Chiến lược dịch vụ cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)

Nội dung text: Chiến lược dịch vụ cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)

1. CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM (VIETNAM AIRLINES) COMPETITIVE SERVICE STRATEGY OF VIETNAM AIRLINES CORPORATION PGS.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng Trường Đại học Thương mại Tóm tắt Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, nhu cầu đi lại trong nước và quốc tế của khách hàng ngày càng gia tăng, nhiều hãng hàng không giá rẻ ra đời và phát triển với tốc độ cao. Việc giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường dịch vụ vận chuyển hàng không là vấn đề sống còn đối với các hãng hàng không nói chung và đối với Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) nói riêng. Mỗi hãng hàng không buộc phải lựa chọn cho mình chiến lược dịch vụ cạnh tranh hiệu quả nhất. Bài viết tập trung nghiên cứu các chiến lược dịch vụ cạnh tranh của Vietnam Airlines, qua đó rút ra những kết luận và đề xuất ý kiến nhằm hoàn thiện chiến lược dịch vụ cạnh tranh, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của Vietnam Airlines trên thị trường nội địa cũng như quốc tế. Bài viết chủ yếu sử dụng phương pháp thu thập và phân tích các dữ liệu thứ cấp từ Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, từ Công ty Kiểm toán, từ một số hãng hàng không, từ doanh nghiệp trực thuộc của Tổng Công ty để có những đánh giá, làm cơ sở cho các đề xuất. Từ khóa: Chiến lược dịch vụ cạnh tranh, Vietnam Airlines Abstract In the context of globalization of the world economy, demand for domestic and international travel of passengers is increasing, which leads to the establishment of many low-cost airlines that are growing at high speed. Maintaining and enhancing the competitive position in air transport service market is a matter of survival for airlines in general and to Vietnam Airlines Corporation (Vietnam Airlines) in particular. Each airline must choose the most effective competitive service strategy. The article focuses on studying the competitive service strategy of Vietnam Airlines so as to draw conclusions and give recommendations in order to improve the competitive service strategy, contributing to improve the competitiveness of Vietnam Airlines in domestic and international market. The article mainly uses methods of collecting and analyzing secondary data provided by Vietnam Airlines Corporation, auditing companies, a number of airlines, and enterprises under Vietnam Airlines Corporation to take assessments which are considered to be a basis for recommendations. Key words: competitive service strategy, Vietnam Airlines ĐẶT VẤN ĐỀ Trong bối cảnh triển vọng lớn, nhu cầu đi lại trong nước và quốc tế ngày càng gia tăng, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) cũng đang đứng trước những thử thách mới do sự cạnh tranh trên thị trường vận chuyển hàng không. Cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trong lĩnh vực vận chuyển hàng không ngày càng 681
2. quyết liệt và một trong những yếu tố mang tính quyết định đến khả năng cạnh tranh đó là chiến lược dich vụ cạnh tranh của hãng hàng không. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Vietnam Airlines đã chú trọng và có nhiều quyết định thay đổi cho chiến lược dịch vụ, song do việc một loạt hãng hàng không trong nước và quốc tế ra đời và tham gia vào thị trường vận chuyển hàng không nên Vietnam Airlines đã gặp không ít khó khăn trong việc áp dụng những chiến lược dịch vụ cạnh tranh. Đã có nhiều nghiên cứu về chiến lược và chiến lược dịch vụ của doanh nghiệp. Theo McKinsey (1978) "Chiến lược là một tập hợp của các chuổi họat động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”. Các nghiên cứu của Michael E. Porter, Cynthia A. Montgomery, Albrecht và Zemke, Peter F. Drucker, đã đề cập đến chiến lược cạnh tranh ở nhiều góc độ cụ thể. Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một doanh nghiệp. Trong môi trường hoạt động của một doanh nghiệp, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho doanh nghiệp một cách ứng xử nhất quán. Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của doanh nghiệp. Chiến lược này có thể được áp dụng như một nguyên tắc hướng dẫn cho tất cả mọi người và mọi cấp trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xây dựng một nền văn hoá cho mọi nhân viên và xác định rõ cho khách hàng những gì họ có thể mong đợi. Chiến lược dịch vụ cạnh tranh là tập hợp các quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được các cơ hội và thách thức từ bên ngoài nhằm giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ trên thị trường. 1. CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Để giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp dịch vụ luôn phải chống chọi với các đối thủ cạnh tranh, các lực lượng cạnh tranh trên thị trường: sự đe dọa của các dịch vụ thay thế, quyền trả giá của khách hàng, quyền chào giá của nhà cung cấp, cạnh tranh của các đối thủ hiện có và các đối thủ tiềm ẩn. Doanh nghiệp dịch vụ thực hiện các hành động tấn công hay phòng ngự để tạo dựng một vị thế vững chắc trong ngành, để đối phó thành công với năm yếu tố cạnh tranh và từ đó có được lợi nhuận trên vốn đầu tư vượt trội. Để đạt được mục tiêu này, các doanh nghiệp dịch vụ đã áp dụng nhiều chiến lược cạnh tranh, tập trung chủ yếu vào các chiến lược: chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm. (Bảng 1) Bảng 1. Các chiến lược dịch vụ cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ Lợi thế của chiến lược Toàn Đặc điểm được khách hàng nhận biết Chi phí thấp ngành Mục CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA tiêu TỔNG CHI PHÍ THẤP chiến Phân đoạn lược cụ thể CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM Nguồn: Michael E. Porter (2008) Chiến lược tổng chi phí thấp đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng những cơ sở dịch vụ có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hóa chi phí. 682
3. Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt của chiến lược trong khi chất lượng dịch vụ và các yêu tố khác vẫn đảm bảo. Chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp dịch vụ có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành, tự vệ trước sự cạnh tranh của đối thủ, bảo vệ doanh nghiệp dịch vụ trước quyền trả giá của khách hàng và quyền chào giá của các nhà cung cấp mạnh, tạo lợi thế kinh tế theo quy mô hoặc chi phí thấp, cũng như doanh nghiệp có sự thuận lợi so với các dịch vụ thay thế. Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có vốn đầu tư lớn và phải chấp nhận thua lỗ thời gian đầu. Chiến lược khác biệt hóa mà doanh nghiệp dịch vụ áp dụng tạo ra những dịch vụ khác biệt so với dịch vụ của các doanh nghiệp trong toàn ngành. Cách tiếp cận khác biệt hóa có thể dưới nhiều hình thức: sự thiết kế, hình ảnh thương hiệu, tính năng của sản phẩm dịch vụ và dịch vụ khách hàng. Chiến lược này có được sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng, giúp doanh nghiệp tránh phải theo đuổi chi phí thấp, có thể tạo lợi nhuận cao đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và giảm sức mạnh từ phía khách hàng, đồng thời doanh nghiệp dịch vụ có được vị thế tốt kìm hãm các dịch vụ thay thế. Áp dụng chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp dịch vụ có thể đầu tư chi phí cao và cản trở việc tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. Trong khi chiến lược tổng chi phí thấp và khác biệt hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, thì chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh một mục tiêu cụ thể và phát triển các chính sách theo định hướng đó. Chiến lược trọng tâm có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp song hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Doanh nghiệp dịch vụ thực hiện chiến lược trọng tâm cũng có triển vọng giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành do sản phẩm dịch vụ có đặc trưng riêng, chi phí thấp hoặc cả hai lợi ích. Tuy nhiên, doanh nghiệp dịch vụ có thể bị hạn chế về thị phần và phải chấp nhận đánh đổi doanh thu.và lợi nhuận. 2. VÀI NÉT GIỚI THIỆU VỀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) bắt đầu hoạt động từ năm 1956, khi Cục Hàng không Dân dụng được Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời của ngành Hàng không Dân dụng ở Việt Nam. Chuyến bay nội địa đầu tiên được khai trương vào tháng 9/1956. Giai đoạn 1976 - 1980 đánh dấu việc mở rộng và khai thác hiệu quả nhiều tuyến bay quốc tế đến các các nước châu Á như Lào, Campuchia, Trung Quốc, Thái Lan, Philippines, Malaysia và Singapore. Vào cuối giai đoạn này, hàng không dân dụng Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO). Tháng 4 năm 1993, Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam Vietnam Airlines chính thức hình thành với tư cách là một đơn vị kinh doanh vận tải hàng không có quy mô lớn. Năm 1995, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam được thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng không, lấy Vietnam Airlines làm nòng cốt. Tháng 10/2002, Vietnam Airlines giới thiệu biểu tượng mới - Bông Sen Vàng, thể hiện sự phát triển của Vietnam Airlines để trở thành Hãng hàng không có tầm cỡ và bản sắc trong khu vực và trên thế giới. Đây là sự khởi đầu cho chương trình định hướng toàn diện về chiến lược thương hiệu của Vietnam Airlines, kết hợp với những cải tiến vượt trội về chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng đường bay và đặc biệt là nâng cấp đội máy bay. 683
4. Tháng 10/2003, Vietnam Airlines tiếp nhận và đưa vào khai thác chiếc máy bay hiện đại với nhiều tính năng ưu việt Boeing 777 đầu tiên trong số 6 chiếc Boeing 777 đặt mua của Boeing. Sự kiện này đánh dấu sự khởi đầu của chương trình hiện đại hóa đội bay của hãng. Vietnam Airlines trở thành một trong những hãng hàng không có đội bay trẻ và hiện đại nhất trong khu vực với độ tuổi trung bình của độ bay là 5,4 năm. Năm 2006, sau khi được đạt được chứng chỉ uy tín về an toàn khai thác của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA), Vietnam Airlines đã chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế và khẳng định chất lượng dịch vụ mang tiêu chuẩn quốc tế của mình. Ngày 10/6/2010, Vietnam Airlines chính thức trở thành thành viên thứ 10 của Liên minh hàng không toàn cầu - SkyTeam. Sự kiện này đánh dấu một bước phát triển vượt bậc của hãng trong tiến trình hội nhập thành công vào thị trường quốc tế. Sau khi gia nhập liên minh, mạng đường bay của Vietnam Airlines được mở rộng lên tới hơn 1000 điểm đến trên toàn cầu. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) đã tổ chức thành công Đại hội cổ đông lần thứ nhất và chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/04/2015. Nhằm đáp ứng nhu cầu đi lại của hành khách, Vietnam Airlines đã và đang và tiếp tục mở rộng quan hệ hợp tác với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới như: Air France, Czech Airlines, Alitalia, Korean Air, China Southern Airlines, Royal Dutch Airlines, Delta Airlines, Thông qua các quan hệ hợp tác này, Vietnam Airlines nỗ lực đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của hành khách đi tới các điểm đến trên toàn cầu. Bảng 2: Kết quả hoạt động tài chính của Vietnam Airlines 2 năm 2013-2014 ĐVT: triệu đồng STT Chỉ tiêu 2013 2014 1 Tổng tài sản 59.336.454 64.357.641 2 Vốn chủ sở hữu 10.016.550 10.026.084 3 Tổng doanh thu 54.017.134 55.291.732 4 Tổng chi phí 53.859.459 55.119.988 5 Lợi nhuận trước thuế 157.675 171.744 6 Lợi nhuận sau thuế 147,426 171.744 Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty kiểm toán năm 2015 Năm 2014, Vietnam Airlines chưa có sự tăng trưởng mạnh, các chỉ tiêu tài chính về cơ bản ổn định (Bảng 2). Năm 2015, dù phải đối mặt với không ít khó khăn do ảnh hưởng của biến động tỷ giá và các hạn chế về hạ tầng sân bay nội địa, nhưng Tổng công ty đã hoàn thành những mục tiêu trọng điểm và tạo được sự đột phá mạnh mẽ bằng việc đổi mới đội máy bay và nâng cấp chất lượng dịch vụ. Năm 2015, Vietnam Airlines đã thực hiện trên 127.500 chuyến bay an toàn, tăng gần 3,5% so với cùng kỳ, vận chuyển được trên 17,4 triệu lượt khách, tăng 4,8% so với kế hoạch năm. Hệ số sử dụng ghế trên toàn mạng ước đạt 80,7%, tăng 2,2 điểm so với kế hoạch, đạt mức cao so với trung bình của khu vực. Tổng công ty cũng đạt chỉ tiêu tài chính hợp nhất 69,3 ngàn tỷ đồng doanh thu và 1.400 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng 129% so với kế hoạch. Trong đó, công ty mẹ đạt 57,1 ngàn tỷ đồng doanh thu và 260 tỷ đồng lợi nhuận. Năng suất lao động năm 2015 tiếp tục 684
5. được nâng cao, tăng gần 10% so với cùng kỳ. Nhờ đó, tốc độ tăng năng suất lao động bình quân qua các năm luôn được giữ ở mức xấp xỉ 7%/ năm. Năm 2015, Vietnam Airlines tiếp tục triển khai theo lộ trình của đề án cải cách tiền lương. Thu nhập từ tiền lương của người lao động năm 2015 tăng trung bình 28% so với năm 2014. Việc cải cách tiền lương năm 2015 tạo cơ sở để các cơ quan, đơn vị bố trí sắp xếp lại lao động, sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có đồng thời tạo động lực phấn đấu cho người lao động nâng cao chất lượng hiệu quả công việc, tạo sự gắn kết lâu dài giữa người lao động với Tổng công ty. Kết thúc 3 năm thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại Đề án tái cơ cấu Tổng Công ty Hàng không Việt Nam giai đoạn 2012-2015, Tổng công ty đã thoái toàn bộ số cổ phần tại 13 danh mục, tăng 3 danh mục so với đề án. Tổng số tiền thu được từ việc thoái vốn là 819 tỷ đồng, cao hơn 2 lần giá trị đầu tư. Năm 2016, Vietnam Airlines đặt mục tiêu vận chuyển được 19,2 triệu lượt khách, tăng 10,6% so với 2015. Tổng doanh thu hợp nhất đạt trên 77,8 ngàn tỷ, lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt hơn 2,3 ngàn tỷ, nộp ngân sách 4,7 ngàn tỷ đồng. Phấn đấu nâng cao chất lượng dịch vụ của hãng hàng không 4 sao. 3. CÁC CHIẾN LƯỢC DỊCH VỤ CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES 3.1. Các đối thủ cạnh tranh Với chính sách xã hội hoá vận tải hàng không đã khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia. 4 hãng hàng không của Việt Nam là Vietnam Airlines, Jetstar Pacific Airlines, VASCO, Vietjet hiện đang khai thác 70 đường bay quốc tế, 48 đường bay nội địa. Đối thủ cạnh tranh thị trường nội địa của Vietnam Airlines gồm Vietjet Air, Jetstar Pacific Airlines, Vietnam Aviation Service Company. 1. VietJet Air Công ty Cổ phần Hàng không VietJet (Vietjet Aviation Joint Stock Company), hoạt động với tên VietJet Air, là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam, có trụ sở chính tại Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất Thành phố Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Sân bay Quốc tế Nội Bài Hà Nội. Hãng được cấp giấy phép kinh doanh vận chuyển hàng không vào tháng 11 năm 2007 và trở thành hãng hàng không thứ 4 của Việt Nam, sau Vietnam Airlines, Jetstar Pacific và Vietnam Aviation Service Company (VASCO) và là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam. VietJet Air được thành lập từ 3 cổ đông chính là Tập đoàn T&C, Sovico Holdings và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phát triển Nhà thành phố Hồ Chí Minh (HD Bank), với vốn điều lệ ban đầu là 600 tỷ đồng (tương đương 37.5 triệu USD tại thời điểm góp vốn). Cuối tháng 4 năm 2009, Sovico Holdings đã mua lại toàn bộ số cổ phần của Tập đoàn T&C và trở thành cổ đông lớn nhất, sở hữu 70% cổ phần của VietJet Air. Tháng 2 năm 2010, hãng Air Asia mua lại 30% cổ phần của VietJetAir. Vietjet Air hướng tới phục vụ thị trường khách nội địa giá rẻ. Như vậy, Vietjet Air là đối thủ chính của Vietnam Airlines trong thị trường nội địa. Điểm mạnh của VietJet Air là tiềm lực tài chính mạnh, thị phần và tốc độ phát triển đều tăng lên nhanh chóng, tập trung khai thác thị trường nội địa với mức giá rẻ, hấp dẫn, đang tiếp tục đầu tư nâng cao số lượng máy bay được đưa vào khai thác phục vụ nhu cầu người dân. Năm 2013, VietJetAir ký thoả thuận nguyên tắc với hãng sản xuất máy bay Airbus đặt 685
6. hàng tổng cộng 100 máy bay, thời gian nhận hàng đến 2022 với tổng giá trị giao dịch theo biểu giá của nhà sản xuất khoảng 9,1 tỷ USD. Hiện Vietjet Air đã mở trên 10 đường bay tới các thành phố trong nước và 4 đường bay quốc tế tới Thái Lan, Singapore, Đài Loan, Hàn Quốc và đang dự kiến mở rộng thêm một số đường bay quốc tế. VietJet đã đuợc vinh danh qua các giải thưởng lớn trong nước và quốc tế. Đường bay VietJet được công nhận nằm trong “Top 5 đường bay mới khai trương thành công hàng đầu thế giới”. Tổ chức kỷ lục Châu Á đã công nhận VietJetAir là “Hãng hãng không có nhiều sáng tạo các dịch vụ giải trí trên tàu bay”. Hãng đuợc người tiêu dùng bình chọn qua Thời báo kinh tế Việt Nam là “Hãng hàng không có dịch vụ vận chuyển thân thiện và chế độ khuyến mại tốt nhất Việt Nam”. Tuy nhiên, điểm yếu của VietJet Air là phần lớn các kho bãi, nhà xưởng, cơ sở hạ tầng hầu hết còn phải thuê lại từ các đơn vị khác, còn phụ thuộc vào các nguồn cung dịch vụ đầu vào như xăng dầu, kho bãi , gặp một số vấn đề tranh chấp về thương hiệu với VNA. 2. Jetstar Pacific Airlines Jetstar Pacific là hãng hàng không giá rẻ đầu tiên tại Việt Nam, chính thức tham gia hoạt động cùng hệ thống Jetstar toàn cầu từ tháng 5 năm 2008. Bằng nỗ lực cung cấp cho hành khách giá rẻ mỗi ngày, Jetstar Pacific mang sứ mệnh giúp mọi người ngày càng được bay thường xuyên hơn, đồng thời tạo cơ hội du lịch bằng đường hàng không cho nhiều người. Hiện Jetstar Pacific đang khai thác hoàn toàn bằng đội máy bay mới A320 với tần suất khoảng 240 chuyến bay mỗi tuần, kết nối đến các thành phố, điểm du lịch nổi tiếng Việt Nam như: Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Buôn Ma Thuột, Vinh, Nha Trang, Phú Quốc và Hải Phòng. Sự tham gia vào hệ thống Jetstar toàn cầu giúp cho tất cả khách hàng có nhu cầu có thể kết nối các chuyến bay của Jetstar Pacific và mạng đường bay Jetstar toàn cầu tại 16 quốc gia và 60 thị trường tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Hai cổ đông chính của Jetstar Pacific là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines với 66,93 % cổ phần và 30 % cổ phần của Hãng hàng không quốc gia Úc – Tập đoàn Qantas. Phần còn lại là của các cổ đông Việt Nam khác như Tổng công ty du lịch Saigon Tourist. Jetstar Pacific hiện trở thành đơn vị chuyên khai thác đường bay nội địa với mức giá rẻ đa dạng. Tuy nhiên Jetstar Pacific vẫn có cơ cấu tổ chức điều hành và hạch toán riêng biệt nên vẫn là một đối thủ của Vietnam Airlines. Jetstar Pacific có điểm mạnh là được thừa hưởng nhiều ưu đãi vốn có của Vietnam Airlines như các dịch vụ kho bãi, xăng dầu, Có lịch sử và kinh nghiệm khai thác thị trường giá rẻ sớm nhất trong 4 hãng hàng không tư nhân, tham gia vào hệ thống Jetstar và được hưởng nhiều lợi thế từ hệ thống này. Tuy nhiên, điểm yếu của Jetstar Pacific là sự thay đổi cơ cấu tổ chức khiến Jetstar Pacific mất khá nhiều thời gian thích ứng và ổn định. Bên cạnh đó, số lượng đường bay còn ít làm hạn chế thị trường khách hàng. 3. Vietnam Aviation Service Company (VASCO) Công ty bay dịch vụ hàng không, có tên gọi tắt là VASCO, Tiếng Anh: Vietnam Air Services Company. Hãng chủ yếu phục vụ các đường bay từ Thành phố Hồ Chí Minh đến các địa phương ở miền Nam Việt Nam và đến các hải đảo. Trước kia VASCO là một đơn vị trực thuộc Vietnam Airlines, bay những chuyến từ Vũng Tàu ra các giàn khoan, bao thầu thăm dò 686
7. địa chất, di tản bệnh nhân, chở hàng và thư từ. Từ năm 2006, VASCO là một trong những đơn vị được cổ phần hóa, trở thành công ty TNHH và là hãng hàng không độc lập, Vietnam Airlines nắm giữ phần lớn cổ phần. VASCO đang cố gắng trở thành một hãng hàng không độc lập không theo lộ trình của Vietnam Airlines. Lợi thế của VASCO là các đường bay hầu hết nối những trung tâm du lịch, do vậy Vasco đã chủ động liên kết với các địa phương và các công ty du lịch lữ hành để tạo thêm dịch vụ miễn phí cho hành khách như xe đưa đón từ sân bay về trung tâm, có giá ưu đãi cho các đoàn khách đặt chỗ dài ngày vì vậy lượng khách ổn định hơn. Đơn vị nắm cổ phần lớn nhất của VASCO, Vietnam Airlines đã có đề án tái tổ chức VASCO trở thành hãng hàng không cổ phần, mang tên Viet Air, khai thác với dòng máy bay lớn hơn Airbus A320, ATR, Fokker và hướng đến các đường bay lớn hơn. Tuy đề án đã được Thủ tướng thông qua, nhưng thương hiệu VietAir đang có tranh chấp với hãng hàng không VietJet Air, nên vẫn chưa thể hiện được. VASCO định hướng thị trường và đối tượng khách hàng rõ ràng, có những lợi thế nhất định khi có quan hệ mật thiết với Vietnam Airlines . Hãng cũng có sự liên kết với các địa phương và các công ty lữ hành để phát triển dịch vụ mặt đất, tạo nhiều ưu đãi cho khách hàng. Điểm yếu của hãng ở chỗ số lượng máy bay – đường bay còn ít, việc mở rộng đối tượng khách hàng và thị trường khai thác gặp nhiều khó khăn khi hãng chỉ có kinh nghiệm trong khai thác thị trường khu vực các tỉnh miền nam và biển đảo. VASCO cũng đang có vấn đề tranh chấp thương hiệu với Vietjet Air. Đối thủ cạnh tranh thị trường quốc tế đang có sự cạnh tranh khá mạnh mẽ. Tổng thị trường châu Âu ra vào Việt Nam giảm, do có sự cạnh tranh của các hãng hàng không Trung Đông đang ồ ạt vào VN. Vietnam Airlines chỉ có bốn đường bay từ Tây Âu (Paris, Frankfurt, London, Matxcơva), nếu hành khách từ các thành phố lớn khác ở châu Âu đến Việt Nam họ phải di chuyển đến bốn điểm này. Trong khi các hãng hàng không Trung Đông đang bay đến tất cả các thành phố ở châu Âu. Chẳng hạn hãng Emirates bay đến 33 thành phố ở châu Âu với tần suất 1-2 chuyến/ngày, họ gom khách về các nước Trung Đông sau đó bay đến Việt Nam với tần suất một chuyến/ngày bằng máy bay lớn. Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến các hãng hàng không khác. Chất lượng dịch vụ bay, các dịch vụ mặt đất và các điều kiện khác của các hãng hàng không quốc tế cũng rất cao và có quy chuẩn nghiêm ngặt, do đó, VNA rất khó cạnh tranh nếu không có những thay đổi nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và xây dựng được bản sắc riêng. 3.2. Lợi thế cạnh tranh của Vietnam Airlines Trong nhiều năm trở lại đây, thị trường vận tải hàng không Việt Nam đã thực sự bùng nổ khi có nhiều đối thủ cạnh tranh cả trong lẫn ngoài nước. Vietnam Airlines là hãng hàng không đầu tiên và cũng là hãng hàng không hàng đầu Việt Nam. Có thể nói Vietnam Airlines đã duy trì và phát triển không ngừng nhờ các lợi thế sau: - Điểm mạnh của Vietnam Airlines là sự hậu thuẫn của Chính phủ, được Chính phủ quan tâm ủng hộ mạnh như: ưu tiên vay vốn, các điều kiện bảo hộ kinh doanh, các chính sách 687
8. tài chính, chính sách kinh tế đối ngoại và hỗ trợ của Chính phủ làm tăng khả năng cạnh tranh của hãng trên thị trường vận tải hàng không nội địa và quốc tế. - Vietnam Airlines là hãng vận chuyển chính và chiếm thị phần chủ yếu của vận tải hàng không nội địa Việt Nam, có uy tín và quen thuộc từ nhiều năm nay, do vậy, luôn xuất hiện trong lựa chọn của khách hàng. Đối với thị trường vận tải hành khách quốc tế, Vietnam Airlines cũng chiếm thị phần khá lớn so với các đối thủ cạnh tranh trong khu vực và các đối thủ cạnh tranh khác. - Vietnam Airlines có mạng đường bay trải rộng khắp toàn quốc và toàn cầu. Mạng đường bay của Vietnam Airlines có hệ thống đường bay nội địa đến các địa phương vùng sâu vùng xa, gắn với quy hoạch kinh tế, du lịch và giao thông từng vùng, đảm bảo hỗ trợ cho đường bay quốc tế. Việc xây dựng các đường bay quốc tế của Vietnam Airlines đến các châu lục lớn của thế giới tương đối phù hợp với tiềm lực của hãng và đem lại hiệu quả kinh tế. Mạng đường bay của hãng chiếm ưu thế áp đảo so với các đối thủ cạnh tranh trong nước. Vietnam Airlines là thành viên chính thức của liên minh hàng không Skyteam do vậy mạng đường bay quốc tế sẽ rộng hơn. - Hệ thống phân phối của Vietnam Airlines trải rộng khắp các tỉnh thành của Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi đáp ứng nhu cầu đặt vé của hành khách, giúp hành khách có thể tiếp cận nhanh chóng thông tin, xử lý kịp thời. - Tổ chức hoạt động sản xuất của Vietnam Airlines được kiểm soát chặt chẽ. Với những cơ sở bảo dưỡng máy bay vượt trội so với các hãng hàng không khác, tạo điều kiện cho hãng chiếm ưu thế chủ động và cạnh tranh với các đối thủ khác. Bên cạnh đó là tỷ trọng máy bay hiện đại trong đội bay, và tỷ trọng máy bay tham gia trực tiếp vào vận tải thương mại khá cao. - Phương pháp quản lý tại Vietnam Airlines rất được chú trọng. Với số lượng đội ngũ nhân viên lớn, nhiều phòng ban, hãng luôn quan tâm, tìm kiếm những công cụ giúp hãng quản lý tốt những vấn đề về mặt nhân sự, tài chính, kỹ thuật. Vietnam Airlines luôn chú trọng và không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý cũng như đội ngũ nhân viên của mình. Hơn nữa, trong quá trình tuyển dụng nhân viên, hãng luôn đưa ra những yêu cầu cao với những ứng viên đó, kèm theo một chế độ đãi ngộ hợp lý và xứng đáng. Qua đó, Vietnam Airlines đã tạo ra cho mình một nét văn hóa riêng. Vietnam Airlines luôn chú trọng quan tâm đến từng nhân viên, với nhiều hoạt động bổ ích bên trong hãng, tăng cường sự gắn kết của mọi người đối với hãng. - Về trình độ công nghệ, với các hãng hàng không, công nghệ được sử dụng là các công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo an toàn trong hàng không. Biết được yếu tố quan trọng này, VNA rất chú trọng đến phát triển trình độ công nghệ của hãng. Các loại máy bay không ngừng được đổi mới, bảo dưỡng thường xuyên, nguồn nhân lực kỹ thuật cũng không ngừng được đào tạo trong và ngoài nước. Vietnam Airlines được sự hỗ trợ của hệ thống mặt đất, sân bay, tiếp vận, xăng dầu, kho bãi, nên khả năng cạnh tranh rất cao. 3.3. Chiến lược dịch vụ cạnh tranh cơ bản của Vietnam Airlines Hiện nay đối với tuyến quốc nội Vietnam Airlines là hãng hàng không khai thác 59 đường bay quốc tế đến 30 điểm và 39 đường bay nội địa đến 21 điểm, góp phần phát triển 688
9. đáng kể vào việc phát triển kinh tế và du lịch của nước ta. Đối với các tuyến đường bay quốc tế mặc dù phải cạnh tranh gay gắt với các hãng hàng không khác, trong những năm qua Vietnam Airlines vẫn chiếm thị phần từ 30 -40% tổng lượng khách. Với các đường bay trong khu vực châu Á như đến Bangkok, HongKong, Osaka, mật độ của Vietnam Airlines khá dày đặc. Thực tế cho thấy lý do khiến khách hàng chọn bay với Vietnam Airlines là do có thời gian đi đến thích hợp (chiếm từ 35 – 40% ). Vietnam Airlines cạnh tranh với các hãng hàng không khác cùng ngành bằng một số chiến lược dịch vụ cạnh tranh như sau: Chiến lược tổng chi phí thấp Chiến lược này đã được Vietnam Airlines sử dụng 1 cách triệt để thông qua một số mục tiêu. Một là giảm 5% giá cước vận chuyển của các chuyến bay thường xuyên theo lịch (không kể các loại giá cước đặc biệt) nhằm đạt tốc độ tăng trưởng bình quân về vận chuyển hành khách đạt 11%/ năm (quốc tế là 11,3% và nội địa là 10,8%) và tốc độ tăng bình quân về vận chuyển hàng hoá đạt 12,5%. Hai là giảm chi phí khai thác của hãng xuống nhằm mục đích giảm tỷ lệ chi phí trên doanh thu còn khoảng 85%. Ba là giảm thời gian trung bình quay đầu máy bay xuống còn 30 phút nhằm tăng thời gian sử dụng máy bay lên 15 giờ/ngày. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm vận chuyển nhằm nâng cao hệ số ghế khai thác lên 75%. Để giảm chi phí Vietnam Airlin es đã xây dựng mạng đường bay có độ dài trung bình, giúp hạ thấp chi phí khai thác do làm gia tăng việc huy động sử dụng tài sản, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng lịch trình khai thác, giúp việc quay đầu máy bay đạt từ 15 – 20 phút và số giờ bay trung bình một ngày của mỗi máy bay đạt từ 12 – 15 giờ. Điều này làm cho khả năng thu hồi vốn thuê và mua máy bay cao. Mặt khác, vì quãng đường ngắn nên chuyến bay cần ít nhiên liệu hơn cũng là một nguyên nhân dẫn đến việc thời gian nạp nhiên liệu được rút ngắn. Các chuyến bay tầm ngắn, tầm trung sử dụng máy bay từ 200 – 250 chỗ nên việc cung cấp suất ăn dễ dàng thực hiện hơn, việc phục vụ và đội ngũ phục vụ trong chuyến bay cũng đơn giản hơn. Ngoài ra, trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh, Vietnam Airlines cũng xây dựng đội bay cùng chủng loại, giúp giảm chi phí bao gồm việc đào tạo chuyển loại phi công, thợ máy cũng như kho phụ tùng bảo dưỡng thay thế của đội máy bay đang khai thác. Việc lựa chọn một hãng sản xuất máy bay giúp cho Vietnam Airlines trong khả năng thương lượng về giá và các dịch vụ kèm theo được nhà sản xuất cung cấp khi bán máy bay. Điều này được chứng minh qua việc Boeing đã tài trợ cho Vietnam Airlines rất nhiều liên quan đến đào tạo thợ kỹ thuật bảo dưỡng máy bay và chuyển loại phi công. Theo các chuyên gia hàng không, thị trường đang chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa mô hình kinh doanh hàng không truyền thống và hàng không giá rẻ. Lợi thế đang nghiêng về bên nào quản lý chi phí hiệu quả, tiết kiệm với bộ máy tinh gọn. Chính sự cạnh tranh của hàng không giá rẻ trong việc nỗ lực mở rộng đường bay, đội bay, liên tiếp tung ra các mức giá siêu rẻ, khiến Vietnam Airlines mất đi một lượng khách rất lớn. Bay vé giá rẻ đang trở thành xu hướng được nhiều người lựa chọn gần đây, buộc hãng cũng phải linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh giá vé. Dự báo tới đây, cạnh tranh giữa hai mô hình hàng không truyền thống và giá rẻ mà điển hình là Vietnam Airlines với VietjetAir sẽ quyết liệt hơn nữa. Chiến lược khác biệt hóa thông qua chất lượng dịch vụ 689
10. Chất lượng dịch vụ trong ngành hàng không đối với hàng khách thể hiện qua chuỗi cung ứng dịch vụ từ khi khách mua vé, đặt chỗ, làm thủ tục hàng không đến khi phục vụ trên máy bay. Qua phân tích cho thấy chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines thể hiện: - Đối với khâu đặt vé giữ chỗ: Vietnam Airlines đảm bảo sự cung cấp thông tin, tài liệu cần thiết cho khách hàng. - Về chất lượng dịch vụ ăn uống trên không: Các bữa ăn cung cấp cho khách hàng phong phú, đa dạng, đem đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn và chất lượng cao cho khách khách hàng. - Về các dịch vụ giải trí trên tàu bay: Đây là khâu yếu kém nhất trong hệ thống chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines. Hầu như chỉ có các phương tiện giải trí như audio, video trên các tuyến đường bay ngắn. Số lượng báo, tạp chí trên máy bay cũng ít về số lượng và chủng loại. Đặc biệt dịch vụ thông tin liên lạc với mặt đất trong hàng trình bay chưa được thực hiện. - Về chất lượng đội ngũ tiếp viên: Đội ngũ tiếp viên của Vietnam Airlines rất được chú trọng trong công tác tuyển chọn, đào tạo. Theo ý kiến đánh giá của khách hàng , kỹ năng giao tiếp của nhân viên Vietnam Airlines được đánh giá cao, trình độ ngoại ngữ khá tốt. Sự thân thiện, nhã nhặn lịch sự ân cần chu đáo của đội ngũ tiếp viên Vietnam Airlines đã chiếm được cảm tình lớn của khách hàng - Nhằm duy trì sự trung thành của khách hàng đối với Vietnam Airlines, các chương trình khách hàng như FFP (Freqent Flyer Priority) và chương trình Golden Lotus đã được thực hiện. Các chương trình chính là sự ưu đãi của hãng hàng không về việc cung cấp chất lượng dịch vụ cao, mức giá cưới ưu đãi, các sản phẩm dịch vụ khác như tour du lịch, khách sạn, dành cho các khách hàng thường xuyên bay với Vietnam Airlines. Ngoài hai chiến lược trên Vietnam Airlines còn sử dụng cả chiến lược trọng tâm hóa và đa dạng hóa sản phẩm, nhưng chiến lược này chưa được thể hiện rõ nét. 4. Kết luận và đề xuất ý kiến nhằm hoàn thiện chiến lược dịch vụ cạnh tranh của Vietnam Airlines 4.1. Kết luận Qua việc phân tích chiến lược dịch vụ cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam có thể nhận thấy rằng Việt Nam Airlines về cơ bản đã thực hiện tốt các chiến lược và đem lại nhiều thành tựu đáng kể. Những năm qua, mặc dù phải sản xuất kinh doanh trong điều kiện môi trường cạnh tranh khốc liệt, tác động của thiên tai, dịch bệnh, giá nhiên liệu bất ổn, nguy cơ khủng bố, khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhưng Vietnam Airlines đã linh hoạt tận dụng thời cơ và kiên trì thực hiện các mục tiêu dài hạn nhằm đảm bảo vừa sản xuất kinh doanh có lãi ngay cả trong bối cảnh khó khăn nhất, vừa hoàn thành các nhiệm vụ trọng tâm và trọng trách chính trị của hãng hàng không quốc gia. Năm 2014, thị phần nội địa của Vietnam Airlines chiếm tỷ trọng chủ yếu - 57,1%, VietJet Air chiếm 26,1%, 15,2% của Jetstar Pacific Airlines và 1,5% của VASCO. Năm 2015, mặc dù lượng khách vận chuyển vẫn lớn, song thị phần của Vietnam Airlines đã bị giảm chỉ còn 47,1%, VietJet Air là 36,2%, các hãng còn lại 16,7%. Nhờ chiến lược phát triển đúng đắn, tổ chức lại hệ thống quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh thành công theo hướng tiếp cận với mô hình của các hãng hàng không tiên tiến 690
11. trong khu vực, Vietnam Airlines ngày nay đã vươn lên trở thành hãng hàng không quy mô lớn, khai thác nhiều chuyến bay mỗi ngày, hàng năm vận chuyển hơn 17 triệu lượt hành khách. Đây là một bước tiến dài và vững chắc của Vietnam Airlines từ quy mô vận chuyển vài trăm nghìn hành khách/năm, khai thác 20-30 chuyến bay/ ngày trong những năm đầu thành lập. 4.2. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Vietnam Airlines Trong giai đoạn 2015 – 2018, ngoài việc giữ vững vai trò chủ đạo trong giao thông hàng không nội địa, Vietnam Airlines đặt mục tiêu giữ vị thế chi phối tại khu vực Tiểu vùng sông Mê kông mở rộng. Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh chủ yếu của giai đoạn này sẽ là: tổng sản lượng vận chuyển hành khách đạt khoảng 84,9 triệu lượt khách, tăng trưởng 16,1%/năm và hàng hóa đạt 976,6 ngàn tấn, tăng trưởng 13,9%; tổng doanh thu Tổng công ty hợp nhất đạt 383.674 tỷ đồng, trong đó doanh thu công ty mẹ là 293.605 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế Tổng công ty hợp nhất đạt 9.077 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu bình quân hợp nhất đạt 7,13%, trong đó công ty mẹ đạt 6,38%. Nhằm thực hiện mục tiêu đó, trên cơ sở thực trạng các chiến lược dịch vụ cạnh tranh của hãng, Vietnam Airlines cần thực hiện đồng bộ các giải pháp sau: - Đầu tư phát triển các đội máy bay, các cơ sở hạ tầng và kỹ thuật, dịch vụ đồng bộ để tăng năng lực cạnh tranh. Lên kế hoạch nâng cấp và mua thêm các máy bay hiện đại, tiên tiến, phù hợp với chiến lược sản phẩm và tiếp thị lựa chọn. Phát triển trung tâm bảo dưỡng máy bay có trình độ kỹ thuật và chuyển giao công nghệ tiên tiến kết hợp với lợi thế về chi phí thấp và chất lượng cao của lao động Việt Nam, nhằm từng bước cung ứng các dịch vụ kỹ thuật và bảo dưỡng đa dạng có chất lượng cao và giá cả cạnh tranh để phục vụ cho Vietnam Airlines. - Phát triển hệ thống các sản phẩm vận chuyển hàng không theo hướng đa dạng, trọn gói và liên kết các dịch vụ đồng bộ được phát triển nhằm đáp ứng các yêu cầu của chiến lược đa dạng hóa và cá biệt hóa, đồng thời tạo được sự thích ứng với các phân khúc thị trường khác nhau. Chính sách sản phẩm dịch vụ của Vietnam Airlines cần tập trung tạo được sự thuận lợi của lịch bay, giá cả hợp lý cùng với các dịch vụ cung ứng ngày càng hoàn thiện, tạo được ưu thế của mối quan hệ chất lượng – giá cả hài hòa, thích ứng với nhu cầu và khả năng của đại đa số khách hàng. - Hoàn thiện hoạt động tổ chức quản lý kinh doanh nhằm gia tăng hiệu suất, tiết kiệm chi phí để có thể đạt được lợi thế về chi phí. Vietnam Airlines cần thiết lập và phát triển bộ phận chuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm và bộ phận nghiên cứu thị trường theo cơ chế linh hoạt, gọn nhẹ làm nhiệm vụ thu thập, xử lý thông tin thị trường nhằm cung cấp các thông tin để cấp lãnh đạo thực hiện các quyết định kinh doanh hiệu quả hơn. - Xây dựng và phát triển mạng đường bay nội địa và quốc tế với tần suất cao tại hai trung tâm trung chuyển là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh một cách khép kín. Ngoài ra, mở rộng các chương trình phát triển hợp tác liên minh chiến lược với các hãng hàng không nước ngoài khác về tiếp thị và mạng đường bay là giải pháp quan trọng để đảm bảo cho Vietnam Airlines thâm nhập và giữ vững sự tồn tại ở các thị trường lớn như Bắc Mỹ hay Châu Âu. - Để đáp ứng nhu cầu về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và nhu cầu đầu tư phát triển, Vietnam Airlines cần định hướng phát triển nguồn vốn một cách hợp lý. Đa dạng hóa nguồn huy động vốn bao gồm vốn huy động từ nguồn Ngân sách Nhà nước, vốn huy 691
12. động từ thị trường tiền tệ và thị trường tài chính trong và ngoài nước, vốn huy động từ nguồn viện trợ phát triển và hỗ trợ kỹ thuật. Tận dụng tối đa, hiệu quả nguồn vốn có được, cần tập trung vào các dự án có khả năng thu hồi vốn nhanh, hiệu quả cao nhằm tạo tích lũy ban đầu cho các dự án, chương trình đầu tư lớn. - Phát triển nguồn nhân lực bằng cách quy hoạch và xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ lao động đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, đạt tiêu chuẩn quốc tế về trình độ đối với các loại hình lao động đặc thù hàng không, phát triển đội ngũ quản lý có trình độ, nghiệp vụ giỏi, thích ứng nhanh với cơ chế thị trường. Xây dựng trung tâm đào tạo hàng không có đủ các điều kiện về đào tạo chuyên môn, chuyên ngành hàng không cho phi công, tiếp viên, kỹ thuật viên, và cả đội ngũ quản lý đạt trình độ quốc tế. - Nhanh chóng rút ngắn khoảng cách và phát triển kịp với trình độ tiên tiến của ngành vận tải hàng không thế giới trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế thế giới. Tham gia các liên mình quốc tế về mạng đường bay nhằm bổ sung thiếu hụt về quy mô, chất lượng và uy tín của Vietnam Airlines trên thị trường quốc tế. Tham gia các liên minh cung ứng khí tài kỹ thuật và liên minh bảo dưỡng máy bay để tăng cường năng lực tài chính, tiếp thu chuyển giao công nghệ của các đối tác. Liên kết với các đối tác nước ngoài có tiềm năng về vốn, công nghệ và thế mạnh về mạng lưới thị trường nhằm tăng khả năng cạnh tranh. - Xây dựng chính sách giá cả hợp lý để tối ưu hóa hệ thống nhằm mang lại doanh thu cao nhất cho Vietnam Airlines qua phục vụ được nhiều đối tượng khách và có thể cạnh tranh được với các hãng hàng không khác, nhất là đối với các hãng hàng không giá rẻ hiện nay trên thị trường. Hơn nữa, áp dụng chính sách giá linh hoạt sẽ góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho Vietnam Airlines trên thị trường quốc tế. - Xây dựng website và hệ thống thông tin online đầy đủ và cập nhật cho khách hàng mua vé trực tuyến. Trong thời đại phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, internet thì việc thực hiên các giao dịch thanh toán thương mại điện tử là không thể thiếu được. Vì vậy để gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng, Vietnam Airlines cần đầu tư hệ thống cơ sở dữ liệu, website để phục vụ nhu cầu tìm kiếm thông tin và mua vé trực tuyến của khách hàng. Ngoài ra cần nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc, hỗ trợ khách hàng trực tuyến, đảm bảo thông tin phản hồi lại cho khách hàng một cách nhanh nhất. Nhất là đối với các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng luôn được cập nhật và giải quyết liên tục, thường xuyên. KẾT LUẬN Trong bối cảnh triển vọng lớn, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam cũng đang đứng trước những thử thách mới do mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trong lĩnh vực vận tải hàng không cũng ngày càng quyết liệt và một trong những yếu tố mang tính quyết định đến khả năng cạnh tranh đó là chiến lược dịch vụ cạnh tranh của Vietnam Airlines. Nhận thức được tầm quan trọng đó, Vietnam Airlines đã chú trọng đến có nhiều quyết định thay đổi cho chiến lược dịch vụ cạnh tranh, song do việc một loạt hãng hàng không trong nước và quốc tế ra đời và tham ra vào thị trường bay cho nên Vietnam Airlines đã gặp không ít khó khăn trong việc áp dụng những chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, xác định rõ ràng chiến lược của mình sẽ giúp Vietnam Airlines ngày càng lớn mạnh, nâng cao khả năng cạnh tranh trong nước, trong khu vực và trên thế giới và trở thành hãng hàng không hàng đầu trong khu vực. 692
13. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ngân Anh (2015), Vietnam Airlines: 20 năm và những thay đổi mang tính bước ngoặt, ngoat-d112355.html. 2. Dương Ngọc Dũng (2007), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E. Porter, NXB Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh. 3. Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (2015), Bản thông tin tóm tắt Tổng Công ty Hàng không - CTCP. 4. James A. Fitzsimmons, Mona J. Fitzsimmons (2010), Service Management (Operations, Strategy and Information Technology), Seventh Edition, McGRAW-HILL. 5. Robert Johnston and Graham Clark, Service Operations Management (Improving Service Delivery) - Third Edition, 2008, Prentice Hall. 6. Michael E. Porter (2008), Competitive strategy, The Free Press, New York. 7. 693