Đánh giá nhận thức và phản ứng chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập AEC - Nghiên cứu trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên

Nội dung text: Đánh giá nhận thức và phản ứng chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập AEC - Nghiên cứu trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên

1. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) ĐÁNH GIÁ NHẬN THỨC VÀ PHẢN ỨNG CHIẾN LƢỢC CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬPAEC- NGHIÊN CỨU TRÊN ĐỊA BÀN CÁC TỈNH TÂY NGUYÊN EVALUATE AWARENESS AND STRATEGIC RESPONSE OF ENTERPRISES‘ MANAGERS IN THE CONTEXT OF INTEGRATION INTO AEC- RESEARCH ON HIGHLAND PROVINCES Nguyễn Tố Như, Nguyễn Thị Ngọc Lợi Phân hiệu ĐHĐN tại Kon Tum nguyentonhu210@gmail.com, ngocloi99@gmail.com TÓM TẮT Bài báo tập trung vào việc khảo sát 109 lãnh đạo doanh nghiệp ở các tỉnh Tây Nguyên nhằm đánh giá nhận thức của họ về cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo các doanh nghiệp ở khu vực này còn hiểu biết tương đối hạn chế về AEC cũng như việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh trong bối cảnh mới cũng chưa thực sự được quan tâm đúng mực. Từ nghiên cứu thực trạng, bài báo cũng đã đề xuất một số kiến nghị đối với lãnh đạo doanh nghiệp và chính quyền các tỉnh Tây Nguyên nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong điều kiện AEC sắp hình thành. Từ khóa: nhận thức, lãnh đạo, AEC, hội nhập, chiến lược kinh doanh ABSTRACT The article focuses on the survey of 109 entrepreneurs in the central of highland about entrepreneurs’ awareness of AEC. The findings indicate that entrepreneurs have limited knowledge of AEC. That is the reason why they do not really concentrate on changing their business strategy. The article also recommends some advices to entrepreneurs and the government to increase the competitiveness of enterprises in the central highland of Vietnam. Keywords: awareness, entrepreneur, AEC, business strategy. 1. Đặt vấn đề Việc hình thành cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) trong thời gian tới là một bƣớc ngoặc lớn trong hội nhập kinh tế của các doanh nghiệp Việt Nam. Đây là cơ hội và cũng là thách thức lớn của các doanh nghiệp (DN), đặc biệt là đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vấn đề là những doanh nhân, lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức nhƣ thế nào về AEC, tác động của việc gia nhập AEC của Việt Nam đến hoạt động sản xuất kinh doanh của họ ra sao, từ đó, xem xét đến quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp về vấn đề có tiến hành điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh trong bối cảnh môi trƣờng thay đổi hay không? 2. Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý luận 2.1.1. Nhận thức Theo từ điển Triết học: Nhận thức là quá trình tái tạo lại hiện thực ở trong tƣ duy của con ngƣời, đƣợc quyết định bởi quy luật phát triển xã hội và gắn liền cũng nhƣ không thể tách rời khỏi thực tiễn, nó phải là mục đích của thực tiễn, phải hƣớng tới chân lý khách quan. Theo từ điển Giáo dục học: ―Nhận thức là quá trình hay là kết quả phản ánh và tái tạo hiện thực vào trong tƣ duy của con ngƣời‖. 2.1.2. Nhận thức của lãnh đạo Từ khái niệm chung về nhận thức của con ngƣời, nghiên cứu này định nghĩa nhận thức của lãnh đạo là quá trình hay kết quả phản ánh và tái tạo môi trƣờng kinh doanh vào trong tƣ duy của nhà lãnh đạo. 229
2. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, bên cạnh những mục tiêu cơ bản thì một nhân tố quan trọng không thể thiếu khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là nhận thức của ngƣời lãnh đạo. Những ý kiến, quan điểm của họ có ảnh hƣởng trực tiếp đến việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh. Nhà quản trị là những ngƣời luôn suy nghĩ chiến lƣợc, có thể hình dung tổ chức của họ trong bối cảnh xu hƣớng và sự kiện thế giới và phụ thuộc lẫn nhau để phát hiện những điều quan trọng. Họ tập trung vào cách thức tổ chức hoạt động và phản ứng với những cơ hội mới nổi và các rào cản. 2.2. Chiến lược Chandler (1962) đinh nghĩa chiến lƣợc là ―việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này.‖ Quinn (1980) cho rằng ―Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ‖. Johnson và Scholes (1999): ―Chiến lƣợc kinh doanh là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.‖ Beal (2002) cho rằng chiến lƣợc kinh doanh không phải làvề quy hoạch, mà là tập trung vào suy nghĩ và cách làm. Nó không phải là một kỹ thuật, mà là một cách quản lý kinh doanh theo một sự hiểu biết và quan điểm chiến lƣợc. Henderson B. Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn‖.43 Việc xây dựng và thực thi chiến lƣợc là một trong những nhiệm vụ đầu tiên của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh ngày nay đƣợc quan niệm là nghề thuật phối hợp các hoạt động và điều kiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. 2.3. Nhận thức của lãnh đạo về môi trường kinh doanh và tác động của nó đến quyết định điều chỉnh chiến lược Lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu làm thế nào thay đổi chiến lƣợc trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi. Họ nên tích cực tìm kiếm cơ hội để khai thác khả năng chiến lƣợc của mình, thích nghi và tìm kiếm các cải tiến trong mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, xây dựng trên cơ sở nhận thức và hiểu biết về các chiến lƣợc thành công ở hiện tại. Các tổ chức phải có khả năng hành động nhanh chóng để đáp ứng với những cơ hội và rào cản thực tế đặt ra. Theo Wissema(1992), phân tích môi trƣờng kinh doanh thƣờng đƣợc xem nhƣ là một điều kiện tiên quyết để xây dựng các chiến lƣợc hiệu quả. Nó là bƣớc quan trọng trong chiến lƣợc tiến trình liên kết nhằm liệt kê các nhiệm vụ và cho phép một tổ chức để tìm hiểu về các cơ hội mà nó có thể đƣợc định vị. Qua đó, các tổ chức có thể tận dụng lợi thế của mình và điều kiện hoặc các sự kiện đe dọa thực hiện hay tồn tại của nó, tiến đến xây dựng một chiến lƣợc cạnh tranh đồng nhất với điều kiện môi trƣờng quan trọng. Thompson, (1997) cho rằng trong xu thế hiện nay, một môi trƣờng phức hợp hiện đại và năng động là không tránh khỏi khó khăn để dự báo, lƣợng vốn đầu tƣ không ổn định, gây nhiễu các cơ hội và 43 Ngô Kim Thanh, 2011, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình Quản trị chiến lƣợc, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 230
3. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) tiềm năng. Điều này đã kích thích các nhà quản lý phát triển nhận thức về môi trƣờng và chiến lƣợc của họ thông qua kinh nghiệm và nhận thức, và bằng cách suy nghĩ về những quan sát và kinh nghiệm của họ. Khả năng nhận thức của các nhà quản lý góp phần tích cực để đánh giá tầm quan trọng của những gì sẽ xảy ra và những gì có thể đƣợc quan sát để thể xảy ra. Lãnh đạo của các tổ chức phải có khả năng am hiểu đƣợc sự phức tạp và xu hƣớng của môi trƣờng thay đổi. Một số thay đổi sẽ là kết quả của các lực lƣợng bên ngoài. Những thay đổi khác sẽ là kết quả của các hành động đƣợc thực hiện bởi tổ chức riêng của mình. Trên cơ sở đó, các tổ chức phải có khả năng quản lý thay đổi thành công, thay đổi công nghệ, quy trình và kiến trúc để duy trì một trận đấu thành công với các đối thủ cạnh tranh trong cùng môi trƣờng. Quá trình này tạo ra kết quả cạnh tranh tích cực cho các tổ chức kinh doanh. 2.4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp thống kê những thông tin sơ cấp từ phiếu điều tra 109 doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên về mức độ hiểu biết về cộng đồng kinh tế chung AEC, về việc nhận diện cơ hội, thách thức và phản ứng chiến lƣợc của các doanh nghiệp này khi AEC hình thành. Do hạn chế về thời gian, chi phí nghiên cứu và đặc điểm của các doanh nghiệp nên nhóm tác giả thực hiện khảo sát trong thời gian 1 tháng, chọn mẫu thuận tiện cho nghiên cứu bao gồm một số doanh nghiệp ở Kon Tum, Gia Lai và Đăk Lăk. Hình thức khảo sát bằng giấy và bảng hỏi điều tra online. Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập và xử lý trên phần mềm SPSS 20. 3. Kết quả nghiên cứu 3.1. Mô tả thông tin mẫu nghiên cứu Trong 109 doanh nghiệp điều tra có 55.96% doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nông lâm ngƣ nghiệp; 19.27% công nghiệp, xây dựng; còn dịch vụ, thƣơng mại chiếm 24.77%. Trong đó, ở lĩnh vực nông lâm nghiệp, doanh nghiệp tƣ nhân chiếm tỷ trọng lớn (47.54%) so với các loại hình doanh nghiệp cổ phần, TNHH, tƣ nhân (minh họa hình 1). Đối với lĩnh vực công nghiệp, xây dựng chủ yếu là loại hình doanh nghiệp cổ phần (42.85%); còn lại lĩnh vực thƣơng mại thì đa dạng các loại hình doanh nghiệp hơn. Các doanh nghiệp đƣợc khảo sát chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ với số vốn điều lệ nhỏ hơn 1 tỷ đồng chiếm 54.1%; từ 1 đến 5 tỷ đồng chiếm 35.8%; 5 đến 7 tỷ có 10 doanh nghiệp, chiếm 9.2% còn lại trên 7 tỷ đồng chỉ có 1 doanh nghiệp chiếm 0.9%. Mẫu nghiên cứu mặc dù lựa chọn một cách thuận tiện nhƣng cũng phản ánh đƣợc đặc thù của các doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh Tây Nguyên chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, tập trung nhiều trong kinh doanh nông nghiệp. 231
4. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Hình 1. Các loại hình doanh nghiệp phân theo ngành nghề kinh doanh được khảo sát Nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp ở khu vực Tây Nguyên về AEC Theo kết quả điều tra 109 doanh nghiệp trên địa bàn 3 tỉnh Đăk Lăk, Gia Lai và Kon Tum thì nhìn chung, nhận thức của lãnh đạo các doanh nghiệp về cộng đồng kinh tế chung AEC vẫn còn nhiều hạn chế. Mặc dù có tới 90.8% lãnh đạo trả lời có biết đến AEC nhƣng hiểu biết của họ về AEC còn tƣơng đối thấp. Trong đó, số ngƣời không biết về các trụ cột hình thành ASEAN chiếm 56.9% và không biết thời điểm mà AEC hình thành chiếm tới 62.4%. Khi đƣợc hỏi thì phần lớn lãnh đạo các doanh nghiệp này cho rằng AEC giống với cộng đồng kinh tế chung Châu Âu (EU). Cụ thể, họ cho rằng AEC cũng nhƣ EU về mục tiêu thành lập trong bối cảnh đòi hỏi hội nhập kinh tế các nƣớc, hỗ trợ lẫn nhau trong kinh doanh và giống nhau về cách thức hoạt động, nguyên tắc hoạt động (chiếm 61.5%); chỉ khác ở chỗ EU sử dụng chung đồng tiền còn AEC thì không. Đối với những đối tƣợng trả lời khác nhau thì họ cũng chỉ có thể chỉ ra rằng khác nhau lớn nhất ở mức độ liên kết giữa 2 khu vực, trong đó EU có mức liên kết cao hơn, chặt chẽ hơn- đó là liên minh kinh tế tiền tệ. Về 5 yếu tố đƣợc tự do di chuyển trong AEC thì một số lãnh đạo các doanh nghiệp đều nhận diện đƣợc cả 5 nhân tố, nhƣng cũng có một số lãnh đạo chỉ nhận diện đƣợc từ hai đến ba nhân tố, trong đó chủ yếu là yếu tố hàng hóa, vốn, lao động (xem hình 2). Về việc Việt Nam đang là điều phối viên của dịch vụ hậu cần trong AEC thì có tới88.8% doanh nghiệp không biết về thông tin này. Số lãnh đạo doanh nghiệp biết rõ về nhiệm vụ điều phối viên về logistics của Việt Nam chỉ chiếm có 1.9%. Nhƣ vậy, nhìn chung, lãnh đạo của các doanh nghiệp ở các tỉnh Tây Nguyên chƣa nắm rõ về nguyên tắc hoạt động, cấu trúc nội dung của AEC cũng nhƣ vai trò, nhiệm vụ của Việt Nam trong cộng đồng kinh tế chung ASEAN. 232
5. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) Hình 2. Nhận biết của lãnh đạo doanh nghiệp Tây Nguyên về các yếu tố được di chuyển trong AEC 3.2. Vấn đề nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp ở khu vực Tây Nguyên khi Việt Nam gia nhập AEC Về mức độ quan tâm,Khi đƣợc hỏi, các doanh nghiệp hầu hết đều trả lời rằng mình có quan tâm đến việc Việt Nam tham gia vào AEC. Chỉ có khoảng 24.8% doanh nghiệp bày tỏ ý kiến của mình là không quan tâm đến vấn đề này (xem hình 3). Hình 3. Mức độ quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp Tây Nguyênvề việc Việt Nam tham gia AEC Trong đó, đối với những doanh nghiệp có quy mô kinh doanh (vốn điều lệ) khác nhau thì mức độ quan tâm đến việc Việt Nam tham gia vào AEC hoàn toàn khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Đặc biệt là đối với doanh nghiệp có vốn điều lệ từ 5 tỷ đồng trở lên thì mức độ quan tâm của họ về AEC nhiều hơn so với các doanh nghiệp còn lại. Trong các khía cạnh mà lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm chủ yếu đó là vấn đề về sức ép cạnh tranh (33.5%) rồi đến các chính sách đƣợc áp dụng (27.8%), đến thị trƣờng hàng hóa, dịch vụ (18.5%) và cuối cùng là yếu tố lao động (5.3%). Về nhận diện những cơ hội khi Việt Nam gia nhập AEC, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng cơ hội lớn nhất đó chính là mức độ thâm nhập thị trƣờng của doanh nghiệp sẽ tốt hơn. 233
6. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Hình 4. Các cơ hội mà lãnh đạo doanh nghiệp Tây Nguyên nhận diện về việc Việt Nam tham gia AEC Các doanh nghiệp tin tƣởng rằng với sự hội nhập sâu rộng của AEC sẽ giúp hàng hóa và dịch vụ trong khối này đƣợc trao đổi mạnh mẽ hơn và sẽ là môi trƣờng thuận lợi để doanh nghiệp có thêm các thị trƣờng mới. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp còn cho rằng việc tự do hóa tài chính sẽ giúp tiếp cận với nguồn vốn dễ dàng hơn. Tham gia vào AEC còn giúp việc tiếp cận trình độ công nghệ sản xuất mới dễ dàng hơn. Các doanh nghiệp ở Tây Nguyên chƣa thấy đƣợc cơ hội khi tham gia vào AEC nhƣ việc giúp cho doanh nghiệp học hỏi đƣợc những cách thức điều hành hoạt động của doanh nghiệp, cách thức thiết lập, quản trị chiến lƣợc, quản trị sản xuất, quản trị nguồn nhân lực hay quản trị tài chính từ các nƣớc khác trong khối ASEAN. Một trong những lợi thế của việc gia nhập vào AEC đó chính là để nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng của sản phẩm/dịch vụ. Sự liên kết giữa các doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau với những tiềm lực về tài nguyên, vốn, công nghệ hay con ngƣời là lợi thế so sánh của từng nƣớc sẽ tạo nên một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh và mang tính cạnh tranh quốc tế thay vì phải cạnh tranh lẫn nhau nhƣ hiện nay. Tuy nhiên, các doanh nghiệp đƣợc khảo sát chƣa nhận thức đƣợc nhiều về cơ hội phát triển này. Về nhận diện những thách thức, lãnh đạo các doanh nghiệp Tây Nguyên, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nông lâm ngƣ nghiệp, cho rằng mức độ cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của các nƣớc trong AEC sẽ gây trở ngại lớn. Ngoài ra, với một môi trƣờng kinh doanh ngày càng mở rộng sẽ thu hút thêm nhiều đối thủ cạnh tranh từ các quốc giá khác ngoài khối ASEAN gia nhập làm áp lực cạnh tranh ngày càng tăng lên. Theo các nhà lãnh đạo, ngoài số lƣợng đối thủ cạnh tranh tăng lên thì khó khăn vì các tiêu chuẩn kỹ thuật về sản xuất hàng hóa/ dịch vụ, mất các ƣu đãi của chính phủ hay tranh chấp thƣơng mại cũng nhƣ những quy định về sở hữu trí tuệ sẽ là những thách thức không nhỏ của doanh nghiệp. Trong đó, các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài cho rằng giá cả đầu vào và tự do hóa tài chính hoàn toàn không phải là thách thức của họ. 234
7. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) Hình 5. Các thách thức mà lãnh đạo doanh nghiệp Tây Nguyênnhận diện về việc Việt Nam tham gia AEC Về việc nhận diện những khó khăn, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng đã nhìn nhận đƣợc nhiều khó khăn của mình trong bối cảnh kinh doanh mới. Bảng 1. Các khó khăn do lãnh đạo doanh nghiệp nhận diện phân loại theo quy mô doanh nghiệp Nhìn chung, các doanh nghiệp cho rằng khó khăn lớn nhất của mình đó là trình độ nhân lực yếu, tiếp đến là quy mô vốn nhỏ, khó khăn về ngoại ngữ, và quy mô về sản xuất nhỏ. Đặc biệt là các doanh 235
8. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG nghiệp có vốn điều lệ dƣới một tỷ đồng cho rằng trình độ nhân lực của họ rất yếu và quy mô vốn quá nhỏ làm hạn chế khả năng cạnh tranh của họ. 3.3. Đánh giá phản ứng chiến lượccủa lãnh đạo doanh nghiệp ở khu vực Tây Nguyên khi Việt Nam gia nhập AEC Với mức độ nhận thức của các doanh nhân về cơ hội, thách thức và những khó khăn của doanh nghiệp họ gặp phải, nghiên cứu tiến hành làm rõ nhận thức này có tác động đến việc họ có tiến hành điều chỉnh hoặc hình thành những chiến lƣợc kinh doanh mới trên thị trƣờng hay không. Trƣớc tiên, nghiên cứu đo lƣờng nhận thức của lãnh đạo các doanh nghiệp ở Tây Nguyên đối với ảnh hƣởng của việc gia nhập AEC có tác động đến chiến lƣợc kinh doanh. Những nhà lãnh đạo cho rằng điều này thực sự ảnh hƣởng đến doanh nghiệp mình chiếm 46.7%, 29.3% không nhận thấy mức độ ảnh hƣởng, còn lại là 23.9% những lãnh đạo còn phân vân về sự tác động của hoạt động này đến chiến lƣợc kinh doanh của mình (xem hình 6). Hình 6. Mức độ đồng ý về việc gia nhập AEC của Việt Nam tác động đến chiến lược kinh doanh của DN Khi xem xét sự khác biệt của những doanh nghiệp khác nhau về quy mô sản xuất và loại hình doanh nghiệp thì có sự khác biệt giữa các doanh nghiệp có quy mô vốn khác nhau và loại hình doanh nghiệp khác nhau trong việc đánh giá mức độ tác động của AEC đến chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của họ. Bảng 2. Kết quả phân tích Oneway ANOVA kiểm định trung bình các mẫu độc lập nhau44 Kết quả kiểm định sâu ANOVAvề sự khác nhau của các nhóm khi đánh giá về mức độ tác động của AEC cho thấy, những doanh nghiệp có quy mô vốn điều lệ từ dƣới 1 tỷ đồng và từ 1-5 tỷ đồng có khác biệt với các nhóm doanh nghiệp có quy mô trên 5 tỷ đồng. Bên cạnh đó, loại hình doanh nghiệp cổ phần và doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài không khác biệt nhau về đánh giá mức độ tác động và 2 44Kiểm định đƣợc thực hiện với độ tin cậy là 95% 236
9. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) loại hình doanh nghiệp này khác nhau trong đánh giá mức độ tác động với ba loại hình doanh nghiệp còn lại là doanh nghiệp TNHH, TNHH MTV và doanh nghiệp tƣ nhân. Về việc điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh hay không trong thời gian tới, thì có 45.9% lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tiến hành điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình, còn lại 37.6% không chắc có điều chỉnh hay không và 16.5% lãnh đạo khẳng định sẽ không thay đổi chiến lƣợc kinh doanh của mình. Các doanh nghiệp cho rằng họ sẽ tiến hành điều chỉnh ngay và lên kế hoạch điều chỉnh chiến lƣợc ở cấp chức năng nhƣ thay đổi vềvề quy mô sản xuất, sản phẩm/dịch vụ, tiến hành thực hiện nghiên cứu mở rộng thị trƣờng, đào tạo lại nhân lực, cắt giảm lao động, đầu tƣ phát triển công nghệ, tăng cƣờng các hoạt động Marketing. Một số doanh nghiệp thì tiến hành điều chỉnh chiến lƣợc ở cấp công ty nhƣ chuyển hƣớng kinh doanh, sáp nhập, liên doanh. Đối với các doanh nghiệp sẽ tiến hành điều chỉnh thì mức độ ƣu tiên điều chỉnh chiến lƣợc của các doanh nghiệp ở những loại hình doanh nghiệp khác nhau cũng có sự khác biệt (hình 7). Hình 7. Các điều chỉnh chiến lược của các doanh nghiệp Tây Nguyên phân theo lĩnh vực kinh doanh Đối với các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực nông lâm nghiệp thì ƣu tiên của họ là thay đổi quy mô sản xuất kinh doanh và đầu tƣ phát triển công nghệ. Trong khi đó, các doanh nghiệp thƣơng mại, dịch vụ thì ƣu tiên cho việc đào tạo lại đội ngũ lao động, còn doanh nghiệp công nghiệp xây dựng lại chú trọng đến nghiên cứu thị trƣờng hơn. Trong bối cảnh kinh doanh này, các nhà lãnh đạo cần phải tƣ duy mình là một mắc xích trong chuỗi cung cấp giá trị sản phẩm, dịch vụ cho thị trƣờng. Do đó, không chỉ nhận thức rằng mình phải cạnh tranh tốt hơn trong điều kiện quy mô nhỏ, có giới hạn về nguồn lực thì bài toán liên doanh, liên kết hay sát nhập đều cần phải cân nhắc. Nhƣ vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp ở địa bàn Tây Nguyênvề sự gia nhập vào AEC của Việt Nam còn khá yếu, điều này dẫn đến một số doanh nghiệp còn chƣa chủ động trong việc phản ứng với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh trong việc xây dựng, điều chỉnh chiến lƣợc của doanh nghiệp. 4. Một số kiến nghị 237
10. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Từ kết quả nghiên cứu, bài báo tiến hành đề xuất một số kiến nghị nhƣ sau: 4.1. Đối với lãnh đạo doanh nghiệp Một là, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tìm hiểu thật kỹ về AEC bao gồm mục tiêu, nội dung, cách thức và nguyên tắc hoạt động. Có nhƣ vậy thì doanh nghiệp mới biết cách để ứng phó với rất nhiều các yêu cầu liên quan đến việc kinh doanh trong cộng đồng. Những nhận thức còn hạn chế nhƣ vậy sẽ khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tận dụng đƣợc các ƣu đãi và cơ hội đến từ AEC (nhƣ ƣu đãi về thuế quan, về thủ tục hải quan, sự công nhận lẫn nhau đối với một số ngành, các ngành đƣợc ƣu tiên trong ASEAN ).45 Hai là, lãnh đạo cần tìm hiểu các vấn đề có liên quan đến môi trƣờng kinh doanh, thƣờng xuyên cập nhật thông tin bằng nhiều kênh truyền thông khác nhauvà tự mình tìm tòi, học hỏi thêm những kỹ năng quản trị doanh nghiệp hiệu quả.Bên cạnh đó, cần đầu tƣ vào việc tìm hiểu thị trƣờng, tập quán tiêu dùng của ngƣời dân các nƣớc trong khối ASEAN để nắm bắt nhu cầu. Lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận diện đúng những điểm mạnh, hạn chế của doanh nghiệp và sự thay đổi môi trƣờng để tiến hành điều chỉnh, hoặc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở lợi thế cạnh tranh của mình. Cần xây dựng văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp để hình thành nên giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp. Luôn tự cải thiện, sáng tạo và linh hoạt để thích ứng với sự đổi mới trong mọi hoàn cảnh. Ba là, Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải thay đổi tƣ duy kinh doanh. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tƣ duy chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng quan của chuỗi sản phẩm/ dịch vụ. Các chiến lƣợc chức năng nhƣ chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc sản xuất hay chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực thì phải đƣợc hoạch định trong mối quan hệ với các thành viên còn lại trong chuỗi cung ứng. Bốn là, Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải chủ động trong việc tham gia hợp tác, liên kết và tạo dựng mạng lƣới liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau nhằm khai thác đƣợc lợi thế cạnh tranh của nhau nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm/ dịch vụ hoàn thiện. 4.2. Đối với chính quyền địa phương Một là,Chính quyền địa phƣơng ở các tỉnh Tây Nguyên cần tăng cƣờng thông tin cho các doanh nghiệp về AEC, bởi vì các doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh này còn chƣa hiểu thấu đáo về AEC mà mới chỉ dừng lại một cách chung chung, mang tính tổng quan. Để truyền thông tốt, chính quyền địa phƣơng cần có những buổi hội thảo để thông tin một cách trực tiếp đến doanh nghiệp, hoặc thông qua hiệp hội doanh nghiệp hoặc các hiệp hội ngành nghề, các trung tâm xúc tiến đầu tƣ để có những tài liệu truyền thông một cách cụ thể, chi tiết và dễ hiểu. Hai là, Chính quyền địa phƣơng phải thực sự năng động, chung tay hỗ trợ doanh nghiệp tham gia vào chuỗi giá trị của sản phẩm/ dịch vụ của vùng, địa phƣơng và khu vực. Điều này đòi hỏi phải có sự liên kết giữa chính quyền địa phƣơng của các tỉnh Tây Nguyên, từ đó mới định hƣớng hợp tác cho các doanh nghiệp nhằm hình thành chuỗi giá trị. Ba là, Chính quyền địa phƣơng phải nâng cao năng lực phục vụ, hỗ trợ cho các doanh nghiệp bằng cách thực hiện cải cách thể chế, hỗ trợ doanh nghiệp vƣợt qua các rào cản kỹ thuật, môi trƣờng, lao động, 45 Vƣơng Đức Hoàng Quân, 2015, Nhận thức của các doanh nghiệp TP. Hồ Chí Minh về Cộng đồng Kinh tế ASEAN, Phát triển và hội nhập, Số 20 (30). 238
11. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) Bốn là, Tăng cƣờng công tác đào đạo và đào tạo lại đội ngũ lao động để đảm bảo có đầy đủ kỹ năng đáp ứng đƣợc điều kiện của các doanh nghiệp trong nƣớc và có thể thực hiện việc xuất khẩu lao động có chất lƣợng sang các nƣớc trong AEC. 5. Kết luận Thời điểm hình thành AEC đang cận kề, tuy nhiên mức độ nhận thức của lãnh đạo các doanh nghiệp trên địa bàn Tây Nguyên về nó vẫn còn khá mơ hồ. Điều này sẽ gây ra những thách thức không nhỏ cho nền kinh tế của Việt Nam. Do đó, ngay từ bây giờ chính quyền địa phƣơng và doanh nghiệp cần phải nhanh chóng thay đổi tƣ duy và cách làm thì mới có thể tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh nhiều cơ hội nhƣng cũng không ít đe dọa khi AEC hình thành trong những tháng sắp tới. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo tiếng Việt [1] Vƣơng Đức Hoàng Quân, 2015, Nhận thức của các doanh nghiệp TP. Hồ Chí Minh về Cộng đồng Kinh tế ASEAN, Phát triển và hội nhập, Số 20 (30). [2] Ngô Kim Thanh, 2011, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình Quản trị chiến lƣợc, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Tài liệu tham khảo tiếng Anh [3] Beal, R.M., 2000, Competing Effectively: Environmental Scanning, Competitive Strategy, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms. In: Journal of Small Business Management. [4] Chandler, A., 1962, Strategy and structrure, Cambrige, Massacchusettes, MIT Press. [5] Johnson, G., and Scholes K., 1999, Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe. [6] Quinn, J.B., 1980, Strategies for Change: Logical Incrementalism., Homewood, Illinois, Irwin. [7] Tampoe, M., 1994, Exploiting the Core Competences of Your Organization. In: International Journal of Strategic Management. Long Range Planning. [8] Thompson, J.L.,1997, Strategic Management. Awareness and Change. International Thomson Business Press. London. [9] Wissema, H., 1992, Unit Management. Entrepreneurship and coordination in the decentralised firm. Pitman Publishing. London. 239