Đánh giá cơ chế phân cấp trong quản trị các ngân hàng thương mại Việt Nam – khảo sát từ phía các chi nhánh

Nội dung text: Đánh giá cơ chế phân cấp trong quản trị các ngân hàng thương mại Việt Nam – khảo sát từ phía các chi nhánh

1. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 ĐÁNH GIÁ CƠ CHẾ PHÂN CẤP TRONG QUẢN TRỊ CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM – KHẢO SÁT TỪ PHÍA CÁC CHI NHÁNH Lâm Chí Dũng, Nguyễn Ngọc Anh, Hồ Hữu Tiến Khoa Ngân hàng, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. TÓM TẮT Nghiên cứu này tổng hợp các đánh giá có tính thực chứng từ phía các quản trị viên cấp Chi nhánh địa phương (CN) trực thuộc Hội sở chính của các NHTM về cơ chế phân cấp quản trị giữa Hội sở chính với các CN. Phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu kết hợp thảo luận nhóm được cho là thích hợp. Các vấn đề được chú ý khảo sát bao gồm: Mô hình tổ chức hoạt động – quản lý chung của CN; mô hình phân quyền phán quyết tín dụng; mức độ chủ động của CN và mức độ hợp lý đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh xét trên góc độ toàn ngân hàng (NH) về cơ chế phân cấp trong quản trị tài chính; cơ chế phân cấp quyết định về các vấn đề chủ yếu trong điều hành hoạt động kinh doanh NH. Trên cơ sở đó, rút ra các hàm ý nhằm làm cơ sở tham khảo cho việc điều chỉnh mô hình và cơ chế phân cấp của các NHTM trong thời gian tới. Từ khóa: Quản trị ngân hàng thương mại; phân cấp quản trị ngân hàng; phán quyết tín dụng; phân quyền quản lý tài chính; phân quyền chính sách nhân sự và Marketing. 1. Giới thiệu Hệ thống NH Việt Nam là một hệ thống chuyển đổi trên nhiều phương diện. Song hành với quá trình chuyển đổi đó, về phương diện quản trị NHTM cũng đã và đang chứng kiến nhiều thay đổi rất lớn. Xét riêng về cơ chế phân cấp quản trị giữa Hội sở chính và các CN, một cách khái quát, quá trình này có thể được chia thành 2 giai đoạn: - Giai đoạn 1: chuyển từ quá trình tập trung hóa cao trước đây sang quá trình giải/phi tập trung hóa, theo đó, phân quyền tự chủ nhiều hơn cho các CN. - Giai đoạn 2: xu hướng tập trung hóa ngày càng cao hơn trên nền tảng ứng dụng tiến bộ có tính cách mạng của công nghệ thông tin. Xu hướng này sẽ vẫn là xu hướng chủ đạo trong tương lai. Quá trình triển khai trong thời gian qua đã cho phép đánh giá về sự phù hợp của các mô hình phân cấp cụ thể, từ đó có được cơ sở khoa học và thực tiễn cho các quyết định điều chỉnh nhằm tối ưu hóa mô hình. Tuy nhiên, việc đánh giá của một cá nhân cụ thể không hoàn toàn độc lập với góc nhìn chủ quan của cá nhân đó. Do đó mà phương pháp luận tiếp cận ở đây là cần xem xét các đánh giá theo từng đối tượng khác nhau, nhất là phân biệt giữa những quản trị viên toàn hệ thống và quản trị viên cấp CN. Khái niệm phân cấp trong nghiên cứu này bao hàm cả vấn đề phân quyền quản trị giữa hệ thống quản trị toàn NH với bộ phận quản trị từng CN và chỉ xét riêng đối với hoạt động NH theo Luật TCTD [9]. Đây là vấn đề có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động quản trị NHTM do những đặc điểm có tính đặc thù cao của hoạt động kinh doanh NH. Mặt khác, do trình độ phát triển chung cũng như trình độ phát triển của hệ thống NH của từng nước khác nhau cho nên cần có những nghiên cứu phù hợp với những đặc thù của môi trường kinh doanh của nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có được những nghiên cứu tập trung vào chủ đề này ở Việt Nam. Nghiên cứu này tập trung khảo sát các đánh giá từ phía các quản trị viên cấp CN nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu chủ yếu sau: (i) Các loại mô hình phân cấp phổ biến, trong đó có mô hình phân cấp phán quyết tín dụng giữa Hội sở chính và CN như thế nào? (ii) Đánh giá của các quản trị viên CN về mức độ tự chủ của CN, và mức độ phù hợp của cơ chế phân cấp hiện hành đối với các mục tiêu chung của hoạt động kinh doanh NH như thế nào? (iii) Các hàm ý có thể rút ra từ các đánh giá đó? 10
2. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 2. Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu Dù có nguồn gốc sâu xa trong lịch sử, tuy nhiên tư tưởng về phân quyền chỉ trở thành một lý thuyết toàn diện trong thời kỳ Khai sáng. Người khai sinh ra lý thuyết này là triết gia người Anh, John Locke (1632-1704). Nhưng người có công thực sự phát triển lý thuyết về phân quyền là nhà luật học người Pháp S. Montesquieu (1689-1755). S. Montesquieu đã phát triển thuyết phân quyền thành một thuyết độc lập với mục đích tạo dựng thể chế chính trị đảm bảo tự do công dân [3]. Theo đó, tập quyền, tán quyền, ủy quyền, phân quyền, phân cấp là những hình thức khác nhau của phân định thẩm quyền. Trong quản lý nhà nước, có những cách hiểu không hoàn toàn thống nhất về các phạm trù này, nhưng phần nhiều các nhà nghiên cứu quan niệm [10]: tập quyền là cơ chế, phương thức quản lý tập trung cao độ; việc giải quyết mọi vấn đề của nhà nước đều tập trung vào chính quyền trung ương. Tản quyền về bản chất cũng là một hình thức biểu hiện của tập quyền, song trong cơ chế này chính quyền trung ương đặt đại diện của mình tại các địa phương để giải quyết các vấn đề thuộc nhiệm vụ, quyền hạn của trung ương. Ủy quyền là việc cơ quan cấp trên giao cho cơ quan cấp dưới quyền giải quyết những việc cụ thể, gắn với những điều kiện nhất định. Phân quyền được hiểu trên 2 phương diện: phân quyền theo chiều ngang và phân quyền theo chiều dọc. Phân quyền theo chiều ngang là sự phân công chức năng, thẩm quyền và trách nhiệm giữa các cơ quan nhà nước cùng cấp; còn phân quyền theo chiều dọc là sự phân định quyền hạn, nhiệm vụ giữa chính quyền trung ương và chính quyền địa phương. Về nội hàm, phân cấp và phân quyền theo chiều dọc có sự tương đồng. Phân cấp được hiểu là sự phân định quyền lực giữa các cấp chính quyền theo các lĩnh vực xác định. Vấn đề phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp cũng được hiểu khá tương đồng như trong quản lý nhà nước. Theo đó, “phân cấp là sự phân chia quyền quản trị trong doanh nghiệp (cấp trên- cấp dưới); còn phân quyền trong quản trị là quyền hành trong quản trị doanh nghiệp, là năng lực quyết định chỉ huy với cấp dưới một cách hợp pháp và chính đáng” [12]. Với phạm vi quản trị doanh nghiệp, phân cấp là sự phân chia quyền quản trị giữa các cấp quản trị trong doanh nghiệp: quản trị cấp cao, quản trị trung gian và quản trị cấp thấp, gắn liền với sự phân định quyền hạn, nhiệm vụ của từng cấp, từng bộ phận trong doanh nghiệp. Vì vậy, 2 phạm trù phân cấp và phân quyền trong quản trị doanh nghiệp thường được sử dụng đi kèm như một phạm trù đồng nhất. Nhìn chung có 3 mô hình phân quyền trong quản trị doanh nghiệp: mô hình phân quyền tập trung, mô hình phân quyền đơn lẻ và mô hình phân quyền toàn diện. Nếu hình dung tổ chức doanh nghiệp thành ba cấp theo thứ tự giảm dần về quyền lực gồm Lãnh đạo – Quản lý – Nhân viên thì trong mô hình phân quyền tập trung, quyền hành tập trung chủ yếu vào cấp lãnh đạo, cấp lãnh đạo phân công và san sẻ một phần cho cấp quản lý, còn nhân viên cấp cuối không có bất cứ quyền gì. Với mô hình phân quyền đơn lẻ, người lãnh đạo lại có xu hướng trực tiếp phân quyền cho nhân viên cấp cuối không qua cấp quản lý. Còn trong mô hình phân cấp toàn diện, cấp nào cũng được phân quyền, tất nhiên là theo trình tự từ cấp cao xuống cấp thấp. Mỗi mô hình đều có những ưu nhược riêng và được vận dụng với mức độ khác nhau theo điều kiện của mỗi doanh nghiệp. NHTM là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tài chính, nhất là trong bối cảnh NH kinh doanh đa năng - kinh doanh tổng hợp song kết hợp kinh doanh chuyên môn hóa trong từng lĩnh vực chuyên biệt- có các đặc điểm vốn có: thị trường rộng khắp về mặt địa lý, quy mô kinh doanh lớn, lĩnh vực và sản phẩm kinh doanh đa dạng, khách hàng rất đông đảo từ cá nhân đến pháp nhân hoạt động trên tất cả các lĩnh vực, ngành nghề của đời sống kinh tế - xã hội; có khả năng đối mặt với nhiều rủi ro và khả năng rủi ro cao v.v ; nên NHTM không thể áp dụng phương thức One Man Show (OMS) hay TONO (The One And Only), mọi quyền hành đều tập trung vào chủ sở hữu; song cũng không thể phân quyền tối đa cho cấp dưới do không thể định hướng chiến lược thống nhất và không thể kiểm soát được rủi ro. Thực tế cho thấy có rất ít các nghiên cứu về vấn đề phân cấp phân quyền trong quản trị doanh nghiệp nói chung và trong quản trị NHTM nói riêng. Ở Việt Nam, chủ đề phân cấp phân quyền trong quản trị NHTM chưa được giới nghiên cứu quan tâm. Về mặt pháp lý, ngày 16 tháng 07 năm 2009, Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị định số 59/2009/NĐ- CP về “Tổ chức và hoạt động của NHTM” [2], trong đó quy định các chức danh lãnh đạo cấp cao: hội đồng 11
3. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 quản trị hay hội đồng thành viên, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc. Điều 7 Của Nghị định này về “Cơ chế ủy quyền, phân công nội bộ”, quy định: “NH phải xây dựng cơ chế ủy quyền, phân công trong nội bộ Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc phù hợp với các quy định tại Nghị định này và các quy định khác của pháp luật để đảm bảo việc quản trị, điều hành NH được an toàn, hiệu quả và thông suốt”. Sau đó không có bất kỳ thông tư hướng dẫn nào về vấn đề này. Dù Nghị định này căn cứ vào Luật doanh nghiệp 2005 và Luật các Tổ chức tín dụng 1997, đến nay 2 Bộ Luật này đã được thay thế nhưng Nghị định này vẫn là nghị định hiện hành về vấn đề này. Song đây đó trong các văn bản pháp lý được ban hành bởi NH Nhà nước Việt Nam về một số vấn đề hoạt động của NHTM, nhất là sau khi NHNN triển khai thực hiện Hiệp ước vốn Basel II, đặc biệt trong vấn đề quản trị rủi ro của NHTM; thấp thoáng các quy định về tổ chức phân cấp phân quyền trong một số lĩnh vực. Chẳng hạn, Điều 5 của TT 13/2018-NHNN [7] quy định: Hệ thống kiểm soát nội bộ của NHTM phải có 3 tuyến bảo vệ độc lập: (i) tuyến thứ nhất có chức năng nhận dạng, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro, do các bộ phận kinh doanh, bộ phận có chức năng phân bổ hạn mức rủi ro, kiểm soát rủi ro, giảm thiểu rủi ro, bộ phận nhân sự, bộ phận kế toán, thực hiện; (ii) tuyến bảo vệ thứ hai có chức năng xây dựng chính sách quản lý rủi ro, quy định nội bộ về quản trị rủi ro, đo lường, theo dõi rủi ro và tuân thủ quy định pháp luật do các bộ phận tuân thủ, bộ phận quản lý rủi ro, thực hiện; (iii) tuyến bảo vệ thứ ba có chức năng kiểm toán nội bộ do bộ phận kiểm toán nội bộ thực hiện. Cũng trong Thông tư này, Điều 16 - Hoạt động kiểm soát đối với hoạt động cấp tín dụng, Mục 2 quy định nguyên tắc: cá nhân, bộ phận có chức năng thẩm định tín dụng độc lập với cá nhân, bộ phận có chức năng quan hệ khách hàng, thẩm định lại, phê duyệt quyết định cấp tín dụng; kiểm soát hạn mức rủi ro tín dụng, quản lý khoản cấp tín dụng có vấn đề, trích lập dự phòng rủi ro và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng. Trong Thông tư TT 44/2011-NHNN [6], Điều 4 Mục 3: “Phân cấp ủy quyền phải được thiết lập, thực hiện hợp lý, cụ thể, rõ ràng, tránh xung đột lợi ích; bảo đảm một cán bộ không đảm nhiệm cùng một lúc những cương vị, nhiệm vụ có mục đích, quyền lợi mâu thuẫn hoặc chồng chéo với nhau; đảm bảo mọi cán bộ trong tổ chức tín dụng, chi nhánh NH nước ngoài không có điều kiện để thao túng hoạt động, không minh bạch thông tin phục vụ cho mục đích cá nhân hoặc che giấu hành vi vi phạm quy định của pháp luật và quy định nội bộ của tổ chức tín dụng, chi nhánh NH nước ngoài”; Điều 12 Mục 1: “Kiểm toán nội bộ của tổ chức tín dụng được tổ chức thành hệ thống thống nhất theo ngành dọc hoặc tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ tại hội sở chính tùy theo quy mô, mức độ, phạm vi và đặc thù hoạt động của tổ chức tín dụng. Kiểm toán nội bộ trực thuộc Ban kiểm soát và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Kiểm soát” v.v . Những quy định pháp lý này bắt buộc các NHTM phải cơ cấu lại tổ chức, thực hiện lại vấn đề phân cấp phân quyền trong một số lĩnh vực, hoạt động. Trần Vinh Quang (2010) cho rằng quy trình ra quyết định, phân cấp phân quyền trong NHTM còn có nhiều bất cập, do mô hình tổ chức quản lý NH theo 2 cấp: hội sở chính và chi nhánh. Đặc biệt ở các NH quy mô lớn NH phân chia quản lý theo địa giới hành chính; thay vì theo thị trường, theo nhóm khách hàng và theo loại hình dịch vụ. Vì vậy, Hội đồng quản trị và Ban điều hành NH không thể bao quát, tập trung mọi nguồn lực cho mục tiêu chiến lược. Tình trạng này bước đầu đã dần được khắc phục ở một số NH song vẫn còn tồn tại ở khá nhiều NHTM Việt Nam hiện nay. Về vấn đề quản trị rủi ro trong kinh doanh NH, đã có một số nghiên cứu về mô hình quản trị rủi ro tập trung. Đinh Nguyễn Bảo Anh (2017) cho rằng: mô hình quản trị rủi ro tập trung có 2 đặc điểm chính: (i) thiết lập bộ phận quản trị rủi ro ở cấp lãnh đạo hội sở chính, (ii) tổ chức trên nguyên tắc tách biệt rõ ràng giữa 3 chức năng: chức năng kinh doanh, chức năng quản trị rủi ro, chức năng tác nghiệp. Theo đó, mô hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung của NH thường được tổ chức theo hướng: (1) Tại Hội sở chính tách bạch chức năng ra quyết định tín dụng với chức năng quản trị tín dụng trên cơ sở phân định trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận: bộ phận thẩm định, phê duyệt tín dụng, quản lý tín dụng và quản trị rủi ro tín dụng; (2) Tại chi nhánh để hạn chế rủi ro, phải tiến hành tách biệt giữa các bộ phận: bộ phận bán hàng, bộ phận phân tích tín dụng và bộ phận tác nghiệp; (3) Xây dựng hệ thống thông tin tập trung tại hội sở chính. Tất cả các bộ phận và cán bộ có thẩm quyền sẽ có đầy đủ thông tin cần thiết cho quá trình ra quyết định. 12
4. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 Trong nghiên cứu của mình (2014), Trần Thị Minh Trang đã nhắc lại khuyến nghị trong “Các quy tắc quản trị rủi ro hoạt động lành mạnh” do NH Thanh toán quốc tế ban hành vào tháng 2/2012 rằng: NH nên xây dựng mô hình quản trị rủi ro hoạt động theo mô hình ba tuyến phòng vệ: (i) quản trị các dòng sản phẩm, (ii) quản trị rủi ro hoạt động độc lập, (iii) kiểm toán nội bộ Tuyến thứ nhất có sự tham gia của tất cả các bộ phận kinh doanh trực tiếp phat sinh rủi ro hoạt động, tuyến thứ hai với sự tham gia của bộ phận quản trị rủi ro hoạt động và tuyến thứ ba được thực hiện với bộ phận kiểm toán nội bộ. Cũng có một số nghiên cứu về quản trị nhân sự trong lĩnh vực kinh doanh NH, song phần nhiều chỉ ở phạm vi chi nhánh. Chẳng hạn, Nguyễn Thị Hằng Nga và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) sử dụng mô hình dòng nhân lực của Jinlou Si (2007) với số lượng mẫu 150, bằng thang đo Likert 5 mức nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân sự từ năm 2007 đến 2011 tại Eximbank - Chi nhánh Nha Trang; từ đó đề xuất 6 khuyến nghị để có thể quản trị nhân sự hiệu quả tại Chi nhánh: cải thiện môi trường làm việc; chú trọng công tác hoạch định, đào tạo và phát triển nhân lực; cam kết bằng văn bản; ý thức và nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến sự biến động nhân sự của tổ chức; hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị nhân sự; phân công và phối hợp trong công tác quản trị dòng nhân lực. Song dễ nhận thấy không thể định hướng chiến lược nhân sự ở cấp chi nhánh NH. Quyền hạn của chi nhánh trong vấn đề tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật, luân chuyển, đề bạt, sa thải v.v đối với nhân sự dù ở cấp thấp nhất, được hội sở chính phân cấp rất ít; dẫu rằng chính chi nhánh là người trực tiếp sử dụng nhân sự. Nhìn chung trong thời gian qua tại Việt Nam chưa có những nghiên cứu chuyên sâu về chủ đê phân cấp phân quyền trong quản trị NHTM, nhưng đã có một số nghiên cứu ít nhiều liên quan. 3. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này có các đặc điểm cơ bản: - Đối tượng khảo sát chỉ có thể là những quản trị viên đang trực tiếp làm các công việc quản trị tại các CN. Mẫu nghiên cứu không thể rộng rãi được vì chỉ có các nhân sự này mới có thể có hiểu biết sâu và chịu tác động trực tiếp từ cơ chế phân cấp, ngược lại họ cũng là tác nhân tác động trực tiếp đến các đối tượng khác trong hệ thống thông qua cơ chế phân cấp đã được hoạch định. - Vấn đề nghiên cứu rất khó đo lường thông qua các biến định lượng. Mặt khác, với quy mô mẫu nhỏ, nếu đo lường được các biến, kết quả khảo sát khi suy rộng cho các đặc điểm tổng thể cũng có ý nghĩa thống kê thấp. - Nhiều vấn đề nghiên cứu rất khó để thiết kết theo kiểu cấu trúc. Cần có những phương pháp tiếp cận linh hoạt, phù hợp để thu thập những ý kiến đa dạng trong cách trình bày, diễn đạt. - Do đặc điểm khá nhạy cảm của những câu hỏi nghiên cứu, để có thể có những câu trả lời có độ tin cậy cao, quan hệ giữa người phỏng vấn và đáp viên phải có độ tin cậy cao. Vì vậy, chọn mẫu xác suất không phải là một lựa chọn hợp lý. Xuất phát từ những đặc điểm nói trên, phương pháp nghiên cứu định tính được lựa chọn. Kỹ thuật phỏng vấn sâu (in-deep interviews) là công cụ để thu thập dữ liệu, theo đó, đối tượng khảo sát là các quản trị viên cấp CN, bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc các CN địa phương ở khu vực Miền trung và Tây Nguyên. Các đối tượng này được chọn trên cơ sở đã có những quan hệ từ trước với người phỏng vấn và đại diện cho các nhóm NH với những đặc điểm khác nhau, theo đó, với 32 NHTM trong nước hiện nay (không kể 03 NH nhà nước mua lại) được phân thành 2 nhóm chính: (1) các NHTM thuộc nhóm 4 NH lớn (NHNNo, BIDV, Vietinbank, VCB); (2) các NHTM cổ phần. Trong đó, nhóm NHTM cổ phần được xem xét chia thành 2 nhóm nhỏ hơn theo phương thức thiết kê mô hình phân cấp. Mẫu phỏng vấn phi cấu trúc của giai đoạn đầu nghiên cứu là 08 người, trong đó, 04 giám đốc của 4 NH nhóm 1, 02 giám đốc cho mỗi nhóm của các NHTM cổ phần nhóm 2. Giai đoạn 2 đã thực hiện khảo sát 25/32 NHTM trong nước, chiếm 78,13%. Mẫu đối tượng khảo sát cũng được chọn có cân nhắc đến yếu tố phân tầng và trên cơ sở xem xét mức độ tập trung hay phân tán của kết quả phỏng vấn giai đoạn 1 đối với từng nhóm (15 phiếu cho nhóm 1 và 15 phiếu cho mỗi nhóm của nhóm 2). Tổng số nhân sự được phỏng vấn là: 45, trong đó, Giám đốc chiếm 73,33%, Phó Giám đốc CN chiếm 26,67%, với thâm niên bình quân ở vị trí lãnh đạo CN là 4,13 năm, người có thâm niên cao nhất là 9 năm và thấp nhất là 2 năm. 13
5. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 Phương thức phỏng vấn được lựa chọn là phỏng vấn qua điện thoại, qua Email và phỏng vấn trực tiếp (một số trường hợp kết hợp thảo luận nhóm/ Focus Group với hình thức tổ chức linh hoạt) dưới 2 dạng: phỏng vấn phi cấu trúc (giai đoạn 1) và phỏng vấn với Bảng hỏi bán cấu trúc (giai đoạn 2). Bảng hỏi ngoài thông tin chung gồm có 05 câu hỏi mở và 04 câu hỏi đóng được thiết kế thang đo kiểu Likert. 4. Kết quả nghiên cứu 4.1 Các mô hình tổ chức quản lý phổ biến của các NHTM Việt Nam hiện nay Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh của các NHTM phù hợp với xu hướng kinh doanh đa năng và khuôn khổ pháp lý được quy định trong Luật Tổ chức tín dụng và các văn bản pháp lý liên quan. Theo đó, một số đặc điểm chính được ghi nhận qua khảo sát: (1) Cơ cấu tổ chức hoạt động của NHTM được xây dựng theo mô hình công ty mẹ - công ty con Theo đó, hoạt động kinh doanh của NHTM bao gồm các hoạt động được gọi là hoạt động NH và các hoạt động khác. Các hoạt động NH bao gồm: nhận tiền gửi; cấp tín dụng dưới các hình thức (trừ cho thuê tài chính); cung ứng dịch vụ thanh toán. NHTM đảm nhận hoạt động kinh doanh chủ yếu đóng vai trò như công ty mẹ. Các hoạt động khác như: Bảo lãnh phát hành chứng khoán, môi giới chứng khoán; quản lý, phân phối chứng chỉ quỹ đầu tư chứng khoán; quản lý danh mục đầu tư chứng khoán và mua, bán cổ phiếu; Cho thuê tài chính; Bảo hiểm và một số hoạt động khác, NHTM phải thành lập hoặc mua lại Công ty con, Công ty liên kết [9]. Trên thực tế, NHTM có vai trò hoạch định chiến lược phát triển và là hạt nhân của tập đoàn để liên kết, khống chế các công ty xung quanh bằng cách nắm giữ cổ phần, cho vay vốn và sắp xếp nhân sự. Các công ty con là những pháp nhân độc lập, hoạt động tự chủ và tự chịu trách nhiệm, NH mẹ sở hữu toàn bộ hoặc một tỷ lệ nhất định vốn cổ phần của công ty con, hay sử dụng vốn của mình để đầu tư góp vốn cổ phần, liên kết để hình thành công ty con hoặc công ty liên kết. (2) Đối với hoạt động NH, cơ cấu tổ chức hoạt động – quản lý phổ biến của NHTM được thực hiện theo mô hình: Hội sở chính – CN – Phòng/điểm giao dịch. Theo mô hình này, tại Hội sở chính đã có sự tách bạch giữa 3 chức năng quản lý, điều hành và tác nghiệp; giữa các phòng ban thực hiện chức năng riêng biệt nhưng có sự phối hợp; từng lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hẹp được giao cho một cá nhân phụ trách; chịu trách nhiệm và thường được hỗ trợ, tư vấn ra quyết định bởi các Ủy ban, Hội đồng: - Cơ quan quản lý cao nhất của NH là Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị (HĐQT), có quyền hạn và nhiệm vụ ban hành các chính sách chiến lược phát triển của NH. Bên cạnh Ban kiểm soát (thực thi chức năng kiểm soát/kiểm toán nội bộ) thường trực thuộc HĐQT, các NHTM đã bắt đầu bổ sung thêm Uỷ ban quản lý rủi ro (giúp HĐQT quản lý mọi rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh NH) và Hội đồng xử lý rủi ro (chịu trách nhiệm xem xét phân loại nhóm nợ, trích lập dự phòng, quyết định xử lý các khoản nợ xấu và các vấn đề liên quan khác). - Chịu trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày của NH là Ban Tổng giám đốc gồm có: Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc/Giám đốc phụ trách từng lĩnh vực kinh doanh chuyên sâu của NH (thường gọi các Khối). Tổng giám đốc là người phụ trách chung và các Giám đốc được gia tăng quyền hạn và là người chịu trách nhiệm chính về lĩnh vực mình phụ trách. Bên cạnh đó, NH thành lập các Hội đồng trực thuộc Ban Tổng giám đốc như: Hội đồng Quản lý tài sản có & tài sản nợ (giám sát và quản lý tổng thể các hạng mục tài sản có và tài sản nợ nhằm tối đa hóa lợi nhuận, giảm thiểu tổn thất do biến động thị trường; quản lý rủi ro thanh khoản và điều hành lãi suất, tỷ giá hợp lý); Hội đồng tín dụng trung ương (xem xét phê duyệt GHTD/cấp tín dụng đối với khách hàng theo phân cấp và đề xuất lên HĐQT các khoản vay vượt quy định). - Bộ máy tham mưu, giúp việc tại trụ sở chính được tổ chức tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức quản trị của NH. Tuy nhiên, nhiều NH thực hiện tái cấu trúc theo hướng tổ chức lại mảng kinh doanh theo mô hình gồm các khối: khối NH bán buôn (khách hàng doanh nghiệp); khối bán lẻ và mạng lưới (khách hàng cá nhân); khối quản lý và kinh doanh vốn; khối quản lý rủi ro; khối tác nghiệp; khối tài chính - kế toán và khối hỗ trợ. Tương ứng với mỗi khối thường là một Phó tổng giám đốc/Giám đốc chịu trách nhiệm phụ trách quản lý. 14
6. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 (3) Cơ cấu tổ chức hoạt động tại các đơn vị kinh doanh trực thuộc Hội sở chính như Sở giao dịch, các CN trong và ngoài nước thay đổi theo hướng tinh gọn nhân sự ở các phòng ban chức năng tham mưu, hành chính, tăng nhân sự cho các bộ phận trực tiếp kinh doanh, bán hàng. Hiện có 2 mô hình tổ chức tại CN của NHTM như sau: – Mô hình 1: các CN ngân hàng với tương đối đầy đủ các phòng ban chức năng như tại Hội sở chính và hệ thống Phòng, điểm giao dịch, theo đó, điều hành CN do Ban giám đốc CN đảm nhận (gồm giám đốc và các phó giám đốc, mỗi phó giám đốc phụ trách 1 lĩnh vực hẹp). CN nhận các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, huy động, dự nơ, chi phí hoạt động, và giao lại cho từng bộ phận, phòng giao dịch, cá nhân trong CN và tùy kết quả kinh doanh và mức độ đạt đựơc của CN về các chỉ tiêu được giao mà lương, thưởng và chi phí hoạt động sẽ được quyết toán cho từng CN vào cuối năm. CN cũng căn cứ vào kết quả hoàn thành của từng bộ phận, phòng giao dịch, cá nhân mà chi trả lương thưởng. Mô hình này thường được áp dụng ở nhóm NHTM lớn trong nước như Vietcombank, BIDV, Vietinbank, Trong thời gian gần đây, các NH này thường thành lập nhiều CN trên địa bàn (trước đây, mỗi tỉnh thành chỉ có 1 CN duy nhất). – Mô hình 2: đây là mô hình tổ chức của một số NHTM cổ phần. Các NH này đã thực hiện tái cấu trúc cơ cấu tổ chức hoạt động – quản lý trong thời gian gần đây như VPbank, Techcombank, Theo mô hình này, thường có nhiều cấp CN trực thuộc HSC khác nhau trên một địa bàn. Các CN nhỏ chỉ được tổ chức thành 2 khối: khối kinh doanh bán lẻ và khối vận hành, các CN lớn thường có thêm khối doanh nghiệp. Mỗi một khối được giao cho một cá nhân phụ trách, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc khối tại hội sở chính, giám đốc CN cũng chỉ phụ trách một lĩnh vực (khối kinh doanh bán lẻ hay khối doanh nghiệp) và trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng, các phòng giao dịch trực thuộc CN rất ít. Các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động bán hàng được thực hiện tập trung tại hội sở chính nên các phòng ban chức năng như tổ chức hành chính, nhân sự, , thường không xuất hiện ở tất cả CN. Trên mỗi địa bàn, thường có một CN lớn được chỉ định để thay các CN nhỏ tiếp nhận các hoạt động hỗ trợ từ hội sở chính, thực hiện hoạt động đối ngoại tại địa bàn và báo cáo số liệu của tất cả CN trên địa bàn cho NH Nhà nước tỉnh. 4.2 Đánh giá của các quản trị viên cấp CN đối với cơ chế phân cấp quản trị giữa Hội sở chính và CN (1) Về kiểu mô hình tổ chức chung của NH Kiểu mô hình tổ chức chung hay cũng có thể coi là mô hình tổ chức kênh phân phối. Kiểu mô hình tổ chức của Ngân hàng nơi người được phỏng vấn (đáp viên) đảm nhận công việc quản lý: đại đa số tổ chức theo mô hình 3 cấp: HSC – CN – Phòng Giao dịch chiếm 97,6% đối tượng đáp viên. Khi được đề nghị đánh giá (theo thang Likert 5 mức) về việc mô hình nói trên có đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của CN/Phòng giao dịch hay không 46,7% cho rằng rất phù hợp; 28,9% trả lời phù hợp và 24,4% lựa chọn đánh giá ở mức trung dung. Nói chung, không có nhận xét tiêu cực (Mức 1= Mức 2 =0%) Bảng 1: Kiểu Mô hình tổ chức chung Đơn vị tính: %. STT Mô hình Tỷ trọng (%) 1 Hội sở chính – CN 2,2 2 Hội sở chính – CN – Phòng giao dịch 97,8 3 Khác - (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của nhóm tác giả) (2) Về mô hình phân cấp phán quyết tín dụng: Qua khảo sát cho thấy: Có hai mô hình phân cấp phán quyết tín dụng đang được các NHTM Việt Nam áp dụng: - Mô hình phân quyền phán quyết: Theo mô hình này, các cấp CN hoặc Phòng giao dịch đều được phân quyền về mức độ phán quyết tín dụng theo hạn mức dư nợ. Khi có những hợp đồng tín dụng vượt hạn mức sẽ 15
7. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 thuộc quyền phán quyết của cấp trên. Chính sách về hạn mức phán quyết được xây dựng tùy thuộc vào từng NH và tùy thuộc đối tượng vay vốn, loại hình vay/sản phẩm. Đây là mô hình phổ biến, được hầu hết các NH áp dụng. - Mô hình tập trung phán quyết: Theo mô hình này, mặc dù trên thực tế, một số khoản vay bán lẻ có quy mô nhỏ, các đơn vị cơ sở vẫn được quyền phán quyết nhưng về cơ bản, mức phán quyết quá nhỏ không đáng kể nên đa số đáp viên trong trường hợp này vẫn xếp vào mô hình tập trung phán quyết, nghĩa là phán quyết tín dụng chủ yếu được tập trung ở HSC (hai Trung tâm miền Bắc và miền Nam đối với khoản tín dụng thông thường, chuyển lên Ủy ban tín dụng đối các khoản tín dụng đặc biệt). Mô hình này chỉ mới được một số NHTM triển khai gần đây (sau khủng hoảng 2008) như VPBank, Techcombank, ACB, Đánh giá về cơ chế phân quyền phán quyết tín dụng hiện hành đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh ở mức độ nào, 86,7% đáp viên nhận xét tích cực (mức 4 và mức 5 theo thang đo Likert 5 mức), 13,3% đánh giá mức 3, không có đánh giá tiêu cực. (3) Đánh giá về mức độ chủ động của CN đối với các quyết định về chi phí và chi lương, thưởng; trích lập các quỹ: Với thang đo Likert 5 mức (1=Hoàn toàn không chủ động, 2=Không chủ động, 3=Bình thường, 4=Chủ động, 5=Hoàn toàn chủ động), kết quả thu được từ phỏng vấn thể hiện bảng 2: Bảng 2: Đánh giá mức độ chủ động về các quyết định tài chính STT Mức điểm đánh giá 1 2 3 4 5 BQ 1 Chi phí lễ tân, khánh tiết 4 5 17 12 7 3,29 2 Chi phí truyền thông cổ động 7 9 16 10 3 2,84 3 Chi phí chăm sóc khách hàng 3 5 18 14 5 3,29 4 Đầu tư TSCĐ, sữa chữa lớn 12 13 10 8 2 2,44 5 Chi phí đầu tư công cụ, dụng cụ, sửa chữa nhỏ 3 5 20 14 3 3,20 6 Chính sách chi lương, thưởng 10 13 10 10 2 2,58 7 Trích lập các quỹ (khen thưởng, phúc lợi, ) 17 12 10 5 1 2,13 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của nhóm tác giả) Tổng quát, điểm trung bình nằm trong khoảng (từ 2 đến 3,3) nghĩa là về trung bình không có đánh giá ở mức cực doan (hoàn toàn không chủ động hoặc hoàn toàn chủ động) nhưng các đánh giá tích cực chỉ trên mức điểm trung bình một ít ( 3. Bảng 3: Đánh giá mức độ hợp lý của cơ chế phân quyền quản lý tài chính STT Mức điểm đánh giá 1 2 3 4 5 BQ 16
8. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 1 Cơ chế quản lý chi phí lễ tân, khánh tiết 2 8 18 10 7 3,27 2 Cơ chế quản lý chi phí truyền thông cổ động 0 5 22 14 4 3,38 3 Cơ chế quản lý chi phí chăm sóc khách hàng 2 10 17 11 5 3,16 4 Cơ chế quản lý đầu tư TSCĐ, sữa chữa lớn 3 9 14 13 6 3,22 5 Cơ chế quản lý chi phí đầu tư công cụ, dụng cụ, 1 10 14 15 5 3,29 sửa chữa nhỏ 6 Cơ chế quản lý lương, thưởng 2 7 18 12 6 3,29 7 Cơ chế trích lập các quỹ (k.thưởng, phúc lợi, ) 1 4 19 13 8 3,51 (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của nhóm tác giả) Đối chiếu với kết quả khảo sát ở bảng 1, ghi nhận sự khác biệt trong mức độ đánh giá về tính tự chủ của CN và mức độ hợp lý dưới góc nhìn toàn hệ thống. Các chỉ tiêu có điểm đánh giá thấp về mức độ tự chủ như: vấn đề trích lập quỹ; chính sách lương, thưởng nhưng lại được đánh giá ở mức trên 3 về tính hợp lý xét ở góc độ toàn NH. (5) Về mức độ tự chủ của CN đối với các quyết định về các chính sách quản trị nhân sự và Marketing Cũng áp dụng thang đo Likert 5 mức như ở Bảng 2, kết quả khảo sát được tổng hợp ở Bảng 4 Bảng 4: Đánh giá mức độ chủ động đối với các quyết định về chính sách quản trị nhân sự và Marketing STT Mức điểm đánh giá 1 2 3 4 5 BQ 1 Chính sách tuyển dụng nhân sự 9 13 8 14 1 2,67 2 Chính sách đãi ngộ (nhân sự) 6 9 22 7 1 2,73 3 Chính sách luân chuyển (nhân sự) 3 6 17 13 6 3,38 4 Chính sách về thăng tiến trong công tác nhân 2 5 18 15 5 3,36 sự 5 Chế tài trách nhiệm cá nhân 1 4 15 21 4 3,51 6 Chính sách chăm sóc khách hàng 1 4 14 21 5 3,56 7 Chính sách lãi suất và phí 5 15 16 8 1 2,67 8 Chính sách xúc tiến (truyền thông, cổ động, 0 12 22 11 0 2,98 khuyến mãi ) (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của nhóm tác giả) Kết quả khảo sát cho thấy: Cơ chế phân quyền tạo cho CN quyền chủ động nhất định. Mức độ chủ động được các đáp viên đánh giá cao nhất là chính sách chăm sóc khách hàng, tiếp theo là chính sách về luân chuyển nhân sự và thăng tiến trong công tác. Mức đánh giá thấp nhất thuộc về chính sách tuyển dụng nhân sự và chính sách lãi suất và phí có điểm bình quân bằng nhau và bằng 2,67 (dưới mức trung dung). Có đến 20% ý kiến đánh giá CN hoàn toàn không chủ động trong chính sách tuyển dụng nhân sự; 11,11% ý kiến đánh giá ở mức tương tự đối với chính sách lãi suất và phí. 17
9. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 (6) Về mức độ hợp lý của các cơ chế phân quyền quyết định về chính sách nhân sự, chăm sóc khách hàng và Marketing đối với hoạt động kinh doanh chung của toàn NH Với thang đo mức độ hợp lý Likert 5 mức (1 = Hoàn toàn không hợp lý, 2 = Không hợp lý, 3 =Bình thường, 4 = Hợp lý, 5 = Hoàn toàn hợp lý). Kết quả khảo sát thể hiện Bảng 5: Bảng 5: Đánh giá mức độ hợp lý đối với hoạt động kinh doanh chung của toàn NH STT Mức điểm đánh giá 1 2 3 4 5 BQ 1 Chính sách tuyển dụng nhân sự 2 6 14 20 3 3,36 2 Chính sách đãi ngộ (nhân sự) 1 4 19 18 3 3,40 3 Chính sách luân chuyển (nhân sự) 1 5 13 23 3 3,49 4 Chính sách về thăng tiến trong công tác n. sự 0 3 18 21 3 3,53 5 Chế tài trách nhiệm cá nhân 1 2 17 23 2 3,51 6 Chính sách chăm sóc khách hàng 2 4 16 21 2 3,38 7 Chính sách lãi suất và phí 2 7 16 19 1 3,22 8 Chính sách xúc tiến (truyền thông, cổ động, 2 5 24 14 0 3,11 khuyến mãi ) (Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của nhóm tác giả) Bảng tổng hợp kết quả khảo sát cho thấy một đánh giá tích cực hơn của các đối tượng khảo sát về tác động của cơ chế phân cấp quản lý đối với hiệu quả kinh doanh chung của NH. Điểm trung bình của các mục đánh giá đều trên 3. Tuy nhiên, một điểm khá tương đồng với Bảng 4 là các mục có điểm bình quân đánh giá dưới 3 ở Bảng 4 có số lượt đánh giá tiêu cực khá cao. Cụ thể: - Chính sách tuyển dụng nhân sự: 17,8% đánh giá ở mức 1 và 2. - Chính sách lãi suất và phí: 20% đánh giá ở mức 1 và 2. - Chính sách xúc tiến Marketing (truyền thông, cổ động ): 15,6% đánh giá ở mức 1 và 2 (7) Về ý kiến đề xuất của người được khảo sát Tổng hợp ý kiến về các đề xuất từ góc nhìn của người được khảo sát đối với vấn đề tăng quyền tự chủ (hoặc ngược lại) cho CN/ Phòng Giao dịch trực thuộc nhằm đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của CN/Phòng Giao dịch trực thuộc HSC cho thấy: - Về mô hình tổ chức hoạt động - quản lý (chung) hiện tại: Không có ý kiến - Một số ít ý kiến cho rằng ở NH mình, chưa phân cấp quản trị nhân sự và chi phí (tập trung hết ở Hội sở) mà chỉ mới thực hiện phân cấp hoạt động kinh doanh. Cơ chế này hợp lý với quản lý nguồn lực đầu tư và con người thống nhất nhưng chưa có kinh phí chủ động cho CN hoạt động KD, gây cho CN những khó khăn. - Về mô hình phân quyền phán quyết tín dụng: 96,43% người được hỏi đều đề nghị tăng mức chủ động của CN, đồng nghĩa với việc phân quyền nhiều hơn. Trong đó, đối với mức phán quyết tín dụng, không nên cào bằng mà phải dựa vào: lợi thế vùng miền, kết quả kinh doanh, quy mô, kinh nghiệm, lịch sử quản lý, chất lượng tín dụng để xác định cho từng đơn vị CN trực thuộc. - Về chính sách lãi suất và phí: đa số ý kiến đề nghị tăng mức chủ động cho CN để thuận tiện cho việc đàm phán hợp đồng với khách hàng. - Về chính sách nhân sự: nhiều ý kiến đề nghị tăng quyền chủ động nhiều hơn cho CN trong việc tuyển dụng, ký hợp đồng lao động. Điều này nhằm tạo điều kiện cho CN có thể tuyển được các nhân sự phù hợp 18
10. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 hơn. Một số ý kiến đề nghị kéo dài thời gian luân chuyển nhân sự quản lý nhằm tăng sự gắn kết giữa NH và khách hàng. - Về cơ chế quản lý chi phí và các quyết định tác nghiệp: nhiều ý kiến đề nghị trao quyền tự chủ nhiều hơn cho các CN về chi phí lễ tân, khánh tiết, đặc biệt là chi phí tiếp khách; truyền thông, quảng cáo; đầu tư sửa chữa nhỏ, tài sản nhỏ, thuê ngoài dịch vụ. Mặt khác, cần mở rộng quyền chủ động đối với hoạt động khuyến mãi và ngân sách chăm sóc khách hàng vì tính đặc thù địa phương của những hoạt động này là rất cao. Một số ý kiến đề nghị tăng định mức chi tiếp khách; xác định chi phí truyền thông, cổ động tỷ lệ với quy mô lợi nhuận đạt được. 5. Hàm ý từ kết quả nghiên cứu Nhìn chung mô hình tổ chức hoạt động – quản lý chung của các NH đều được đánh giá là phù hợp với thực tiễn hoạt động của từng NH với đặc điểm của môi trường hoạt động kinh doanh hiện tại của các NHTM Việt Nam. Điều này không hàm nghĩa là mô hình như thế không thay đổi trong tương lai khi những tiến bộ có tính cách mạng của công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin sẽ dẫn đến những thay đổi có tính bước ngoặt đối với mô hình tổ chức hoạt động – quản lý đi cùng với việc tái cấu trúc kênh phân phối dịch vụ của các NHTM. Cần tiếp cận vấn đề phân quyền phán quyết tín dụng dựa trên những nguyên tắc nhất quán, trong đó vấn đề cần quan tâm nhất là hiệu quả của quản trị rủi ro trong hoạt động tín dụng. Suy cho cùng, rủi ro là một loại chi phí, quản trị rủi ro là cân nhắc sự đánh đổi giữa chi phí – sinh lời. Lựa chọn mức độ phân quyền phán quyết tín dụng cho cấp CN là một sự cân nhắc đánh đổi về các mặt: chi phí sản xuất thông tin ở cấp nào thấp hơn; làm thế nào để hạn chế khả năng phát sinh sự trục lợi trong các quyết định tín dụng dẫn đến hậu quả lựa chọn đối nghịch [4]; quyết định ở cấp nào thì có thể tạo thuận lợi cho hoạt động tín dụng Không có một đáp án chung và chi tiết cho tất cả các NH với các đặc điểm đa dạng. Tuy nhiên, phù hợp với các lý thuyết về thông tin bất đối xứng; về tổ chức bộ máy quản trị, một mô hình phối hợp giữa tập trung và phân quyền phán quyết tín dụng là một lựa chọn nên được tiếp tục hoàn thiện. Mặt khác, cần nghiên cứu về đề xuất gắn mức độ phân quyền cho từng CN với một số tiêu chí liên quan đến quy mô và chất lượng, hiệu quả kinh doanh, kinh nghiệm, lịch sử quản lý, đặc điểm thị trường mục tiêu của từng CN. Một số lĩnh vực quản trị cần tăng mức độ chủ động cho các CN như: chính sách lãi suất và phí; tuyển dụng nhân sự, chế tài trách nhiệm cá nhân và khen thưởng; chính sách xúc tiến Marketing (đặc biệt truyền thông, cổ động và khuyến mãi), chính sách chăm sóc khách hàng. Động lực thúc đẩy tăng quyền chủ động cho các CN ở đây là hiệu quả thực tế của các quyết định trong các lĩnh vực này phụ thuộc rất nhiều vào các đặc điểm có tính đặc thù của từng địa bàn. Những đặc điểm đặc thù này khó được cân nhắc tốt ở cấp ra quyết định quá xa các nguồn thông tin sơ cấp. Về cơ chế phân cấp quản trị chi phí, trong điều kiện các loại thị trường hàng hóa, dịch vụ đã phát triển tốt như hiện nay dẫn tới mức độ gia tăng cạnh tranh về giá cả, chất lượng thúc đẩy các yếu tố công khai, minh bạch. Mặt khác, nhờ công nghệ thông tin mà các hoạt động hậu kiểm nói chung ngày càng hiệu quả, việc tăng quyền tự chủ cho các CN về chi phí là có cơ sở. Tuy nhiên, đi kèm với điều đó là vấn đề gắn các định mức về chi phí với hiệu quả kinh doanh nói chung, với từng tiêu chí đặc thù của từng bộ phận nói riêng. Cơ chế luân chuyển cán bộ quản lý là một chủ trương được khá nhiều NH áp dụng. Xét về phương diện thuần lý thuyết, điều này tạo nên động lực nâng cao hiệu quả quản trị của các nhân sự quản lý, thúc đẩy cạnh tranh, hạn chế các hiện tượng trục lợi dẫn đến làm lệch lạc các quyết định kinh doanh. Tuy nhiên, nó có hai nhược điểm lớn: - Thúc đẩy các nhân sự quản lý quan tâm đến các kết quả ngắn hạn mà không tạo động lực quan tâm đến các vấn đề dài hạn. Đây là một thực tế rất đáng quan ngại trong hoạt động quản trị NH. Nhiều hoạt động NH tồn tại mâu thuẫn giữa lợi ích ngắn hạn và lợi ích dài hạn. Một số hoạt động khác tạo ra mức sinh lời và tăng trưởng cao trong ngắn hạn nhưng lại tiềm ẩn rủi ro cao trong dài hạn. Không có cơ chế nhận diện thích hợp và cơ chế ngăn ngừa những điều này sẽ rất nguy hại. 19
11. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 - Bản chất cốt lõi của hoạt động quản trị tín dụng NH theo lý thuyết thông tin bất đối xứng là hoạt động tối thiểu hóa chi phí sản xuất thông tin nhằm khắc phục hai hậu quả của tình trạng thông tin bất đối xứng - lựa chọn đối nghịch và rủi ro đạo đức. Trong đó, để tối thiểu hóa chi phí sản xuất thông tin cần đáp ứng 2 nguyên tắc cơ bản của quản trị tín dụng là chuyên môn hóa và quan hệ khách hàng lâu dài [4]. Chuyên môn hóa nhằm tận dụng năng lực tích lũy thông tin của nhân sự quản lý qua thời gian trên những lĩnh vực, địa bàn nhất định. Quan hệ khách hàng lâu dài cũng nhằm tận dụng thông tin tích lũy được từ các đối tượng khách hàng truyền thống. Nhờ sự tích lũy thông tin mà có thể giảm thiểu chi phí sản xuất thông tin. Sự luân chuyển cán bộ sẽ làm gián đoạn quan hệ, buộc nhân sự quản lý phải làm mới thông tin ở một thị trường mục tiêu mới và các khách hàng mới do đó gia tăng chi phí sản xuất thông tin, hoặc sẽ gia tăng chi phí rủi ro và rốt cục giảm hiệu quả kinh doanh của NH./. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Đinh Nguyễn Bảo Anh (2017), ‘Mô hình quản trị rủi ro tín dụng tiên tiến tại các NHTM”, Tạp chí nghiên cứu Tài chính kế toán, Số 06/2017, tr 46-48. [2] Chính phủ (2009), Nghị định 59/2009- CP về “Tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại” do Thủ tướng Chính phủ ban hành ngày 16/07/2009. [3] Vũ Thúy Hiền (2017), “Phân biệt phân cấp với một số hình thức phân định thẩm quyền trong quản lý nhà nước ”, Tạp chí Tổ chức Nhà nước, Số 05/2017. [4] F.S. Mishkin, 7th ed, “The Economics of Money, Banking and Financial Markets”, (2004). [5] Nguyễn Thị Hằng Nga, Đỗ Thị Thanh Vinh (2014), “Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực NHTMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam- Chi nhánh Nha Trang”, Tạp chí KHCN Thủy sản, Số 1/2014, tr 160-165. [6] Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Thông tư 44/2011- NHNN, “Quy định về Hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ của tổ chức tín dụng, Chi nhánh NH nước ngoài”. [7] Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Thông tư 13/2018- NHNN, “Quy định về Hệ thống kiểm soát nội bộ của ngân hàng thương mại, Chi nhánh NH nước ngoài”. [8] Trần Vinh Quang (2010), “Quản trị NHTM: Những yêu cầu đổi mới”, Tạp chí nghiên cứu Tài chính kế toán, Số 03/2010, tr 44-46. [9] Quốc hội (2010), Luật Tổ chức tín dụng 2010. [10] Phạm Hồng Thái (2011), “Về phân quyền và phân cấp trong quản lý nhà nước: Một số khía cạnh lý luận – thực tiễn và pháp lý”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Luật học 27/2011, tr 1-9. [11] Trần Thị Minh Trang (2014), “Xây dựng khuôn khổ quản trị rủi ro hoạt động hiệu quả tại NHTM Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, Số 5/2014, tr 14-18. [12] che-d601.html (ngày 02/01/2017) 20