›
›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần chế biến đá An Sơn

doc 43 trang hoanguyen 4080
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần chế biến đá An Sơn", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • docluan_van_giai_phap_hoan_thien_he_thong_kenh_phan_phoi_tai_co.doc

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần chế biến đá An Sơn

  1. Báo cáo thực tập Đại học Vinh  LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN ĐÁ AN SƠN Giáo viên hướng dẫn : Sinh viên thực hiện : Nguyễn Nhật Huy SVTH: Nguyễn Nhật Huy 1 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  2. Báo cáo thực tập Đại học Vinh MỤC LỤC Phần mở đầu 1 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: 4 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5 4. Phương pháp nghiên cứu 5 5. Kết cấu đề tài bao gồm : 5 PHẦN I – TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN ĐÁ AN SƠN 6 I- §¸nh gi¸ kh¸i qu¸t vÒ c«ng ty cổ phần An Sơn : 6 1- Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña c«ng ty : 6 2- Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty cổ phần chế biến đá An Sơn: 7 2.2 – Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban : 8 3 – Nghành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty 9 4. Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty cổ phần chế biến đá An Sơn. 13 4.1. Đặc điểm về sản phẩm . 13 4.2. Đặc điểm về quy trình công nghệ của công ty 13 4.3. Đặc điểm nguyên vật liệu . 14 4. Kết quả kinh doanh của công ty từ 2009 đến 2011 14 PHẦN II : Thực trạng và giải phỏp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty công ty cổ phần An Sơn : 17 I – Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần An Sơn . 17 1- Sự hình thành hệ thống kênh phân phối của cụng ty : 17 2- Xác định cấu trúc kênh: 19 3- Quản lý kênh phân phối hiện hành: 21 3.1:Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh: 21 3.2: Đội ngũ nhân viên giao hàng: 22 3.3: Đối với các đại lý, 23 4- Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần An Sơn: 25 4.1: Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối: 25 4.1.1: Đánh giá cơ cấu của hệ thống kênh phân phối: 25 4.1.2: Đánh giá quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh ( xét chi nhánh phía Bắc ) 25 4.1.3: Đánh giá chất lượng hệ thống kênh phân phối: 26 SVTH: Nguyễn Nhật Huy 2 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  3. Báo cáo thực tập Đại học Vinh 4.2: Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối: 27 II- các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty CỔ PHẦN AN SƠN 28 I- Căn cứ 28 1- Tình hình thị trường: 28 Nghệ An 29 2- Mục tiêu phát triển của công ty: 29 3- Các mục tiêu chiến lược Marketing- Mix : 30 2.Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần An Sơn. 31 1- Giải phỏp hoàn thiện kênh phân phối: 32 1.1-Xác định nhu cầu tổ chức kênh: 33 1.1.1-Xác định mục tiêu của kênh: 34 1.1.2-Hoạch định ra các cấu trúc kênh: 34 1.1.3-Đánh giá các phương án kênh: 34 1.1.4-Lựa chọn thành viên tham gia kênh: 35 1.2-Hoàn thiện tổ chức các kênh truyền thống: 36 1.3-Phát triển các mô hình tổ chức kênh liên kết dọc: 37 1.3.1: Tổ chức các kênh hợp đồng dưới hình thứu hợp tác bán lẻ: 38 1.3.2- Tổ chức kênh tập đoàn: 38 2- Một số giải phỏp khác: 38 2.1- Củng cố hoàn thiện đội ngũ Marketing của công ty: 38 2.2- Tăng cường cường độ tiếp xúc với khách hàng: 39 2.3. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường : 39 3- Một số kiến nghị của công ty đối với Nhà nước: 40 Kết luận 42 Tài liệu tham khảo 43 SVTH: Nguyễn Nhật Huy 3 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  4. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Phần mở đầu 1.lý do chọn đề tài Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng của các doanh nghiệp. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của các doanh nghiệp trên thị trường. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá. Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là một công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo dựng được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại càng khó hơn nhiều. Các biện pháp về sản phẩm, khuyến mại, quảng cáo, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì, kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh. Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng gì làm theo. Nhận thấy tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp nên em đã tham gia thực tập tại công ty cổ phần chế biến đá An Sơn. Trong thời gian thực tập em nhận thấy có một số vướng mắc trong vấn đề quản trị kênh phân phối của công ty do đó để hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hơn em đã lựa chon đề tài: “giải pháp Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần chế biến đá An Sơn”. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài: - Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty đang áp dụng SVTH: Nguyễn Nhật Huy 4 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  5. Báo cáo thực tập Đại học Vinh - Dựa trên những kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong thực tế em đưa ra một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty phát huy các thành công đã đạt được, khắc phục những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm, tạo sự phát triển bền vững trong tương lai 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống kênh tiêu thụ tại công ty cổ phần An Sơn, đặt trọng tâm nghiên cứu những khó khăn vướng mắc trong kênh - Đứng trên góc độ của công ty để phân tích, luận giải và đề xuất các giải pháp 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài kết hợp rất nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích thống kê, phương pháp so sánh, phân tích logíc, kết hợp giữa lý luận với thực tế để phân tích lý giải. 5. Kết cấu đề tài bao gồm : Phần mở đầu : Phần I : Tổng quan về công ty cổ phần chế biến đá An Sơn . Phần II : Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần chế biến đá An Sơn . Phần kết luận : SVTH: Nguyễn Nhật Huy 5 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  6. Báo cáo thực tập Đại học Vinh PHẦN I – TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN ĐÁ AN SƠN I- Đánh giá khái quát về công ty cổ phần An Sơn : 1- Quá trình hình thành và phát triển của công ty : Công ty cổ phần chế biến đá An Sơn tiền thân là doanh nghiệp tư nhân Anh Tuấn được thành lập và bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh theo quyết định 594 GP/TLDN ngày 04/02/1999 của Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh, hoạt động theo luật Doanh nghiệp. Do sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế thế giới và nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Ngày 22 tháng 8 năm 2003 Doanh nghiệp tư nhân Anh Tuấn chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần chế biến đá An Sơn, theo giấy phép kinh doanh số 2703000155 do phòng đăng ký kinh doanh thuộc sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Nghệ An cấp,với số vốn điều lệ của công ty khi thành lập là 7.000.000.000 đồng Tên giao dịch : Anson Joint Stock Company Tên viết tắt : AS JSC Địa chỉ trụ sở chính : km 59 + 500 Quốc lộ 48 , xóm Đồng Cạn, xã Đồng Hợp, huyện Quỳ Hợp,tỉnh Nghệ An. Điện thoại : 0383888123 – 0989 89 59 59 Fax : 0383 988 123 SVTH: Nguyễn Nhật Huy 6 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  7. Báo cáo thực tập Đại học Vinh 2- Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty cổ phần chế biến đá An Sơn: 2.1- Bộ máy quản lý của Công ty : Công ty cổ phần chế biến đá An Sơn là công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân, có quan hệ đối nội, đối ngoại, tự chủ về tài chính, hạch toán độc lập dưới sự giám sát, kiểm tra, kiểm toán của cơ quan quản lý Nhà nước. Bộ máy quản lý công ty được thông qua đại hội cổ đông 2 năm 1 lần. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 7 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  8. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Sơ đồ 01 : sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Chủ tịch hội đồng quản trị Giám đốc điều Kế toán Giám đốc điều hành Sản xuất hành Mỏ Bộ Bộ phận Bộ phận Máy Tổ Tổ phận chế mài tinh, đào khai vận Thợ xẻ biến đá ốp lát thác hành thô mỹ nghệ 2.2 – Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban : Lãnh đạo Công ty gồm có : 1 chủ tịch hội đồng quản trị và 2 giám đốc. + Chủ tịch hội đồng quản trị : Là Ông Hoàng Quốc Tuấn, là người đứng đầu công ty trực tiếp lãnh đạo bộ máy quản lý chỉ đạo hoạt động kinh tế tài chính của công ty. Ngoài việc uỷ quyền cho các giám đốc chủ tịch hội đồng quản trị còn quản lý thông qua các trưởng bộ phận. Chịu trách nhiệm chủ yếu trước các cơ quan chức năng Nhà nước trong công tác tổ chức hoạch toán sản xuất kinh doanh của công ty. + Giám đốc điều hành sản xuất : Là Ông Hoàng Đức Lưu là người trực tiếp tiếp quản sự uỷ quyền của chủ tịch hội đồng quản trị trong công tác điều hành quá trình sản xuất ra sản phẩm và kiểm tra chât lượng sản phẩm . + Giám đốc điều hành mỏ : Là Ông Hoàng Xuân Quỳnh là người trực tiếp điều hành quá trình khai thác và vận chuyển nguyên vật liệu về cho xưởng sản xuất thông qua sự chỉ đạo của chủ tịch hội đồng quản trị. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 8 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  9. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Các phòng ban chức năng : + Kế toán : Có chức năng giám sát mọi hoạt động tài chính trong công ty. Thực hiện nhiệm vị phản ánh và giải quyết một cách đầy đủ, chính xác, kịp thời, trung thực mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, hàng tháng, kỳ, quý và cả năm , lập kế hoạch tài chính ,báo cáo tài chính giúp cho ban lãnh đạo Công ty nắm được cụ thể về hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được trong mỗi kỳ hạch toán và tình hình thực hiện nghĩa vụ với cơ quan Nhà nước. + Bộ phận thợ xẻ thô : Có nhiệm vụ chế biến nguyên vật liệu từ mỏ chuyển về với kích cỡ, số lượng, chủng loại tương ứng với nhu cầu của Công ty. + Bộ phận chế biến đá mỹ nghệ và bộ phận mài tinh ốp lát : Có nhiệm vụ nhận trực tiếp thành phẩm từ bộ phận xẻ thô làm nguyên vật liệu bắt đầu chế biến theo quy cách tương ứng với nhu cầu của Công ty. + Bộ phận đào, tổ khai thác và tổ vận tải : Có nhiệm vụ khai thác trực tiếp nguyên vật liệu từ mỏ sau đó vận chuyển về Công ty 3 – Nghành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty Thành lập từ năm 2003 đến nay, công ty cổ phần chế biến đá An Sơn đã không ngừng vươn lên và có một thị phần tương đố ổn định, tạo được mối quan hệ lâu dài với bạn hàng. Thị trường tiêu thụ chủ yếu là xuất khẩu đi các nước trên thế giới như : Mỹ, Italia, Úc , Ấn độ, Đài loan, Trung quốc Công ty đã tạo công ăn việc làm cho hơn 300 cán bộ công nhân với thu nhập ổn định bình quân là 3.000.000 đồng/tháng. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 9 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  10. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Nghành nghề kinh doanh chính của công ty là khai thác và chế biến đá các loại, xây dựng các công trình dân dụng, Công nghiệp, Giao thông , Thuỷ lợi, vận tải hàng hoá đường bộ, khai thác, thu gom, mua bán các loại khoáng sản ( quặng sắt, thiếc, măng gan ). Trong đó sản xuất kinh doanh chủ yếu các mặt hàng : Đá bóng và Đá bóc chẻ . Bảng số 01 : MỘT SỐ CHỈ TIÊU NĂM 2009-2011 Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Sản lượng tiêu thụ( mét vuông ) 9.700 12.500 14.000 Doanh thu tiêu thụ(VND) 902.700.000 1.062.000.000 1.327.500.000 Thuế phải nộp (VND) 45.135.000 1.008.900.000 1.261.125.000 Lợi tức sau thuế 857.565.000 1.008.900.000 1.261.125.000 Lao động(Người) 180 220 312 Thu nhập bình quân(đ/ng) 1.800.000 2.400.000 2.900.000 SVTH: Nguyễn Nhật Huy 10 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  11. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Bảng số 02 : Báo cáo về nguồn vốn hàng năm . Đơn vị : triệu đồng Năm 2009 2010 2011 Vốn 15.000 18000 23000 giá trị thực tế 39.693,119 48.177,293 56.754,903 của nhà máy Xét một cách toàn diện thì nhân tố vốn của công ty qua các năm đều tăng lên một cách đáng kể và có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Điều này chứng tỏ công ty ngày càng hướng đến mở rộng sản xuất và nâng cao sản lượng tiêu thụ Bảng số 03 : Báo cáo nguyên vật liệu hàng năm . Đầu vào Đơn vị tính 2009 2010 2011 Đá trắng m2 /tháng 400 660 950 Quặng Tấn /tháng 4.320 4.670 5.409 Sắt Tấn /tháng 2.100 2.320 2.810 Thiếc Tấn /tháng 2.500 2.740 2.910 Thép Tấn/tháng 2000 2.230 2.510 Do đặc thù là đơn vị sản xuất kinh doanh chủ yếu các mặt hàng về đá nên các nguyên tố đầu vào của công ty chủ yếu là các loại vật liệu : đá, quặng, sắt ,thiếc . Trong những năm qua, công ty không ngừng hoàn thiện mạng lưới kinh doanh nhằm đáp ứng điều kiện cần thiết của nền kinh tế , mang lại hiệu quả kinh tế cao, giúp công ty đứng vững và phát triển. Một số hình ảnh về máy móc, công cụ vận chuyển của công ty. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 11 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  12. Báo cáo thực tập Đại học Vinh SVTH: Nguyễn Nhật Huy 12 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  13. Báo cáo thực tập Đại học Vinh 4. Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty cổ phần chế biến đá An Sơn. 4.1. Đặc điểm về sản phẩm . Sản phẩm của công ty được công ty chia làm 2 nhóm chính. Đá bóc chẻ, đá miếng, đá ghép ( đá loại I ) và nhóm đá hộc, đá B ( đá xây dựng ) .chúng có những đặc điểm sau : - Sản phẩm đá thuộc vào nhóm đá loại I thường có giá trị và chất lượng cao, được phân phối đi khắp cả nước và đặc biệt là xuất khẩu. - Sản phẩm thuộc nhóm đá xây dựng thường có giá trị thấp hơn, tuy nhiên cầu về sản phẩm nhóm đá này thường cao vì hầu như mọi công trình đều phải sử dụng đến nhóm đá này. - Sản phẩm đá được chế biến từ nguyên vật liệu dễ vỡ nên đòi hỏi phải có quy trình bảo quản và vận chuyển cẩn thận. Đặc điểm này ảnh hưởng đến quyết định về cách thức tổ chức hệ thống kênh phân phối . - Công nghệ chế biến đá ngày càng hiện đại, dẫn đến sản phẩm tạo ra có chất lượng cao, mẫu mã đẹp,dễ tiêu thụ. 4.2. Đặc điểm về quy trình công nghệ của công ty . Quy trình công nghệ của công ty cổ phần chế biến đá An Sơn giống như các doanh nghiệp chế biến, sản xuất khoáng sản khác . Đó là sản xuất theo quy trình giản đơn , công ty có nhiều phân xưởng, mỗi phân xưởng có một quy trình sản xuất riêng biệt và cho ra một loại sản phẩm khác nhau, trên cùng một dây chuyền công nghệ có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm cùng một chủng loại. Trong từng phân xưởng, việc sản xuất được tổ chức khép kín, riêng biệt và sản xuất là sản xuất hàng loạt, chu kỳ sản xuất rất ngắn, hầu như không có sản phẩm dở dang, sản lượng ổn định. Sau khi sản phẩm của phân xưởng sản xuất hoàn thành thì bộ phận KCS sẽ kiểm tra để xác nhận chất lượng của sản phẩm. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 13 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  14. Báo cáo thực tập Đại học Vinh 4.3. Đặc điểm nguyên vật liệu . Nguyên vật liệu được công ty sử dụng chủ yếu là ở các núi đá vôi. Với máy móc tiên tiến, cùng nguyên vật liệu sẵn có của công ty nhiều nên công ty luôn có nguyên vật liệu để sản xuất. 4. Kết quả kinh doanh của công ty từ 2009 đến 2011. Kết quả hoạt động Marketing: - Xây dựng chiến lược sản phẩm: Trong xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty An Sơn đã luôn coi trọng cả hai mặt, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm. Hiện giờ, sản phẩm của công ty gồm 7 chủng loại Điều đó chứng tỏ công ty có rất nhiều sản phẩm có thể đáp ứng nhiều hạ tầng, nhiều hạng mục. Tất cả sản phẩm của công ty đều đảm bảo chất lượng về tính thẩm mỹ và thời gian sử dụng. Chính sách về giá : Khi những sản phẩm của công ty được lựa chọn sản xuất và đưa ra tiêu thụ trên thị trường thì việc định giá sao cho phù hợp là rất quan trọng. Định giá cho sản phẩm, công ty thường dựa trên phân tích chi phí sản xuất và phân tích thị trường trong 1 năm có nhiều giai đoạn tiêu thụ sản phẩm. Có 2 phương án định giá bán như sau : + Giai đoạn khó tiêu thụ sản phẩm: công ty định giá bán thấp nhất có thể được dựa trên cơ sở đảm bảo thu hồi chi phí bán ra và khấu hao tài sản cố định ở mức vừa phải. + Giai đoạn sản phẩm tiêu thụ tốt: Không đủ đáp ứng nhu cầu của thị trường thì giá bán sẽ tăng lên bù đắp thiếu hụt, tăng tích luỹ và tăng thu nhập, bổ sung vốn lưu động để mở rộng sản xuất. * Mặc dù gặp bao khó khăn do thiếu vốn và bao thử thách bởi cơ chế thị trường Công ty cổ phần An Sơn vẫn liên tục trưởng. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 14 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  15. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Công ty đã phát huy mọi khả năng sản xuất của mình gắn công tác tiêu thụ với thị trường, sản xuất ra nhiều mặt hàng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng từ chất lượng,số lượng, giá cả Chất lượng sản phẩm của công ty luôn mang tính thẩm mỹ cao hơn các sản phẩm thay thế ngoại nhập nên sản phẩm của công ty có mặt khắp nơi trong và ngoài nước. Tính đến nay công ty có 2 xí nghiệp thành viên và 2 công ty liên doanh với tổng số công nhân là 300. Thu nhập bình quân là 3000.000đ/người (2011 ). Sản phẩm của An Sơn có mặt trong “ Top 200 sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao “ năm 2010 do người tiêu dùng bình chọn. Sau đây là kết qủa hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 2009, 2010. Bảng 03 : Kết quả thu được năm 2009 Số doanh thu thuế doanh doanh thu LN sau lượng tiêu thụ thu( VND) thuần(VND) thuế(VND) ( m2 ) (VND) Quý I 1.300 120.980.000 10.555.000 110.425.000 87.540.000 Quý II 2.100 195.429.000 12.012.000 183.417.000 105.324.000 Quý III 3.050 283.838.000 13.521.000 270.317.000 174.629.000 Quý IV 3.250 302.253.000 14.835.000 287.418.000 192.284.000 Tổng cộng 9.700 902.700.000 50.423.000 852.577.000 459.777.000 Từ bảng thống kê kết quả kinh doanh của công ty năm 2009 ta thấy được rằng công ty luôn tăng sản lượng và thu lợi nhuận càng nhiều ở các quý.có được điều này là nhờ công ty đã áp dụng các công nghệ khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất, không ngừng lắng nghe học hỏi kinh nghiệm từ các công ty khác. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 15 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  16. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Bảng 04 : kết quả kinh doanh 2010 Số doanh thu thuế doanh doanh thu LN sau lượng tiêu thụ thu( VND) thuần(VND) thuế(VND) ( m2 ) (VND) Quý I 1.600 135.936.000 10.555.000 125.381.000 90.540.000 Quý II 2.900 246.384.000 12.012.000 183.417.000 105.324.000 Quý III 3.750 318.600.000 13.521.000 270.317.000 174.629.000 Quý IV 4.250 361.080.000 14.835.000 290.418.000 199.284.000 Tổng cộng 12.500 1.062.000.000 50.423.000 870.577.000 469.777.000 Ở năm 2010, công ty trang bị thêm môt số máy móc hiện đại cho nên sản lượng ở năm 2010 tăng nhiều hơn so với 2009 ,và công ty thu được nhiều lợi nhuận hơn. Bảng 05 : kết quả kinh doanh 2011 Số doanh thu thuế doanh doanh thu LN sau lượng tiêu thụ thu( VND) thuần(VND) thuế(VND) ( m2 ) (VND) Quý I 2.100 190.936.000 13.555.000 177.381.000 123.540.000 Quý II 3.300 300.084.000 15.012.000 285.072.000 235.324.000 Quý III 3.950 359.600.000 16.521.000 343.017.000 274.629.000 Quý IV 4.650 418.080.000 18.835.000 399.418.000 339.284.000 Năm 2011 thị trường đá lắng xuống do ảnh hưởng từ nguồn cung nguyên vật liệu, tuy nhiên với tiềm năng và cơ sở đã có,công ty vẫn hoạt động bình thường và thu được lợi nhuận cao. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 16 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  17. Báo cáo thực tập Đại học Vinh PHẦN II : Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty công ty cổ phần An Sơn : I – Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần An Sơn . 1- Sự hình thành hệ thống kênh phân phối của công ty : Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix. Xúc tiến hỗn Sản phẩm hợp Marketing mix Phân phối Giá cả SVTH: Nguyễn Nhật Huy 17 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  18. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing - Mix An Sơn là 1 công ty chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm nghành khoáng sản các loại. Với sự chuyển đổi cơ chế thị trường như hiện nay thì tính cạnh tranh quyết liệt là điều tất yếu, nếu không có chính sách phát triển hợp lý thì không thể đứng vững và tồn tại được. Do đó, đòi hỏi công ty phải có những chính sách phát triển hợp lý, không thể tách mình ra khỏi “guồng máy” chung đó được. Với sự chỉ đạo đúng đắn của ban lãnh đạo công ty, An Sơn đã tự biết mình phải làm gì để phát triển trước những thử thách và khó khăn đó Cùng bỏ vốn liên doanh với các đối tác nước ngoài để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty : Ví dụ như Liên doanh An Sơn - Kotobuki ( Nhật Bản ); An Sơn - Albanian Minerals ( Ấn Độ ). Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nên An Sơn không thể không tính đến thiết lập các kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã chú ý phát triển hệ thống kênh phân phối và coi đó là một nhiệm vụ quan trọng. Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối, công ty phải căn cứ vào nhiều yếu tố : - Thị trường mục tiêu đối với tững loại sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm có những tính chất, giá cả cũng khác nhau. Công ty phải căn cứ vào tính chất chủng loại hàng hoá, giá cả của hàng hoá để từ đó xác định cho mình đoạn thị trường mục tiêu. Việc thành lập hệ thống kênh phân phối phải đáp ứng được tính chất riêng biệt của các đoạn thị trường mục tiêu. + Tính chất và đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm Đá An Sơn là một mặt hàng tương đối cao cấp bởi tính quý hiếm của nó, do đó đòi hỏi phải có một quy trình bảo đảm nghiêm ngặt. Do vậy, việc lựa chọn các đại lý là thành viên của chi nhánh cũng gặp rất nhiều khó khăn. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 18 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  19. Báo cáo thực tập Đại học Vinh + Các quy định của luật pháp : Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối của mình thì một điều quan trọng mà chi nhánh cần chú ý đó là phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật. + Khả năng của công ty: Đây cũng là vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới kết cấu của kênh phân phối, khả năng của công ty có nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, khả năng quản lý, trình độ đội ngũ nhân viên + Hành vi người tiêu dùng: Trên thị trường khoáng sản ở Việt Nam hiện nay thì An Sơn là một doanh nghiệp lớn có thị phần tương đối lớn, đặc biệt là ở miền Bắc. Người tiêu dùng ngàu càng quan tâm nhiều hơn tới chất lượng của sản phẩm, yếu tố về hành vi là yếu tố quan trọng vào quyết định thiết kế kênh của doanh nghiệp. 2- Xác định cấu trúc kênh: Ngày nay, khi chuyển đổi cơ chế quản lý, An Sơn đã từng bước xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng phong phú. Ban đầu dựa vào các mạng lưới thương nghiệp cũ ở các khu vực, các địa phương và dần dần mở rộng hình thức đại lý cho các đơn vị khác kể cả tư nhân. Việc mở rộng mạng lưới này rất có ý nghĩa cho hoạt động tiêu thụ của công ty vì so với các cơ quan, các tổ chức tập thể, các tư nhân vì lợi ích trực tiếp của mình nên họ làm ăn rất tích cực, năng động và gắn bó với hoạt động tiêu thụ hơn. THỐNG KÊ TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN ĐẠI LÝ BÁN HÀNG : Khu vực thị trường Số đại lý bán hàng Năm 2007 2008 2009 2010 2011 Miền Bắc 120 155 175 180 196 Miền Trung 5 7 13 17 21 Miền Nam 5 6 8 13 15 Tổng số đại lý 130 168 196 210 232 Địa bàn tiêu thụ rộng và đối tượng tiêu thụ cũng rất đa dạng nên công ty đã lựa chọn phương thức phân phối hỗn hợp; vừa tổ chức bán sản phẩm SVTH: Nguyễn Nhật Huy 19 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  20. Báo cáo thực tập Đại học Vinh trực tiếp cho người tiêu dùng, vừa tiêu thụ gián tiếp thông qua hệ thống trung gian rộng khắp cả nước, hình thành các kênh tiêu thụ gián tiếp dài và ngắn trên thị trường. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY : Người tiêu Sản dùng phẩm Siêu thị đại lý của công ty Đại lý Bán lẻ Trong mô hình trên, hàng hoá của công ty để đến được tay người tiêu dùng có thể thông qua 3 loại kênh: ( 1 ) Kênh trực tiếp: Đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp, từ công ty, sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng giới thiêu sản phẩm và các hội chợ triển lãm. Loại hình này chỉ áp dụng trên địa bàn là các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương Loại hình phân phối này chỉ mang tính chất khuyếch trương, quảng bá sản phẩm của công ty, nhưng đổi lại công ty lại nhận được những ý kiến đóng góp trực tiếp từ phía người tiêu dùng, từ đó có thể sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. ( 2 ) Kênh trực tuyến ngắn: Với loại hình này sản phẩm sẽ được phân phối bằng cách thông qua các siêu thị, đại lý ( hệ thống bán lẻ các doanh số lớn 0 đến người tiêu dùng . Loại hình này cũng chỉ áp dụng ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương Những đại lý trên là những đại lý bán lẻ nhưng có doanh số lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều, những đại lý này được chi nhánh ưu tiên. Chiết khấu với tỷ lệ cao. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này không được sử dụng phổ biến. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 20 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  21. Báo cáo thực tập Đại học Vinh ( 3 ) Kênh trực tuyến dài: Đây là loại hình phân phối chủ yếu của công ty. Sản phẩm của công ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc. Ở mỗi tỉnh chi nhánh sẽ lựa chọn 5 - 6 đại lý ( tuỳ thuộc vào mức độ tiêu thụ ). Việc lựa chọn đại lý đại diện cho công ty được công ty lựa chọn rất kỹ càng. Chi nhánh đề ra các điều kiện để một trung gian có thể làm đại diện phân phối sản phẩm cho chi nhánh tại các tỉnh dưới hình thức đại lý. Một số điều kiện mà chi nhánh đặt ra là: - Thiết lập được hệ thống phân phối tốt, đảm bảo phải hàng kín trong địa bàn của mình, phủ hàng tới tất cả các cửa hàng bán lẻ, tới từng thị trấn, huyện. - Đảm bảo thanh toán đúng quy định. - Các đại lý là đại diện của công ty tại địa phương, vì vậy họ cũng phải thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của công ty như về giá cả, chiết khấu, khuyến mại 3- Quản lý kênh phân phối hiện hành: 3.1:Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh: Đến cuối năm 2009 công ty đã thiết lập được mạng lưới kênh phân phối khá rộng với hơn 200 đại lý tại 32 tỉnh thành trong cả nước. Trong đó tập trung chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc( 146 đại lý ),Trung( 58 đại lý ) và miền Nam ( 13 đại lý ) được chia ra làm 3 chi nhánh Bắc, Trung, Nam. sau đây là thống kê các đại lý bán hàng chính của công ty. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 21 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  22. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Thống kê các đại lý chính của công ty Đơn vị: đại lý STT Tên tỉnh, thành Số lượng đại lý STT Tên tỉnh, thành Số lượng đại lý phố phố Cũ Mới Cũ Mới 1 Hà Nội 35 30 17 Hà Tây 2 2 2 Cao Bằng 4 18 Hà Bắc 3 1 3 Lào Cai 3 19 Vĩnh Phúc 1 2 4 Lai Châu 2 20 Ninh Bình 2 2 5 Sơn La 2 21 Quảng Ngãi 4 6 Quảng Ninh 2 4 22 Yên Bái 1 3 7 Quảng Bình 2 23 Đà Nẵng 2 8 Nghệ An 7 24 Huế 2 9 Hà Tĩnh 2 1 25 Tuyên Quang 1 2 10 Vũng Tàu 3 26 Quy Nhơn 1 11 Thanh Hoá 4 2 27 Hoà Bình 1 2 12 Đắc Lắc 1 1 28 Khánh Hoà 1 1 13 TP Hồ Chí Minh 2 2 29 Gia Lai 1 14 Hà Nam 2 2 30 Thái Nguyên 1 1 15 Thái Bình 2 3 31 Lạng Sơn 2 1 16 Hải Phòng 3 3 32 Hải Dương 2 1 Ví dụ như trên địa bàn Hà Nội, công ty trực tiếp phân phối đến các cửa hàng bán lẻ qua các đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty. Do đó việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng. 3.2: Đội ngũ nhân viên giao hàng: SVTH: Nguyễn Nhật Huy 22 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  23. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Của chi nhánh phía Bắc là 23 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn đặt hàng, giao hàng kịp thời, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với công ty để quản lý các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn.Qúa trình quản lý các cửa hàng bán lẻ hoàn toàn không đơn giản.Các của hàng này không chỉ bán riêng các sản phẩm của công ty mình mà họ còn bán rất nhiều các loại sản phẩm của công ty khác. Có một số phương pháp quản lý các cửa hàng bán lẻ được công ty áp dụng là: thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các cửa hàng thực hiện tốt yêu cầu của công ty: + Doanh số hàng hoá của công ty mà cửa hàng tiêu thụ. + Bán độc quyền các sản phẩm của công ty. + Thanh toán đúng thời hạn. Dựa vào các chỉ tiêu trên , đại diện các chi nhánh thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho cửa hàng đã thực hiện tốt các yêu cầu đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy các cửa hàng phân phối độc quyền của chi nhánh( không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của chi nhánh). Thực hiện thanh toán đúng thời hạn. Ngoài phương pháp trên công ty có thể phối hợp với đội ngũ nhân viên giao hàng với các đại lý để thực hiện phân loại các của hàng bán lẻ đó, từ đó đề ra những biện pháp chăm sóc thích hợp tới các cửa hàng. 3.3: Đối với các đại lý, Chi nhánh cũng đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của chi nhánh là người đại diện của chi nhánh trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty. Việc quản lý hoạt SVTH: Nguyễn Nhật Huy 23 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  24. Báo cáo thực tập Đại học Vinh động của chi nhánh là việc hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua chi nhánh đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh. Chi nhánh đã có biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Để thực hiện công việc này, chi nhánh đã chủ trương: - Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 50 triệu/ tháng. Nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình, chi nhánh xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại lý khác có đủ điều kiện làm đại lý cho chi nhánh.Đây là một công việc hết sức khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy, việc thay thế đại lý cũng được chi nhánh cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có tác động khách quan tới đại lý, chi nhánh luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm ra rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới, chi nhánh mới thay thế đại lý cũ. - Khen thưởng đại lý: Hàng tháng chi nhánh phân loại đại lý theo 3 mức A, B, C. Việc phân loại đại lý được dựa theo tiêu chuẩn sau: + Doanh số bán hàng theo kế hoạch chi nhánh giao cho đại lý thực hiện trong kỳ ( số tương đối ) + Điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao ( theo số tuyệt đối) + Việc thanh toán của đại lý với chi nhánh ( đúng hẹn hay không ) +Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua: .Phủ lần hàng trên địa bàn được phân công. . Sự ủng hộ đối với sản phẩm của công ty: ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 24 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  25. Báo cáo thực tập Đại học Vinh . Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác. Qua việc đánh giá phân loại đại lý, chi nhánh có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giá cao, chi nhánh có những phần thưởng có giá trị . Hình thức khen thưởng của chi nhánh theo tỷ lệ 5 doanh số đại lý tiêu thụ trong kỳ. Như vậy, đối với các đại lý, chi nhánh sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy hành động và hợp tác của đại lý. ngoài việc thúc đẩy các mối quan hệ với các đại lý, chi nhánh còn phân loại các đại lý yếu kém để thay thế nhằm hoàn thiện hệ thống đại lý của mình. 4- Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần An Sơn: 4.1: Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối: 4.1.1: Đánh giá cơ cấu của hệ thống kênh phân phối: Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hoá đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận, xây dựng phát triển sâu rộng các của hàng bán lẻ, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung, kênh phân phối hiện tại của chi nhánh miền Trung và miền Bắc là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm là khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của các chi nhánh hiện tại tương đối tốt, tuy vậy không thể không có những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của chi nhánh làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng hợp lý hơn. 4.1.2: Đánh giá quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh ( xét chi nhánh phía Bắc ) SVTH: Nguyễn Nhật Huy 25 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  26. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Chi nhánh phía Bắc có hệ thống kênh phân phối lớn nhất với 146 đại lý trên tổng 217 đại lý toàn quốc trải đều ở các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra. Hệ thống đại lý của chi nhánh đặt trên 22 tỉnh với 146 đại lý. Mỗi tỉnh có 6 - 7 đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý được cung cấp hàng hoá theo yêu cầu thông qua đơn đặt hàng của đại lý. Với quy mô của hệ thống phân phối của chi nhánh phía Bắc là tương đối lớn so với các đối thủ cạnh tranh như gang thép thái nguyên,quặng quảng ninh Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bước nâng cao doanh số bán hàng của chi nhánh phía Bắc, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo như: đá trắng, đá bóc chẻ đã chiếm trên 16% thị phần toàn miền Bắc. Hiện nay, chi nhánh phía Bắc đang từng bước phát triển quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều sâu và chiều rộng. Chi nhánh công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm đảm bảo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. 4.1.3: Đánh giá chất lượng hệ thống kênh phân phối: Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao, do đó công ty rất khó khăn khi thâm nhập vào thị trường miền Nam. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 26 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  27. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mại với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng. Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến các đại lý và các cửa hàng bán lẻ chứ chưa quan tâm đến nhà bán buôn trung gian. Khoảng 80% đại lý của chi nhánh không có vốn hoặc rất ít vốn,họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn mua chỗ nọ, bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thanh toán. Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá. Thời gian qua, chi nhánh phía Bắc vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của các chi nhánh đặc biệt là nhánh phiá Bắc đã đặt ra hàng loạt các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 4.2: Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối: Trong quá trình hình thành và hoạt động kênh phân phối của mình, không phải kênh phân phối nào cũng có thể thành công, có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn, điều này nó thể hiện cấu trúc kênh hiện tại của công ty chưa đạt hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động chưa hiệu quả, điều này ảnh hưởng tới mục tiêu phân phối của công ty. Ví dụ như công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh, công ty xác định lựa chọn 2 đại lý chính thức để tham gia vào kênh. nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kèm hiệu SVTH: Nguyễn Nhật Huy 27 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  28. Báo cáo thực tập Đại học Vinh quả , chỉ đạt được 20%-30% kế hoách được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan, công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đại lý đó thì hoạt động của công ty trên địa bàn này không hiệu quả. Điều này đòi hỏi phải điều chỉnh hoặc phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc công ty phải tìm một đại lý đại diện cho công ty phân phối tại địa bàn này. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối công ty sẽ thực hiện một cách nhanh chóng. Việc điều chỉnh cấu trúc kênh, nếu cần có thể phát triển kênh mới sẽ làm đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. II- CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN AN SƠN I- Căn cứ . 1- Tình hình thị trường: Cơ chế thị trường đã tạo ra một bước ngoặt lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và công ty cổ phần An Sơn nói riêng: Trong cơ chế bao cấp, công tác tiêu thụ , phân phối sản phẩm của công ty cổ phần An Sơn gặp rất nhiều khó khăn, chủ yếu là phân phối theo chỉ tiêu khoán nộp. Hình thức này mang nặng tính chất trao đổi hiện vật gây cho công ty nhiều khó khăn về tài chính Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, An Sơn được giao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự chịu trách nhiệm về các hoạt động của mình. Công ty bán hàng tự do, sẵn sàng ký hợp đồng mua bán và lập đại lý với mọi thành phần kinh tế nếu họ đủ tư cách pháp lý và điều kiện kinh doanh. Hiện nay, sản phẩm của An Sơn đã có mặt ở hầu hết các tỉnh miền Bắc, miền Trung và một số tỉnh thành ở miền Nam. Cụ thể xem bảng thống kê tình hình phát triển thị trường của công ty. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 28 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  29. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Thị trường Sản lượng(m)2 Thị trường Sản lượng(m)2 2009 2010 2009 2010 Hµ Néi 3.269 2.723 NghÖ An 1.041 896 Cao B»ng 8 13 Qu¶ng B×nh 0 0 Lµo Cai 18 29 Qu¶ng Ng·i 167 162 Lai Ch©u 63 105 HuÕ 84 60 S¬n La 8 28 §µ N½ng 155 105 Qu¶ng Ninh 256 263 Gia Lai 132 172 H¶i Phßng 357 302 §¾c L¾c 110 115 Hµ T©y 275 193 TP Hå ChÝ 390 387 Minh Hµ Nam 292 466 Quy Nh¬n 71 56 H¶i D-¬ng 350 375 2- Môc tiªu ph¸t triÓn cña c«ng ty: Tõ khi cã chÝnh s¸ch më cöa, ®êi sèng nh©n d©n c¶ n-íc ®· ®-îc c¶i thiÖn tõ n«ng th«n ®Õn thµnh thÞ, do vËy nhu cÇu tiªu dïng sản phẩm đá để xây dựng, trang trí cũng được đẩy mạnh .Tốc độ tiêu thụ bình quân theo đầu người tăng, thêm vào đó mức tăng trưởng hàng năm cao nên lượng sản phẩm đá của An Sơn được tiêu dùng ngày càng cao. Nhu cầu tăng cả về chất lượng và số lượng cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của các doanh nghiệp cung cấp vật liệu trong nước cũng như sản phẩm ngoại nhập sẽ là cơ hội đồng thời cũng là thách thức đối với công ty cổ phần An Sơn.Làm gì để ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh đang là vấn đề bức xúc đối với công ty.Một trong những biện pháp hữu hiệu là liên tục củng cố và phát triển đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới. Mục tiêu: Vì quyền lợi và nghĩa vụ chung, mục tiêu tổng quát của công ty trong những năm sắp tới.Đến năm 2012 công ty cổ phần An Sơn thực sự trở thành SVTH: Nguyễn Nhật Huy 29 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  30. Báo cáo thực tập Đại học Vinh công ty kinh doanh khoáng sản lớn nhất Nghệ An cũng như trong khu vực miền trung, với trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến và có đủ khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất khoáng sản của cả nước và trên thế giới. Mục tiêu phát triển của công ty cổ phần An Sơn. STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch Kế hoạch Kế hoạch 2009 2010 2011 1 Giá trị sản xuất triệu đồng 136.056 149.662 164.628 công nghiệp 2 Doanh thu - 168.821 185.703 240.273 3 Nộp ngân sách - 12.129 13.142 14.256 4 Sản phẩm chủ một vuụng 14.000 14.000 14.000 yếu Đây là mục tiêu lớn phản ánh quyết tâm phấn đấu hết mình của cán bộ công nhân viên công ty cổ phần An Sơn. Để đạt được mục tiêu trên, công ty phải thực hiện hệ thống các chính sách một cách đồng bộ, nhịp nhàng và ăn khớp. Vì vậy, thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn công ty, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. 3- Các mục tiêu chiến lược Marketing- Mix : Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lược Marketing- Mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của công ty mà không có sự phối hợp với các chính sách khác như sản phẩm, giá cả, khuyếch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một kênh phân phối hoàn chỉnh cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing- Mix SVTH: Nguyễn Nhật Huy 30 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  31. Báo cáo thực tập Đại học Vinh Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phảm của công ty khi đưa ra thị trường khó được người tiêu dùng chấp nhận. Trong xây dựng và thực hiện chính sách sản phẩm của công ty An Sơn đã luôn coi trọng cả hai mặt không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển đa dạng hoá sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng thì nó mới có chỗ đứng và tồn tại trên thị trường. -Như ta đã biết ở phần I chính sách giá cả là một trong những công cụ được công ty rất quan tâm trong chiến lược phát triển thị trường. Chính sách giá là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy được hiệu quả hoạt động của kênh. -Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng bổ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của công ty.Vấn đề ở đây cần xem xét tính hiệu quả của nó bởi vì các hoạt động xúc tiến hỗn hợp như quảng cảo, khuyến mại sẽ gắn liền với chi phí mà công ty bỏ ra để thực hiện. Chính sách xúc tiến nó gắn liền với chiến lược tổng thể của một công ty. Để tối đa hoá lợi nhuận, công ty phải có các chiến lược khác nhau. Các hoạt động xúc tiến sẽ khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hơn vào hoạt động phân phối. Như vậy, việc phối hợp các chính sách Marketing - Mix là thực sự cần thiết đối với các công ty nói chung và công ty cổ phần An Sơn nói riêng. Quá trình phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các chính sách trên tất cả các khu vực thị trường đặc biệt là thị trường xa công ty, khu vực thị trường mới, những nơi có tính cạnh tranh gay gắt. Có như vậy sản phẩm của công ty mới tiêu thụ được nhiều, ổn định, nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo ra uy tín cho sản phẩm, đó cũng chính là uy tín của công ty trên thị trường. 2.Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần An Sơn. Công ty cổ phần An Sơn là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành sản xuất khoáng sản cũng như trong ngành công nghiệp của khu vực, SVTH: Nguyễn Nhật Huy 31 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  32. Báo cáo thực tập Đại học Vinh khả năng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng tăng lên Nền kinh tế thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Trước tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trường đòi hỏi các công ty , các doanh nghiệp phải xác định cho mình một hướng đi cụ thể để tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển của công ty. Mặc dù thời gian qua công ty đã cố gắng trong phát triển và hoàn thiện kênh phân phối và đã có nhiều thành tựu đáng kể nhưng không phải không có những nhược điểm đẻ phải khắc phục. Do đó, cần phải xem xét một số giả pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. 1- Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối: Hoàn thiện quy trình tổ chức kênh phân phối: Dưới quan điểm, hệ thống kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ định giữa công ty với các trung gian để quản lý các hoạt động phân phối hàng hoá nhằm đạt các mục tiêu của công ty trên thị trường. Hệ thống này có tầm quan trọng rất lớn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Vì vậy, việc quan tâm xem xét đến hoạt động tổ chức kênh phải là hoạt động thường xuyên, liên tục. Qua các kết quả nghiên cứu thị trường, người làm công tác tổ chức kênh phải xem xét đến hệ kênh phân phối của mình để từ đó đánh giá kênh có phù hợp hay không phù hợp với các diễn biến của thị trường, có cần sự thay đổi, hay đổi mới trong hệ thống kênh phân phối. Trong điều kiện kinh doanh phức tạp hiện nay, sự quan tâm theo dõi thường xuyên đến hoạt động tổ chức kênh là rất quan trọng với công ty nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của mình. Tổ chức kênh phải là hoạt động chủ động của công ty, với những kết quả nghiên cứu và dự báo công ty sẽ tổ chức ra một kênh phân phối nhằm khai thác triệt để nhu cầu thị trường hiện hữu và đón bắt những nhu cầu tiềm năng trên thị trường. Việc chủ động này có thể tạo cho công ty có được một SVTH: Nguyễn Nhật Huy 32 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  33. Báo cáo thực tập Đại học Vinh hệ thống kênh hiệu quả có sức cạnh tranh trên thị trường và đón bắt được những thời cơ kinh doanh. Quy trình dưới đây đưa ra các bước công việc phải làm để xác lập một hệ thống kênh mới hoặc cải tiến hệ thống kênh hiện có. Xác định nhu cầu tổ chức kênh Xác định mục tiêu của kênh Hoạch định các cấu trúc kênh có thể thay thế Đánh giá các phương án kênh Lựa chon phương án tối ưu Lựa chọn thành viên kênh Đề xuất quy trình tổ chức kênh phân phối 1.1-Xác định nhu cầu tổ chức kênh: Nhu cầu tổ chức kênh có thể do sự biến động của thị trường, những thay đổi của môi trường kênh phân phối đặt ra yêu cầu thay đổi kênh cho phù hợp. Nhu cầu này cũng có thể do yêu cầu cải tiến kênh hiện hữu để nâng cao khả năng cạnh tranh của kênh. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 33 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  34. Báo cáo thực tập Đại học Vinh 1.1.1-Xác định mục tiêu của kênh: Dựa trên các kết quả phân tích thị trường và môi trường Marketing, tuỳ thuộc vào khả năng kinh doanh và chiến lược phân phối, công ty định ra mục tiêu phân phối cho hệ thống kênh được xác lập. Cần phải đảm bảo rằng mục tiêu đó là cần thiết và có khả năng thực hiện. 1.1.2-Hoạch định ra các cấu trúc kênh: Công ty cần xem xét khả năng các trung gian sẵn có và tìm kiểm các trung gian mới trên thị trường. Các công ty có thể sử dụng các mô hình kinh doanh sau: - Lực lượng bán của công ty: ở đây là các trung tâm, cửa hàng, hay sử dụng một lực lượng bán trực tiếp lớn cho loại sản phẩm kinh doanh của công ty. - Sử dụng các đại lý bán hàng - Các trung gian phân phối thuộc khối lưu thông: Cần phải xem xét để lựa chọn số lượng các trung gian này trên những khu vực thị trường như thế nào để không làm giảm hiệu quả bán hàng của lực lượng bán lẻ của công ty. Không ít trường hợp, khi các công ty mải theo đuổi doanh số bán hàng qua các trung gian phân phối bán thuộc khối lưu thông, vô tình lại đẩy lực lượng bán của công ty vào tình thế cạnh tranh trên thị trường tiêu dùng cuối cùng. Tuỳ thuộc vào loại hình mặt hàng kinh doanh hay với từng khu vực thị trường mà công ty có các chiến lược phân phối khác nhau: phân phối không hạn chế, phân phối độc quyền hay phân phối có chọn lọc. 1.1.3-Đánh giá các phương án kênh: Cần chú ý phân tích các chỉ tiêu kinh tế: -Phạm vi thị trường mục tiêu có thể khai thác tối ưu, khối lượng hàng hoá sẽ được tiêu thụ qua kênh là bao nhiêu, khả năng cạnh tranh của hệ thống kênh trên thị trường là như thế nào. -Khả năng lợi nhuận kênh đó mang lại. Hệ thống kênh lựa chọn phải có tổng chi phí phân phối thấp nhất và khả năng lợi nhuận cao cho mỗi thành SVTH: Nguyễn Nhật Huy 34 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  35. Báo cáo thực tập Đại học Vinh viên của kênh và cho hệ thống kênh. Các chi phí của kênh là nhân tố quan trọng và luôn phải quan tâm bao gồm: Chi phí phân phối vật chất, chi phí quảng cáo, chi phí bán hàng, chi phí quản lý gia tăng các chi phí này sẽ làm giảm khả năng sinh lời của kênh. -Yêu cầu về vốn đầu tư: Đây là chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá phương án kênh, bởi mỗi cấu trúc kênh lựa chọn cần có vốn đầu tư khác nhau nên tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của công ty để có thể chọn ra được một cấu trúc kênh tối ưu. 1.1.4-Lựa chọn thành viên tham gia kênh: Công ty cần tìm hiểu kỹ các thành viên trong tương lai để lựa chọn vào cấu trúc kênh phân phối cuả mình. Việc xem xét mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn lựa chọn có thể tuỳ thuộc vào những mục tiêu phân phối hay những điều kiện cụ thể của công ty. Dưới đây là một số tiêu chuẩn mà công ty có thể áp dụng trong việc lựa chọn thành viên : -Điều kiện tài chính: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn, an toàn. Trong tình trạng kinh doanh của nước ta hiện nay hiện tượng thanh toán chậm là khá phổ biến trên thị trường, sự dây dưa nợ khó đòi sẽ càng đẩy công ty vào tình thế khó khăn trong hiện trạng thiếu vốn kinh doanh trầm trọng như hiện nay của công ty. -Dòng sản phẩm và phương thức kinh doanh của các trung gian: Công ty nên tránh bán hàng cho các trung gian đang bán các sản phẩm cạnh tranh mà nên sử dụng cac trung gian đang bán các sản phẩm tương hợp với sản phẩm của công ty. -Uy tín và sự tín nhiệm của trung gian: Danh tiếng của người trung gian phân phối luôn là điều kiện thuận lợi để thu hút khách hàng, đồng thời các sản phẩm phân phối qua những trung gian này cũng được đánh giá cao tạo nên danh tiếng cho bản thân công ty uỷ nhiệm phân phối. -Khả năng kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường: công ty cần chú ý tới các yếu tố này khi lựa chọn thành viên kênh. Một trung gian có khả năng SVTH: Nguyễn Nhật Huy 35 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  36. Báo cáo thực tập Đại học Vinh kinh doanh cao, phạm vi chiếm lĩnh thị trường lớn sẽ có khả năng phân phối lớn các sản phẩm của công ty. Nhưng ngược lại, những trung gian này thường có các yêu sách do họ nhận thấy vị thế của mình với công ty. ngoài ra công ty cũng cần xem xét đến sự tác động của các trung gian này tới lực lượng bán của công ty và tới các thành viên khác trong kênh. -Lực lượng bán hàng, khả năng, trình độ của họ có phù hợp với đặc tính công nghệ cao của sản phẩm hay không. -Khả năng quản lý của thành viên tham gia kênh. -Thành công về quản trị của những trung gian trong quá khứ. -Đồng thời phải xem xét đến hoạt động bán của các trung gian để có thể tiên liệu về khả năng phát triển thị trường của các trung gian có phù hợp vi mong đợi của công ty hay không. 1.2-Hoàn thiện tổ chức các kênh truyền thống: Các kênh truyền thống hiện nay ở Việt Nam vẫn là các kênh tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số hàng hoá lưu thông trên thị trường. Xu thế phát triển của hệ kênh liên kết dọc là điều tất yếu nhưng cũng cần phải khai thác những ưu điểm của hệ kênh ngang trong tình hình kinh doanh hiện nay. Sử dụng kênh này, công ty có thể tự do tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, như vậy ở một thời điểm nhất định công ty luôn phải đối mặt với quyết định mình sẽ quan hệ làm ăn với ai. Do vậy, công ty cũng cần phải áp dụng quy trình tổ chức kênh để tham gia vào một hệ kênh mang lại hiệu quả kinh doanh cho công ty. Để nâng cao hiệu quả phân phối hệ kênh này công ty nên tập trung vào giải pháp sau: Tổ chức các kiểu kênh có sử dụng Marketing chuyên môn hoá bên ngoài: Tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm kinh doanh của mình, công ty phải giải quyết vấn đề tự làm hay sẽ không đạt hiệu quả kinh tế cao nên công ty cũng cần xem xét để chuyển cho các tổ chức Marketing chuyên SVTH: Nguyễn Nhật Huy 36 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  37. Báo cáo thực tập Đại học Vinh môn hoá thực hiện. Lợi thế của việc thuê các tổ chức bổ trợ cho phép công ty: . Chuyển các chi phí cố định thành chi phí biến đổi . Cân đối được nhu cầu lao động . Giảm yêu cầu đầu tư vốn . Thúc đẩy việc cải tiến hoạt động của các thành viên kênh Công ty có thể nghiên cứu để sử dụng các tổ chức bổ trợ khác thực hiện các hoạt động phân phối như: thuê công ty vận tải thay cho duy trì đội xe riêng, thuê công ty kho hàng, thuê các công ty nghiên cứu thị trường Tuy nhiên, cũng cần phải chú ý rằng nếu quá lạm dụng vấn đề này đôi khi sẽ làm mất đi tính tự chủ trong kinhdonah của công ty. 1.3-Phát triển các mô hình tổ chức kênh liên kết dọc: Kênh liên kết dọc là loại sản phẩm có ý thức của các doanh nghiệp vì chúng là các hệ thống được lập trình trung tâm và quản lý chuyên nghiệp để thực hiện phân phối hàng hoá có hiệu quả trên thị trường. Phát triển các hệ thống kênh liên kết dọc, công ty phải đặt phân phối ở trung tâm của chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing, coi phân phối là biến số Marketing tạo lợi thế cạnh tranh phân biệt dài hạn và đầu tư nguồn lực đầy đủ cho phân phối. Công ty phải thực hiện đầy đủ quy trình tổ chức kênh và lấy quy trình như là sự bắt đầu khi đề cập đến những thay đổi trong kênh. Một kênh liên kết dọc được thiết kế cẩn thận phải đảm bảo các công việc phân phối chia hợp lý giữa các thành viên tham gia vào kênh theo nguyên tắc chuyên môn hoá và phân công lao động, đảm bảo lợi ích thoả đáng cho các thành viên của kênh. An Sơn cần xác lập được cấu trúc kênh với các thành viên cụ thể và những công việc phân phối được phân chia cho họ, cần xác lập mức độ và kiểu liên kết giữa các thành viên khác nhau, tuy nhiên, công ty nên phát triển mức độ liên kết trong kênh từ thấp đến cao, từ liên kết ở một số cấp độ phân phối đến liên kết trong toàn bộ hệ thống. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 37 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  38. Báo cáo thực tập Đại học Vinh 1.3.1: Tổ chức các kênh hợp đồng dưới hình thứu hợp tác bán lẻ: Công ty sẽ ký kết hợp đồng chặt chẽ làm cơ sở quản lý điều hành hoạt động của kênh, các điều kiện đưa ra phải đảm bảo đôi bên cùng có lợi ích dài hạn trong kênh. Ở đây, công ty phải tăng cường các kiểu kênh liên kết dọc hợp đồng dưới hình thức đại lý bán hàng. Tăng cường mở rộng phạm vi quan hệ hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân bán lẻ dưới hình thức đaị lý trên các khu vực thị trường đang phát triển hiện nay. Vấn đề quan trọng là những đại lý hay cửa hàng bán lẻ tham gia vào mô hình liên kết này đều phải nằm trong kế hoạch phát triển của công ty để hàng hoá chảy đúng với thị trường mục tiêu, tránh tình trạng các thành viên dẫm chân lên nhau trong hoạt động bán. Nội dung các hợp đồng đưa ra phải chia sẻ được trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên. 1.3.2- Tổ chức kênh tập đoàn: Các trung tâm, cửa hàng của công ty cần phải xem xét nhằm trả lời câu hỏi việc tổ chức như vậy đã hợp lý chưa.Phân chia công việc phân phối cho các đơn vị phải cụ thể, phạm vi trách nhiệm cho từng đơn vị phải rõ ràng. Về phía công ty cũng cần phải cải thiện các hình thức quản lý làm cho công việc phân phối được khoa học đảm bảo thông suốt, giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy quản lý cũng như số lao động dư thừa trong một số khâu đoạn của kênh. 2- Một số giải pháp khác: 2.1- Củng cố hoàn thiện đội ngũ Marketing của công ty: Xét trên khía cạnh của nhà sản xuất thì sản phẩm của công ty phải phù hợp với nhu cầu thị trường. Còn trên khía cạnh kinh doanh thì công ty phải luôn bám sát thị trường. Điều này chỉ có thể làm được khi công ty có đủ một đội ngũ nhân viên Marketing làm công tác thị trường để có những định hướng cho việc kinh doanh của công ty phù hợp với nhu cầu thị trường. Có thể thuê các công ty khác làm công tác đó nhưng bù lại công ty sẽ bị thụ SVTH: Nguyễn Nhật Huy 38 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  39. Báo cáo thực tập Đại học Vinh động trong các hoạt động liên quan đến công tác thị trường, sự bảo mật thông tin trong kinh doanh sẽ bị đe doạ. Ngoài việc quan tâm đến một đội ngũ Marketing thì công ty phải không ngừng tăng cường năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên phòng tiêu thụ để họ có thể hoạt động năng động trong điều kiện thị trường ngày nay. 2.2- Tăng cường cường độ tiếp xúc với khách hàng: Hiện nay công ty chỉ tiếp xúc với khách hàng cuối cùng của mình gián tiếp, tức là thông qua các đại lý. Còn tiếp xúc trực tiếp thì rất ít, chỉ có một số ít khách hàng mà công ty tiếp xúc thông quan các đợt hội chợ. Từ đây ta thấy rằng lượng thông tin phản hồi của khách hàng công ty thu được rất ít có chăng thì chỉ thông qua các đại lý(thông tin thường giảm sự chính xác). Vì vậy công ty nên có nhiều cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tham gia vào tất cả các hội chợ hàng tiêu dùng Việt Nam có chất lượng cao để từ đó có những thông tin phản hồi trực tiếp của khách hàng như:nhược điểm sản phẩm của chúng ta là gì?, giá cả và chất lượng sản phẩm của chúng ta so với đối thủ cạnh tranh như thế nào?, mong muốn của họ về một sản phẩm mới như thế nào?,chất lượng dịch vụ trước và sau bán của chúng ta ra sao? Từ đó có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh và phân phối mới để đáp ứng tốt những mong muốn của họ. 2.3. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường : Nghiên cứu thị trường rất quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập chiến lược phát triển hoàn thiện kênh phân phối. Qua nghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởng đến việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch sản xuất, có nghiên cứu chính xác được thị trường công ty mới có những quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của mình. Thực tế ở công ty cổ phần An Sơn việc nghiên cứu thị trường chưa có tính chuyên môn hoá cao vì vậy nhận định thông tin chưa chính xác để có SVTH: Nguyễn Nhật Huy 39 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  40. Báo cáo thực tập Đại học Vinh thể đưa ra được các dự báo mang tính đón đầu, vì sự phát triển lâu dai, công ty cần phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường. 3- Một số kiến nghị của công ty đối với Nhà nước: Khi nền kinh tế chuyển sang kinh tế thị trường với sự quản lý của Nhà nước thì vai trò của Nhà nước rất quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và trong việc tạo ra môi trường kinh doanh cho các cơ sở kinh tế nói riêng. Do đặc thù của sản phẩm và tính chất cạnh tranh của ngành sản xuất bánh kẹo nên rất cần có sự quan tâm của Nhà nước hơn nữa. Cụ thể công ty có một số kiến nghị đối với Nhà nước như sau: Hiện nay,vốn là một vấn đề nan giải đối với công ty , việc vay ngân hàng phải trả lãi suất cao làm cho giá thành sản phẩm của công ty tăng lên từ đó giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Ngoài việc công ty cần làm tốt hơn các biện pháp sử dụng hiệu quả vốn như tăng vòng quay của vốn bằng cách làm giảm lượng vật tư sản phẩm tồn đọng và khai thác triệt để các nguồn vốn có lãi suất thấp Công ty có kiến nghị với nhà nước về việc thực hiện chính sách cho vay vốn với lãi suất ưu đãi, giảm hết những thủ tục không cần thiết để tạo điều kiện cho công ty huy động vốn dễ dàng, nới rộng thời hạn hoàn trả để công ty an tâm đầu tư và dành riêng vốn cho vay theo chỉ định của Nhà nước với lãi suất thấp để tạo điều kiện cho công ty trong việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao. Kiến nghị về việc Nhà nước cần có hàng rào thuế quan thích hợp để bảo vệ và phát triển hàng sản xuất trong nước, nhất là sản phẩm khoáng sản chưa phải là mặt hàng công nghệ cao, như vậy ngành công nghiệp trong nước có thể sản xuất tốt. Cụ thể nhà nước cần xem xét và sửa đổi một số quy định về thuế xuất nhập khẩu, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp nhất là đối với những dây chuyền mới đi vào sản xuất đang ở giai đoạn chạy thử từ đó giúp cho việc nhập khẩu nguyên vật liệu được dễ dàng, công ty có thể tăng được nguồn vốn kinh doanh và hạn chế ảnh hưởng của sự biến động trên thị SVTH: Nguyễn Nhật Huy 40 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  41. Báo cáo thực tập Đại học Vinh trường. Ngoài ra Nhà nước cần giảm thuế nhập khẩu đối với những nguyên vật liệu chưa sản xuất được trong nước hoặc chưa đáp ứng yêu cầu về chất lượng như tinh dầu, bột mỳ, bơ, sữa từ đó có thể giảm chi phí kinh doanh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Mặt khác Nhà nước cần có biện pháp thúc đẩy quan hệ thương mại giữa nước ta với các nước khác để công ty có thể xuất khẩu được một số sản phẩm có chất lượng cao tránh sự thiệt thòi của công ty khi tham gia vào quan hệ thương mại trên thị trường. Kiến nghị với nhà nước cần có chính sách hợp lý đảm bảo sự công bằng của các công ty khi tham gia vào thị trường, có các biện pháp hữu hiệu để cạnh tranh lành mạnh và tránh tình trạng bán phá giá sản phẩm. nhà nước cần có sự quan tâm đối với ngành chế biến bánh kẹo trong việc tổ chức, quy hoạch,hướng dẫn, chỉ đạo, sắp xếp tạo sự phân công hợp tác trong nội bộ ngành. Có chính sách bảo hộ sản phẩm về kiểu dáng, quy cách và chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao tính sáng tạo trong sản xuất, giúp cho quá trình sản xuất của công ty không bị thiệt hại khi đua sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường. Có như vậy mới tạo ra được một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp góp phần đẩy mạnh sự phát triển của nền kinh tế nước ta. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 41 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  42. Báo cáo thực tập Đại học Vinh KẾT LUẬN Trên thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Công ty cổ phần chế biến đá An Sơn là một trong những doanh nghiệp như thế. Là một trong những doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực sản xuất đá cũng như trong ngành công nghiệp của cả nước,khả năng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, doanh thu tiêu thụ không ngừng tăng lên,thị phần của công ty luôn đứng đầu trong các doanh nghiệp khoáng sản trong tỉnh Năm 2011 vừa qua, hoà nhập với xu hướng chung của thị trường, để tồn tại phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh, công ty cổ phần An Sơn đã cố gắng đưa ra nhiều biện pháp khắc phục những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và đạt đợc những kết quả đáng khích lệ. Tổng sản lượng tiêu thụ của công ty năm 2011 đạt 14.940.371 mét vuông sản phẩm các loại, tăng 30,05% so với năm 2010. Doanh thu tiêu thụ đạt 1.195.203.350 đồng, sang năm 2012 này công ty dự định sẽ tăng doanh thu của mình lên 15% nữa. Thị trường tiêu thụ của công ty đang ngày càng mở rộng, sản phẩm đá An Sơn đã có mặt trên khắp các thị trường trong nước và một số các thị trường nước ngoài. Đạt được các thành tựu trên là do sự cố gắng của Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty đã nhận thức đúng đắn quy luật vận dụng của nền kinh tế thị trường, liên kết các nguồn lực trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là đã chú trọng đến công tác tiêu thụ sản phẩm một chách đúng mức và có hiệu quả. Mặc dù vậy, việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn luôn là vấn đề bức xúc. Do đó, không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty là nhiệm vụ tất yếu trong hoàn cảnh hiện nay để công ty có thể khẳng định vị trí vai trò của mình trên thị trường và góp phần phát triển chung của nền kinh tế đất nước. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 42 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh
  43. Báo cáo thực tập Đại học Vinh TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.PTS Nguyễn Bách Khoa: Marketing thương mại Trường Đại Học Thương Mại - Hà nội 1999 2. Philip Kotler:Marketing căn bản Giáo trình Marketing NXB Thống Kê - Hà Nội 1995 3. Trương Đình Chiếu - Quản trị Marketing 4. Christian Michon - Lê Thị Đông Mai (trung tâm Pháp Việt đào tạo về quản lý): Marketing căn bản NXB Thanh Niên - TPHCM 1993 1. Quản trị Marketing-Vũ Thế Phú –1997. 2. Trương Đình Chiến, Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội 1998. 3. Trần Minh Đạo ( chủ biên), ,Nhà xuất bản thống kê 1999. 4. Ngô Đình Giao ( chủ biên),Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, 1997. 5. Nguyễn Thành Độ, CN Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, nhà xuất bản giáo dục, 1999. 6. Vũ Thế Phú, Basic Marketing, 1997. SVTH: Nguyễn Nhật Huy 43 Lớp 49B - Quản trị kinh doanh