Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lược tại ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam chi nhánh Kiên Giang

Nội dung text: Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lược tại ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam chi nhánh Kiên Giang

1. TR ƯỜNG ĐẠI H ỌC KINH T Ế, ĐẠI H ỌC ĐÀ N ẴNG THI ẾT L ẬP VÀ ÁP D ỤNG B ẢNG ĐIỂM CÂN B ẰNG ĐỂ QU ẢN LÝ TH ỰC HI ỆN CHI ẾN L ƯỢ C T ẠI NGÂN HÀNG TMCP NGO ẠI TH ƯƠ NG VI ỆT NAM CHI NHÁNH KIÊN GIANG ESTABLISHMENT AND APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD TO MANAGE STRATEGY IMPLEMENTATION IN JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIET NAM – KIEN GIANG BRANCH PGS.TS. Nguy ễn Th ị Kim Anh, ThS. Hồ H ữu T ấn, ThS. Hà M ỹ Trân Tr ường Đạ i h ọc Nha Trang TÓM T ẮT Bài vi ết này s ử dụng b ảng điểm cân b ằng (Balanced Scorecard - BSC) và ph ươ ng pháp chuyên gia để nh ằm m ục đích chuy ển t ầm nhìn và chi ến l ược c ủa Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành các m ục tiêu, th ước đo c ụ th ể theo b ốn vi ễn c ảnh c ủa BSC là tài chính, khách hàng, qui trình ho ạt động n ội b ộ và đào t ạo - phát tri ển. Trong m ỗi vi ễn c ảnh, BSC di ễn gi ải chi ến l ược thành các m ục tiêu giúp t ổ ch ức v ạch ra con đường đi cho t ừng giai đoạn. Đồng th ời BSC c ũng trình bày các th ước đo để đo l ường vi ệc th ực hi ện các m ục tiêu đã đề ra. K ết qu ả nghiên c ứu cho th ấy: T ỷ lệ tiêu chí tài chính là 80%; tiêu chí khách hàng là 93%; tiêu chí quy trình n ội b ộ là 85%; tiêu chí đào t ạo và phát tri ển 91% và ph ần tr ăm hoàn thành chi ến l ược c ủa VCB Kiên Giang là 87,2%. Trên c ơ s ở kết qu ả nghiên c ứu bài vi ết đư a ra các gi ải pháp v ề tài chính, khách hàng, quy trình n ội b ộ, đào t ạo và phát tri ển cán b ộ. Từ khóa: Th ẻ điểm cân b ằng; BSC; vi ễn c ảnh; chi ến l ược; VCB Kiên Giang. ABSTRACT This paper applied the Balanced Scorecard (BSC) and the professional method to transfer visions and strategies of VCB – Kien Giang branch to its objectives and specific indicators according to four types of BSC’s perspectives: finance, customers, internal operation process and training – development. In each perspective, BSC divides strategies into objectives which guide the ways for each period. BSC also shows the indicators to measure the performance of the set objectives. The results of the study shows that: the percentage of finance performance increment was 80%, customers 93%, internal process 85% and training – development 91% and the percentage of strategy fulfillment of VCB Kien Giang was 87,2%. Based on the results, the paper suggests some solutions for finance, customers, internal process and staff development. Keywords: Balance Scorecard, BSC, vision, strategy, VCB Kien Giang. 1. Đặt v ấn đề li ệu BSC có ph ải là một h ệ th ống qu ản tr ị hữu Trong môi tr ường kinh doanh c ạnh tranh hi ệu và phù h ợp trong vi ệc tri ển khai th ực hi ện gay g ắt hi ện nay, để có th ể đứng v ững và t ừng chi ến l ược cho VCB Kiên Giang không? BSC bước phát tri ển, ngân hàng c ần ph ải có chi ến sẽ là công c ụ đánh giá thành qu ả hi ệu qu ả và là lược phù h ợp và qu ản lý th ực thi chi ến l ược đó công c ụ truy ền đạt thông tin tốt không? Bằng th ật hi ệu qu ả. Th ực t ế cho đến hi ện nay, VCB cách liên k ết t ầm nhìn, chi ến l ược v ới các y ếu Kiên Giang v ẫn ch ưa l ựa ch ọn được m ột công tố quy ết định thành công c ủa b ốn vi ễn c ảnh: cụ qu ản lý th ực thi chi ến l ược phù h ợp. Trong Tài chính, Khách hàng, Quy trình n ội b ộ và quá trình nghiên cứu các mô hình qu ản tr ị nh ư: Đào t ạo - phát tri ển c ủa t ổ ch ức trong m ối quan quản tr ị toàn di ện, qu ản tr ị theo m ục tiêu, qu ản hệ nhân qu ả, cùng v ới vi ệc xây d ựng h ệ th ống tr ị ch ất l ượng, qu ản tr ị bằng B ảng điểm cân th ước đo có th ể lượng hóa và đo l ường được bằng (Balanced Scorecard-BSC) và đặc điểm bằng các ch ỉ tiêu c ụ th ể có giúp cho ngân hàng kinh doanh c ủa ngân hàng, câu h ỏi đặt ra là VCB Kiên Giang xác định rõ con đường đi đến thành công không? 38
2. HỘI TH ẢO V Ề KHOA H ỌC QU ẢN TR Ị (CMS-2013) 2. Ph ươ ng pháp nghiên c ứu pháp đó là ph ỏng v ấn tr ực ti ếp và ph ươ ng pháp - Sử dụng ph ươ ng pháp chuyên gia v ới chuyên gia. quy trình nghiên c ứu nh ư sau: Ph ươ ng pháp ph ỏng v ấn tr ực ti ếp (b ảng + Xây d ựng s ơ đồ mục tiêu chi ến lược câu h ỏi): Đối t ượng quan sát là các nhân viên cho Ngân hàng TMCP Ngo ại Th ươ ng Vi ệt trong VCB KG (t ất c ả các b ộ ph ận), s ố lượng Nam – Chi nhánh Kiên Giang (VCB KG): ph ỏng v ấn tr ực ti ếp là 60 ng ười trong t ổng s ố Định h ướng chi ến l ược và m ục tiêu c ủa Ngân 176 nhân viên. Mục tiêu c ủa ph ỏng v ấn tr ực hàng s ẽ được d ịch chuy ển vào trong c ấu trúc ti ếp là nh ằm xác định k ết qu ả của m ột s ố ch ỉ số BSC, trên c ơ s ở bốn y ếu t ố của nó: vi ễn c ảnh th ực hi ện (Key performance indicators-KPIs), tài chính, vi ễn c ảnh khách hàng, vi ễn c ảnh quy nh ư m ức độ liên k ết các nhân viên, s ự tham gia trình n ội b ộ và vi ễn c ảnh đào t ạo – phát tri ển, ra quy ết định c ủa nhân viên, cách th ức b ố trí v ị để hình thành nên s ơ đồ mục tiêu chi ến l ược trí c ủa các nhân viên, cho Ngân hàng. Ph ươ ng pháp chuyên gia: được ph ỏng v ấn + Thi ết l ập các tiêu chí đo l ường: Sau khi trên hai đối t ượng. Đối t ượng 1: Ph ỏng v ấn đã xây d ựng xong s ơ đồ mục tiêu chi ến l ược tr ưởng và phó phòng. N ội dung ph ỏng v ấn cho Ngân hàng, xây d ựng các tiêu chí để đo chuyên sâu vào bốn tiêu chí tài chính, khách lường cho t ừng m ục tiêu đó, m ục đích là để đo hàng, quy trình n ội b ộ, đào t ạo và phát tri ển và lường m ức độ đạt được c ủa các m ục tiêu chi ến để xem xét m ức độ thích h ợp c ủa các ch ỉ số lược c ủa Ngân hàng. KPIs. Th ời gian ph ỏng v ấn: Kho ảng 30 phút các ngày th ứ 7 hàng tu ần. Đối t ượng 2: Ph ỏng + Lên k ế ho ạch hành động: Ch ươ ng trình vấn Ban Giám đốc. N ội dung ph ỏng v ấn là (CT) hành động đó s ẽ bao g ồm các CT th ực thi nh ằm đánh giá k ết qu ả và xác định s ự định – nh ững CT th ực thi này s ẽ tạo nên k ết qu ả, là chu ẩn cho các ch ỉ số th ực hi ện KPIs. Th ời gian yếu t ố cần thi ết để đạt được các mục tiêu c ủa đánh giá được di ễn ra trong kho ảng 30 phút. Ngân hàng, các CT này s ẽ ch ỉ định các ngu ồn lực nh ư con ng ười, các n ăng l ực và ngu ồn ngân - Các d ữ li ệu thu th ập s ẽ được t ổng h ợp sách c ần thi ết để th ực hi ện. trên ph ần m ềm Excel. Phân tích d ữ li ệu d ựa trên ph ươ ng pháp th ống kê, so sánh, phân tích, + Đánh giá k ết qu ả các m ục tiêu chi ến tổng h ợp. lược: Các tiêu chí đo l ường này c ần ph ải được thu th ập d ữ li ệu để so sánh k ết qu ả th ực t ế đạt 3. Kết qu ả nghiên c ứu và th ảo lu ận được v ới m ục đích đã đề ra c ủa Ngân hàng, t ừ 3.1. Xây d ựng b ản đồ chi ến l ược cho VCB đó Ngân hàng có th ể xác định được kho ảng KG tr ống gi ữa k ết qu ả th ực t ế và m ục đích. Từ mục tiêu, chi ến l ượ c và đị nh h ướ ng c ủa + Áp d ụng mô hình BSC v ừa thi ết l ập Vietcombank, trên c ơ s ở k ết qu ả ph ỏng v ấn cho Ngân hàng. Ban Giám đố c và phân tích s ố li ệu, kết qu ả - Ph ươ ng pháp thu th ập s ố li ệu: ho ạt độ ng kinh doanh c ủa VCB KG t ừ 2008 đế n 2011, nhóm tác gi ả đã xây d ựng b ản đồ + Dữ li ệu th ứ cấp: D ữ li ệu th ứ cấp được chi ến l ượ c bao g ồm h ệ th ống các m ục tiêu thu th ập thông qua các báo cáo của ngân hàng chi ến l ượ c được phân theo 4 vi ễn c ảnh c ủa ngo ại th ươ ng Vi ệt Nam, và nh ững s ố li ệu thu BSC, nh ư sau: Vi ễn c ảnh Tài chính có 7 mục th ập được t ừ các báo cáo v ề tình hình tài chính, tiêu theo th ứ t ự t ừ F1 đến F7; Vi ễn c ảnh Khách nhân s ự, các ho ạt động kinh doanh c ủa VCB hàng có 3 mục tiêu theo th ứ t ự t ừ C1 đến C3; KG. Vi ễn c ảnh Quy trình n ội b ộ có 6 mục tiêu theo + Dữ li ệu s ơ c ấp: D ữ li ệu s ơ c ấp được th ừ t ự t ừ I1 đến I6; Viễn c ảnh Đào t ạo và Phát xác định thông qua s ự kết h ợp c ủa hai ph ươ ng tri ển có 9 mục tiêu theo th ứ t ự t ừ L1 đến L9. (bảng 1) 39
3. TR ƯỜNG ĐẠI H ỌC KINH T Ế, ĐẠI H ỌC ĐÀ N ẴNG Bảng 1. Các m ục tiêu theo b ốn vi ễn c ảnh c ủa BSC 40
4. HỘI TH ẢO V Ề KHOA H ỌC QU ẢN TR Ị (CMS-2013) Chi ến l ược và các m ục tiêu ở b ảng 1 s ẽ 3.3. Tri ển khai các ch ươ ng trình hành độ ng được d ịch chuy ển vào trong c ấu trúc BSC, trên Để th ực hi ện được các m ục tiêu đã đề ra, cơ s ở bốn vi ễn c ảnh: Tài chính, Khách hàng, VCB KG ph ải xây d ựng nh ững CT hành động Quy trình n ội b ộ và Đào t ạo – Phát tri ển. S ự cụ th ể, các CT hành động đó bao g ồm các k ế dịch chuy ển này s ẽ hình thành nên b ản đồ mục ho ạch, CT th ực thi, nh ững d ự án, Cu ối cùng tiêu chi ến l ược cho VCB KG (s ơ đồ 1). Bản đồ để hoàn thành các m ục tiêu theo b ản đồ chi ến chi ến l ượ c cho th ấy m ối quan h ệ nhân qu ả gi ữa lược, Ban Giám đốc cùng v ới các tr ưởng phó các m ục tiêu c ủa t ừng vi ễn c ảnh. phòng ban th ảo lu ận và đã th ống nh ất l ựa ch ọn 3.2. Thi ết l ập b ản đánh giá thành qu ả 23 CT, d ự án ph ục v ụ cho các m ục tiêu chi ến Sau khi đã thi ết l ập xong b ản đồ mục tiêu lược. D ựa vào ch ức n ăng và nhi ệm v ụ của t ừng chi ến l ược cho VCB KG, b ước ti ếp theo là xây Phòng, T ổ, Ban giám đốc VCB KG ti ến hành dựng các tiêu chí đo l ường c ốt lõi cho t ừng lựa ch ọn Phòng, T ổ ho ặc b ộ ph ận ch ịu trách mục tiêu chi ến l ược. Các tiêu chí đo l ường nhi ệm th ực hi ện CT phù h ợp nh ất. Có th ể liên được xây d ựng d ựa trên các m ục tiêu chi ến kết nhi ều b ộ ph ận, nhi ều phòng trong m ột CT lược k ết h ợp v ới vi ệc nghiên c ứu tình hình trình để đạt được hi ệu qu ả tổng th ể cao nh ất và th ực tr ạng t ại VCB KG. Trên c ơ s ở các m ục từ đó l ập k ế ho ạch ngân sách để th ực thi nó. tiêu chi ến l ược ở sơ đồ 1, ti ến hành ph ỏng v ấn Các CT hành động này có m ối quan h ệ nhân Ban Giám đốc và k ết h ợp v ới các d ữ li ệu đo qu ả với nhau và được liên k ết v ới các m ục tiêu lường trong quá kh ứ để tìm ra các ch ỉ số đo chi ến l ược. B ảng 3 là k ết qu ả thi ết l ập b ảng lường c ốt lõi (KPIs ) cho các m ục tiêu chi ến điểm cân b ằng cho VCB KG n ăm 2012. lược. Sau khi sàng l ọc, nhóm tác gi ả lựa ch ọn được 31 ch ỉ số đo l ường c ốt lõi cho ngân hàng, được th ể hi ện ở bảng 2. 41
5. TR ƯỜNG ĐẠI H ỌC KINH T Ế, ĐẠI H ỌC ĐÀ N ẴNG Bảng 2. Các chỉ s ố đo l ường c ốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang 42
6. HỘI TH ẢO V Ề KHOA H ỌC QU ẢN TR Ị (CMS-2013) 43
7. TR ƯỜNG ĐẠI H ỌC KINH T Ế, ĐẠI H ỌC ĐÀ N ẴNG Kết qu ả nghiên c ứu 44
8. HỘI TH ẢO V Ề KHOA H ỌC QU ẢN TR Ị (CMS-2013) Bảng 3. Bảng điểm cân b ằng cho Vietcombank Kiên Giang n ăm 2012 45
9. TR ƯỜNG ĐẠI H ỌC KINH T Ế, ĐẠI H ỌC ĐÀ N ẴNG 46
10. HỘI TH ẢO V Ề KHOA H ỌC QU ẢN TR Ị (CMS-2013) 47
11. TR ƯỜNG ĐẠI H ỌC KINH T Ế, ĐẠI H ỌC ĐÀ N ẴNG Kết qu ả nghiên c ứu 48
12. HỘI TH ẢO V Ề KHOA H ỌC QU ẢN TR Ị (CMS-2013) 3.4. Ứng d ụng thí điểm BSC để đánh giá hi ệu Sau khi đã tính được ph ần tr ăm hoàn thành c ủa qu ả ho ạt độ ng c ủa VCBKG trong n ăm 2012 mỗi KPI, ti ến hành phân lo ại y ếu, trung bình, 3.4.1. Định l ượng cho các ch ỉ s ố đo l ường c ốt khá, m ạnh cho các KPIs này. Cụ th ể: lõi KPIs % hoàn 0 – 40 – 60 – 80 – Sau khi đã thu th ập được d ữ li ệu v ề kết qu ả thành 39 59 79 100 th ực hi ện t ừng KPI cho t ừng tiêu chí thì chúng Lo ại Trung ta ti ến hành cho điểm. Thang điểm được thi ết Yếu Khá Mạnh kế theo m ức t ừ 1 -> 5 t ươ ng ứng v ới m ức % điểm bình hoàn thành c ủa m ỗi KPIs nh ư sau: 3.4.2. Kết qu ả đánh giá Điểm 1 2 3 4 5 Để hoàn thành được b ảng đánh giá, phân lo ại trên, nhóm tác gi ả phân tích k ết qu ả ho ạt % 20 40 60 80 100 động kinh doanh c ủa VCB KG trên các lĩnh hoàn thành vực theo BSC và so sánh với k ế ho ạch được Sau khi có được % hoàn thành c ủa m ỗi giao. (bảng 4). KPI ta ti ến hành tính ph ần tr ăm hoàn thành cho từng tiêu chí theo công th ức sau: Bảng 4. Kết qu ả th ực hi ện các m ục tiêu chi ến l ược Điểm % hoàn Xếp Tiêu chí Kết qu ả đánh thành lo ại giá I. Tiêu chí v ề tài chính 80 % TC-01 Tốc độ tăng l ợi nhu ận Đạt 24 t ỷ 1,7 34,78% Yếu TC-02 Thu t ừ dịch v ụ ngân hàng gi ảm 9,1% 4,1 82,63% Mạnh Doanh s ố thanh toán xu ất nh ập kh ẩu 238 tri ệu 3,6 71% Khá TC-03 USD Huy động v ốn Tăng 5,0 100,18% Mạnh TC-04 6,74% Dư n ợ cho vay gi ảm 4,1 82,38% Mạnh TC-05 4,33% TC-06 Kh ống ch ế nợ xấu 2,55% 4,5 89% Mạnh TC-07 Gi ảm chi phí 2,918 t ỷ 5,0 119,48% Mạnh 49
13. TR ƯỜNG ĐẠI H ỌC KINH T Ế, ĐẠI H ỌC ĐÀ N ẴNG Điểm % hoàn Xếp Tiêu chí Kết qu ả đánh thành lo ại giá II. Tiêu chí v ề khách hàng 93% KH-01 Tỷ lệ khách hàng truy ền th ống b ỏ đi 4% 5.0 160% Mạnh KH-02 Số lượng KH m ới t ăng lên 8.705 KH 5,0 135,82% Mạnh KH-03 % KH được th ỏa mãn 84,24% 4,0 80% Mạnh III. Tiêu chí v ề ho ạt động n ội b ộ 85% HN-01 Tỷ lệ % sai sót t ối đa khi cung c ấp SP DV 3,8 75% Khá HN-02 Tỷ lệ % KH phàn nàn 3,8 75% Khá % ch ậm tr ễ so v ới th ời gian trung bình cung HN-03 4,0 80% Mạnh cấp SP DV theo qui định v ề qui trình NV HN-04 Tỷ lệ % r ủi ro t ối đa liên quan đến tác nghi ệp 2,5 50% TB HN-05 Th ực hi ện phân lo ại KH 100% 5,0 100% Mạnh HN-06 Số CT ch ăm sóc đối v ới t ừng phân đoạn KH 06 5,0 150% Mạnh HN-07 Phát tri ển gói SP 03 5,0 150% Mạnh HN-08 Gia t ăng ti ện ích cho SP truy ền th ống 05 5,0 100% Mạnh IV. Tiêu chí v ề đào t ạo và phát tri ển 91% DP-01 TL % lãnh đạo được đi h ọc t ập ở nước ngoài 0% 0,0 0% Yếu DP-02 Tỷ lệ % lãnh đạo được đi h ọc t ập trong n ước 30% 5,0 100% Mạnh DP-03 Tỷ lệ NV được hu ấn luy ện nghi ệp v ụ mới 97% 5,0 102% Mạnh DP-04 Số CT đào t ạo, hu ấn luy ện 05 5,0 125% Mạnh DP-05 Số vụ sai ph ạm liên quan đến đạo đức ngh ề 0 5,0 100% Mạnh nghi ệp DP-06 Hi ệu su ất làm vi ệc c ủa NV t ăng 15% 5,0 150% Mạnh DP-07 Sự th ỏa mãn c ủa NV 95% 5,0 100% Mạnh DP-08 Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hi ện đại và n ối 100% 5,0 100% Mạnh mạng DP-09 Tỷ lệ NV có th ể khai thác h ệ th ống thông tin 87% 4.4 87% Mạnh DP-10 Số ph ần m ềm ti ện ích cho H Đ KD chi 2 5,0 100% Mạnh nhánh/n ăm DP-11 Các phong trào thi đua được th ực hi ện 05 5,0 125% Mạnh DP-12 Tỷ lệ NV th ực hi ện t ốt B ộ tiêu chu ẩn ph ục v ụ 95% 5,0 100% Mạnh 50
14. HỘI TH ẢO V Ề KHOA H ỌC QU ẢN TR Ị (CMS-2013) Điểm % hoàn Xếp Tiêu chí Kết qu ả đánh thành lo ại giá KH và s ổ tay v ăn hóa Vietcombank DP-13 Số CT XH TT mà VCBKG tham gia và TC 15 5,0 188% Mạnh Ph ần tr ăm hoàn thành chi ến l ược c ủa VCB 4.1.3. Tiêu chí khách hàng KG được tính theo công th ức sau: *Điểm m ạnh: Th ực hi ện t ốt các m ục tiêu đề ra nh ư: Gi ữ chân khách hàng truy ền th ống, số khách hàng m ới t ăng lên, khách hàng được th ỏa mãn. Vậy ph ần tr ăm hoàn thành chi ến l ược c ủa VCB KG là 87,2 % . *Điểm y ếu: Khách hàng được th ỏa mãn nh ưng ch ưa cao. 4.1.4. Tiêu chí Tài chính 4. Kết lu ận 4.1. Nh ững điểm m ạnh và điểm y ếu c ủa VCB *Điểm m ạnh : Th ực hi ện t ốt các m ục tiêu KG nhìn t ừ BSC đề ra. 4.1.1. Đào t ạo và hu ấn luy ện nhân viên *Điểm y ếu: Ch ỉ tiêu l ợi nhu ận ch ưa đạt, do trích d ự phòng cho n ợ x ấu n ăm tr ước. *Điểm m ạnh: Th ực hi ện t ốt công tác đào tạo và hu ấn luy ện, khuy ến khích nhân viên t ự 4.2. Gi ải pháp th ực hi ện BSC học, tự nghiên c ứu, tạo điều ki ện làm vi ệc t ốt * Về vi ễn c ảnh Đào t ạo và phát tri ển: cho nhân viên, đầ u t ư cho các ho ạt độ ng ph ục Chính sách v ề m ạng l ướ i thông tin và con vụ cho nhi ệm v ụ kinh doanh, tích c ực tham gia ng ườ i, làm t ốt công tác nhân s ự. các ho ạt độ ng xã h ội vì c ộng đồ ng. * Về vi ễn c ảnh Qui trình n ội b ộ: Hoàn *Điểm y ếu: VCB KG không có cán b ộ thi ện các s ản ph ẩm, d ịch v ụ và gi ảm thi ểu các qu ản lý nào đi đào t ạo ở n ướ c ngoài. điều ki ện, th ủ t ục s ử d ụng. Nâng cao n ăng l ực 4.1.2. Hoat độ ng n ội b ộ qu ản tr ị r ủi ro. *Điểm m ạnh: Trong ho ạt độ ng n ội b ộ có * Về vi ễn c ảnh khách hàng: Làm t ốt h ơn 5/8 tiêu chí th ực hi ện t ốt và được đánh giá là nữa công tác phân lo ại và đánh giá khách hàng, điểm m ạnh. tăng c ườ ng công tác t ư v ấn khách hàng và tri ển khai hi ệu qu ả các ch ươ ng trình thu hút khách *Điểm y ếu: Ch ưa đạt tỷ l ệ sai sót khi cung hàng m ới. cấp s ản ph ẩm, d ịch v ụ, tỷ l ệ khách hàng phàn nàn, ch ỉ tiêu r ủi ro liên quan đến tác nghi ệp mà * Về vi ễn c ảnh Tài chính: Có bi ện pháp đặc bi ệt r ủi ro tín d ụng. thu h ồi n ợ x ấu và kiểm soát ch ặt ch ẽ các kho ản cho vay./. TÀI LI ỆU THAM KH ẢO [1] Nguy ễn Th ị Kim Anh, Qu ản tr ị Chi ến l ực, Nhà xu ất b ản khoa h ọc và k ỹ thu ật. [2] Tr ần Kim Dung (2006) Qu ản tr ị Ngu ồn nhân l ực, Nhà xu ất b ản Th ống kê. [3] Lê Th ế Gi ới và các c ộng s ự (2007), Qu ản Tr ị Chi ến L ược, Nhà Xu ất B ản Th ống Kê. [4] Đào Duy Huân (2007) Qu ản tr ị Chi ến l ực, Nhà xu ất b ản Th ống kê. 51
15. TR ƯỜNG ĐẠI H ỌC KINH T Ế - ĐẠI H ỌC ĐÀ N ẴNG [5] Nguy ễn Thanh Liêm (2007), Qu ản Tr ị Tài Chính, Nhà Xu ất B ản Th ống Kê. [6] Cao Hoàng Long, Qu ản tr ị chi ến l ượ c s ử d ụng Balanced Scorecard. [7] Nguy ễn Th ị Mùi (2008), Qu ản tr ị Ngân hàng th ươ ng m ại, Nhà xu ất b ản Tài chính. [8] Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston. [9] Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. 52