Nhu cầu đào tạo nhằm nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam ngành chế biến thực phẩm

Nội dung text: Nhu cầu đào tạo nhằm nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam ngành chế biến thực phẩm

1. NHU CẦU ĐÀO TẠO NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỔI MỚI SÁNG TẠO CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM NGÀNH CHẾ BIẾN THỰC PHẨM TS. Lê Thị Mỹ Linh Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Tóm tắt Dựa trên tổng kết lý thuyết tác giả đã đưa ra bảy nhân tố tác động đến năng lực đổi mới sáng tạo đó là: Lãnh đạo truyền cảm hứng đổi mới sáng tạo, Nghiên cứu thị trường, Phổ biến tri thức, Nhân lực có khả năng đổi mới, Văn hóa đổi mới sáng tạo, Quản lý thúc đẩy đổi mới và Mạng lưới quan hệ. 100 doanh nghiệp chế biến thực phẩm Việt Nam ở hai thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đã được khảo sát với đối tượng trả lời là lãnh đạo/quản lý doanh nghiệp. Kết quả phân tích mô tả cho thấy doanh nghiệp CBTP Việt Nam thực hiện tương đối đều về 4 loại đổi mới sáng tạo, trong đó thực hiện đổi mới về sản phẩm, về quy trình tốt hơn với GTTB là 3,5. Tuy nhiên, về năng lực đổi mới sáng tạo thì có 3 năng lực còn chưa tốt và cần nâng cao đó là: khả năng sáng tạo của nguồn nhân lực, văn hóa đổi mới sáng tạo và chia sẻ tri thức (với GTTB tương ứng là 3,3 ; 3,3 và 2,8). Các nội dung cụ thể cần đào tạo về ba năng lực này đã được phân tích và đưa ra trong phần kết luận của bài viết. Từ khóa: Đổi mới sáng tạo, năng lực đổi mới sáng tạo, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực đổi mới sáng tạo, nhu cầu đào tạo, đào tạo, chế biến thực phẩm 1. Giới thiệu Chế biến thực phẩm là một ngành quan trọng của nền kinh tế, có sự tăng trưởng ổn định trong suốt một thập kỷ qua, chiếm khoảng 20% GDP ( ction id, 2015). Ngành chế biến thực phẩm (CBTP) giúp gia tăng giá trị đầu ra cho các hoạt động sản xuất nông nghiệp, đáp ứng nhu cầu thực phẩm của người dân và tạo nhiều việc làm trong xã hội. Hiện nay, Việt Nam có hàng nghìn cơ sở chế biến thực phẩm trong đó số cơ sở sản xuất quy mô nhỏ chiếm 60-70%. (Viện chiến lược và chính sách Công nghiệp, 2013). Hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam với tham gia WTO (Tổ chức Thương mại Thế giới), FT (Hiệp định tự do thương mại) và BIT (Hiệp định đầu tư song phương), EC (cộng đồng kinh tế SE N) đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức đối với ngành CBTP. Thị trường trong nước và quốc tế rộng mở cho doanh nghiệp ngành CBTP. Tuy nhiên doanh 475
2. nghiệp CBTP cần phải cạnh tranh tốt hơn để có thể đáp ứng được nhu cầu thực phẩm của người tiêu dùng khi mà họ có thêm nhiều lựa chọn của sản phẩm ngoại nhập và có thể vượt qua được các quy định chặt chẽ hơn về tiêu chuẩn của các nước nhập khẩu để xuất khẩu hàng hóa. Như vậy các doanh nghiệp cần phải thực hiện đổi mới sáng tạo để có thể nâng cao được năng lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và phát triển bền vững. Điều này giúp thực hiện được định hướng phát triển các ngành công nghiệp Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến 2030: CBTP sẽ chiếm tỷ trọng 25-27 % trong cơ cấu ngành công nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng đạt từ 9-10%, áp ứng 80-85% nhu cầu thị trường vào năm 2020. Đến năm 2030, các tỷ lệ tương ứng là 21-23%, 8-9% và 90-95 %. Vậy năng lực đổi mới sáng tạo hiện nay của doanh nghiệp Việt Nam ngành CBTP đạt mức độ nào và họ cần đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để có thể nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo là câu hỏi cần giải đáp và là câu hỏi nghiên cứu của bài báo này. 2. Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng qua phỏng vấn sâu và khảo sát doanh nghiệp về đổi mới sáng tạo. Phỏng vấn sâu đã được thực hiện với 4 doanh nghiệp CBTP nhằm tìm hiểu kinh nghiệm thực hiện ĐMST và những nhân tố và khó khăn thách thức trong thực hiện ĐMST. Khảo sát được thực hiện với mẫu chọn theo phương pháp thuận tiện nhưng cũng đảm bảo đại diện cho tổng thể nghiên cứu. Lãnh đạo các doanh nghiệp CBTP Việt Nam đã tham gia khảo sát và trong hơn một trăm bảng hỏi thu về có 100 bảng hỏi đạt tiêu chuẩn được dùng để phân tích. Mẫu có đặc điểm như sau: Phần lớn các doanh nghiệp tham gia khảo sát có quy mô nhỏ và vừa (tỷ lệ tương ứng là 68,7% và 13,1%) và thuộc 2 loại hình là công ty cổ phần không có vốn Nhà nước và công ty TNHH tư nhân, TNHH có vốn Nhà nước nhỏ hơn hoặc bằng 50% (tỷ lệ tương ứng là 36,7% và 33,7%); Ngành nghề của các doanh nghiệp nghiên cứu cũng đa dạng bao quát tất cả các ngành nghề CBTP, phần lớn là các ngành nghề chế biến lương thực, chế biến thủy sản và chế biến thịt, sữa và các sản phẩm từ thịt, sữa (tỷ trọng lần lượt là 33%; 22,7% và 15,9%). Bảng hỏi được thiết kế dựa trên nghiên cứu thứ cấp và phỏng vấn sâu, nội dung gồm 3 phần: phần 1 về kết quả đổi mới sáng tạo với 16 câu hỏi cho 4 loại 476
3. đổi mới sáng tạo. Phần 2 về năng lực đổi mới sáng tạo với 42 câu hỏi cho 7 nhân tố. Phần 3 là các câu hỏi đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Phần 4 là các thông tin chung về doanh nghiệp. Bảng hỏi sử dụng thang đo likert 5 mức độ: 1 là hoàn toàn đồng ý, 5 là hoàn toàn không đồng ý. Bảng hỏi được phỏng vấn thử và hoàn thiện trước khi gửi đến các doanh nghiệp theo mẫu thuận tiện để tiến hành khảo sát. Mỗi doanh nghiệp một lãnh đạo doanh nghiệp trả lời (có thể là giám đốc, phó giám đốc, trưởng/phó phòng hiểu biết về đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp). Dữ liệu thu về được mã hóa, làm sạch rồi phân tích trên phần mềm SPSS 22. Dữ liệu được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach‟s alpha và đều có kết quả đạt yêu cầu về độ tin cậy của thang đo (từ 0,74 - 0,88). Phân tích mô tả với các chỉ tiêu chủ yếu về giá trị trung bình (GTTB), độ lệch chuẩn, tần suất, và có so sánh sự khác biệt về ĐMST giữa hai thành phố qua phân tích kiểm định t test. 3. Tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý thuyết 3.1. Khái niệm đổi mới sáng tạo, năng lực đổi mới sáng tạo Đổi mới sáng tạo được hiểu một cách đầy đủ theo khái niệm của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD, 2005, 46): “Việc thực hiện sản xuất một sản phẩm mới hoặc cải tiến đáng kể một sản phẩm (hàng hóa/ dịch vụ) hoặc cải tiến/thực hiện một quy trình sản xuất mới, tiến hành một phương pháp marketing mới, hay một phương pháp tổ chức/quản lý mới trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ với bên ngoài”. Theo OECD đổi mới sáng tạo được phân loại thành 4 loại: đổi mới sáng tạo sản phẩm (product innovations), đổi mới sáng tạo quy trình hoạt động (process innovations), đổi mới sáng tạo về marketing (marketing innovations), và đổi mới sáng tạo về tổ chức/ quản lý (organisational innovations). Năng lực đổi mới sáng tạo là “một quá trình mang tính hệ thống áp dụng những kiến thức, kỹ năng và các nguồn lực của công ty vào việc thực hiện các hoạt động đổi mới sáng tạo để tạo ra những đổi mới sáng tạo về kỹ thuật (đổi mới về sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ sản xuất) và những đổi mới sáng tạo phi-kỹ thuật (đổi mới về quản lý, thị trường, marketing)” (Ngo và O‟Cass, 2009, 48). 477
4. 3.2. Các nhân tố quan trọng tác động đến năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp chế biến thực phẩm Có nhiều nhân tố tác động đến năng lực đổi mới sáng tạo, tùy theo sự quan tâm mà các nhà nghiên cứu đi sâu tìm hiểu nhân tố nào. Ví dụ có học giả nghiên cứu chín nhân tố: văn hóa của tổ chức, phong cách quản lý và lãnh đạo, các nguồn lực, cơ cấu của tổ chức, chiến lược, công nghệ, quản lý tri thức, người lao động và quá trình đổi mới (Smit và cộng sự, 2008). Hoặc nghiên cứu bảy nhân tố: văn hóa lãnh đạo, phát triển ý tưởng và cơ cấu tổ chức, phúc lợi và môi trường làm việc, phát triển kỹ năng, sự tái tạo (khả năng học hỏi và văn hóa đổi mới), tri thức từ bên ngoài, và hoạt động cá nhân (Saunila và cộng sự, 2014). Forsman (2011) đã đo lường năng lực đổi mới sáng tạo qua 7 khía cạnh: năng lực ý chí kinh doanh, năng lực mạng lưới, năng lực khai thác kiến thức, năng lực quản trị rủi ro, năng lực quản lý sự thay đổi, năng lực phát triển kinh doanh và kiến thức về khách hàng và thị trường. Trong nghiên này tác giả sẽ đi sâu tìm hiểu bảy nhân tố tác động đến năng lực đổi mới sáng tạo gồm: Lãnh đạo truyền cảm hứng đổi mới sáng tạo; Nghiên cứu thị trường, Phổ biến tri thức, Nhân lực có khả năng đổi mới, Văn hóa đổi mới sáng tạo, Quản lý thúc đẩy đổi mới và Mạng lưới quan hệ. Lãnh đạo truyền cảm hứng đổi mới sáng tạo. Sự truyền cảm hứng đổi mới sáng tạo của lãnh đạo là các hành động và đặc quyền mà các nhà quản lý thực hiện nhằm tạo điều kiện và thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo trong tổ chức (Saunila và cộng sự, 2014). Nhân lực có khả năng đổi mới sáng tạo. Người lao động nếu luôn sáng tạo sẽ đưa ra nhiều ý tưởng và là người thực hiện ĐMST. Nhân lực có khả năng đổi mới sáng tạo được nhiều nhà nghiên cứu đưa vào trong mô hình nghiên cứu của mình để đánh giá sự ảnh hưởng của nhân tố này tới quá trình đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp (Gao & Zhang, 2011, Saunila và cộng sự, 2014). Quản lý thúc đẩy đổi mới. Các hoạt động và phương pháp quản lý đóng vai trò quan trọng đảm bảo sự thành công của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Nó có thể khuyến khích người lao động đưa ra được những ý tưởng mới, giải pháp mới giúp thành công nhiều hơn mong đợi so với mô tả công việc của họ (Kallio và cộng sự 2012). 478
5. Nghiên cứu Marketing. Ngành chế biến thực phẩm có đặc tính nổi bật là định hướng thị trường và đáp ứng được các nhu cầu khách hàng thường xuyên thay đổi qua cải tiến và đổi mới sản phẩm. Nghiên cứu Marketing là rất quan trọng trong hình thành khái niệm sản phẩm và đây là điều tiên quyết cho thành công của sản phẩm mới (Cooper and Kleinschmidt, 1995). Nghiên cứu Marketing cũng được khẳng định là nhân tố quan trọng nhất trong đổi mới sản phẩm ngành công nghiệp thực phẩm Thái Lan (Suwannaporn and Speece, 2010). Văn hóa đổi mới sáng tạo. Lý thuyết về đổi mới sáng tạo trong tổ chức thường nhấn mạnh vào tầm quan trọng của văn hóa như là nhân tố quyết định cho kết quả của đổi mới sáng tạo (Brannen, 1991). Văn hóa và sự trao quyền trong tổ chức có liên quan một cách đáng kể đến năng lực đổi mới sáng tạo. Cakar & Erturk (2010). Sự trao quyền nhấn mạnh vào sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định, tăng cường chia sẻ thông tin, chia sẻ tầm nhìn và sự giao tiếp mở và như vậy họ sẽ sáng tạo hơn. Phổ biến tri thức. Nhiều học giả cũng đã nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc phổ biến tri thức nhằm nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo (Liebowitz, 2002). Phổ biến tri thức sẽ giúp cho các tổ chức có thể cải thiện được hiệu suất của sự đổi mới sáng tạo cũng như giảm thiểu những nỗ lực học hỏi dư thừa trong tổ chức (Calantone, Cavusgil, & Zhao, 2002). Mạng lưới quan hệ (networking): Khả năng sáng tạo của các doanh nghiệp có thể được tăng dần hoặc hoàn toàn tăng lên thông qua việc tham gia vào mạng lưới hợp tác (Szeto, 2000). Sự hợp tác về đổi mới sáng tạo sẽ cho phép các doanh nghiệp tiếp cận kiến thức và công nghệ mà họ sẽ không thể tự thực hiện bởi mỗi doanh nghiệp (Joanna Barsh và cộng sự, 2008). 4. Đánh giá về đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp chế biến thực phẩm Kết quả phân tích đánh giá về đổi mới sáng tạo trong các doanh nghiệp chế biến thực phẩm thể hiện trong Bảng 1 dưới đây 4.1. Đánh giá về kết quả đổi mới sáng tạo Trước khi đánh giá về kết quả đổi mới sáng tạo, ta đánh giá về sự đầu tư cho đổi mới sáng tạo. Nhìn chung, các doanh nghiệp chế biến thực phẩm chưa chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển và chi rất ít cho hoạt động này. Có 9,6% số doanh nghiệp không chi và gần một nửa (43,4%) số doanh nghiệp chỉ 479
6. chi dưới 0,5% doanh thu cho nghiên cứu và phát triển. Tuy vậy, các doanh nghiệp vẫn thường xuyên đổi mới sản phẩm và sản phẩm mới đóng vai trò quan trọng trong doanh thu của doanh nghiệp, có khoảng một phần tư (25,8%) các doanh nghiệp khảo sát có tỷ lệ đóng góp của sản phẩm mới vào doanh số trên 25%. Kết quả đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp ngành chế biến thực phẩm trong 3 năm qua tương đối tốt và xấp xỉ nhau, trong đó đổi mới về sản phẩm, về quy trình có kết quả tốt hơn với giá trị trung bình (GTTB) là 3,5 (thang đo likert 5 là cao nhất) và thấp hơn một chút là đổi mới về marketing và đổi mới tổ chức với GTTB là 3,4. Tuy nhiên một điểm yếu là các doanh nghiệp chưa thật sự nhanh nhạy trong đổi mới sản phẩm so với thị trường, tiêu chí công ty “đưa ra thị trường các sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh” bị đánh giá thấp nhất (GTTB 2,9). 4.2. Đánh giá về năng lực đổi mới sáng tạo các doanh nghiệp ngành chế biến thực phẩm Về năng lực truyền cảm hứng của lãnh đạo cho đổi mới sáng tạo Kết quả đánh giá về lãnh đạo truyền cảm hứng cho đổi mới sáng tạo khá cao, GTTB đạt 3,9. Trong đó đánh giá “lãnh đạo luôn thể hiện nhiệt tình cho đổi mới sáng tạo” được đánh giá cao nhất (GTTB 4,0). Về nguồn nhân lực có năng lực thực hiện đổi mới sáng tạo Nguồn nhân lực của doanh nghiệp khảo sát chưa thật sự có năng lực thực hiện đổi mới (GTTB 3,3). Trong đó tiêu chí người lao động “có thể cung cấp kiến thức có giá trị” và “có khả năng khai thác kiến thức mới cho đổi mới” chỉ có 35% doanh nghiệp cho rằng đạt yêu cầu. Về năng lực quản lý thúc đẩy đổi mới Kết quả đánh giá năng lực quản lý thúc đẩy đổi mới không cao, GTTB đạt 3,4. Trong đó “công ty có chính sách khen thưởng khuyến khích nhân viên đổi mới sáng tạo” được đánh giá cao nhất (GTTB là 3,6). Các đánh giá còn lại về cung cấp thông tin phản hồi, về sự phối hợp giữa các bộ phận, về đào tạo đều chưa thật tốt. Về năng lực nghiên cứu thị trường Các doanh nghiệp ngành chế biến thực phẩm thực hiện tương đối tốt hoạt 480
7. động nghiên cứu thị trường (GTTB 3,7), đây là điều rất quan trọng trong đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên việc thực hiện nghiên cứu thị trường nhằm đưa ra định nghĩa rõ nét về sản phẩm mới tạo nên sự thành công sản phẩm mới bị đánh giá thấp nhất (GTTB 3,5). Về văn hóa đổi mới sáng tạo Kết quả đánh giá chung về nhân tố văn hóa đổi mới sáng tạo ở mức trên trung bình (GTTB là 3,3). Trong đó việc thông cảm/chia sẻ với sai sót khi trải nghiệm cách làm mới và khuyến khích mọi người thử nghiệm cách làm việc mới chưa được thực hiện tốt (GTTB đều bằng 3,2) Về phổ biến chia sẻ tri thức Phổ biến chia sẻ tri thức là nhân tố quan trọng trong nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo. Tuy nhiên hoạt động này chưa được các doanh nghiệp quan tâm thực hiện và bị đánh giá thấp nhất trong các nhân tố (GTTB là 2,8). Hầu hết các doanh nghiệp không có thư viện, phòng thảo luận để trưng bày và phổ biến tri thức (GTTB thấp nhất = 2,5). Các doanh nghiệp không thường xuyên tổ chức tọa đàm, hội thảo để chia sẻ tri thức và phổ biến tri thức mới cho mọi thành viên (GTTB=2,8). Về mạng lưới quan hệ Kết quả đánh giá chung về nhân tố mạng lưới quan hệ của các doanh nghiệp ngành chế biến thực phẩm tương đối cao (GTTB là 3,6). Trong đó cao nhất là tiêu chí doanh nghiệp thiết lập được mối quan hệ tốt với các đối tác (GTTB là 3,9). Tuy nhiên, việc phát triển mối quan hệ hợp tác với các trường đại học và/hoặc các tổ chức nghiên cứu, tư vấn thiết kế, chuyển giao công nghệ không được nhiều doanh nghiệp quan tâm (GTTB là 3,2). So sánh sự khác biệt giữa Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh, kết quả kiểm định t test cho thấy chỉ có sự khác biệt về văn hóa đổi mới sáng tạo và phổ biến chia sẻ tri thức là có ý nghĩa thống kê (giá trị Sig. < 0,05), trong đó cả 2 năng lực này ở các doanh nghiệp tại Tp Hồ Chí Minh đều tốt hơn tại Hà Nội. Điều này là do phong cách sống của người miền Nam phóng khoáng và cởi mở hơn so với người miền Bắc, và phần lớn người miền Nam cũng thoải mái sẻ chia và sẵn sàng hành động hơn (Võ Thị Thanh Tùng, 2013). Ở các tiêu chí còn lại, dù kết quả đánh giá GTTB của các doanh nghiệp tại 2 thành phố có chênh lệch phần nào song kiểm định cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê. 481
8. 4.3. Đánh giá về kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp CBTP ở mức trên trung bình (GTTB=3,2), không có sự khác nhau giữa hai thành phố. Bảng 1: Kết quả đánh giá về đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam ngành chế biến thực phẩm Giá Giá trị trung Sig. trị bình (t-test) STT Tiêu chí trung bình Hà Tp chung Nội HCM 1 Kết quả đổi mới 1.1 Kết quả đổi mới sản phẩm 3,5 3,6 3,4 0,278 1.2 Kết quả đổi mới quy trình 3,5 3,4 3,7 0,062 1.3 Kết quả đổi mới marketing 3,4 3,4 3,3 0,458 1.4 Kết quả đổi mới tổ chức 3,4 3,3 3,5 0,160 2 Năng lực đổi mới sáng tạo Lãnh đạo truyền cảm hứng đổi mới sáng 2.1 3,8 3,9 3,8 0,274 tạo Nhân lực có năng lực thực hiện đổi mới 2.2 3,3 3,2 3,4 0,174 sáng tạo 2.3 Quản lý thúc đẩy đổi mới 3,4 3,4 3,5 0,277 2.4 Nghiên cứu thị trường 3,7 3,8 3,6 0,196 2.5 Văn hóa đổi mới sáng tạo 3,3 3,1 3,4 0,043 2.6 Phổ biến chia sẻ tri thức 2,8 2,5 3,1 0,000 2.7 Mạng lưới quan hệ 3,6 3,6 3,6 0,954 3 Kết quả kinh doanh 3,2 3,2 3,2 0,802 Nguồn: Tổng hợp từ dữ liệu khảo sát năm 2016 482
9. 5. Kết luận và khuyến nghị Nhìn chung các doanh nghiệp ngành chế biến thực phẩm đã thực hiện khá đều về các loại ĐMST, họ thực hiện đổi mới về sản phẩm, về quy trình khá tốt (GTTB= 3,5). Họ chưa thật sự nhanh nhạy trong đổi mới sản phẩm so đối thủ cạnh tranh. Về năng lực đổi mới sáng tạo, họ thực hiện tốt nhất về năng lực truyền cảm hứng của lãnh đạo tới đổi mới sáng tạo (GTTB là 3,8). Họ cũng thực hiện khá tốt nghiên cứu thị trường và mạng lưới quan hệ (GTTB lần lượt là 3,7 và 3,6), tiếp theo và thấp hơn hẳn là các chính sách và phương pháp quản lý thúc đẩy đổi mới sáng tạo (GTTB là 3,4), còn năng lực nguồn nhân lực thực hiện đổi mới và văn hóa đổi mới sáng tạo chỉ được đánh giá ở mức độ trên trung bình (GTTB là 3,3). Một điều đáng chú ý là việc phổ biến chia sẻ tri thức còn thiếu sự quan tâm đúng mức trong các doanh nghiệp (GTTB thấp: 2,8). Doanh nghiệp thành phố HCM thực hiện văn hóa ĐMST và chia sẻ tri thức tốt hơn doanh nghiệp Hà Nội. Như vậy có ba nhân tố tác động đến năng lực đổi mới sáng tạo mà doanh nghiệp CBTP cần chú ý nâng cao là phổ biến tri thức, văn hóa đổi mới sáng tạo và nguồn nhân lực có năng lực thực hiện đổi mới. Nhu cầu đào tạo này cho các doanh nghiệp CBTP rất lớn vì kết quả đánh giá chỉ trên trung bình về văn hóa đổi mới sáng tạo và nguồn nhân lực có khả năng sáng tạo, có nghĩa là có đến hơn một nửa doanh nghiệp sẽ cần đào tạo. Còn về phổ biến tri thức với GTTB bằng 2,8 có nghĩa là có đến gần 70% doanh nghiệp còn yếu và sẽ có nhu cầu đào tạo về chủ đề này, nhu cầu của doanh nghiệp ở Hà Nội lớn hơn doanh nghiệp ở Sài Gòn. Kết luận này cũng khá phù hợp với nghiên cứu trước đây rằng để nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo, nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việt Nam cần được đào tạo về quản lý dự án đổi mới sáng tạo, sáng tạo và văn hóa đổi mới sáng tạo (Lê Thị Mỹ Linh và Hoàng Thị Huệ, 2015). Vì vậy, để nâng cao năng lực đội mới sáng tạo các doanh nghiệp ngành chế biến thực phẩm cần đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên của mình về năng lực thực hiện đổi mới, văn hóa đổi mới sáng tạo và phổ biến tri thức và các doanh nghiệp Hà Nội cần phải chú trọng thực hiện đào tạo nhiều hơn so với doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh. Đào tạo nguồn nhân lực sáng tạo có khả năng thực hiện đổi mới. Để có nguồn nhân lực ĐMST cần tập trung vào đào tạo nội dung sau: Đào tạo thay đổi 483
10. nhận thức về ĐMST và đào tạo về năng lực nhận biết và khai thác kiến thức cho đổi mới sáng tạo, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ để có nguồn chất lượng cao, có khả năng làm chủ công nghệ (những nội dung đào tạo cần chú ý là: Kiến thức, kỹ năng ĐMST về sản phẩm trên cơ sở cải tiến, đặc biệt là phát minh, sáng chế. Kiến thức, kỹ năng quản lý ĐMST, trong đó có quản lý dự án ĐMST). Các kỹ năng như: kỹ năng khuyến khích tư duy ĐMST; kỹ năng đánh giá năng lực ĐMST của nhân viên; kỹ năng xây dựng mô hình năng động cho việc chuyển giao kiến thức; nên được đưa vào chương trình đào tạo cho lãnh đạo các doanh nghiệp. Đào tạo về văn hóa đổi mới sáng tạo: người lao động cần biết cách làm việc sáng tạo và nhiệt tình ủng hộ sáng tạo, hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm để tạo ý tưởng mới và chấp nhận rủi ro. Đào tạo về phổ biến, chia sẻ tri thức: các loại tri thức, các phương pháp chia sẻ tri thức, các điều kiện cần có để thực hiện phổ biến chia sẻ tri thức. Ngoài thực hiện đào tạo, doanh nghiệp cần có các chính sách quản lý khuyến khích đổi mới sáng tạo và thực hiện các hoạt động truyền thông về đổi mới sáng tạo, các chương trình tư vấn về đổi mới công nghệ và sáng tạo. Tóm lại, ĐMST là một xu thế tất yếu cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời đại hiện nay, đặc biệt là doanh nghiệp CBTP vì sản phẩm cần đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người và thị hiếu tiêu dùng luôn thay đổi. Để nâng cao năng lực ĐMST, các doanh nghiệp CBTP cần thực hiện đào tạo nguồn nhân lực để họ có khả năng đổi mới sáng tạo, xây dựng văn hóa ĐMST và chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp. Tài liệu tham khảo 1. Action Aid, 2015, Tác động của các FTA và BIT hiện hành và đang đàm phán đối với ngành chế biến thực phẩm của Việt Nam, 16 tr. 2. Brannen, M. Y. (1991). Culture as the critical factor in implementing innovation. Business Horizons, 34 (6), 59-67. 3. Calantone, R. J., Cavusgil, S. T., & Zhao, Y. (2002). Learning orientation, firm innovation capability, and firm performance. Industrial marketing management, 31(6), 515-524. 484
11. 4. Çakar, N. D., & Ertürk, A. (2010). Comparing innovation capability of small and medium-sized enterprises: examining the effects of organizational culture and empowerment. Journal of Small Business Management, 48(3), 325-359. 5. Cooper, R.G., and Kleinschmidt, E.J. (1995). Benchmarking the firm‟s critical success factors in new product development. Journal of Product Innovation Management, Vol.12 No 5, pp. 374-91. 6. Joanna Barsh, Marla M. Capozzi, and Jonathan Davidson (2008), Leadership and Innovation, truy cập ngày 20 tháng 9 năm 2016 từ . 7. Kallio, A., Kujansivu, P., & Parjanen, S. (2012), Locating the weak points of innovation capability before launching a development project. Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management , 7, 21-38. 8. Gao, Q., & Zhang, C. (2011). Analysis of innovation capability of 125 agricultural high-tech enterprises in China. Innovation, 13(3 ), 278-290. 9. Liebowitz, J. (2002). Facilitating innovation through knowledge sharing: a look at the US Naval Surface Warfare Center-Carderock Division. Journal of Computer Information Systems, 42(5), 1-6. 10. Le Thi My Linh, Hoang Thi Hue (2015), “Training for building Innovation Capability of Human Resource of Enterprises in Vietnam”, proceedings on Innovation in SOE in the Digital Age , June 1-3, 2015, PAN PACIFIC conference (page 22-24), Hanoi, Vietnam 11. Ngo, L. V. & O'Cass, A. (2009), “Creating value offerings via operant resource-based capabilities”, Industrial Marketing Management, Volume 38, 45-59. 12. OECD (2005), Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Oslo: OECD Publishing. 13. Smith, M., Busi, M., Ball, P., and Van der Meer. R. (2008), “Factors influencing an organization‟s ability to manage innovation: A structured literature review and conceptual model”, International Journal of Innovation Management, Vol.7 No.4, 655-76. 14. Saunila, M., Pekkola, S. & Ukko, J., (2014), “The relationship between innovation capability and performance: The moderating effect of measurement”, International Journal of Productivity and Performance Management, 63(2), 234-249. 485
12. 15. Suwannaporn, P., and Speece, M.W. (2010), “Assessing new product development success factors in the Thai food industry”, British Food Journal, Vol. 112 No.4, 364-86. 16. Szeto, E. (2000), “Innovation capacity: working towards a mechanism for improving innovation within an inter-organizational network”, The TQM Magazine, Vol 12 (2), 149-158. 17. Viẹ n Chiến lu ợc và Chính sách Công nghiẹ p (2013), Đánh giá công nghẹ trong môt số ngành ở Viẹ t Nam, Hà Nội. 18. Võ Thị Thanh Tùng (2013), “Tính cách người Nam bộ - dấu ấn đặc sắc trong du ký Nam Bộ nửa đầu Thế kỷ XX”, Tạp chí khoa học ĐHSP TPHCM, số 44, 138-146 486