Tiểu luận Chuỗi cung ứng của Toyota Việt nam và một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này

Nội dung text: Tiểu luận Chuỗi cung ứng của Toyota Việt nam và một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này

1. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Tiểu luận Chuỗi cung ứng của Toyota Việt nam và một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này 1
2. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 MỤC LỤC Lời nói đầu: 3 CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 4 CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ TOYOTA VIỆT NAM 13 1. Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam 13 2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995 14 3. Sản xuất & nội địa hóa của Toyota 16 4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam (TMV) 5 năm gần đây. 17 CHƯƠNG III. NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA VIỆT NAM (TMV) 24 1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota 24 2. Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (Toyota Production System -TPS) 30 3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam 33 CHƯƠNG V. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TPS TẠI VIỆT NAM VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 35 1. Ưu điểm 35 2. Nhược điểm 35 3. Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng TPS 37 KẾT LUẬN 39 TÀI LIỆU THAM KHẢO 40 2
3. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Lời nói đầu: Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cũng ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho nền công nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng yêu cầu. Đặc biệt với ngành công nghiệp ô tô đang tăng trưởng như vũ bão hiện nay. Vậy các doanh nghiệp trong ngành ô tô phải làm gì để xây dựng được chuỗi cung ứng đáp ứng được những yêu cầu của thị trường. Xin mời cô và các bạn đồng hành cũng nhóm 12 nghiên cứu đề tài: “Chuỗi cung ứng của Toyota Việt nam và môt số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này”. Từ đó tìm ra các ưu và nhược điểm, những thuận lợi và khó khăn của hệ thống, đồng thời đề xuất một số giải pháp giúp Toyota Việt Nam hoàn thiện chuỗi cung ứng cho mình. Dù đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian, nguồn tài liệu và kiến thức còn hạn hẹp nên nội dung của đề tài không tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Cô và các nhóm còn lại trong lớp để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Chân thành cảm ơn. 3
4. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng. Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến luợc chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như một mạng luới liên kết, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở (xem hình 1-1). Hình 1-1: Chuỗi cung ứng điển hình Vậy chuỗi cung ứng là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng, nhưng chưa có một định nghĩa nào được coi là chuẩn. Chuỗi cung ứng là một chuỗi hoạt động bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”( Theo Introduction to Supply chain management- Ganeshan& Harison) hay “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng qua hệ thống phân phối”( Trong cuốn The evolution of supply chain management model 4
5. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 and practice- Lee& billington). Từ nhiều định nghĩa trên có thể hiểu chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi cung ứng đó là khách hàng cuối cùng, nên họ là yếu tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với thực hiện đơn đặt hàng và kết thúc khi khách hàng nhận và thanh toán đơn hàng. Nhưng để chuỗi cung ứng đạt hiệu quả tối ưu thì cần đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng. Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con nguời và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công (The Institude for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms” 2000). Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận don hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of Supply chain Council, Inc.) Theo hội dồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung ứng là “ sự phối hợp chiến luợc và hệ thống các chức nang kinh doanh truyền thống và các sách luợc xuyên suốt các chức nang này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục dích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.(Courtesy of the Council of Logistics Management) Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì quản trị chuỗi cung ứng nhu là việc tích hợp các hoạt dộng xảy ra ở các cơ sở của mạng luới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung 5
6. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm dến khách hàng thông qua hệ thống phân phối. (H.L. Lee and C.Billington, “The evolution of supply chain management models and practice at Hewlett- packard”,Interfaces 25, No. 5(1995)) Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách thích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, nguời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất luợng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ. 2. Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng Vào những năm đầu của thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe trong giai đoạn đó. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao. Cho đến thập niên 60 của thế kỷ 20, các công ty lớn trên thế giới tích cực áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, song họ lại ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng được nhấn mạnh, các nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho đã làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung. Thập niên 80 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. 6
7. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo, ở tạp chí, cụ thể là vào năm 1982, cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày càng trở nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn (JIT), quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM. Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách thức phải cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm mới liên tục. Để giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến vào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình. 3. Lợi ích của quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng giúp nâng cao hiệu suất của các dòng sản phẩm thông qua việc liên kết với nhà cung cấp cũng như khách hàng, từ đó giúp nâng cao dịch vụ khách hàng và giảm chi phí. Lợi ích thứ hai của quản trị chuỗi cung ứng là quản lý một cách hệ thống tổng chi phí từ khâu vận chuyển, phân phôi đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong 7
8. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 sản xuất và thành phẩm. Nói cách khác là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống vì giảm được các chi phí không cần thiết. Cuối cùng, do tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, quản trị chuỗi cung ứng sẽ nâng cao sức cạnh tranh cho các công ty, đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi của thị trường. 4. Các mô hình quản trị chuỗi cung ứng Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, công ty chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-site). Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất. Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng phát triển đồng thời theo hai hướng: 8
9. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 (1) Quản trị cung ứng và thu mua nhấn mạnh về phía khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức. (2) Vận tải và hậu cần ra bên ngoài nhấn mạnh về phía nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) từ cuối thập niên 1990 đến ngày nay hàm ý rằng chúng lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng hàng hóa liên tục và không bị gián đoạn. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng. Ngày nay, một trong những thách thức liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng mà nhiều doanh nghiệp đang phải đối diện đó là cách thức đánh giá đầy đủ, toàn diện hiệu suất trong một chuỗi cung ứng toàn cầu và rõ ràng là cực kỳ phức tạp. Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua đã hỗ trợ mạnh mẽ sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp. Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ sử dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm đương đầu với tính phức tạp và không chắc chắn chưa từng có của thị trường nhằm giảm thiểu tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng. Việc phát triển nhanh chóng các phần mềm quản trị chuỗi cung ứng khách hàng/máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung ứng với các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi 9
10. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 cung ứng “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi. 5. Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn diện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm dến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng luới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng. Các nhân tố tham gia vào chuỗi cung ứng bao gồm:  Nhà cung cấp nguyên vật liệu có vai trò quan trọng trong cung cấp nguyên vật liệu cho nhà máy sản xuất, nguồn nguyên liệu có thể nằm ờ khắp mọi nơi trên thế giới. Thông thường, những nhà cung cấp này cung cấp nguyên liệu thô, chi tiết của sản phẩm là chủ yếu.  Nhà sản xuất là nơi sử dụng nguyên liệu chế biến thành những sản phẩm hoàn thiện hoặc đầu vào cho quá trình khác, đáp ứng nhu cầu khách hàng.  Nhà bán buôn có vai trò cung ứng hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ hoặc bán trực tiếp đến người tiêu dùng cuôi cùng với số lượng lớn.  Nhà bán lẻ là nơi trực tiếp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng  Khách hàng là người tạo ra giá trị cho toàn bộ chuỗi cung ứng, giữ vị trí quan trọng và mọi hoạt động của chuỗi cung ứng đểu nhằm thảo mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Hình 1.3 Chuỗi cung ứng của nhà sản xuất 10
11. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm 3 quá trình chủ yếu:  Quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management): Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng  Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ( Internal supply chain management): Các quá trình nội bộ trong công ty  Quản trị quan hệ nhà cung ứng( Supplier relationship management): quản lý toàn bộ hoạt động của công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng và dịch vụ. 6. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng 6.1. Đối với nền kinh tế Xét dưới góc độ nền kinh tế, quản trị chuỗi cung ứng mang đến môi trường kinh doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên Có sự kết hợp chặt chẽ giữa các nguồn lực này mà các luồng giao dịch trong nền kinh tế sẽ hỗ trợ và giao dịch suôn sẻ hơn. Nhờ đó, tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung. Khi nền kinh tế hoạt động hiệu quả thì nó sẽ là lợi thế khi hội nhập với nền kinh tế của quốc gia khác trên thế giới. Mặt khác, quản trị chuỗi cung ứng chú trọng tới việc hợp lý hóa các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp với triết lý “ hợp lý hóa và hợp tác cùng có lợi”, trong đó mọi hoạt động của doanh nghiệp đươc xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu quả nhất, bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ vơi đối tác kinh doanh. Thông qua các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp, quản trị chuỗi cung ứng còn có những đóng góp nhất định với nền kinh tế như: Góp phần hình thành một văn hóa hợp tác toàn diện trong kinh doanh, đồng thời góp phần năng cao dịch vụ khách hàng, đưa người tiêu dùng trở thành trung tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. 6.2. Đối với doanh nghiệp Quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn trong công ty, vì nó giải quyết cả đầu vào lẫn đầu ra của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguôn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật 11
12. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 liệu, hàng hóa, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái nhiều thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược hậu cần và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra quyêt định sai lầm như lựa chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán dự trữ không phù hợp Bên cạnh đó, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ cho hoạt động marketing mà đôi khi người ta còn coi chức năng của hai hoạt động này là một. Chính quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đứng nơi, đúng khách hàng, đúng số lượng, đúng thời điểm với tổng chi phí thấp nhất. Trong một công ty luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới các thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất, thứ ba là tạp trung vào sản xuất sản phẩm, phân phối và một lần nữa hướng tới nhứng thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ. Trong hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, có sử dụng hệ thống thông tin giúp thông tin về hàng hóa, thị trường khách hàng được liên tục cập nhật, nhờ đó giúp doanh nghiệp giảm thời gian và chi phí trong truyền tin. Đồng thời nó cũng giúp doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được tình hình tiêu dùng, dự báo nhu cầu tương lai, từ đó có thể giảm lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, nầng cao khả năng cung ứng của doanh nghiệp. Nhờ có chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý thông qua việc sử dụng công suất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác. Ngoài ra quản trị chuỗi cung ứng còn là nền tảng của chương trình cải tiến và quản lý chất lượng. 12
13. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ TOYOTA VIỆT NAM 1. Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam 1.1. Giới thiệu chung:  Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên doanh giữa: Công ty Toyota Nhật Bản (TMC): (70%) Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM): (20%) Công ty Kuo (Châu Á): (10%)  Chính thức đi vào hoạt động: 10/1996  Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD  Tổng Giám đốc: Ông Nobuhiko Murakami 1.2. Địa chỉ:  Trụ sở chính: Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc  Chi nhánh Hà Nội: Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội  Chi nhánh Hồ Chí Minh:Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh  Trung tâm Toyota miền Nam: Số 32A, Đường Hữu Nghị, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương. 1.3. Lĩnh vực hoạt động chính:  Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.  Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam.  Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam 1.4. Sản phẩm:  Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova,Vios và Fortuner  Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado 1.5. Công suất: 13
14. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 30.000 xe/năm/2 ca làm việc 2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995  9/1995: Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên doanh giữa Công ty Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng Công ty Máy Ðộng lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO (Châu á).  8/1996: Xây dựng nhà máy tạm thời cho hoạt động sản xuất thử  10/1996: Bắt đầu hoạt động Bắt đấu sản xuất và bán xe Hiace và xe Corolla  1/1997: Khai trương chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.  7/1997: Bắt đầu sản xuất tại nhà máy chính ở Mê Linh và khai trương trung tâm đào tạo tại Mê Linh.  9/1997: Khai trương Tổng kho phụ tùng tại Mê Linh.  10/1997: Khai trương nhà máy chính tại Mê Linh.  1/1998: Giới thiệu xe Camry đời mới  10/1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội.  10/1998: Giới thiệu xe Hiace đời mới.  5/1999: Nhận chứng chỉ ISO 14001.  9/1999: Giới thiệu xe Zace đời mới.  2/2000: Giới thiệu xe Land Cruiser đời mới.  9/2000: Kỷ niệm 5 năm ngày thành lập công ty.  9/2000: Mở rộng Trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn.  12/2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande.  8/2001: Tung mẫu xe Corolla Altis mới.  8/2002: Giới thiệu xe Camry mới.  3/2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe đi vào hoạt động.  8/2003: Giới thiệu xe Vios.  1/ 2004: Tăng gấp đôi mức bảo hành từ 1 năm hoặc 20.000 km lên 2 năm hoặc 50.000 km. 14
15. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12  4/ 2004: - Giới thiệu xe Corolla mới. - Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM).  7/2004: - Giới thiệu xe Camry mới. - Khai trương Trung tâm Xuất khẩu Phụ tùng.  8/ 2004: - Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited. - Đạt kỉ lục bán hàng 40.000 xe  1/ 2005: - Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2004. - Giới thiệu Phụ kiện Chính hiệu Toyota.  5/ 2005: Giới thiệu Zace Surf.  7/2005: Đạt kỉ lục bán hàng 50.000 xe.  8/2005: - Giới thiệu Hiace hoàn toàn mới. - Giới thiệu Land Cruiser mới.  1/2006: - Giới thiệu xe Innova. - Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2005 và Giải Đặc biệt cho công ty 5 lần đoạt giải Rồng Vàng liên tiếp.  8/2006: Ra mắt mẫu xe Camry hoàn toàn mới.  2007: Ra mắt mẫu xe Vios hoàn toàn mới  2008: - Ra mắt mẫu xe Corolla Altis hoàn toàn mới. - Giới thiệu Innova mới. - Khai trương xưởng sản xuất khung gầm xe.  2009: - Ra mắt mẫu xe Fortuner mới. - Ra mắt mẫu xe Corolla Altis 2.0. - Khai trương trung tâm Toyota miền Nam. 15
16. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 - Ra mắt mẫu xe Camry mới  2010: - Ra mắt mẫu xe Innova GSR mới. - Ra mắt mẫu xe Vios mới. - Ra mắt mẫu xe Corolla Altis mới.  2011: - Ra mắt mẫu xe Innova GSR 2011. - Ra mắt mẫu xe Fortuner TRD sportive  2012: Ra mắt Innova và Fortuner 2012 3. Sản xuất & nội địa hóa của Toyota. 3.1. Sản xuất, một lịch sử sản xuất hoàn hảo: Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do Toyota tạo ra đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng. Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:  JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời) JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.  JIDOKA JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện những nhiệm vụ lắp ráp của họ.  KAIZEN KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt Nam, kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thiện có chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo 16
17. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác. Chúng tôi luôn tiếp tục nâng cao năng suất của mình bằng cách sử dụng một Hệ thống sản xuất được tối ưu hóa trong những điều kiện sản xuất tại Toyota. Từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ thống đề xuất ý kiến". (Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa các tính sáng tạo của các cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của bộ phận sản xuất. Bất kể ai có một ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý tưởng. Các ý tưởng đề xuất sẽ được xem xét. Những đề xuất hay sẽ được nghiên cứu để áp dụng thực hiện. Trên thực tế, một số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp dụng trên dây chuyền sản xuất một cách có hiệu quả. 3.2. Nội địa hóa: đi đầu trong việc thực hiện nội địa hóa: Công ty Toyota Việt Nam là công ty đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội địa hoá tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá lên tới 45% đối với xe Innova (theo phương pháp tính của ASEAN). Toyota đã tích cực phát triển mạng lưới các nhà cung cấp phụ tùng trong nước của mình. Tính đến nay, Toyota Việt Nam đã có 9 nhà cung cấp phụ tùng trong nước và hiện đang có kế hoạch mở rộng hơn nữa. Bên cạnh việc giới thiệu dự án 100% vốn nước ngoài Denso Việt Nam sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô để xuất khẩu tại khu công nghiệp Thăng Long - Hà Nội, tháng 3 năm 2003, Toyota Việt Nam khai trương nhà máy sản xuất chi tiết thân xe ô tô đầu tiên tại Việt Nam. Ðiều này thể hiện nỗ lực của Toyota trong việc thực hiện quá trình nội địa hoá tại Việt Nam. 4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam (TMV) 5 năm gần đây. 4.1. Năm 2008: Mặc dù đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn gây ra bởi tình trạng khủng hoảng tài chính toàn cầu, nhưng với nỗ lực của tất cả các thành viên, doanh số bán hàng của TMV cả năm 2008 đã đạt mức 24.502 xe, nâng doanh số bán cộng dồn đạt trên 115.000 xe, tăng 22% so với năm 2007 và chiếm 23 % thị phần, tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu trên thị trường ô tô năm 2008. 17
18. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Không dừng lại ở thành công đó, cuối tháng 9 năm 2008, TMV tiếp tục đưa ra thị trường chiếc Innova mới 2008 với nhiều cải tiến, đặc biệt là việc làm hài lòng khách hàng với cấp số tự động, khẳng định Innova là chiếc xe cho mọi người và mọi gia đình. Bên cạnh đó, để làm hài lòng khách hàng hơn nữa, chiếc Corolla Altis hoàn toàn mới cũng được TMV cho ra mắt vào tháng 7 năm 2008. Và ngay lập tức, mẫu xe này đã trở thành một trong những mẫu xe được chú ý nhất của năm 2008 với doanh số bán trung bình hàng tháng đạt trên 300 chiếc kể từ khi giới thiệu. 4.1.1. Thành công trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng Không ngừng cải thiện dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, trong năm 2008 vừa qua, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón gần 437,560 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 24% so với cùng kì năm 2007. Đặc biệt, với mục đích mang đến nhiều lợi ích hơn và làm hài lòng hơn nữa nhu cầu của khách hàng, từ tháng 10.2008, TMV đã lần đầu tiên giới thiệu “Dịch vụ Sửa chữa vết xước trong 4 giờ”, khẳng định dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo của Toyota 4.1.2. Thành công trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và nội địa hóa Năm 2008 giá trị xuất khẩu của TMV đạt trên 24.8 triệu USD, nâng tổng giá trị xuất khẩu của trung tâm xuất khẩu Toyota đạt trên 92 triệu USD sau hơn 4 năm Trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô của TMV được chính thức đi vào hoạt động. Hiện nay, sản phẩm xuất khẩu của TMV bao gồm: van tuần hoàn khí xả, ăng ten, và bàn đạp chân ga đã được xuất khẩu sang 10 nước đang sản xuất xe đa dụng toàn cầu của Toyota TMV vinh dự là nhà sản xuất ô tô dẫn đầu trong lĩnh vực nội địa hóa với tỷ lệ nội địa hóa tăng từ 17% lên 37% (dựa theo phương pháp tính giá trị của ASEAN), đặc biệt tỉ lệ nội địa hóa của Innova đã nâng từ 33% trong năm 2007 lên 37% trong năm 2008 4.2. Năm 2009: Cũng như nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh khác, trong năm 2009, Toyota Việt Nam cũng đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận như lập kỷ lục bán hàng mới, dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng, giữ vững xuất khẩu, không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài, tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam 18
19. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 4.2.1. Lập kỷ lục bán hàng mới Không ngừng hoàn thiện các Giá trị Toyota, với phương châm “Khách hàng là trên hết, Sản phẩm chất lượng cao và Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”, TMV đã luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam. Năm 2009, mặc dù thị trường có nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới, nhưng với sự ủng hộ và niềm tin của khách hàng, doanh số bán của TMV đã đạt 30,110 xe, chiếm 25.2% thị phần, tăng trưởng 23% so với năm 2008. Với những nỗ lực vượt bậc, TMV luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô với tổng doanh số bán hàng cộng dồn đã vượt qua con số 145,400 xe. Các sản phẩm của Toyota đều chiếm thị phần cao trong từng phân khúc xe trên thị trường. Đặc biệt, sản phẩm Innova sau 4 năm giới thiệu tại Việt Nam vẫn luôn là chiếc xe bán chạy nhất với doanh số bán đạt 8,475 xe, nâng doanh số cộng dồn lên con số kỷ lục hơn 45,700 chiếc. Tăng trưởng cao nhất phải nói đến Corolla Altis với doanh số bán cả năm đạt 6,468 chiếc, tăng trưởng 171% so với năm ngoái. Tiếp theo đó là Vios, với 5,141 xe được giao đến người tiêu dùng Việt Nam, sản phẩm này cũng đạt mức tăng trưởng 65%. Bên cạnh đó, mặc dù mới ra mắt vào tháng 2/2009, sản phẩm Fortuner cũng ngay lập tức trở thành sự lựa chọn hàng đầu của những người yêu xe thể thao đa dụng với doanh số bán đạt 5,878 chiếc. 4.2.2. Dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng Về dịch vụ, trong năm 2009, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón hơn 515,000 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 18% so với năm 2008. Hơn thế nữa, TMV còn mở rộng dịch vụ Bảo dưỡng nhanh, dịch vụ Sửa chữa nhanh thân vỏ và sơn tại khu vực phía Bắc, và Dịch vụ sửa chữa vết xước trong 4 giờ nhằm tiết kiệm thời gian và mang tới cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, mở rộng Kho phụ tùng ở phía Nam cũng như liên tục mở thêm 4 đại lý ở các tỉnh thành trên cả nước bao gồm Toyota Phú Mỹ Hưng HCM, Toyota Cần Thơ, Toyota Hà Đông và Toyota An Sương HCM, nâng tổng số các đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền lên con số 23. 19
20. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 4.2.3. Giữ vững xuất khẩu Chuẩn bị cho hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, TMV đã đưa Trung tâm Xuất khẩu phụ tùng ô tô đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động từ ngày 1/7/2004. Không chỉ tập trung vào sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước, với việc khai trương Trung tâm xuất khẩu, TMV đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực xuất khẩu phụ tùng tới các nước trong mạng lưới Toyota toàn cầu với các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là: ăng ten, van điều hòa khí xả, bàn đạp chân ga. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng tài chính toàn cầu, kim ngạch xuất khẩu phụ tùng của TMV trong năm 2009 vẫn đạt xấp xỉ 20 triệu USD, nâng tổng kim ngạch xuất khẩu cộng dồn lên trên 110 triệu USD. 4.2.4. Không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài Kể từ ngày thành lập, TMV đã luôn không ngừng nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Thay vì nhập khẩu toàn bộ khung xe hoàn chỉnh như trước đây thì nay TMV chỉ nhập khẩu những chi tiết nhỏ tháo rời (gồm gầm dọc, những thanh ngang và giá đỡ) của khung gầm Innova, sau đó tiến hành sản xuất thành những khung xe hoàn chỉnh trên dây chuyền hàn và sơn tĩnh điện hiện đại và tự động. Với Xưởng sản xuất mới này, TMV đã nâng tỉ lệ nội địa hoá của Innova từ mức 33% lên 37% (theo phương pháp tính giá trị của ASEAN) và tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động. Để đẩy mạnh nội địa hóa, sau nhiều nỗ lực, cho đến nay, TMV đã thiết lập được hệ thống 11 nhà cung cấp tham gia vào hoạt động sản xuất của mình. 4.2.5. Tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam “Trở thành công dân tốt” luôn là mục tiêu hàng đầu của TMV ngay từ những ngày đầu thành lập. TMV không ngừng tích cực tham gia hoạt động đóng góp xã hội thuộc nhiều lĩnh vực như: giáo dục và đào tạo, an toàn giao thông, văn hóa, và bảo vệ môi trường với nhiều chương trình được thực hiện thường niên như: Học bổng Toyota (dành cho sinh viên chuyên nghành kỹ thuật – môi trường và đặc biệt từ năm 2009, chương trình này được mở rộng cho sinh viên chuyên nghành âm nhạc), Chương trình Toyota cùng em học an toàn giao thông (TSEP), Chương trình hỗ trợ đào tạo kỹ thuật Toyota, Robocon, Hòa nhạc Toyota Xuyên Việt, Toyota 20
21. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Classics . Tính đến nay, TMV đã nộp cho Ngân sách Nhà nước trên 1,2 tỷ Đô la Mỹ, đồng thời đóng góp cho các hoạt động xã hội với tổng số tiền trị giá trên 13 triệu Đô-la Mỹ. 4.3. Năm 2010: Tổng kết năm 2010, dù có nhiều khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế, Toyota Việt Nam (TMV) vẫn tiếp tục là đơn vị dẫn đầu về mức tiêu thụ xe kỷ lục với 31.135 xe (nâng doanh số tích luỹ đạt gần 177.000 xe kể từ khi thành lập), tăng 3,4% so với năm 2009, chiếm 27,7% thị phần trong tổng thị trường và tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam. Trong tất cả các mẫu xe bán chạy nhất trên thị trường ô tô Việt Nam, Innova giữ vị trí dẫn đầu với 7.419 xe, đóng góp vào doanh số bán tích luỹ của TMV lên trên 53.600 xe. Tiếp theo là Fortuner với 6.551 xe bán ra, giữ vị trí dẫn đầu trong phân khúc xe đa dụng thể thao (chiếm 53,2% thị phần); Corrolla Altis với 6.012 xe (51,4% thị phần trong phân khúc xe hạng nhỏ cao cấp), Vios với 5.807 xe (chiếm 48,7% thị phần trong cùng phân khúc) và Camry với 2.667 xe (chiếm 72,8% thị phần trong phân khúc xe hạng trung cao cấp Về dịch vụ, TMV đã đón hơn 618.000 lượt xe, tăng 19% so với năm 2009. Bên cạnh đó, doanh số bán phụ tùng chính hiệu Toyota cũng đạt gần 550 tỷ đồng, tăng 30,6% so với năm 2009. Năm 2010, TMV đã mở rộng mạng lưới đại lý mới tại Quảng Ninh, Vũng Tàu và Toyota Giải Phóng – Chi nhánh Pháp Vân, nâng tổng số đại lý và chi nhánh đại lý lên 26. TMV còn thành công trong việc xuất khẩu phụ tùng ôtô Toyota đạt 30 triệu USD. Ba loại phụ tùng ô tô xuất khẩu gồm: ăng ten, van điều hoà khí xả và bàn đạp chân ga; xuất sang 13 vùng trong tổng số 10 nước trên thế giới: Thái Lan, Indonesia, Philippines, Maylaysia, Ấn Độ, Ngoài ra, TMV còn phát triển thêm Trung tâm Xe đã qua Sử dụng tại Đại lý Toyota Đông Sài Gòn (TESC). TMV cũng được Tổ chức J.D. Power Châu Á – Thái Bình Dương khảo sát và đánh giá là đơn vị dẫn đầu về chỉ số hài lòng khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng (CSI). 21
22. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 4.4. Năm 2011: Năm 2011, giá trị xuất khẩu của TMV đạt xấp xỉ 30 triệu USD, nâng tổng giá trị xuất khẩu tích lũy lên trên 170 triệu USD sau hơn 6 năm hoạt động của Trung tâm Xuất khẩu phụ tùng ô tô Toyota. Trong năm 2011 vừa qua, sự suy thoái của nền kinh tế thế giới, cùng với thiên tai động đất sóng thần tại Nhật Bản, và trận lũ lụt lịch sử tại Thái Lan đã tác động không nhỏ tới thị trường ô tô Việt Nam nói chung và Công ty ô tô Toyota Việt Nam nói riêng. Tuy nhiên, TMV vẫn luôn giữ vị trí dẫn đầu trong các doanh nghiệp ô tô có vốn đầu tư nước ngoài FDI với thị phần đạt 45,3% và chiếm 27% thị phần trong toàn thị trường. Doanh số bán hàng trong năm 2011 của TMV đạt 29.729 xe, nâng doanh số bán hàng tích lũy của công ty kể từ ngày thành lập đến nay lên tới con số xấp xỉ 207.000 xe. Theo đó, TMV đã cung cấp ra thị trường các mẫu xe mới với nhiều cải tiến như: Fortuner TRD Sportivo, Innova GSR mới, Yaris, Land Cruiser và Land Cruiser Prado trong năm 2011. Các sản phẩm của TMV nằm trong danh sách các mẫu xe bán chạy nhất trên thị trường ô tô Việt Nam là: Innova (tiêu thụ 6.005 xe trong năm 2011 nâng doanh số bán tích lũy đạt xấp xỉ 60.000 xe sau 6 năm ra mắt tại thị trường ô tô Việt Nam); Bên cạnh đó là Corolla Altis với 6.338 chiếc, Fortuner với 5.762 xe, Vios với 5.401 xe và Camry với 2.821 xe 4.5. Năm 2012: Trong những tháng đàu năm 2012 Toyota Việt Nam đã thu hồi gần 100 xe do lỗi tra nhầm dầu. Do có sai sót trong việc cấp phát dầu tại dây chuyền lắp ráp nên 20 xe Camry 2.4 và Vios G bị bơm dầu số tự động vô cấp CVT (trang bị trên dòng Altis) thay vì được bơm dầu số tự động AT như quy định. Còn 52 xe Corolla 2.0 và 1.8 lại bị bơm dầu số tự động AT thay vì dầu số tự động vô cấp CVT. Việc triệu hồi để kiểm tra và thay thế hộp số tự động đã được Cục Đăng kiểm Việt Nam phê chuẩn. Các xe thuộc diện liên quan nếu không mang tới kiểm tra và thay hộp số có thể gặp trục trặc khi chuyển số khiến xe có tiếng ồn bất thường và có thể xảy ra hiện tượng trượt dây đai bên trong hộp số. Chiều 7/4, trao đổi với phóng viên, một lãnh đạo của cục Đăng kiểm Việt Nam (bộ Giao thông vận tải) xác nhận: văn bản của TMV gửi cục thông báo họ đang lên 22
23. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 kế hoạch thực hiện một chiến dịch kiểm tra và xử lý các xe trong diện có 3 lỗi mà TMV đã thừa nhận trên các phương tiện đại chúng (lỗi áp suất dầu phanh của xi- lanh bánh sau vượt mức tiêu chuẩn; lỗi bu lông bắt móc neo chân ghế bị giảm lực siết; xiết bu lông camber khi xe không ở trạng thái tiêu chuẩn - PV). Bên cạnh việc triệu hồi xe bị lỗi Toyota Việt Nam vẫn tiến hành cho ra mắt sản phẩm mới. “Toyota ra mắt Innova và Fortuner 2012” TPO – Với tên gọi “Song Long Toàn Thiện”, cặp đôi sản phẩm Innova và Fortuner phiên bản 2012 vừa được Toyota Việt Nam cho ra mắt. Lấy ý tưởng cá chép hóa rồng, trong đó Innova và Fortuner phiên bản 2012 là 2 con rồng xuất hiện trong năm Nhâm Thìn này. Hai chiếc xe đều có những cải tiến đáng kể, tuy nhiên chưa phải là những sản phẩm hoàn toàn mới. 23
24. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 CHƯƠNG III. NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA VIỆT NAM (TMV) 1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota. 1.1. Quản trị nhà cung ứng: Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó những lợi thế trong chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một nửa chi phí đó là có được từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành. Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá trình sản xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản xuất linh động toàn cầu. Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và đối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện. Suppliers standard: Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu hết các nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình hình thành sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhà cung ứng. Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí và khả năng để trở thành đối tác năng động. Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm cỡ thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công nghệ. Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết. Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính sách của Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó diễn ra thông qua hai chương trình: Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng. Những mong muốn đó liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota. Hệ thống cung ứng: đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những thách thức, khó khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác. Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc hoạch định và thực thi những cải tiến cần thiết. 24
25. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:  Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng  Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng suất lao động  Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng cải tiến liên tục, công nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung ứng.  Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiệm của họ. Ví dụ: nó mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới trước khi kí kết hợp đồng với họ.  Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ chấp nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng vẫn có lợi nhuận.  Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và phân phối.  Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2. 1.2. Quy trình sản xuất: Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác. Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn 25
26. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách . Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng. 1.3. Thông tin: Toyota sữ dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp, kết nối trực tiếp các nhà cung ứng với nhu cầu của khách hàng bằng hệ thống thông tin. Sau đó, hàng hóa sẽ được đưa từ các nhà cung ứng, đi qua Toyota và đến với khách hàng. Toyota cũng sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với các nhà phân phối. Những nhà phân phối được kết nối trực tiếp với Trung tâm phân phối. Chính vì vậy họ có thể quan sát nhà kho và biết được những gì còn tồn kho vào ngay lúc họ muốn. Thông qua modem, các nhà phân phối này được kết nối với hệ thống máy tính của công ty và thậm chí có thể đặt hàng trực tuyến. Nhờ vào hệ thống giao tiếp RF không dây, mọi người luôn luôn có được thông tin chính xác. Tại Toyota, những computers 120 LXE RF được đưa vào sử dụng đồng thời họ cũng lắp đặt terminals trên những xe tải chở hàng. Tất cả hàng hóa đến từ Nhật đều được scan ngay lập tức. Sau đó, những thùng hàng đã được scan sẽ được chọn ra để chuyển đến những bộ phận có liên quan bằng xe tải chở hàng. Khi các phụ tùng, phụ kiện được lấy ra để gửi đến những nhà phân phối, chúng sẽ được scan qua một lần nữa, do đó thông tin tồn kho luôn được cập nhật và có sẵn vào mọi lúc. Sau khi hàng được chất đầy lên xe tải, tài xế xe sẽ được giao vận đơn và hóa đơn hàng hóa. Đối với mỗi chuyến hàng,vận đơn chỉ được cấp khi tất cả những hàng hóa trên xe đã được scan qua. Mọi thứ đều được làm thông qua mạng và chính xác đến từng thời điểm: ngay khi xe tải chở hàng chuẩn bị xuất phát thì mọi giấy tờ, thủ tục xuất xưởng đã được sẵn sàng. Tại Trung tâm phân phối, một hệ thống mã vạch tinh vi được đưa vào sử dụng. Hầu như trên mỗi bộ phận trong kho đều có mã vạch: trên mỗi phụ tùng, mỗi hộp và mỗi lô hàng. Mã vạch không thể hiện nhiều thông tin hay biểu tượng. Nếu cần 26
27. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 thêm nhiều thông tin liên quan đến sản phẩm cụ thể,bạn luôn có thể lấy từ AS400- một phần mềm được phát triển nội bộ. Tất cả các hoạt động trong kho hoàn toàn không sử dụng đến giấy tờ mà được thực hiện thông qua mạng máy tính. Nhờ đó mọi người có thể tra cứu thông tin mình cần vào bất cứ lúc nào. Thông tin chỉ được in ra giấy khi có những yêu cầu đặc biệt từ phía nhà phân phối hay các đối tác. Toyota đã có một bước tiến đúng đắn khi đầu tư vào hệ thống trao đổi dữ liệu RF không dây. Trung tâm phân phối nay hoạt động hiệu quả hơn. Trước đây, mọi người phải ra vô nhà kho với giấy tờ, những bản danh sách cần in ấn và dán nhãn sản phẩm nay việc đó không còn nữa. Với hệ thống RF, việc chỉnh sửa lỗi và khuyết tật được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn hơn, kết quả là hiệu quả được cải thiện. Toyota đã chọn LXE là đối tác RF của mình, nhân tố quyết định là do công nghệ Spread Spectrum mà LXE đề ra. Bộ phận IT tại Toyota đòi hỏi một giao thức mạng mở và rõ ràng, khi đó những người điều khiển là không cần thiết và giải pháp của LXE đã đáp ứng được nhu cầu của Toyota khi nó hoạt động bằng giao thức TCP/IP toàn cầu, một giao thức mạng chuẩn. Nhờ đó, mọi người có thể kết nối vào hệ thống này. Công nghệ Spread Spectrum có thể gửi đường truyền đặt hàng nhanh hơn và gia tăng số lượng đơn đặt hàng được gửi đi so với hệ thống Narrow Band trước đây. 1.4. Quản lý hàng tồn kho: Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt giảm tồn kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong tiếng Nhật nó có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan đến việc loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thiểu chi phí trong toàn bộ chuổi cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “ buy one, sell one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Sự thích ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật. Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy tính. Việc lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi. Một hệ thống 27
28. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 quản lý nhà kho hợp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ những dữ liệu được cập nhật về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu thập dữ liệu bằng tần số vô tuyến RF, những máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng hàng, băng chuyền, Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây:  Nhận hàng: mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được một nhãn mã vạch giúp xác định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong kho. Thông tin này được quét bởi một máy scan lưu động được điều khiển bởi công nhân hoặc những máy đọc cố định xếp dọc theo băng chuyền. Dữ liệu sau khi được quét sẽ được chuyển đến máy chủ thông qua đường link không dây.  Lưu kho: khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản trị nhà kho (WMS : warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho hàng hóa đó và khi mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ của nó thì hệ thống sẽ thông báo vị trí lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa đó.  Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp lịch trình cho những hoạt động bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chuyên chở sẽ được trang bị với máy điện toán công nghệ RFDC mà đã được kết nối trực tiếp với vị trí của hàng trong kho. Những hàng được dỡ đi sẽ được scan qua để hệ thống WMS có thể kiểm tra chính xác số lượng hàng và cập nhật dữ liệu tồn kho.  Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đơn đặt hàng đến tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác nhận việc bốc dỡ và giao hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự kết nối với các thiết bị cân đo hàng và hệ thống kê khai hàng hóa. 1.5. Quản trị hệ thống phân phối: Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ mật thiết với các đại lý. Hiện nay, tại Việt Nam Toyota có mạng lưới bán hàng và dịch vụ lên tới 15 đại lý. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trên toàn quốc, 28
29. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Toyota Việt Nam đảm bảo rằng khách hàng của mình luôn nhận được dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota. Mạng lưới đại lý của Toyota có thể mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng với đội ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao, trang thiết bị xưởng dịch vụ hiện đại và hệ thống cung cấp phụ tùng chính hiệu. Đồng thời, để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, Toyota đã thành lập trung tâm đào tạo tại trụ sở chính (Thị trấn Phúc Yên) với chức năng đào tạo và bổ sung kiến thức cho các kỹ thuật viên. Chính sách bảo hành của Toyota đảm bảo mang lại niềm tin cho khách hàng khi mua xe. 1.6. Dịch vụ khách hàng Chuỗi cung ứng dịch vụ được Toyota xem như là chìa khóa thành công lâu dài. Chuỗi này đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện trong việc bảo trì và sửa chữa xe, đồng thời, nó cũng cung cấp thêm những giá trị gia tăng khác mà khách hàng có thể nhận được. Việc quản trị chuổi cung ứng dịch vụ dựa trên việc thiết lập mối liên hệ vững chắc với khách hàng trực tiếp hoặc thông qua kênh phân phối. Toyota đã sáng tạo cung ứng những phụ kiện đến các nhà phân phối một cách hiệu quả và làm thế nào để giúp đỡ các nhà phân phối cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng Toyota đã sử dụng công nghệ tiên tiến, như thương mại điện tử và viễn truyền để xây dựng mối quan hệ trực tiếp và vững chắc với khách hàng. Dịch vụ khách hàng của Toyota được thực hiện thông qua mạng thông tin. Toyota đã thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm: Dealership Management System ( DMS ) Orders/Claims Draft areas Data Entry and Validation Online System Access Report Distribution Dealer News Network Hệ thống này cho phép có sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Toyota với các khách hàng thông qua mạng. Những nhà phân phối và khách hàng của Toyota cùng được hưởng lợi từ dịch vụ bảo hành 24/7. 29
30. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Cũng thông qua hệ thống này, khách hàng có thể tinh chỉnh sản phẩm theo ý thích của mình và gửi tới cho trung tâm dịch vụ khách hàng của Toyota. Trung tâm sẽ tiếp nhận và sản xuất những chiếc xe phù hợp với sở thích của khách hàng. 2. Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (Toyota Production System -TPS) 2.1 Đặc điểm của TPS: Đã có nhiều nhà kinh tế và đối thủ của hãng ô tô này tìm hiểu để “giải mã gen thành công” của Toyota và họ nhận thấy rằng những đặc điểm sau đây trong “hệ thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) đóng vai trò quan trọng đi đến thành công của hãng ô tô Nhật Bản này:  Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm” hay còn gọi là chiến lược JUST IN TIME (JIT). Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các dòng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm vận chuyển trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có công đoạn nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.  Phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.  Mục tiêu chính của hệ thống sản xuất Toyota là phác họa nền sản xuất không nặng nề, trôi chảy và triệt tiêu lãng phí. Có 7 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong hệ thống sản xuất Toyota là: Sản phẩm dư thừa 30
31. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Sự di chuyển (thao tác hay máy móc) Thời gian chờ (thao tác hay máy móc) Sự chuyên chở Tự thân của quá trình Tồn kho (nguyên vật tư) Sự sửa chữa (làm lại và loại bỏ) Toyota có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành 1 quá trình sản xuất mới và chí phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất lượng  Tự kiểm soát lỗi, nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình sản xuất.  “Sự đổi mới liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Một mặt khác, KAIZEN được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.  Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào. 2.2. Quy trình sản xuất Toyota – Toyota Production System: 2.2.1. Sự liên kết thông tin giữa thông tin về đơn đặt hàng và dây chuyền sản xuất: Hệ thống tiếp nhận thông tin về đơn đặt hàng được liên kết chặt chẽ và nhanh chóng với hệ thống dây chuyền sản xuất. Để có được và truyền tải thông tin nhanh 31
32. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 chóng các đơn đặt hàng tới nhà máy sản xuất phải thông qua 3 giai đoạn của quy trình kế hoạch.  Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Số lượng xe nhà máy sản xuất sẽ được quyết định một lần trong một tháng.  Kế hoạch sản xuất chi tiết: Chi tiết được quyết định 4 lần trong một tháng dựa trên đơn đặt hàng nhận được từ nhà môi giới.  Kế hoạch sản xuất hàng ngày: Mức độ sản xuất hàng ngày được hình thành dựa trên sự thay đổi ở đơn đạt hàng cuối cùng nhận được. Cơ cấu tổ chức kế hoạch sản xuất này sẽ liên kết được đơn đặt hàng gần nhất đến dây chuyền sản xuất ở nhà máy. Dựa trên kế hoạch sản xuất đã được xác định hàng ngày,sự phối hợp sản xuất này hoàn toàn ăn khớp với sự sản xuất hàng loạt các loại xe khác nhau tại nhà máy trong suốt một ngày. Chính vì vậy mà số lượng thiết bị cung cấp các bộ phận các nhau đều được định mức sẵn. Hay nói cách khác tổng lượng đơn đặt hàng trong một khoảng thời gian được giàn đều và sản xuất đều một lượng như nhau mỗi ngày (đưa Hejunka- bình chuẩn hóa hay giàn đều sản xuất và kế hoạch áp dụng vào quy trình). 2.2.2. Sản xuất đúng lúc: Sản xuất xe hiệu quả với những đặc điểm, kỹ thuật khác nhau cùng một thời điểm và đúng lúc, trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao. Sản xuất xe bắt đầu khi hướng dẫn sản xuất cho từng chiếc xe được đưa đến bước đàu tiên trong qúa trình sản xuất thân xe. Những sự đo lường sáng tạo khác nhau được thực hiện để sản xuất hiệu quả và chính xác từng chiếc xe với những đặc điểm kỹ thuật khác nhau. Thiết bị: Khả năng kết hợp trong những chiếc xe ngay lập tức với những đặc điểm kỹ thuật khác nhau. Hoạt động: Có thể lắp ráp xe chính xác và dễ dàng với những chi tiết công việc và những phần lắp ráp khác nhau. 2.2.3. Việc thay thế các thiết bị trong bộ phận đã dùng: Chỉ những bộ phận đã được sử dụng hết thì mới được phục hồi theo cách xử lý kịp thời. 32
33. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Để bổ sung những phần đã sử dụng hết triệt để, một số bộ phận thay thế được đưa vào bổ sung một cách nhanh nhất theo cách sử dụng một tấm thẻ gọi là “parts retrieval kanban” để thay vào đơn hàng. Phương pháp các phần bổ sung sử dụng “parts retrieval kaban” 2.2.4.Quá trình bổ sung vật tư sản xuất: Những bộ phận cần được phục hồi sẽ tự động lấp đầy vào quy trình sản xuất một cách hiệu quả. Một tấm thẻ gọi là “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu sản xuất” sẽ được sử dụng như là một bảng chỉ dẫn sản xuất. Và ngay lập tức các linh kiện sẽ được đưa vào quy trình sản xuất một cách nhanh chóng. Các bộ phận vật tư vừa bị lấy đi sẽ được lấp đầy và sản xuất dựa trên “thẻ báo hiệu sản xuất”. 3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam Toyota Việt Nam có trụ sở chính tại Vĩnh Phúc. Để sản xuất ra một chiếc xe hơi hoàn thiện, nhà điều hành của Toyota Việt Nam tại Vĩnh Phúc ngoài việc nhập khẩu động cơ máy từ nước ngoài còn phải phối hợp sản xuất linh kiện với các nhà cung ứng trong nước. Hiện nay Toyota Việt Nam đã xây dựng được mạng lưới, dây chuyền sản xuất với 9 nhà cung ứng chính: 1) Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU HÀ NỘI Bộ ghế, nắp khoang phụ tùng trong xe, tấm ốp cửa, giá đỡ bánh xe dự phòng, thanh ngăn cách. 2) SHWS / Công ty Hệ thống dây Sumi – Hanel Bộ dây điện. 3) EMTC / Công ty Cổ Phần Dụng cụ Cơ Khí Xuất Khẩu Bộ dụng cụ, tay quay kích. 4) YHV /Công ty TNHH Yazaki Hai Phong Việt Nam Bộ dây điện Bộ dây điện 5) TD-Tech / Công ty Phát Triển Kỹ Thuật Tân Ðức Ðài 6) HVL / Công ty TNHH Công Nghiệp Harada Angten 7) GSV / Công ty TNHH Ắc quy GS Viet Nam 33
34. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Ắc quy 8) TMV / Công ty Ô tô Toyota Việt Nam Ống xả, tấm sườn xe phải/trái, tấm trần xe phải/trái, tấm khoang bánh xe trong/ngoài, phải/trái, sàn xe, ống nhiên liệu và ống phanh, thanh đỡ bảng điều khiển 9) DMVN / Công ty TNHH Denso VN Bàn đạp Thông qua việc sản xuất nội địa hóa chuỗi cung ứng của TMV đã tiết kiệm được rất nhiều chi phí vận chuyển, nhân công, các linh kiện nhập khẩu khác đồng thời tiết kiệm được thời gian nhờ vào việc sản xuất tập trung theo khu vực. Nguồn nhân công và nguyên vật liệu có sẵn, giá rẻ đã giảm mức giá thành của một chiếc xe đến thấp nhất tạo nên giá thành cạnh tranh tại Việt Nam, với chất lượng vẫn không đổi. Chính điều này đã tạo nên tính hấp dẫn ở người tiêu dùng và sự thành công ở TMV. 34
35. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 CHƯƠNG V. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TPS TẠI VIỆT NAM VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 1. Ưu điểm Quả thật chuỗi cung ứng của Toyota là một chuỗi cung ứng nhanh nhạy có thể nắm bắt và đáp ứng (sense and response) những thay đổi về cầu một cách nhanh chóng, dễ dàng, trong tầm dự đoán và với chất lượng cao. Toyota đã rất thành công với mô hình quản trị chuỗi cung ứng của mình nhờ phối hợp giữa hệ thống quản trị chuỗi TPS và các hệ thống chiến lược JIT, KANBAN và HEJUNKA. TPS là hệ thống quản lý hiệu quả để rút ngắn thời gian sản xuất. TPS cung cấp phương pháp để loại bỏ tất cả thời gian lãng phí và nhận ra rằng hệ thống sản xuất cho phép chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng chính xác hơn. TPS có nguồn gốc từ TOYOTA nhưng cũng đã được các công ty khác ứng dụng và đã thành công. Thành công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Hiện tại Toyota đã có vị thế trên thị trường, đã khẳng định được vị thế của mình là một trong những hãng moto hàng đầu thế giới. Với những gì hệ thống sản xuất của Toyota đã giới thiệu, các nhà cung ứng đã cho thấy được hiệu quả trong việc cải tiến. Cho thấy ý nghĩa của việc kê khai lượng hàng tồn kho, khoảng cách thấp nhất, giảm được lượng thời gian chính nhằm đạt được bởi các nhà cung ứng riêng biệt của Toyota vì các tập quán. Toyota đã nắm giữ các điều kiện thuận lợi nhất trong mối quan hệ hợp tác với các nhà cung ứng. Một ý kiến đã được đưa ra nhằm xây dưng lòng tin giữa Toyota và nhà cung ứng. Nó bao gồm sự trao đổi thông tin, những hướng dẫn cơ bản trong việc thay đổi kỹ thuật, sẳn sàng cung cấp dịch vụ giúp đỡ và các cơ hội khác. 2. Nhược điểm Dựa trên những nhận định và các thông tin tìm hiểu được nhóm 12 đã xác định được 3 sai lầm quan trọng trong hệ thống quản trị TPS của Toyota là: sai lầm về quản lý chất lượng sảng phẩm, sai lầm về hệ thống phân cấp trong quản lý thông 35
36. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 tin, sai lầm về ứng dụng phương pháp thống kê trong quản lý chất lượng và hệ thống tự động báo lổi Poka-yoke.  Sai lầm về quản lý chất lượng sản phẩm : Hệ thống phanh và hệ thống chân ga của Toyota đã có những vấn đề trục trặc từ 11 năm trước vì thiết kế không phù hợp với các hệ thống khác dẫn đến việc khách hàng không thể kiểm soát được tốc độ như mong muốn. Vậy mà khi kiểm tra kết cấu và cấu tạo thiết bị thì lại được chấp nhận để chế tạo và sản xuất hàng loạt. Như vậy, điều này chứng minh là khâu thử nghiệm sản phẩm cũng như giai đoạn kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất và khâu đoạn tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng hoạt động không tốt.  Sai lầm về hệ thống phân cấp trong quản lý thông tin : Hệ thống quản lý khai thác thông tin khách hàng (Information System Methodology - ISM) và Hệ thống quản lý khai thác thông tin dự án (Information System Project Methodology - ISPM) của Toyota tuy trong cùng một hệ thống chung nhưng họ đã không được thiết kế đến mức độ tương tự cùng cấp và sử dụng thông tin đồng bộ như quá trình sử dụng thông tin trong các bộ phận khác của doanh nghiệp. (Cấp độ của ISM thấp hơn ISPM). Điều này xảy ra do họ quản lý tập trung , hay nói các khác những người có vai trò quan trọng lại là 29 người thân cận lẫn nhau và quản lý kiểu tập trung (quyền lực nằm trong tay những nhà quản lý lớn và quản lý phân cấp theo sơ đồ cây). Do đó, việc cảnh báo về nguy cơ của các lỗi đã kém nhạy bén. Thông tin từ khâu quản lý khách hàng không được trả về đúng cho khâu quản lý sản phẩm và thiết kế sản phẩm.  Sai lầm trong quản lý chất lượng và trong hệ thống tự động báo lỗi Poka-yoke : Lý thuyết thống kê của Deming về ứng dụng xác suất chuẩn (Normal Distribution) trong quản lý chất lượng đôi khi không thỏa mãn được các nhu cầu hiện đại. Vì nguyên nhân cơ bản là các thiết bị sản xuất ngày nay ngày càng hiện đại và các quá trình sản xuất ngày càng rút ngắn thời gian và gần như diễn ra đồng thời (Parallel) nên sẽ có những sai số rất lớn khi áp dụng lý thuyết Deming vào trong tính toán (Vì vào thời của Deming các lý thuyết thống kê chủ yếu áp dụng cho các dây chuyền tuần tự continuous asynchronize system trong khi các dây chuyền ngày nay là thuộc dạng parallel synchronize system). Ngoài ra, việc ứng dụng lý thuyết Deming còn rất nhiều hạn chế trong khâu chọn mẫu và xử lý dữ liệu nên đã 36
37. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 xảy ra tình trạng quá tải dử liệu mà điển hình nhất là khi Toyota lắp đặt hệ thống RUP của IBM. Bên cạnh đó, hệ thống Poka-yoke phải đối với một chuẩn nào đó để cho các thiết bị lắp ráp khớp với nhau. Như vậy, nếu “chuẩn” có sai sót mà không được kiểm tra tốt thì kéo đến sai phạm hàng loạt. Ngoài ra, Toyota Việt Nam còn gặp một vấn đề lớn về việc gia tăng tỉ lệ nội địa hóa, các nhà cung ứng cần phát triển kĩ thuật làm sao đạt đến trình độ cạnh tranh toàn cầu. Hiện nay, các nhà cung ứng không sở hữu khả năng quản lý để phát triển những mối quan hệ và cả khả năng đầu tư phát triển chúng. Một cách hiển nhiên, cần có chợ điện tử để thỏa mãn nhu cầu của Toyota Việt Nam. Nó sẽ được ủng hộ bởi mục tiêu chính của công ty để trở nên tự do trong việc chuyển đổi tiền tệ một cách minh bạch thông qua địa phương hóa. Sau đó, công ty sẽ cố gắng tìm kiếm các nguồn tài nguyên từ trong nước đầu tiên trước khi nhập khẩu từ bên ngoài. Thị trường nội địa thì khá nhỏ, các nhà sản xuất xe và các nhà cung ứng linh kiện phải tìm kiếm cơ hội xuất khẩu, mặc dù việc bán hàng ở thị trường nước ngoài đã được thiết lập, song vẫn còn có nhiều rào cản ở châu Á 3. Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng TPS. Củng cố logistics: Sự hợp nhất chuỗi cung ứng  Mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn “bình đẳng” với nhau. Việc mô hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho an toàn tốt hơn. Một sản phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi thời điểm giao hàng khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%, nếu độ biến thiên cung ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến thiên tăng thêm một tuần.  Phải luôn tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm. Khả năng pha trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và nhà máy khác nhau đã và đang cho phép các nhà sản xuất lớn như Dell, IBM và Herman Miller tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung ứng của họ. Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút 37
38. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi công ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về lượng cung.  Tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà cung ứng là người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của sản phẩm hoặc các bộ phận cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho một công ty khác chế tạo trong trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian, thậm chí là không thể được. Các dữ liệu sản phẩm tập trung và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy chuỗi. Trên thực tế, việc này có nghĩa là xây dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm và các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay thế có thể nhanh chóng tiếp cận. Những công ty chỉ cung cấp một bộ phận cấu thành chính trong nhiều năm và không có thói quen kiểm soát các chi tiết bản vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều nào.  Phải làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng lưu kho có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công ty. Việc biết rõ vị trí của các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở xa chắc chắn không phải việc dễ dàng, nhưng một phần mềm quản lý thương mại có thể giúp theo dõi “dòng chảy” hàng hóa trên toàn cầu và chuyển hướng phân phối hàng khi cần thiết  Cần chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây, nếu chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn thành quá trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí logistics thì vẫn chưa đủ. Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ tàu trung bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên của việc giao bán thành phẩm và các biến động của tỷ giá hối đoái có thể cho bạn những cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng. 38
39. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 KẾT LUẬN Trên đây là một số vấn đề lý luận cơ bản được giới thiệu một cách khái quát hy vọng có thể giúp Thầy, Cô và các bạn có thêm những thông tin và cái nhìn tổng quan về lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng, đồng thời nhận thấy sự thành công to lớn trong hệ thống cung ứng của Toyota Việt Nam, đặc biệt là “Quy trình sản xuất Toyota – Toyota Production System”. Quả thật quy trình sản xuất này đã giúp cho chuỗi cung ứng của Toyota trở thành một chuỗi cung ứng nhanh nhạy có thể nắm bắt và đáp ứng (sense and response) những thay đổi về cầu một cách nhanh chóng, dễ dàng, trong tầm dự đoán và với chất lượng cao. Mấu chốt của sự thành công với mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota là nhờ phối hợp chặt chẽ giữa hệ thống quản trị chuỗi TPS và các hệ thống chiến lược JIT, KANBAN và HEJUNKA. Rất hy vọng trong tương lai, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam sẽ ngày càng quan tâm hơn đến việc xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng riêng cho mình, đồng thời mở rộng mạng lưới cung ứng ra toàn khu vực và trên thế giới. 39
40. Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng – ĐH Thương Mại 2) Quản trị Logistic kinh doanh – PGS. TS. An Thị Thanh Nhàn 3) Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng– ĐH kinh tế Đà Nẵng 4) Các thời báo và tạp chí: Quản trị chuỗi cung ứng, supply chain, logistic 5) Các wedsite: Vietnamsupplychain.com Saga.vn Scmvietnam.com Caohockinhte.vn tailieu.vn 6) Các báo mạng: Vneconomy.vn Vietbao.com Dantri.com.vn Vnexpress.vn - The End - 40