. -Xác định các công việc và ước lượng tài nguyên: từ các yêu cầu trừu tượng (mục tiêu ban đầu), trưởng dự án sẽ cụ thể hóa thành các công việc chi tiết đủ để có thể ước lượng thời gian thực hiện và các tài nguyên cho từng công việc này. Từ đây sẽ tính được chi phí thực hiện các công việc của dự án. - Sắp xếp thứ tự thực hiện các công việc: xác định trình tự thực hiện các công việc để tính thời gian thực hiện của toàn dự án. - Chọn ra qui trình làm phần mềm: dựa vào bản chất của dự án mà trưởng dự án sẽ chọn hoặc chế tác (customize) ra một qui trình từ các qui trình có sẳn để phát triền phần mềmđó. -Thử các chiến lược : trưởng dự án có thể dùng bản kế hoạch (ban đầu) này như một mô hình để thử, dự đoán các biến cố có thể xẩy ra trong tương lai và đưa ra những chiến lược, giải pháp khắc phục. Giống như người ta dùng mô hình toán học để tính toán lưu lượng xe chạy qua các con đường trong thành phố, để từ đó có thể dự đoán được các con đường nào thường hay xảy ra kẹt xe và đưa ra những giải pháp khắc phục. - Một số tình huống cho mô hình kế hoạch: + Trưởng dự án xét coi nếu có công việc nào có khả năng hòan tất sớm/trễ thì liệu có thể điều chỉnh lại lịch biểu của các công việc sau nó, để cho dự án không bị trễ không? + Hoặc nếu có một công việc có khả năng kết thúc trễ thì liệu có thể điều động nguồn lực từ các dự án khác để phục hồi tiến độ dự án không? + Về phân công tài nguyên, liệu có thể khắc phục được các mâu thuẫn không thể giải quyết được, để không làm ảnh hưởng đến lịch biểu? Ví dụ có công việc thiết kế web cần 1 người thực hiện toàn thời gian trong 2 ngày nhưng trong công ty chỉ có duy nhất một người 34
  39. biết thiết kế web mà chỉ rảnh bán thời gian. Hãy liệt kê các phương án giải quyết? Xem gợi ý cuối chương. + Có thể phân công nguồn lực từ dự án này sang dự án khác mà không làm ảnh hưởng xấu lịch biểu của từng đề án? Kết quả của pha này là bảng kế hoạch chi tiết cua dự án. (Project Plan xem chương 4) 3.4.3. Thực thi kế hoạch. Pha này là cụ thể hóa pha 2. Ở pha 1 chỉ ước lượng số lượng tài nguyên, về người thì chưa biết cụ thể là ai, về thời gian thực hiện cũng chưa biết cụ thể ngày, tháng, năm nào. Tất cả chi tiết chung chung này sẽ được rõ ràng, cụ thể ở pha này. Các công việc: - Tuyển mộ và tổ chức nhân sự: Lên kế hoạch chọn nhân sự trong công ty, hoặc phỏng vấn để tuyển mộ nhân sự từ bên ngoài công ty. - Thiết lập các quy tắc họat động: đưa ra các chuẩn, quy định, nguyên tắc chung của dự án. - Phân cấp các nguồn lực: Tổ chức nhân sự. Tránh để một cá nhân chịu trách nhiệm thành bại về dự án. - Lên lịch biểu: Phân công công việc, thời gian lịch thực hiện công việc đó và vật tư cho nhân sự cụ thể. - Sưu liệu cho từng công vịêc: Ghi vết lại tất cả các công việc đã làm. 3.4.4. Giám sát và điều chỉnh. Pha này chủ yếu là quản lý thay đổi, giám sát xem có sự khác biệt nào giữa kế hoạch và thực tế không? Nếu có, trưởng dự án phải điều chỉnh lại kế họach để giữ bản kế hoạch ở thế cân bằng, nghĩa là bảo đảm, chất lượng, không bị trễ, vượt chi, v v Để tiến trình giám sát được tốt, cần phải thực hiện các công việc sau: - Xây dựng hệ thống báo cáo tiến độ: trưởng dự án phải thiết kế sẳn những biểu mẫu báo cáo, các biểu mẫu này sẽ được tái sử dụng, tinh chế và tùy biến theo từng dự án sau này. 35
  40. - Cài đặt công cụ, qui trình kiểm sóat sự thay đổi: các công cụ, qui trình này có thể vừa là thủ công, vừa tự động (dùng phần mềm), vừa bán tự động. - Định nghĩa các quy trình phát hiện vấn đề: tương tự như trên. 3.4.5. Đóng dự án. Gồm các công việc sau: - Lấy xác nhận của khách hàng: Lấy chữ ký kết thúc của khách hàng, công việc này sẽ không dễ dàng nếu trong quá trình thực hiện dự án trưởng dự án đã có sự giao tiếp không tốt với khách hàng, không lấy được lòng tin của khách hàng., v v - Cài đặt các kết quả của dự án - Huấn luyện sử dụng: tổ chức huấn luyện khách hàng sử dụng sản phẩm. - Hòan tất tài liệu: gồm tài liệu kỹ thuật, tài liệu huấn luyện sử dụng,.v v - Chuẩn bịbảo hành bảotrì. - Thông báo kết thúc đề án: thông báo kết thúc dự án trên toàn công ty, giải phóng nhân sự, máy móc, mặt bằng, tài khoản,.v v - Cập nhật thông tin kinh nghiệm tiến trình: lưu vết những kinh nghiệm về dự án để học tập và chia sẻ Một góc nhìn khác về mức độ giao nhau giữa các pha trong qui trình làm dự án. 3.4.6. Áp dụng cả 5 pha của qui trình? Việc áp dụng các pha của qui trình vào dự án còn phụ thuộc vào các yếu tố như việc dự án có các sử dụng công nghệ mới, độ phức tạp, độ lớn, thời gian thực hiện dự án, v v 36
  41. Với những dự án lớn, thực hiện trên 1.5 năm, nhiều rủi ro, độ phức tạp cao, có dùng công nghệ mới ra, v v thường người ta áp dụng cả 5 pha. Với những dự án nhỏ, thường người ta chỉ áp dụng một số bước trong một số pha. Đáp án: Các phương án: 1. Thuê hằn một người ngoài thực hiện tòan thời gian công việc này. 2. Thuê một người ngoài thực hiện bán thời gian chung với người trong công ty. 3. Đề một mình người trong công tythực hiện và làm thêm ngoài giờ cho kịp tiến độ. Chọn phương án 2. Tại sao? 37
  42. Chương 4. XÁC ĐỊNH DỰ ÁN Thời gian: 08g (LT: 03g; TH: 05g) Mục đích: Sau khi học xong phần này người học có khả năng: - Trình bày được phạm vi của dự án, các ràng buộc, tiêu chuẩn dự án; - Thực hiện được các công đoạn trách nhiệm chính trong dự án; - Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo. Nội Dung: 4.1. GIỚI THIỆU DỰ ÁN. Trong các dự án phần mềm, việc xác định mục tiêu của dự án sẽ chiếm 1 tỷ lệ đáng kể về thời gian và chi phí của dự án. Hầu như là 1/3 nỗ lực dự án là dành cho việc thu thập yêu cầu. Đề có thể xác định được dự án, trưởng dự án phải trả lời được các câu hỏi sau: 1. Mục tiêu của dự án là gì? 2. Sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ được cung cấp? 3. Ai là người tham gia chủ yếu? 4. Dự án bắt đầu và kết thúc khi nào? 5. Dự án sẽ được thực hiện ở đâu? 6. Tại sao lại đề xuất dự án? 7. Những khó khăn/giới hạn của dự án? Phải trả lời đúng được các câu hỏi này thì các bước kế tiếp trong quản trị dự án mới có khả năng được thực hiện tốt. Tuy nhiên, việc có được các câu trả lời từ những câu hỏi này không phải việc dễ dàng. Nó đòi hỏi nỗ lực to lớn để phỏng vấn thành viên của ban lãnh đạo, liên hệ khách hàng, thu thập và xem xét các hồ sơ (ví dụ như hợp đồng giữa nhà cung cấp và khách hàng). Bản phát biểu công việc (Statement ofwork-SOW) 38
  43. Tuy nhiên hợp đồng đã ký giữa nhà cung cấp và khách hàng, còn sót lại nhiều chi tiết không giải thích. Do đó trưởng dự án phải làm rõ lại tất cả trong bản phát biểu công việc (SOW). Bản phát biểu công việc là một văn bản thống nhất nhằm ghi lại các giải pháp cho bất kì vấn đề nào. Nó là một bản thoả thuận giữa khách hàng và lãnh đạo dự án về những điều cần thực hiện. Hay chính xác hơn, nó là bản thoả thuận giữa những bên liên quan. Ngoài ra nó còn là nền tảng cho sự giao tiếp hiệu quả trong việc giải quyết các mâu thuẫn tiền ẩn, là nơi phát biểu các giả thiết, đường lối chỉ đạo chung của dự án. Với bản phát biểu công việc trưởng dự án sẽ có câu trả lời cho 7 câu hỏi trên. Hơn nữa từ bản này, trưởng dự án cũng sẽ rút ra được những thông tin sau: 1. Khó khăn hoặc giới hạn trong công việc. 2. Các yêu cầu của những bên liên quan 3. Mức độ hổ trợ từ các người tham gia. 4. Các giả thiết chính. 5. Trách nhiệm chủ yếu. 6. Những mốc thời gian quan trọng. 7. Tiêu chuẩn về chất lượng. 8. Xác định các mục tiêu vậy nhiệm vụ của trưởng dự án là thu thập dữ liệu cần thiết để phác thảo bản phát biểu công việc trên. Để có được các dữ liệu đó, trưởng dự án nên khảo sát dữ liệu từ những dự án trước đó; phỏng vấn nhà tài trợ dự án, ban lãnh đạo, người bán hàng, khách hàng; xem xét lại các tài liệu hiện có như sổ ghi nhớ hoặc tiến trình làm việc với những khách hàng trước đây; và xem lại những kinh nghiệm từ những dự án trước đây. Nôi dung bản phát biểu công việc gồm: 1. Giới thiệu 2. Phạm vi 3. Các giả định 4. Các ràng buộc 5. Tiêu chuẩn thực hiện. 39
  44. 6. Sản phẩm và mô tả dịch vụ 7. Những trách nhiệm chính 8. Tham khảo 9. Sửa đổi, bổ sung? 10. Chữ ký Phần này mô tả mục đích của dự án gồm tên dự án, lý do thực hiện dự án, tên những người tham gia chính, và một số các thông tin chủ yếu. 4.2. PHẠM VI DỰ ÁN. Phần này xác định „biên‟ của dự án – nghĩa là là những gì được làm và cái gì không làm. Phạm vi rất quan trọng cho việc lập kế hoạch và giúp làm tối thiểu hóa những thay đổi. Theo [3] thống kê thì 7/10 dự án bị thất bại do hai bên (nhà cung cấp và khách hàng) không hiểu nhau. Vì thế để 2 bên hiểu đúng ý nhau, trưởng dự án phải sử dụng nhiều kỹ thuật cũng như nghệ thuật khác nhau trong việc xác định phạm vi. Bắt đầu bằng phạm vi đúng là điều rất cần thiết. Do đó hai bên phải ngồi lại với nhau để thỏa thuận cái gì được làm và cái gì không làm. Nếu bước này bị bỏ qua thì dự án sẽ gặp nhiều rủi ro, nhất là rủi ro hiểu lầm mục tiêu dự của án. Do đó pha này đòi hỏi hai bên phải biết lắng nghe. Biết lắng nghe là một nghệ thuật rất cần thiết cho trưởng dự án. Lắng nghe các thành viên trong nhóm để giải quyết mâu thuẫn, lắng nghe khách hàng để hiểu rõ yêu cầu của khách hàng v v . Kỹ thuật xác định phạm vi đúng. Ở mức xác định phạm vi này, 2 bên phải lắng nghe lẫn nhau để hiểu đúng ý nhau. Kỹ năng lắng nghe được cụ thể hóa thành qui trình 4 bước sau [3] 40
  45. Bước 1: khách hàng đưa ra yêu cầu. Bước 2: nhà cung cấp sẽ làm rõ yêu cầu đó bằng cách lặp lại bằng lời hay viết lại yêu cầu đó thành văn bản, mô hình,.v v và đưa cho khách hàng duyệt cho đến khi nào khách hàng xác nhận là nhà cung cấp đã hiểu đúng yêu cầu của anh ta. Bước 3: nhà cung cấp trả lời (bằng lời, văn bản, mô hình,.v v ) sẽ đáp ứng được những gì tương ứng với yêu cầu đó của khách hàng. Bước 4: nhà cung cấp sẽ đem văn bản đáp ứng ở bước 3cùng khách hàng sẽ làm rõ các đáp ứng đó bằng cách 2 bên cùng ngồi duyệt lại cho đến khi nào nhà cung cấp xác nhận là khách hàng đã hiểu đúng điều anh muốn cung cấp. Qui trình này có vẻ đơn giản, hơi tốn thời gian; nếu trưởng dự án coi thường, bỏ qua qui trình này thì khả năng xác định phạm vi sai, thiếu rất cao. Vì mục đích qui trình này là khử bỏ sự hiểu lầm giữa 2 bên. Nghệ thuật phỏng vấn - Xác định rõ mục tiêu của cuộc phỏng vấn. - Chuẩn bị sẳn một số kiến thức nền cần thiết cho nội dung cuộc phỏng vấn. - Chọn loại hình phỏng vấn: Phỏng vấn có sắp xếp trước là hỏi một loạt những câu hỏi với mục đích lấy được những thông tin rõ ràng, chi tiết và cụ thể. Kiểu phỏng vấn này thường được dùng khi vấn đề đang đề cập rõ ràng, không mơ hồ. Ví dụ dùng kiểu phỏng vấn này khi cần có được thông tin chi tiết hơn về một mục nào đó trong bản phát biểu công việc. Phỏng vấn không sắp xếp trước là hỏi những câu hỏi có tính chất mở rộng và từ đó liên hệ ra các thông tin cần thiết khác. Người phỏng vấn cần phải kiểm soát được cuộc phỏng vấn. Kiểu phỏng vấn này được dùng khi vấn đề đang đề cập còn mơ hồ và cần thiết có cái nhìn sâu hơn vào bên trong vấn đề. Ví dụ dùng kiểu phỏng vấn này để nắm bắt các kỳ vọng của khách hàng về dự án đang thực hiện. - Xin trước một cái hẹn và đến trước giờ hẹn vài phút. - Đi theo một số quy ước nhất định trong một cuộc phỏng vấn như xin phép được thu âm hoặc ghi băng lại, hỏi những câu hỏi ngắn gọn và súc tích, lọai bỏ xu hướng chen tình cảm hoặc cảm xúc vào trong câu trả lời, lắng nghe một cách chủ động và lên kế họach cho 41
  46. buổi phỏng vấn vào thời điểm thích hợp. Cố gắng né tránh những tranh cãi ko cần thiết có thể xảy ra trong cuộc phỏng vấn cũng như tránh ko cho thành kiến chen vào lẫn các câu hỏi. Nếu theo sát những nguyên tắc trên thì phỏng vấn là một công cụ hỗ trợ đắc lực trong việc tìm kiếm thông tin thích hợp cho bản phát biểu công việc. Nghệ thuật đàm phán Là trưởng dự án, có rất nhiều lúc bạn cần thương lượng và đàm phán về tài nguyên, thời gian biểu, ngân sách, chất lượng với khách hàng, với các thành viên trong nhóm, và với cả xếp của bạn. Cuộc đàm phán có thể diễn ra không kiểu cách hoặc cũng có thể đòi hỏi phải diễn ra theo 1 nghi thức nhất định nào đó. Khi đàm phán, phải nắm rõ những quy tắc tối thiểu sau: - Tìm giải pháp có lợi cho đôi bên. Nên nhớ, đàm phán không phải để chiến thắng ai đó. Vì những chiến thắng đó sẽ không dài lâu và thậm chí còn gây bất lợi lớn hơn cho bạn về sau. - Cần phổ biến các thông tin chung giữa bạn và đối tác đang đàm phán. Các thông tin chung đó có thể gồm các giá trị, các chuẩn, công cụ, mục đích, hay tầm nhìn. Bằng cách nhấn mạnh vào cái gì chung, bạn giữ cho cuộc giao tiếp mở. - Linh hoạt. Lập trường cứng nhắc có thể chẳng đem đến cho bạn gì cả hoặc thậm chí là một kết cục thất bại cho cả đôi bên. Linh họat bằng cách nhận thức rõ các điểm mạnh và yếu của bạn. - Chọn thời gian và địa điểm thích hợp cho việc đàm phán, nơi tạo cảm giác thoải mái cho cả 2 phía. Cảm giác thỏai mái giúp cho cuộc đối thọai thuận lợi. - Cần biết càng nhiều thông tin về đối tác bạn sẽ thương lượng càng tốt. 4.3. CÁC GIẢ ĐỊNH. Phần này liệt kê các ý tưởng không chắc về dự án. Các giả định thể liên quan đến các mức độ hổ trợ trong nội bộ hay là các điều kiện ngoài thị trường. Giả định được dùng trong việc lập kế hoạch. 4.4. CÁC RÀNG BUỘC. 42
  47. Hiếm khi có dự án nào mà tài nguyên hay được tùy ý sử dụng vô giới hạn. Tiền bạc, thời gian, nhân lực, thiết bị, công cụ hỗ trợ và các tiện ích thì thường bị giới hạn về số lượng cũng như chất lượng. Nhận biết sớm những giới hạn này sẽ giúp dự án có tính khả thi hơn. 4.5. TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN – CAM KẾT CHẤT LƯỢNG . Phần này mô tả các tiêu chuẩn để khách hàng hài lòng. Thông thường, ba tiêu chuẩn quan trọng là: chi phí, lịch biểu và chất lượng. Ví dụ: Dự án không được vượt quá chi phí đã dự trù, không được sai ngày giao nộp, phải bảo đảm đúng hạn các cột mốc và những ngày quan trọng; các dịch vụ và những biên bản đặc tả sản phẩm phải được chú trọng. Ngoài ra, với dự án phần mềm cần phải có cam kết rõ ràng về các yêu cầu phi chức năng như: - Hiệu năng: Lượng người truy cập đồng thời, nếu là dự án về web. Thời gian đáp ứng của phần mềm, v.v - Tính sẳn sàng: ví dụ thời gian phục hồi hệ thống khi có sự cố, thời gian phục vụ của hệ thống, v v - Bảo mật: theo vết người dùng, mã hóa mật khẩu, v.v Thông tin này sẽ giúp ích cho việc lên kế hoạch, bảo đảm dự án sẽ tập trung vào các mối quan tâm chính yếu và ngăn chặn những tranh cãi sau này. 4.6. LỢI ÍCH NGHIỆP VỤ. Mô tả các ích lợi mà dự án sẽ đem lại cho khách hàng và cho công ty. 4.7. MÔ TẢ SẢN PHẨM / DỊCH VỤ. Phần này sẽ mô tả tổng quát về sản phẩm hay dịch vụ. Sự mô tả này bao gồm các đặc điểm cơ bản, các tính chất, các thành phần, hay các phần được giao cho khách hàng dưới dạng sản phẩm. Nội dung phần này có thể là một bài tường thuật hay sơ đồ.Thông tin này sẽ hữu ích để xây dựng sơ đồ phân rã công việc (WBS). 4.8. CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH. Phần này phác họa các công việc cấp cao của những người tham gia chính, các công việc này sẽ được mô tả chi tiết hơn trong sơ đồ phân rã công việc (WBS) 43
  48. 4.9. THAM KHẢO. Phần này liệt kê bất kỳ tài liệu nào liên quan đến nội dung của SOW. Những tài liệu này thường sẽ giúp việc lên kế hoạch chi tiết hơn. 4.10. SỬA ĐỔI BỔ SUNG . Bản phát biểu công việc không phải là một văn bản cố định, nó có thể được chỉnh sửa theo thời gian, nó có thể được viết thêm vào các thay đổi sau đó mà đã được chấp thuận. 4.11. CHỮ KÝ. Phần này ghi nhận sự tán thành của những người ra quyết định chính. Ít nhất cũng có chữ ký của trưởng dự án, người bảo trợ, khách hàng, và các thành viên ban lãnh đạo. 4.12. CÔNG BỐ DỰ ÁN. Khi bản phát biểu công việc hoàn tất, trưởng dự án bắt đầu bản công bố dự án. Công bố dự án là một bản ghi nhớ được phân bố rộng rãi. Nó cũng là một cách dự án „chào sân‟ trong công ty, thông báo cho mọi người về ưu thế của dự án, để giành được sức mạnh hành chánh và để có thể cạnh tranh với các dự án khác. 44
  49. Chương 5. CÁC KỸ THUẬT LÊN KẾ HOẠCH Thời gian: 08g (LT: 04g; TH: 04g) Mục đích: Sau khi học xong phần này người học có khả năng: - Trình bày được công tác lập kế hoạch, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch toàn diện ảnh hưởng sâu sắc đến hệ thống của dự án, các loại sơ đồ mô tả công việc; - Lập được Sơ đồ Gantt; - Rèn luyện ý thức lao động, tác phong công nghiệp, có trách nhiệm và sáng tạo. Nội dung: Sau khi đã công bố dự án, trưởng dự án sẽ bắt tay vào việc lên kế hoạch bắt đầu bằng việc xác định các công việc cụ thể và ước lượng tài nguyên cho chúng. 5.1. PHÂN RÃ CÔNG VIỆC (Work Breakdown Structure -WBS). Từ bản phát biểu công việc (SOW), công việc được phát biểu ở mức cao, nghĩa là mức khá trừu tượng (what), do đó khó có thể hình dung công việc làm như thế nào (how) để có thể ước lượng được chính xác tối đa tài nguyên cho nó. Vì vậy, đề có thể ước lượng được công việc đó làm như thế nào, phải dùng kỹ thuật phân rã công việc hay WBS để cụ thể hóa các công việc của dự án ở mức chi tiết. WBS là một danh sách các công việc ở dạng phân cấp, ở mỗi cấp là chi tiết hóa của công việc ở mức trên, trên cây phân cấp. Đây là kỹ thuật hiện thực hóa một công việc trừu tượng. Nói cách dễ hiểu hơn, công việc sẽ được phân rã cho tới khi có thể hình dung được nó làm như thế nào, từ đó mới có thể ước lượng tài nguyên, thời gian thực hiện và chi phí. Một định nghĩa khác, WBS là một công cụ để chi tiết hóa một công việc đến mức có thể ước lượng tài nguyên, thời gian cho công việc đó. WBS là đầu vào (input) của bản kế hoạch, do đó nếu WBS sai thì bản kế hoạch tiếp theo đó của dự án sẽ bị sai và nguy cơ dự án bị thất bại sẽ rất cao. WBS có thể được trình bày ở 2 dạng 45
  50. Dạng danh sách: dạng này rất được hay sử dụng. Ví dụ: dự án Xây dựng WebSite 1. Khảo sát 1.1 Khảo sát hệ thống hiện hành 1.2 Xác định yêu cầu. 1.2.1 Của người dùng 1.2.2 Về nội dung trang web 1.2.3 Về hệ thống 1.2.4 Của chủ server 1.3 Xác định các chức năng 1.4 xác định rủi ro và cách tiếp cận quản lý rủi ro. 1.5 Lên kế hoạch dự án. 1.6 Nhóm phát triển trang web 2. Thiết kế Web Site. 3. Phát triển Web Site. 4. Triển khai 5. Bảo trì Dạng đồ họa: dạng này trực quan nhưng tốn chỗ vẽ, do đó chỉ thích hợp cho những dự án nhỏ và đơn giản. Ví dụ: với dự án xây dựng web site của công ty ABC. 46
  51. Hình 5.2 WBS dạng đồ họa hoặc dạng cây phân cấp. Phải bảo đảm trong WBS có gồm luôn các công việc: - Công việc của quản trị dự án: Chi phí và tài nguyên cần thiết cho viêc quản trị dự án như: lương cho trưởng dự án, văn phòng làm việc, máy tính, - Viết tài liệu: Hồ sơ phát triển sản phẩm, các kinh nghiệm quản trị dự án này, - Cài đặt sản phẩm: Huấn luyện người dùng, lên kế hoạch truyền thông, kế hoạch maketing, - Đóng dự án: gồm thời gian, chi phí và tài nguyên cần để đóng cửa văn phòng dự án, tái phân công nhân sự và đóng các tài khoản ngân hàng. - Thu hồi sản phẩm: gồm kế hoạch thu hồi sản phẩm sau khi đã hết vòng đời sử dụng Lưu ý: Có thể phân rã theo bất kỳ phạm trù nào miễn là có ý nghĩa cho dự án. Phạm trù đó có thể là các thành phần của sản phẩm, các chức năng, các đơn vị của tổ chức, lãnh thổ địa lý, các chi phí, lịch biểu, hoặc các công việc. WBS thường được phân rã theo công việc. Các ví dụ trên minh họa cho phân rã theo công việc. Các thành phần được phân rã ở mức cuối cùng –mức lá hay còn gọi là gói công việc, phải thỏa các tiêu chí sau: - Tình trạng/tính hoàn tất của công việc có thể đo được. - Thời gian, tài nguyên và chi phí dễ ước lượng. - Luật 80 giờ: công việc nên thực hiện trong khoảng 80 giờ - Thời gian hoàn thành công việc trong giới hạn cho phép. 47
  52. - Công việc được phân công độc lập. Nghĩa là một khi công việc đó được thực hiện thì nó sẽ được thực hiện cho đến hết mà không bị dừng giữa chừng để chờ kết quả của công việc khác Trong lúc phân rã, nếu có một tiêu chí không thỏa thì phải phân rã tiếp. Tránh đưa ra một WBS không đủ chi tiết. Nếu công việc được xác định ở mức độ thô (còn mơ hồ) thì việc ước lượng nhân sự, thời gian thực hiện, ngân sách cho công việc sẽ trở nên "phán". Những thông tin được ước lượng đó không đáng tin cậy, nó là nguyên nhân khiến kế hoạch không khớp với thực tế. WBS càng chi tiết, việc lên kế hoạch càng chính xác hơn và khả năng theo dõi quá trình thực hiện tốt hơn. Một phương pháp phổ biến được sử dụng là phương pháp 80 giờ: mỗi công việc thuộc tầng thấp nhất trong WBS phải không được vượt quá 80 giờ lao động. Nếu như công việc cần nhiều giờ hơn, trưởng dự án phải chia nhỏ công việc đó thành những công việc nhỏ hơn. Do đó WBS được liên tục cải tiến khi trưởng dự án ước lượng thời gian thực hiện của công việc. Khi hoàn tất, trưởng dự án nên cùng với khách hàng và người bảo trợ duyệt lại (review) để chắc chắn rằng WBS là đầy đủ và có đề cập đến các chi tiết quan trọng. Trưởng dự án có thể dùng WBS để thượng lượng lại với khách hàng, cấp trên về ngân sách, lich biểu, Các lợi ích khi lên WBS: - WBS bắt trưởng dự án, thành viên nhóm, và khách hàng ngồi lại với nhau để phác họa những bước cần thiết trong xây dựng và chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ. Điều này tự nó đã khuyến khích một cuộc đối thoại giúp khoanh vùng được phạm vi của dự án; sớm chỉ ra được các vấn đề then chốt; làm rõ các điều còn mơ hồ; phơi bày ra các giả định ngầm - các giả định này phải được liệt kê một cách tường minh bởi chúng chính là nguồn gốc của các hiểm nguy tiềm ẩn. - Mức độ thấp nhất trong WBS là mức độ gói công việc (work package level ). Đó là những công việc lá sẽ được sử dụng để phân công, xây dựng lịch biểu và theo dõi tiến độ. WBS được xem như là một danh sách phác thảo khổng lồ. Mỗi mục thấp hơn trong danh sách là sự chia nhỏ của cái ở mức độ cao hơn. 48
  53. - Những đối tượng ở mức thấp hơn tạo thành cái ở mức độ cao hơn. Đôi khi mức độ cao hơn của một WBS là mức độ quản lý, các chi tiết được tổng quát lên ở mức độ quản lý để dùng trong mục đích báo cáo. Mức độ thấp hơn được gọi là mức độ kỹ thuật. Nó là cơ sở cho việc tạo ra một lịch biểu hiệu quả và một kế hoạch về ngân sách tốt. Một WBS tốt cho phép tài nguyên được cấp cho từng công việc rõ ràng, giúp cho việc đưa ra một lịch biểu hợp lý, và làm cho việc tính toán ngân sách đáng tin cậy hơn. - Mức độ chi tiết trong WBS giúp nó trở nên hiệu quả hơn trong việc phân công nhân sự với công việc cụ thể, mọi người không thể nấp dưới "vỏ bọc chung chung". - Một WBS lớn (có hàng ngàn công việc khác nhau) có thể tốn nhiều tuần để thực hiện. Phạm vi dự án càng lớn,WBS càng lớn, một mình trưởng dự án thực hiện sẽ bị thiếu sót và sai rất cao. Do đó trưởng dự án nên mời thêm các thành viên trong nhóm tham gia xây dựng WBS. Sự tham gia này khiến các thành viên ý thức rõ hơn vai trò và trách nhiệm của mình trong dự án. WBS phải được cập nhật khi dự án có thay đổi. Một WBS tốt khiến cho việc thực hiện và lên kế hoạch được dễ dàng hơn. Ví dụ 5.1: Xây dựng tiệm net với phòng rộng 60m2 (hiện giờ chưa có thiết bị, vật dụng). Yêu cầu cung cấp mọi thiết bị kể cả 1 server, 15 máy clients. Hãy lên WBS cho biết có những công việc gì, cần bao nhiêu người làm, thời gian bao lâu, chi phí bao nhiêu? Ví dụ 5.2: Trung tâm truyền số liệu (VDC) chuẩn bị tổ chức gói thầu „VNN Email Message System‟: cung cấp các thiết bị và phần mềm đáp ứng cho nhu cầu sử dụng của 500.000 khách hàng, với dung lượng mailbox lọai lớn là 100 MB/mailbox, và lọai vừa là 20 MB/mailbox. Hãy lên WBS cho biết có những công việc gì, cần bao nhiêu người làm, thời gian bao lâu, chi phí bao nhiêu? 5.2. SƠ ĐỒ MẠNG CÔNG VIỆC (Network Diagram). 5.2.1. Định nghĩa. 49
  54. SDMCV là một đồ thị biểu diễn thứ tự/sự phụ thuộc các gói công việc của đề án dưới dạng mạng. Ràng buộc: Mỗi công việc phải có một công việc trước và một công việc sau, ngoại trừ công việc đầu tiên và cuối cùng. 5.2.2. Ký hiệu. Giải thích: - ID: tên tắt (nhãn) của công việc. - D: thời gian thực hiện (Duration) của công việc. - Cạnh đứng bên trái: đại diện thời gian bắt đầu. - Cạnh đứng bên phải: đại diện thời gian kết thúc - Cạnh ngang bên trên: đại diện thời gian sớm nhất. - Cạnh ngang bên dưới: đại diện thời gian trễ nhất - ES, EF, LS, LF là các thời điểm, giao của các cạnh tương ứng. 5.2.3. Các loại quan hệ. 5.2.3.1. FS: (Finish-Start): Ký hiệu: Ý nghĩa: khi A kết thúc thì B bắt đầu. Ví dụ: 50
  55. 5.2.3.2. SS (Start-Start): A B Ký hiệu: Ý nghĩa: khi A bắt đầu thì B bắt đầu. Tạo WBS Ví dụ: Ước lượng tài nguyên 5.2.3.3. SF (Start-Finish): Ký hiệu: A B Ý nghĩa: khi A bắt đầu thì B kết thúc Đóng hệ thống Hệ thống mới Ví dụ: cũ được triển khai 5.2.3.4. FF (Finish-Finish): A B Ký hiệu: Ý nghĩa: khi A kết thúc thì B kết thúc. Đóng dự án Đóng các tài khoản NH Bài tập: lên SĐMCV cho ví dụ 5.1 (bảng 5.1), 5.2 (bảng 5.2) 51
  56. 5.2.4. Các loại sơ đồ mô tả công việc. 5.2.4.1. Công việc trên nút (Action On Node-AON): Được dùng nhiều trong các ứng dụng thuộc hệ thống thông tin, các ngành công nghiệp thiết kế và mua bán. Ví dụ: 5.2.4. 2. Công việc trên cạnh (Action On Arrow-AOA): Được dùng trong các ứng dụng xây dựng, Kĩ thuật này sử dụng các hoạt động giả không tốn tài nguyên. Ví dụ: 5.2.5. Đường căng. Xét dự án X có SDMCV sau: Ví dụ Theo SĐMCV trên, dự án có các con đường thực hiện (CĐTH) và thời gian thực hiện (TGTH) tương ứng: 52
  57. CĐTH TGTH/ngày ABDF 12 ACDF 12 ACEF 8 Nhận xét: - Đường ABDF (hình 5.4) có thời gian thực hiện dài nhất 12 ngày. Đó chính là thời gian thực hiện của dự án. - ABDF được gọi là đường căng: Nghĩa là thời gian thực hiện của các công việc trên đường này rất căng, chúng không được phép thực hiện trễ hạn. Chỉ cần 1 công việc trên đường căng bị trễ hạn là dẫn đến cả dự án sẽ bị trễ theo. Do đó trưởng dự án nên ưu tiên và quan tâm nhiều đến các công việc trên đường căng. Ưu tiên phân công nhân sự giỏi, có kinh nghiệm; thiết bị tốt cho các công việc này. Và thường xuyên cập nhật các thay đổi trên đường căng. - Đường căng là duy nhất? –Không: vì với dự án X trên, nếu C bị trễ 1 ngày thì X sẽ có 2 đường căng. - Đường căng là bất biến? –Không: Cũng ví dụ trên, nếu C trễ 2 ngày thì đường căng của X sẽ là ACDF chứ không phải ABDF. Suy ra trưởng dự án cũng nên quan tâm đến các đường gần căng (ACDF), vì chúng có nguy cơ trở thành đường căng rất cao. 5.2.6. Cách tính lịch biểu. 5.2.6.1. Lịch sớm: Trình bày ở cạnh trên của nút, được tính theo chiều thuận (từ công việc đầu tiên đến công việc cuối cùng) trên SDMCV. ES(CV đầu tiên) =1 ES(i#1) = (max EF(CVj)) +1 với CVj: các CV trước CVi EF(CVi) = (ES(CVi) + TGTH) -1 53
  58. 5.2.6.2. Lịch trễ: Trình bày ở cạnh dưới của nút, được tính theo chiều nghịch (từ công việc cuối cùng đến công việc đầu tiên) trên SDMCV. LF (CV cuối) = EF(CV cuối) LF(i # cuối) = (min LS(CVj)) – 1 với CVj: các CV sau CVi. LS(CVi) = (LS(CVi)- TGTH) + 1 Trong đó: ES: thời điểm để công việc có thể bắt đầu sớm nhất mà mọi công việc trước nó đã kết thúc. LS, LF: thời điểm bắt đầu / kết thúc trễ nhất của công việc mà không làm ảnh hưởng ngày hoàn tất dự án. Ví dụ: Hình 5.5 5.2.7. Độ thả nổi. Là khả năng trì hõan, kéo dài thời gian thực hiện của một công việc. Công việc có độ thả nổi bằng 0 nghĩa là nó không thể trì hoãn, nếu trì hoãn thì dự án cũng bị trễ theo. Một hay những đường trong sơ đồ mạng công việc có những công việc có độ thả nổi là 0 được gọi là đường căng ví dụ đường ABDF của hình 5.5 54
  59. 5.2.7.1. Độ thả nổi toàn bộ (total float): Thời gian tối đa công việc A có thể kéo dài mà không làm ảnh hưởng đến thời gian hoàn tất dự án. Công thức: FT(A)=LF(A)-EF(A) 5.2.7.2. Độ thả nổi tự do (Free Float): Thời gian tối đa công việc A có thể kéo dài mà không ảnh hưởng ES của các công việc sau nó. Công thức: FF(A) = min ES(CV sau A) – EF (A) Xét ví dụ ở hình 5.5: - Xét công việc E (tương tự cho C) của SĐMCV trên ta thấy E có thể bắt đầu thực hiện vào ngày từ thứ 4 cho đến ngày thứ 8 nghĩa là nếu tài nguyên cho E chưa được sẳn sàng thì trưởng dự án có thể lùi ngày bắt đầu thực hiện E trong khoảng từ ngày 4-8 mà không làm trễ dự án. - Xét công việc B (tương tự cho A, D, F) của SĐMCV trên ta thấy ngày bắt đầu sớm nhất (ngày thứ 2) cũng chính là ngày bắt đầu trễ nhất. Nghĩa là bắt buộc B phải thực hiện vào đúng ngày thứ 2, nếu B bắt đầu sau ngày thứ 2 thì dự án sẽ bị trễ. 5.2.8. Kỹ thuật rút ngắn thời gian thực hiện. Ngoài mục đích là công cụ để sắp xếp thứ tự thực hiện các công việc, lịch sớm/trễ, đường căng; SDMCV còn được dùng như một công cụ để rút ngắn thời gian thực hiện của dự án. - Trưởng dự án có thể áp dụng kỹ thuật rút ngắn này trong các tình huống sau: + Tính toán ban đầu về thời gian thực hiện của đề án vượt mức so với đã ký kết trong hợp đồng. + Công việc bị trễ + Dự án bi trễ Khi gặp một trong 3 tình huống trên, trưởng dự án nên phân tích SDMCV, xét các công việc trên đường căng, và tìm cách rút ngắn thời gian thực hiện của các công việc này. 55
  60. - Các phương pháp rút ngắn: + Tìm cặp công việc có quan hệ tuần tự (FS) mà chúng có khả năng đưa về quan hệ song song (SS), đưa cặp công việc đó về quan hệ song song. Nên tránh công việc đầu tiên, do công việc đầu mọi người chưa quen việc, chưa quen môi trường làm việc mới và có thể là chưa quen nhau, nếu rút thời gian thực hiện ngắn lại khả năng phát sinh rủi ro rất cao. - Tìm công việc có khả năng phân hoạch (partitionable), tăng cường nhân lực . Trường hợp này thường làm tăng thêm chi phí do phải thuê thêm nhân công ngoài kế hoạch. - Tạo quỹ thời gian dự trữ: tạo một công việc giả là công việc không làm gì cả và được xếp ở cuối SDMCV. Công việc này, tùy theo mức độ phức tạp, sẽ có thời gian thực hiện từ 5 % đến 10% tổng thời gian thực hiện của dự án. Ví dụ dự án thực hiện trong 20 tháng, trưởng dự án chỉ sắp xếp công việc cho thực hiện trong 18 tháng đầu. Để dành lại 2 tháng cuối (công việc giả) cho các trường hợp dự án bị trễ bất khả kháng. Ví dụ: công việc nhập dữ liệu một cuốn sách phân 1 người thực hiện trong 4 tháng. Nếu muốn rút ngắn còn 2 tháng thì trưởng dự án sẽ bổ xung thêm một người. Còn nếu muốn rút còn 1 tháng thì bổ xung thêm ba người nữa. Có thể áp dụng ví dụ trên cho công việc lập trình? 5.3. SƠ ĐỒ GANTT. Do Henry Gantt phát minh năm1917 để quản lý cửa hàng của ông. 5.3.1. Cách vẽ. Giả sử với SĐMCV sau Sơ đồ GANTT Nếu vẽ thủ công thì để đơn giản, ta dùng lịch sớm (thay vì lịch thực dd/mm/yy) trên trục hoành, vẽ độ thả nổi dùng LF (lịch trễ) 56
  61. 5.3.2. Mục đích. Trình bày lịch biểu theo thời gian lịch. Dùng đề phân công chi tiết về nhân sự và vật tư. Giúp giám sát công việc và nhân sự về thời gian: Giám sát nhân sự: nhìn sơ đồ bên dưới, ta phát hiện việc phân công không hiệu quả (giả sử Hưng làm toàn thời gian cho dự án này) do Hưng không được phân công (nhưng vẫn tính lương) 6 ngày từ ngày 6-13/11/17. 57
  62. 5.4. CHIẾN LƯỢC LÊN KẾ HOẠCH. Thường với một dự án lớn, có thời gian thực hiện dài, kế hoạch sẽ được lên ở 2 mức: - Kế hoạch tổng thể cho toàn dự án với các cột mốc chính. - Kế hoạch chi tiết cụ thể (phân phối tài nguyên) cho từng công việc trong một giai đoạn của một cột mốc. 5.4.1. Kế hoạch tổng thể. Như đã nói ở trên, với sức gia công đã ước lượng xong, các lịch biểu có thể xác định một cách linh hoạt nhờ vào việc điều chỉnh nhân sự. Do tính linh hoạt này, nên việc xây dựng những hướng dẫn nghiêm ngặt cho việc lập lịch biểu có thể không được như mong muốn; sự chặt chẽ trong hướng dẫn sẽ làm mất đi lợi thế linh hoạt của lịch biểu khi được áp đặt cho dự án. Hơn nữa, lịch biểu của dự án thường được xác định trong ngữ cảnh lớn hơn của những lịch biểu kinh doanh, nơi có quyền yêu cầu một số ràng buộc về lịch biểu . Bất cứ khi nào có thể, nên khai thác tính linh hoạt của lịch biểu để làm thỏa mãn những ràng buộc này. Một phương pháp là dùng những hướng dẫn này để kiểm tra tính khả thi của lịch biểu hơn là dùng nó để xác định lịch biểu . Những trưởng dự án thường sử dụng một kinh nghiệm, gọi là sự kiểm tra căn bậc hai, để kiểm tra lịch biểu của những dự án có kích thước trung bình. Nguyên tắc là, lịch biểu được đề xuất cần phải xấp xỉ căn bậc hai của tổng sức gia công tính theo người-tháng; lịch biểu sẽ tốt nếu như tài nguyên được cấp cho dự án là căn bậc hai của sức gia công. Ví dụ, nếu sức gia công được đánh giá là 50 người-tháng, một lịch biểu từ khoảng 7 đến 8 tháng sẽ thích hợp với khoảng 7 tới 8 tài nguyên làm toàn thời gian. Một lịch biểu được chấp nhận chỉ khi xếp của đơn vị doanh nghiệp mà dự án thuộc về đồng ý cung cấp những tài nguyên cần thiết. Nếu những tài nguyên cần thiết không sẵn có, lịch biểu phải được điều chỉnh. Những phần phụ thuộc dự án cũng được kiểm tra trước khi một lịch biểu được chấp nhận. Nếu việc thực hiện dự án phụ thuộc vào những nhân tố ngoài (như sự hoàn thành của một dự án khác hay tính sẵn sàng của phần mềm nào đó), lịch biểu phải được điều chỉnh để điều tiết những nhân tố này. 58
  63. Một khi thời gian thực hiện của toàn bộ dự án được xác định, lịch biểu cho những cột mốc chính cũng phải được xác định. Để xác định những cột mốc, đầu tiên phải nắm được mật độ nhân lực dày đặc thường xảy ra trong khoảng thời gian nào của dự án . Số người trong dự án phần mềm có khuynh hướng biến thiên theo đường cong Rayleigh. Lúc bắt đầu và kết thúc dự án, có thể có ít người tham gia; đỉnh cao số lượng nhân sự sẽ xẩy ra ở đâu đó khoảng gần giữa dự án. Do chỉ có vài người là cần thiết trong những giai đoạn ban đầu của phân tích yêu cầu và thiết kế. Đỉnh cao của yêu cầu về nhân sự là khoảng thời gian thời gian viết mã và kiểm thử đơn vị. Xin nhắc lại, trong thời gian kiểm thử hệ thống và tích hợp, cần ít nhân sự hơn. Trong nhiều trường hợp, mức độ nhân sự không thay đổi thường xuyên, nhưng những xấp xỉ với đường cong Rayleigh được sử dụng: việc chỉ định ít người lúc bắt đầu, có một đỉnh cao trong giai đoạn xây dựng , và sau đó giảm bớt người ở giai đoạn tích hợp và kiểm thử hệ thống. Nếu xem các giai đoạn thiết kế, xây dựng và sự kiểm thử là ba giai đoạn chính. Nhân lực trong những dự án điển hình được biểu diễn như trong hình 4.3 . Để dễ dàng cho việc lên lịch biểu , đặc biệt với những dự án nhỏ, tất cả yêu cầu về nhân sự thường được cấp trong khoảng thời gian bắt đầu dự án. Cách tiếp cận này có thể dẫn đến một số người bị nhàn rỗi ở lúc bắt đầu và lúc gần kết thúc. Thời kỳ nhàn rỗi này thường được sử dụng cho việc huấn luyện. Việc huấn luyện ở mức dự án nói chung là cần thiết, huấn luyện những công nghệ đang được sử dụng và lãnh vực nghiệp vụ doanh nghiệp của dự án. Sự huấn luyện này tiêu thụ một sức gia công đáng kể. Tương tự, thời gian nhàn rỗi ở giai đoạn khi kết thúc có thể được tận dụng cho việc viết các tài liệu. 59
  64. Nói chung, pha thiết kế cần khoảng 40% của lịch biểu (20% cho việc thiết kế mức cao và 20% cho việc thiết kế mức chi tiết), pha xây dựng cần khoảng 40%, còn lại tích hợp và kiểm thử cần 20%. Đỉnh cao nhân lực ở trong khoảng tỉ lệ 1: 2: 1 tương ứng với pha thiết kế, xây dựng, tích hợp và kiểm thử. (một sự phân phối sức gia công khác cho những pha này như 1: 4: 1). Những loại hướng dẫn này cung cấp một sự kiểm tra cho những cột mốc, nó có thể là cơ sở để thiết lập các ràng buộc khác. Điều quan trọng cần nhận ra là ngay cả một người được phân công làm tòan thời gian cho dự án, vẫn phải thực hiện những công việc khác, có tiêu thụ thời gian của dự án nhưng không có đóng góp cho dự án. Những công việc này gồm những hoạt động tập đoàn, sự đào tạo nói chung (không liên quan đến dự án), kiểm tra những dự án khác .v.v 5.4.2. Lên kế hoạch chi tiết. Một khi các cột mốc và tài nguyên được ấn định, đó là thời điểm để lên lịch biểu chi tiết. Trưởng dự án phân rã công việc trừu tượng thành các công việc chi tiết, cụ thể hơn (WBS). Với mỗi công việc chi tiết, trưởng dự án sẽ ước lượng Thời gian thực hiện cần thiết và các tài nguyên thích hợp cho công việc đó sao cho lịch biểu tổng quan vẫn thỏa. Lên chi tiết kế hoạch là một công việc đòi hỏi sự linh động phân công công việc để tận dụng triệt để nguồn nhân lực. Không cần thiết phải hoàn thành toàn bộ kế hoạch ngay khi bắt đầu dự án. Từ bản kế hoạch chi tiết, ta có thể hình thành nên danh sách các công việc cụ thể để phát triển dự án. Bản kế hoạch này lưu giữ tất cả các công việc đã được sắp xếp sẵn, rất thuận lợi cho việc theo dõi tiến độ phát triển của dự án. Trong việc phân công tài nguyên, nên xét đến những yếu tố như lịch biểu của các thành viên trong nhóm, kế hoạch phát triển của cá nhân, các kỹ năng và kinh nghiệm của thành viên; nhu cầu huấn luyện, mức độ thành thạo; những điểm quan trọng của công việc, và các giá trị tương lai mà kinh nghiệm được yêu cầu trong công việc có thể cung cấp cho dự án. Ở mỗi mức phân rã, trưởng dự án phải kiểm tra sức gia công của công việc có khớp với sức gia công được ước lượng trong lịch biểu tổng thể không. Nếu không, phải điều chỉnh lại ước lượng chi tiết. 60
  65. Ví dụ pha Thiết kế được phân rã thành 2 pha Thiết kế cho mỗi module và Review từng bản thiết kế (phát hiện và sửa lỗi), hai pha này có thể phân rã thành những công việc nhỏ hơn nữa. Kế đó lên lịch biểu chi tiết cho các công việc này nghĩa là ước lượng tài nguyên và thời gian thực hiện cho chúng. Có 2 tình huống: Nếu lịch biểu chi tiết không nhất quán với lịch biểu tổng thể thì ta phải thay đổi lại lịch biểu chi tiết. Nếu đó là lịch biểu chi tiết tốt nhất, nhưng không may là nó không khớp với ước lượng sức gia công của lịch biểu tổng thể, ta phải xem xét lại các ước lượng của lịch biểu tổng thể. Vì vậy, lên kế hoạch là một tiến trình lặp đi lặp lại. Nói chung, các công việc được phân rã ở mức thấp hơn được phân phối tài nguyên không được vượt quá tài nguyên đã được ước lượng cho công việc ở mức kế trên. Cũng cần tính thêm những công việc chung chung như việc quản trị dự án, quản trị cơ sở dữ liệu, quản trị cấu hình. Những việc này ít ảnh hưởng trực tiếp lên kế hoạch vì nó là công việc kéo dài trong suốt quá trình làm dự án chứ không phải là công việc có khoảng thời gian thực hiện rõ ràng trong dự án. Tuy nhiên chúng có tiêu thụ tài nguyên nên phải được tính gồm vào kế hoạch. Hiếm khi trưởng dự án hoàn tất kế hoạch chi tiết cho toàn dự án một lần. Mà là khi kế hoạch tổng thể được ấn định thì kế hoạch chi tiết cho từng pha mới được thực hiện khi sắp bắt đầu vào pha đó. Người ta thường dùng MS Project hoặc bảng tính (spreadsheet) để lên kế hoạch chi tiết. Ứng với mỗi công việc ở mức thấp nhất, chúng sẽ được gán thời gian thực hiện, ngày bắt đầu, ngày kết thúc, sự phụ thuộc giữa các công việc, sự phụ thuộc giữa các tài nguyên (cùng một tài nguyên được gán cho 2 công việc. Một kế hoạch chi tiết không bao giờ cố định. Có thể thay đổi khi cần thiết bởi vì tiến độ thật sự của dự án có thể khác với những gì đã được lên kế hoạch, do có yêu cầu thay đổi và công việc mới được thêm vào. Kế hoạch chi tiết cuối cùng, được lưu trữ trong MS Project hay một công cụ nào đó, là bản kế hoạch „sống‟ của dự án. Trong suốt quá trình làm dự án, nếu kế hoạch có bị thay đổi thì sự thay đổi đó phải được phản ảnh trong bản kế hoạch chi tiết này. Do vậy bản kế hoạch 61
  66. chi tiết trở thành văn bản chính yếu để theo dõi các công việc và lịch biểu. Nó cũng chính là đầu vào của tiến trình giám sát. Ví dụ sau là kế hoạch dài hạn của dự án X: ước lượng thời gian thực hiện cho các pha công việc ở mức cao (thô) Kế đến là lên kế hoạch dài hạn về nhân sự: dự định mời ai tham gia trong khoảng thời gian nào Cuối cùng lên kế hoạch chi tiết cho từng pha công việc (của kế hoạch dài hạn): pha này gồm những gói công việc nào, ai làm, thời gian bắt đầu và kết thúc là lúc nào,v v 62