Khóa luận Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

112 trang hoanguyen 3670

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_chien_luoc_kinh_doanh_dich_vu_van_tai_b.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI    KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC Họ và tên sinh viên : Hå ThÞ Quúnh Nga Lớp : Anh 2 Khoá : 44 A Giáo viên hướng dẫn : TS. TrÇn SÜ L©m Hà Nội, tháng 5 năm 2009
Để hoàn thành bài Khoá luận này, em xin gửi lời cảm ơn đến thầy Trần Sĩ Lâm đã tận tình giúp đỡ em từ lúc bắt đầu đến khi hoàn thành bài Khoá luận. Em cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành đến chú Trần Văn Liên – Giám đốc trung tâm thuyền viên, Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc NOSCO đã nhiệt tình giúp đỡ em về nguồn tài liệu cũng nhƣ những góp ý thiết thực để nội dung Khoá luận của em đƣợc hoàn thiện hơn.
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 3 I. CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 3 1.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 3 1.1.1. NGUỒN GỐC CHIẾN LƢỢC VÀ KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 3 1.1.2. NHỮNG ĐẶC TRƢNG CƠ BẢN CHIẾN LƢỢC 5 1.1.3. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6 1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 7 1.2.1. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 8 1.2.2. NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 8 1.3. PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC 9 II. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 11 2.1. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA DOANH NGHIỆP 12 2.2. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI 13 2.2.1. MÔI TRƢỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ 14 2.2.2. MÔI TRƢỜNG KINH TẾ QUỐC DÂN 15 2.3. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 19 2.4. XÂY DỰNG CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC 23 2.4.1. CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM 23 2.4.2. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 24 2.4.3. CHIẾN LƢỢC ĐẦU TƢ 25 2.5. PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC 26 III. QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC 27 3.1. QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 27 3.2. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 30 3.2.1. KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC 30 3.2.2. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC 31
1 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 34 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC 34 1.1.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 34 1.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ ĐỘI TÀU CỦA CÔNG TY 36 1.2.1. CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY 36 1.2.2. ĐỘI TÀU CỦA CÔNG TY 39 1.3. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 40 1.3.1. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ KINH DOANH CỦA CÔNG TY 40 1.3.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 41 II. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 46 2.1. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 46 2.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY 47 2.3. KẾ HOẠCH KINH DOANH DÀI HẠN CỦA CÔNG TY 48 2.4. THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY 49 2.4.1. KẾ HOẠCH SẢN PHẨM- THỊ TRƢỜNG 49 2.4.2. KẾ HOẠCH ĐẦU TƢ PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU 52 2.4.3. KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC 54 III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI THỰC HIỆN VÀ HIỆU QUẢ KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 56 3.1. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VÀ NỘI DUNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC 56 3.1.1. ƢU ĐIỂM 56 3.1.2. NHƢỢC ĐIỂM 57 3.2. ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC 59
2 3.2.1. ƢU ĐIỂM 59 3.2.2. NHƢỢC ĐIỂM 60 3.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA VIỆC THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC 61 3.3.1. ĐIỂM MẠNH 61 3.3.2. ĐIỂM YẾU 66 CHƢƠNG III: HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC 70 I. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH VẬN TẢI BIỂN VÀ ĐỊNH HƢỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 70 1.1. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN TRÊN THẾ GIỚI VÀ TẠI VIỆT NAM 70 1.1.1. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN TRÊN THẾ GIỚI 70 1.1.2. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH VẬN TẢI BIỂN VIỆT NAM 71 1.2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 74 1.2.1. ĐỊNH HƢỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 74 1.2.2. CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƢ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 75 II. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 77 2.1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN CỦA CÔNG TY 77 2.1.1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ 77 2.1.2. MÔI TRƢỜNG VI MÔ 80 2.2. CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY 84 2.2.1. CƠ HỘI 84 2.2.2. THÁCH THỨC 85 2.3. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT 87 III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI BIỂN CỦA CÔNG TY 90 3.1. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC 90
3 3.1.1. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN ĐỘI TÀU 90 3.1.2. CHIẾN LƢỢC MARKETING 92 3.1.3. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH 95 3.1.4. CHIẾN LƢỢC TÁI CẤU TRÚC LẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC 96 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP BỔ TRỢ KHÁC 98 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƢỚC 96 KẾT LUẬN 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO 104
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH STT Danh mục bảng biẻu và hình Trang 1 Bảng 2.1: Cơ cấu chất lượng lao động của Công ty. 34 2 Bảng 2.2: Đội tàu nội địa của NOSCO, tháng 5 năm 37 2009. 3 Bảng 2.3: Đội tàu biển của NOSCO, tháng 5 năm 2009. 38 4 Bảng 2.4: Bảng số liệu các chỉ tiêu kinh doanh của Công 40 ty trong những năm gần đây. 5 Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh dịch vụ vận tải biển của 40 Công ty những năm gần đây. 6 Bảng 2.6: Cơ cấu hoạt động dịch vụ vận tải biển của 41 NOSCO so với tổng doanh thu những năm gần đây. 7 Bảng 2.7: Đội tàu của NOSCO so với một số Công ty 61 lớn trong nước. 8 Bảng 2.8: Tổng hợp ưu nhược điểm thực trạng xây dựng 65 và thực hiện chiến lược kinh doanh vận tải biển tại NOSCO. 9 Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng của một số nền kinh tế lớn 68 và dự báo. 10 Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu vận tải biển Việt Nam đến 69 năm 2020. 11 Hình 1.1: Nhiệm vụ của quản trị chiến lược. 9 12 Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của 16 Michael Porter. 13 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty. 36 14 Hình 2.2: Biểu đồ năng lực vận tải khô của một số doanh 61 nghiệp vận tải biển. 15 Hình 3.1: Dự báo về giá cước vận tải biển 71
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế toàn cầu hoá đi liền với việc mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế, để có thể tồn tại, cạnh tranh trên thị trường thế giới, các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc NOSCO nói riêng cần phải có sự chuẩn bị vững chắc, xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh thực sự hiệu quả để có thể đáp ứng được những yêu cầu trong thời đại mới. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải biển, từ khi thành lập (1993) cho đến nay, NOSCO đã có xu hướng vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh. Tuy nhiên, Công ty lại chưa có một quy trình chuẩn, bài bản về xây dựng chiến lược mà mới chỉ dừng lại ở việc đặt ra các kế hoạch dài hạn, do vậy kết quả hoạt động kinh doanh cũng như chất lượng dịch vụ của Công ty còn nhiều hạn chế so với các doanh nghiệp trong nước và khu vực. Trước những đòi hỏi ngày càng gay gắt của môi trường kinh doanh hiện tại, nhằm đưa NOSCO thực sự trở thành một nhà cung cấp dịch vụ vận tải biển chuyên nghiệp hơn, NOSCO cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển thật bài bản trong dài hạn, nhất là trong xu thế hiện nay- xu thế hội nhập kinh tế thế giới. Với những lý do trên, em đã mạnh dạn chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ vận tải biển ở Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc” làm đề tài Khoá luận tốt nghiệp cho mình. 2. Mục đích nghiên cứu Hệ thống hoá lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2 Nghiên cứu thực trạng xây dựng, thực hiện và hiệu quả của việc thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển tại Công ty trong thời gian qua. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển cho NOSCO. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển của Công ty. Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng xây dựng, quá trình thực hiện và hiệu quả thực hiện các kế hoạch dài hạn của Công ty trong những năm gần đây. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp phân tích, tổng hợp so sánh, diễn giải, thống kê, phân tích SWOT để nghiên cứu nhằm đạt được mục đích nghiên cứu của đề tài. 5. Kết cấu của khoá luận Ngoài Lời mở đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, Khoá luận được kết cấu gồm ba chương như sau: Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiến chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc trong những năm gần đây. Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải biển ở Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc. Sau đây là toàn bộ nội dung Khoá luận tốt nghiệp của em.
3 CHƢƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH I. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Nguồn gốc chiến lƣợc và khái niệm chiến lƣợc kinh doanh “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế [7, tr 5]. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Cùng với sự phát triển của xã hội, khái niệm chiến lược đã bắt đầu được sử dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực. Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời . Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Năm 1962, Chanler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. [7, tr 6] Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”. [7, tr 7]
4 Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ. [5] Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Sau khi phân tích các quan niệm trên về chiến lược kinh doanh, có thể đưa ra một định nghĩa khá hoàn chỉnh về chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lƣợc kinh doanh là khoa học, nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn, các chính sách và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, phối hợp một cách tối ƣu các nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời hƣớng doanh nghiệp thích ứng với sự biến động của môi trƣờng, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để đạt đƣợc những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp đã đề ra và đƣa các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc cao hơn. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường bắt gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược Có thể nói việc xây dựng và thực hiện
5 chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang càng ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. [6] 1.1.2. Những đặc trƣng cơ bản chiến lƣợc Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là: Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản vô hình, tài sản hữu hình ) nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. [7, tr 9]
6 1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau: Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích hƣớng đi của mình trong tƣơng lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe doạ từ bên ngoài Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường, ngoài những yếu tố cạnh tranh như giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả nhất trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập ngày nay. Chiến lược giúp các doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội và giảm bớt được những đe doạ liên quan đến điều kiện môi trường, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp vì nó khuyến khích các mối quan hệ tương hỗ giữa các nhà quản trị viên ở các cấp trong doanh nghiệp. Môi trường xung quanh luôn thay đổi và
7 doanh nghiệp cần phải có các phương pháp đối phó có hiệu quả với những thay đổi đó. Trong xu thế hội nhập hiện nay, các doanh nghiệp cần phải mở rộng hoạt động thị trường ra nước ngoài, có như vậy mới giúp doanh nghiệp khai thác triệt để các lợi thế so sánh giữa các quốc gia, đạt được qui mô tối ưu cho hoạt động của mình, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và giảm giá thành sản phẩm, thúc đẩy việc trao đổi và ứng dụng các công nghệ mới. Điều đó giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động của mình, tăng được doanh thu và lợi nhuận. Chiến lƣợc kinh doanh hỗ trợ cho công tác kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp đƣợc hiệu quả hơn Chiến lược kinh doanh bao gồm trong nó một khâu quan trọng là kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược, các doanh nghiệp thường phải sử dụng kế hoạch như một công cụ để khai thác các nguồn lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn và chính việc kế hoạch hoá sẽ làm cho các chiến lược trở nên khoa học hơn, phù hợp hơn và hiệu quả hơn. Kế hoạch chính là một bộ phận quan trọng và chủ yếu của chiến lược mà thiếu nó thì chiến lược không thể nào thành công được. Chiến lƣợc kinh doanh nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc Chiến lược chẳng những là kim chỉ nam cho doanh nghiệp hoạt động trên thị trường trong nước mà còn ở cả thị trường nước ngoài. Đây cùng là một chỉ tiêu để bạn hàng xác định độ tin tưởng của các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cùng với sự thành công và có tính lâu dài các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh đã tạo nên sự tin cậy của thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Qua đó nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và cũng chính điều này sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. 1.2. Quản trị chiến lƣợc
8 1.2.1. Định nghĩa quản trị chiến lƣợc Chiến lược và quản trị chiến lược là hai khái niệm không thể tách rời nhau. Một chiến lược của doanh nghiệp cần phải được hoạch định một cách chặt chẽ và phải được triển khai thực hiện để đảm bảo đạt được những kết quả như ý muốn. Dưới đây là một số định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược: - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. - Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, hiện tại cũng như tương lai; xác lập nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu như mong muốn. Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp. [9] 1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện các chính sách kế hoạch này. Như vậy, nhiệm vụ của quản trị chiến lược bao gồm bốn phần chính sau: Tạo lập một viễn cảnh: bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp. Phân tích này thường bao gồm cả phân tích
9 chính trị, môi trường, xã hội, công nghệ, phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức Thiết lập các mục tiêu: Từ việc phân tích viễn cảnh chiến lược, soát lại các kết quả phân tích đã thu được, doanh nghiệp xác định được các mục tiêu chiến lược của mình, cái đích mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Việc xác định các mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp năng động hơn, tự nguyện hơn và có ý chí muốn vươn lên để đạt được các mục tiêu đó. Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra các chiến lược, chính sách phù hợp để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất. Thực thi và điều hành chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, phân bổ nguồn lực, ngân sách Đánh giá và điều chỉnh chiến lược: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết. [32] Nhiệm vụ của quản trị chiến lược được thể hiện qua sơ đồ sau: Hình 1.1: Nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc Nguồn: 1.3. Phân loại chiến lƣợc
10 Chiến lược kinh doanh có thể được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, tuỳ theo mục đích của người nghiên cứu và phụ thuộc vào các căn cứ sau: Căn cứ theo phạm vi chiến lƣợc - Chiến lƣợc kinh doanh trong nƣớc (Domestic Strategy): Là chiến lược do những người quản lý của doanh nghiệp xây dựng nên nhằm đẩy mạnh các hoạt động của doanh nghiệp, huy động mọi nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp để đạt được những mục đích kinh doanh đã đề ra trong một quốc gia hoặc một vùng lãnh thổ nhất định. - Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế (Multinational Strategy-Multidomestic Strategy – Multicountry Strategy): Là những chiến lược được xây dựng để tiến hành các hoạt động kinh doanh trên phạm vi quốc tế và ứng phó với những biến động, thách thức trên thị trường của các quốc gia khác nhau. - Chiến lƣợc toàn cầu (Global Strategy): Là chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên cơ sở huy động mọi nguồn lực cần thiết trên toàn thế giới để đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu. Nói một cách khác, chiến lược toàn cầu là chiến lược mà các doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường toàn cầu Căn cứ theo bản chất của từng chiến lƣợc - Chiến lƣợc sản phẩm: Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những lợi ích cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc thị trƣờng: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp cần phải làm thế nào để sản phẩm thích ứng với nhu cầu của từng thị trường, dễ thay đổi qua từng giai đoạn phát triển. Khi áp dụng chiến lược này doanh
11 nghiệp chỉ nên tập trung vào các thị trường chủ chốt, có tiềm năng chứ không nên đầu tư dàn trải. - Chiến lƣợc cạnh tranh: Để có thể họat động kinh doanh một cách có hiệu quả, tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đông, doanh nghiệp cần có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh đề cập đến những biện pháp làm thế nào để doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh và làm thế nào để duy trì lợi thế cạnh tranh mà mình đang có. - Chiến lƣợc đầu tƣ: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp cần phải lựa chọn mình nên đầu tư vào lĩnh vực nào? thị trường nào? Tuỳ vào từng mục tiêu cụ thể, doanh nghiệp sẽ có một chiến lược đầu tư phù hợp. Căn cứ theo quy trình chiến lƣợc - Chiến lƣợc định hƣớng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc hành động: Là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh của chiến lược. II. QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần tuân thủ 5 nguyên tắc sau: Xác định rõ một nhóm giá trị tiêu biểu sẽ đưa ra cho khách hàng có tính chất độc nhất so với các đối thủ cạnh tranh; Xác định một chuỗi giá trị khác biệt và điều chỉnh nó theo mong đợi của khách hàng; Xác định sự cân bằng và đánh đổi rõ ràng (chọn lựa điều gì không làm); Đảm bảo các hoạt động trong chuỗi giá trị phải vừa vặn - ăn khớp và bổ sung cho nhau;
12 Đảm bảo tính liên tục trong chiến lược với những cải tiến thường xuyên trong việc hiện thực hóa chiến lược. [20] Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gồm 5 bước sau đây: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp; Đánh giá môi trường bên ngoài; Phân tích nội bộ doanh nghiệp; Xây dựng các phương án chiến lược; Phân tích và lựa chọn chiến lược. [7] 2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp. Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình. Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Tầm quan trọng của việc lập mục tiêu Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi do không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại kết quả như mong đợi. Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra mà các doanh nghiệp chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa. Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.
13 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược. Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công. Các nguyên tắc xác định mục tiêu - Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể. - Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng. - Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hoà trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra. - Tinh linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng được những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động. 2.2. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là để đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời
14 là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp cần phải tránh. 2.2.1. Môi trƣờng kinh doanh quốc tế Môi trường kinh doanh quốc tế là tổng thể các yếu tố môi trường thành phần như môi trường luật pháp, chính trị, kinh tế, văn hoá, cạnh tranh, tài chính những yếu tố này tồn tại trong mỗi quốc gia trong nền kinh tế thế giới, chúng tác động và chi phối mạnh mẽ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải tự điều chỉnh các mục đích, các hình thức và chức năng hoạt động của mình cho thích ứng, nhằm nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Việc phân tích môi trường kinh doanh quốc tế cho phép các doanh nghiệp xác định những thị trường phù hợp với khả năng hoạt động của mình và loại bỏ được những khu vực không có tiềm năng hoặc không đảm bảo một kết quả hoạt động tối thiểu cho doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc xác định các mục tiêu hoạt động, giúp doanh nghiệp xác định được những việc gì cần làm để đạt được những mục tiêu đã định. Việc phân tích này dựa trên những tiêu chí gắn với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thực tế, các yếu tố của môi trường kinh doanh rất đa dạng và đòi hỏi một nguồn lực lớn từ phía doanh nghiệp để có thể theo dõi và nắm bắt đựơc thông tin về tất cả các yếu tố đó. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình các tiêu thức đánh giá. Ví dụ như: - Tiềm năng thị trường. - Mức độ rủi ro về chính trị. - Mức độ rủi ro về kinh tế với các chỉ số như lạm phát, thất nghiệp, chất lượng của cơ sở hạ tầng, cơ cấu sản xuất. - Mức độ rủi ro về tài chính: vấn đề chu chuyển vốn, lợi nhuận, huy động vốn
15 Khi tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp sẽ phải tiếp xúc với môi trường xa lạ. Những yếu tố môi trường này tạo ra những khó khăn và thách thức cũng như những cơ hội mới về kinh doanh cho doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh chịu tác động của nhiều yếu tố, được xem xét ở nhiều cấp độ khác nhau. Doanh nghiệp cần phải xác định được các yếu tố cơ bản có ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh của mình. 2.2.2. Môi trƣờng kinh tế quốc dân Môi trƣờng vĩ mô Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế , yếu tố chính trị- pháp luật, yếu tố kỹ thuật- công nghệ. Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác. - Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp. - Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe doạ tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội bao gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự sinh hoạt của người tiêu dung, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo - Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, quan hệ giao lưu quốc tế - Yếu tố chính trị- pháp luật: Các yếu tố thuộc môi trường chính trị- pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho
16 hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, nghành nghề, phương thức kinh doanh của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất Môi trường chính trị- pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô - Yếu tố công nghệ- kỹ thuật: Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hoá, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) Có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành môi trường vi mô của doanh nghiệp. Tuy nhiên theo Michael Porter thì môi trường vi mô có năm yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó được thể hiện qua sơ đồ sau:
17 Hình 1.2: Sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter Những người gia nhập tiềm tàng Những nhà Các doanh nghiệp Những người cung cấp cạnh tranh mua Những sản phẩm thay thế Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lƣợc- Trƣờng Kinh tế quốc dân - Những ngƣời gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn): Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần của thị trường. Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành: + Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng. + Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào khai thác ngành khác mới. + Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn. - Những sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng một ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thoã mãn một nhu cầu của người tiêu dùng. Như vậy, sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình
18 thành một sức ép cạnh trạnh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể xác định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp. - Sức ép về giá của khách hàng: Khách hàng được xem như sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo ra cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu: + Khách hàng có tập trung hay không? + Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính hay không? + Mức độ chung thuỷ của khách hàng; + Khả năng tìm sản phẩm thay thế của doanh nghiệp; + Khả năng hội nhập dọc thuận chiều. - Sức ép về giá của nhà cung cấp: Nhà cung cấp được xem là sự đe doạ đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm, do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng: + Số lượng nhà cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp; + Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không?
19 + Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi. 2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọi lĩnh vực. Những điểm mạnh, điểm yếu; những cơ hội, thách thức rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sữa chữa những điểm yếu đang tồn tại. Phân tích nội bộ doanh nghiệp bao gồm việc phân tích tài chính, phân tích chức năng. Phân tích tài chính Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên, giữ sổ sách kế toán, nhà quản trị hoặc nhà tài chính. Các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng như phòng tài chính, phòng kế toán, phòng thanh tra kiểm ngân Cũng như các lĩnh vực khác, lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực như: - Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền. - Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính. Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một năm và so
20 sánh các chỉ tiêu này với nhau. Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn của doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp. Phân tích chức năng - Chức năng sản xuất: Trong hoạt động kinh doanh, sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra (hàng hoá và dịch vụ). Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu để tạo ra hàng hoá và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiêp. - Chức năng marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hoá. - Chức năng quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm: + Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai. + Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. + Đảm bảo cung – cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động. + Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực. - Chức năng nghiên cứu phát triển: Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng.
21 - Chức năng quản lý nguyên vật liệu: Chức năng này được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị. Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt. Những điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược. Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng ma trận SWOT là hợp lý và cần thiết. Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức) Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T) Điểm mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T Điểm yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T S (Strengths): các điểm mạnh O (Opportunities): các cơ hội T (Threats): các thách thức W (Weaknesses): các điểm yếu
22 Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữ các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp. + Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các điểm mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những điểm mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường. + Phối hợp W/O là sự kết hợp các điểm yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua điểm yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội. + Phối hợp S/T là sự kết hợp các điểm mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ. + Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các điểm yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt điểm yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các điểm mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt. Những điểm yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh
23 Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. [21] 2.4. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thoả mãn là ai? Cách thức để thoả mãn khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư. 2.4.1. Chiến lƣợc sản phẩm Nội dung của chiến lƣợc sản phẩm - Xác định kích thƣớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lƣợc: Kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường. Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như vậy trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau, hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại. - Nghiên cứu sản phẩm mới: Các doanh nghiệp ngày càng ý thức được sự cần thiết và tính ưu việt của việc thường xuyên phát triển các sản phẩm mới và dịch vụ mới. Mỗi loại sản phẩm, dịch vụ đều có chu kỳ sống nhất định, những sản phẩm mới đã ở vào giai đoạn sung mãn và suy thoái cần được thay thế bằng những sản phẩm mới.
24 Tuy nhiên, những sản phẩm mới có thể thất bại. Rủi ro của việc đổi mới cũng lớn ngang với sự đền bù mà nó đem lại. Chìa khoá để đổi mới thành công là xây dựng tổ chức tốt hơn để quản trị những ý tưởng sản phẩm mới và triển khai nghiên cứu có cơ sở và thông qua quyết định trong từng giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm mới. Quá trình phát triển sản phẩm mới có tám giai đoạn: + Hình thành ý tưởng, sàng lọc ý tưởng; + Phát triển quan niệm và thử nghiệm; + Hoạch định chiến lược marketing; + Phân tích tình hình kinh doanh; + Phát triển sản phẩm; + Thử nghiệm trên thị trường; + Thương mại hoá. [26] Mục đích của từng giai đoạn là quyết định xem có nên tiếp tục triển khai ý tưởng đó nữa không hay huỷ bỏ. Các doanh nghiệp luôn luôn muốn giảm đến mức tối thiểu khả năng để cho những ý tưởng kém lọt lưới, còn những ý tưởng hay thì lại bị từ chối. Đối với những sản phẩm mới, người tiêu dùng sẽ có phản ứng đáp lại ở mức độ khác nhau, tuỳ thuộc vào những đặc điểm của người tiêu dùng và đặc điểm của sản phẩm. Các doanh nghiệp phải cố gắng thu hút sự chú ý của những người tiên phong, nhất là những người có đặc điểm hướng dẫn dư luận, đến sản phẩm hoặc dịch vụ mới của mình. 2.4.2. Chiến lƣợc cạnh tranh Trong thời đại ngày nay, với một nhu cầu nhất định, khách hàng có vô vàn sự lựa chọn. Vì vậy, nếu muốn thành công, các doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một cách để luôn “nổi bật giữa đám đông”. Nói cách khác, doanh nghiệp của bạn phải tạo dựng được lợi thế cạnh tranh trên thương trường. [22]
25 Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. [7] Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế về chi phí. Doanh nghiệp làm khác đối thủ cạnh tranh sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn. Các kiểu chiến lược cạnh tranh: - Chiến lƣợc chi phí thấp: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hoá, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. - Chiến lƣợc khác biệt hoá: Mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo theo nhận xét của họ. Sự khác biệt này sẽ giúp cho doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao. - Chiến lƣợc tập trung hay trọng tâm hoá: Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của một loại hình dịch vụ. Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác. 2.4.3. Chiến lƣợc đầu tƣ Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên
26 đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng: - Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng. - Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng. Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn. Trên thực tế nó phụ thuộc vào: - Sức hấp dẫn của ngành. - Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp: + Hợp nhất hay liên kết phát triển theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ. + Đa dạng hoá: có 3 hình thức đa dạng hoá: đa dạng hoá chiều ngang, đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá “kết khối”. + Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe doạ sự phát triển của họ. 2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc Mục tiêu của phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra. Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược:
27 - Tiêu chuẩn về mặt định lƣợng: Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lời . - Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh. Đó là tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường III. QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 3.1. Quá trình triển khai thực hiện chiến lƣợc Thiết lập mục tiêu hàng năm Soát lại các mục tiêu chiến lược, điều kiện môi trường và chiến lược kinh doanh, từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và đưa ra các chính sách trong quá trình thực hiện chiến lược. - Soát lại các mục tiêu chiến lƣợc: Bước quan trọng đầu tiên trong quá trình triển khai và thực hiện chiến lược là soát lại các kết quả phân tích đã thu được từ trước đó và các quyết định có liên quan đến điều kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn rằng, những người chịu trách nhiệm với cùng việc thực hiện nắm bắt chính xác, nội dung chiến lược, nhận thức rõ được sự cần thiết phải theo đuổi mục tiêu chiến lược này. Việc rà soát lại các mục tiêu chiến lược coi như một bước đánh giá cuối cùng về tính đúng đắn và sự hợp lý của những mục tiêu và chiến lược đề ra. - Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Cũng
28 như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có tính lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Các mục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc. Mục tiêu chiến lược chỉ có thể được thực hiện thông qua việc thiết lập các mục tiêu hàng năm, là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm cơ sở giao cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấp nhận và gắn bó giữa mọi người trong toàn doanh nghiệp. Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược. Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho việc thực hiện chiến lược chung vì nó: + Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược; + Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên; + Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra; + Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban. Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được sự phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ ràng, được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng. Đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lƣợc Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược và phân thực bổ nguồn lực hợp lý trong thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình. - Đánh giá nguồn lực: Xác định xem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược đề ra hay không. Nếu thấy còn thiếu nguồn lực nào đó thì phải có những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các
29 nguồn lực. Để sử dụng các nguồn lực có hiệu quả thì doanh nghiệp cần chú ý giải quyết hai vấn đề sau: + Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. + Ban lãnh đạo cần tạo ra đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái thực hiện, phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như mục đích của tổ chức. - Điều chỉnh nguồn lực: Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. - Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Nội dung chủ yếu trong công tác đảm bảo nguồn lực là phân nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn nhân sự và nguồn lực về công nghệ. Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lƣợc Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến lược có hiệu quả nhất. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp thường dựa vào những căn cứ sau: - Trình độ chuyên môn hoá. - Tiêu chuẩn hoá trong tổ chức. - Phối hợp các hoạt động trong tổ chức. - Mức độ phân cấp và phân quyền trong tổ chức. Mục tiêu của việc xây dựng cơ cấu tổ chức là đưa ra được một cơ chế mà qua đó các quản trị viên có thể phối hợp các hoạt động của nhiều chức năng trong toàn doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thực hiện chiến lƣợc Thực hiện chiến lược là nhiệm vụ không phải lúc nào cũng dễ dàng. Thực hiện chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới cả
30 các phòng ban và bộ phận chức năng. Khi thực chiến lược thì kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thực hiện chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hoá công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên Trong giai đoạn này, doanh nghiệp phải đảm bảo cho các chiến lược được thực hiện ở mọi khâu và mọi bộ phận, tạo ra sự phù hợp giữa các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động hàng ngày và nhiệm vụ của từng bộ phận. Để triển khai thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải chuyển các mục tiêu dài hạn thành mục tiêu ngắn hạn, xác định các chiến thuật, kế hoạch cụ thể sẽ sử dụng để đạt đến các mục tiêu. Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp cần phải xác định các mốc thời gian cụ thể cho từng công việc. Dựa vào loại hình chiến lược lựa chọn, doanh nghiệp có thể phải điều chỉnh và tổ chức lại cơ cấu hoạt động, các hoạt động chức năng như sản xuất, marketing, quản trị nhân lực cho phù hợp với chiến lược lựa chọn. Doanh nghiệp có thể khai thác các nguồn lực nội bộ trên cơ sở phát huy các điểm mạnh của mình và huy động các nguồn lực từ bên ngoài thông qua các biện pháp liên minh, liên kết kinh doanh Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn phải được phổ biến và quán triệt đến tất cả mọi nhân viên. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần xây dựng hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ doanh nghiệp để có thể theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện chiến lược. Việc thực hiện chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị. [8] 3.2. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh việc thực hiện chiến lƣợc 3.2.1. Kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra. Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc
31 do không thu hút được nguồn nhân lực. Qua khảo sát, những vấn đề vướng mắc trong việc thực hiện chiến lược là: - Việc thực hiện chiến lược mất nhiều thời gian hơn so với dự kiến ban đầu. - Những vấn đề phát sinh không lường trước được. - Công tác điều hành các công việc thực hiện không hiệu quả. - Các hoạt động cạnh tranh và các yếu tố môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp gây tác động xấu đến tổ chức thực hiện chiến lược. - Đội ngũ quản trị viên tham gia việc thực hiện chiến lược không có đủ năng lực. - Công nhân viên chưa được đào tạo và huấn luyện một cách đúng mực theo yêu cầu của việc thực hiện chiến lược. - Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chủ yếu chưa được xác định một cách chi tiết. - Cán bộ quản trị cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành một cách đúng mực. - Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chủ yếu chưa được xác định một cách chi tiết. - Hệ thống thông tin sử dụng để theo dõi quá trình thực hiện chưa tương xứng. Như vậy, kiểm tra, đánh giá chiến lược bao quát ở mọi khâu, mọi hoạt động của quản trị chiến lược, từ hoạch định mục tiêu, xây dựng phương án đến tổ chức thực hiện chiến lược. Nói cách khác, xét về mục đích thì bản chất của kiểm tra, đánh giá chiến lược là kiểm tra quản lý. Kết quả của công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược phục vụ mục tiêu quản lý ở mọi giai đoạn của công tác quản lý. [7] 3.2.2. Điều chỉnh chiến lƣợc Thực hiện điều chỉnh chiến lược là bước tiếp theo của quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Đây là khâu cuối cùng của quá trình nói trên. Để thực hiện điều chỉnh chiến lược phải xác định được xu hướng và
32 mức độ thay đổi của các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại doanh nghiệp so với yêu cầu thực hiện chiến lược đã xác lập. Quá trình điều chỉnh chiến lược gồm các bước sau đây: - Bƣớc 1: Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lƣợc. Bước này xảy ra khi các nhà quản lý chiến lược của công ty thừa nhận một khoảng cách giữa các tình trạng hoạt động mong muốn của công ty với hoạt động thực tế của công ty đang diễn ra trên thị trường. Để thiết lập khoảng cách thực sự này có thể áp dụng nhiều phương pháp, trong đó ma trận SWOT là một phương pháp được áp dụng có hiệu quả tốt. Kết thúc bước một là việc xác định tình trạng tương lai lý tưởng của chiến lược. - Bƣớc 2: Xác định các cản trở tới sự điều chỉnh chiến lƣợc. Công ty phải phân tích được các nhân tố gây ra những chậm trễ và cản trở đạt được trạng thái tương lai của doanh nghiệp. Các cản trở sự điều chỉnh hợp lý chiến lược có thể ở 4 cấp: công ty, bộ phận, chức năng, và cá nhân. Tuy vậy, các yếu tố thường gặp cản trở các điều chỉnh chiến lược là: nguồn lực (tài chính, vật chất ), cơ cấu tổ chức kém năng động, môi trường biến động bất lợi, văn hoá của công ty - Bƣớc 3: Thực hiện điều chỉnh chiến lƣợc. Khi các điều kiện cần thiết cần cho sự thay đổi hiện diện, các doanh nghiệp sẽ thực hiện điều chỉnh. Có hai cách để điều chỉnh chiến lược: sự điều chỉnh từ trên xuống hay sự điều chỉnh từ dưới lên. Cách điều chỉnh thứ nhất bắt nguồn từ các yếu tố bên ngoài, ngược lại, cách điều chỉnh thứ hai thường bắt nguồn từ các yếu tố nội tại công ty. - Bƣớc 4: Đánh giá chiến lƣợc. Đây là bước cuối cùng trong quá trình điều chỉnh chiến lược nhằm đánh giá những tác động của các điều chỉnh và cấu trúc tổ chức của công ty để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Đánh giá tác động của các kết quả điều chỉnh người ta có thể sử dụng các chỉ số (giá thị trường cổ phiếu, thị phần ) hoặc quy mô và cơ cấu doanh thu Khó khăn thường gặp nhất là đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả trong thay đổi cơ cấu tổ chức, bởi lẽ tính hợp lý và sự linh hoạt của cơ cấu tổ chức quản lý thường rất khó một cách chính xác. [9]
33 Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp. Hiện nay, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Việt Nam. Chiến lược hay chưa đủ mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Doanh nghiệp cần phải có những đánh giá và điều chỉnh kịp thời để phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
Khối quản lý 1. Phòng kế toán- tài vụ. 2.Phòng tổ chức cán bộ. 3. Phòng hành chính. 4. Ban kế hoạch đầu tư. 34 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc tiền thân là Công ty Vận tải Thủy Bắc, một doanh nghiệp Nhà nước chuyên ngành vận tải trực thuộc Cục Đường sông Việt Nam, hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản tại Ngân hàng Công thương Quận Đống Đa, và được sử dụng con dấu riêng, được thành lập theo Quyết định số 1108/ QĐ/ TCCB- LĐ ngày 03/6/1993 của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải. Ngày 30/7/1997, tại Quyết định số 598/TTg, Thủ tướng Chính phủ chuyển Công ty Vận tải Thủy Bắc là thành viên của Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam. Giấy phép kinh doanh số 108568 ngày 14/06/1993 do Trọng tài kinh tế Hà Nội cấp. Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu số 1031/GP do Bộ Thương mại cấp ngày 23/06/1995. Ngày 01/4/2004, tại Quyết định số 219/QĐ-HĐQT của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam, Công ty Vận tải Thủy Bắc được đổi tên thành Công ty Vận tải Biển Bắc trực thuộc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam. Ngày 28/11/2006, tại Quyết định số 2518/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ GTVT chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần. Công ty chính thức chuyển sang Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc và đi vào hoạt động từ ngày 1/8/2007 với số vốn điều lệ là 64 tỷ đồng. Ngày 17/10/2008, Chủ tịch Uỷ Ban Chứng khoán Nhà nước đã cấp giấy chứng nhận chào bán cổ phiếu ra công chúng cho Công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc. Theo đó, Công ty Cổ phần Vận tải Biển Bắc được phép chào bán ra công chúng 5.056 triệu
35 cổ phiếu phổ thông, mệnh giá 10.000 đồng/cổ phiếu. Trong đó có 4.741.120 cổ phiếu bán cho cổ đông hiện hữu và 314.880 cổ phiếu người lao động đặc biệt nhằm thu hút nhân tài. - Tên công ty: Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc - Tên Quốc tế: Nothern Ocean Shipping Joint Stock Company - Tên viết tắt: NOSCO - Trụ sở chính: 278 Tôn Đức Thắng - Quận Đống Đa – Thành phố Hà Nội - Điện thoại: (84)-4-38515805 - Fax: (84)-4-35113347 - Email: nosco@fpt.vn - Website: http:// www.nosco.com.vn Cơ cấu cổ đông: - Tổng công ty HHVN (Vinalines): 51% - Công ty Bảo Minh Sài Gòn: 8% - Thu hút lao động: 2,75% - Cổ đông ưu đãi: 9,57% - Cổ đông khác: 28,69% Trong quá trình hoạt động, Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc thực hiện mô hình sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, trong đó vận tải biển là nhiệm vụ sản xuất chính. Bằng kinh nghiệm hoạt động 15 năm trên thị trường vận tải quốc tế, Ban lãnh đạo NOSCO đã mạnh dạn đầu tư đúng hướng, đưa NOSCO trở thành một trong những chủ tàu có uy tín trong Tổng công ty Hàng hải nói riêng và ngành vận tải biển nói chung. Ngày 16/11/2008, nhân lễ kỷ niệm 15 năm thành lập, Công ty đã được Nhà nước tặng thưởng Huân chương Lao động hạng Nhì vì những thành tích xuất sắc đạt được từ năm 1993-2008. Đây thực sự là niềm vinh dự tự hào đối với Công ty, nhưng cũng là trách nhiệm
36 đòi hỏi Công ty cần sự nỗ lực phấn đấu hơn nữa để đạt được những kết quả tốt hơn trong thời gian tới. 1.2. Cơ cấu tổ chức và đội tàu của Công ty 1.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ cấu lao động Hiện nay Công ty có 525 cán bộ công nhân viên, trong đó có 394 người có trình độ đại học và trên đại học, chiếm 75%, đồng thời đội ngũ cán bộ có thâm niên trong khoảng từ 5-10 chiếm gần 50%. Đội ngũ cán bộ của Công ty đều có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm trong công việc và khá vững vàng trong nghiệp vụ. Bảng 2.1: Cơ cấu chất lƣợng lao động của Công ty STT Chỉ tiêu Số lƣợng (ngƣời) Tỷ trọng(%) 1 Đại học và trên đại học 394 75,0 2 Cao đẳng 87 16,6 3 Trung cấp 44 8,4 4 Tổng 525 100 Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động- Công ty NOSCO Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Công ty được quản lý bởi Hội đồng quản trị và được điều hành bởi Giám đốc. Dưới sự điều hành của Giám đốc còn có các phòng, ban giúp việc cho Giám đôic và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nhiệm vụ được giao. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận - Đại hội đồng Cổ đông: Là cuộc họp thường kỳ (thường là một năm) hoặc bất thường của các cổ đông để tổng kết tình hình kinh doanh qua một năm, biểu quyết về chiến lược và các kế hoạch phát triển Công ty trong những năm tới.
37 - Hội đồng quản trị: Là cơ quan đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh các cổ đông của Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. - Ban kiểm soát: Kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý, điều hành của Công ty, có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lý của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc, đồng thời kiểm tra, thẩm định tính trung thực, chính xác, hợp lý và sự cẩn trọng từ các số liệu trong báo cáo tài chính cũng như các báo cáo cần thiết khác. - Giám đốc: Quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. - Phó giám đốc: Được Giám đốc uỷ quyền, thay mặt Giám đốc ký các hồ sơ, giấy tờ có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khi Giám đốc đi vắng. - Mô hình quản lý của Công ty: Được chia thành hai khối là khối quản lý và khối chỉ đạo sản xuất. + Khối quản lý gồm có 7 phòng ban: Phòng tổ chức cán bộ lao động, Phòng vận tải, Phòng kỹ thuật vật tư, Phòng tài chính kế toán, Ban tàu sông, Ban tàu khách, Ban kế hoạch đầu tư. + Khối chỉ đạo sản xuất gồm có: Chi nhánh Hải Phòng, Chi nhánh tại Quảng Ninh, Chi nhánh tại TP HCM, Công ty TNHH một thành viên đào tạo và cung ứng nhân lực quốc tế, Trung tâm XNK máy móc-thiết bị phụ tùng thuỷ, Trung tâm du lịch hàng hải, Nhà máy sữa chữa tàu biển, Xí nghiệp xây dựng, Trung tâm Xuất nhập khẩu CKD.
38 Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Giám đốc Phó Giám đốc Khối quản lý Khối chỉ đạo sản xuất 1. Phòng tổ chức cán bộ 1. Chi nhánh Hải Phòng. lao động. 2. Chi nhánh tại Quảng 2. Phòng kinh tế-vận tải Ninh. biển. 3. Chi nhánh TP HCM. 3. Phòng kỹ thuật vật tư 4. Công ty TNHH một 4. Phòng tài chính kế thành viên đào tạo và toán cung ứng nhân lực. 5. Ban tàu sông. 5. TT XNK máy móc, 6. Ban tàu khách. thiết bị phụ tùng thuỷ. 7. Ban kế hoạch đầu tư 6. TT du lịch hàng hải. 7. Nhà máy sửa chữa tàu biển. 8. Xí nghiệp xây dựng. 9. TT Xuất nhập khẩu CKD. Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ lao động– Công ty NOSCO
39 Có thể thấy cơ cấu tổ chức của Công ty được bố trí theo loại cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng. Ưu điểm của cơ cấu này là chúng tạo điều kiện cho các quản trị viên tự kiểm soát nhiều hơn đến các hoạt động của Công ty; những người nào thực hiện nhiệm vụ tương tự như nhóm vào một nhóm với nhau, họ có thể học hỏi lẫn nhau và có thể làm việc tốt hơn, chuyên môn hoá hơn và hiệu quả hơn, giảm chi phí sản xuất và tăng sự linh hoạt trong sản xuất. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban hành động; chuyên môn hoá tới mức làm hạn chế năng lực quản trị tổng hợp; trách nhiệm cá nhân đối với kết quả chung của hoạt động doanh nghiệp không rõ ràng. 1.2.2. Đội tàu của Công ty Hiện nay Công ty có 6 tàu thuỷ nội địa và 11 tàu biển với tổng trọng tải là 230.000 DWT, gấp 2 lần so với năm 2007. Tuổi tàu trung bình là 13, là một trong những đội tàu trẻ nhất Việt Nam. Đội tàu Công ty hoạt động khắp thế giới, chuyên chở hàng rời và bao kiện, chủ yếu là hàng nông sản, bột giấy, thiết bị, lúa mì, gạo, đường, Bảng 2.2: Tàu nội địa của NOSCO, tháng 5 năm 2009 SEQ Name Tonage Year build 1 Đoàn TB- 01 800 1987 2 Đoàn TB- 02 800 1996 3 Đoàn TB- 03 800 1998 4 Đoàn TB- 04 800 1998 5 Đoàn TB- 05 800 2000 6 Đoàn TB- 06 1.800 2004 Nguồn: Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc NOSCO
40 Bảng 2.3: Đội tàu biển của NOSCO, tháng 5 năm 2009 SEQ Ship DWT Year/ Place build Ship type 1 Nosco Glory 68.591 1994/ Japan Bulk carrier 2 Nosco Victory 45.585 1996/ Japan Bulk carrier 3 Eastern Star 23.724 1994/ Japan Dry cargo 4 Eastern Sun 22.201 1993/ Japan Dry cargo 5 Hong Son 6.544 1977/Japan Dry cargo 6 Hong Linh 12.500 2007/ VN Dry cargo 7 Thien Quang 6.130 1986/ Japan Dry cargo 8 Quoc Tu Giam 7.015 1985/ Japan Dry cargo 9 Long Bien 6.846 1989/ Japan Dry cargo 10 Ngoc Ha 3.760 2004/ VN Dry cargo 11 Ngoc Son 6.500 2004/ VN Dry cargo Nguồn: Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc NOSCO Có thể thấy đội tàu của NOSCO vận tải hàng khô là chủ yếu, các tàu có trọng tải khá lớn, đặc biệt NOSCO GLORY là một trong những tàu có trọng tải lớn nhất Việt Nam với 68.591 DWT. So với một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường, điểm mạnh của NOSCO là năng lực đội tàu vận tải hàng khô lớn, chuyên nghiệp, chủ động thời gian, lịch trình tàu. 1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 1.3.1. Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh của Công ty - Vận tải hàng hoá, xăng dầu, container bằng đường sông, đường biển và đường bộ trong và ngoài nước. - Vận tải hành khách bằng đường sông, đường bộ, đường biển. - Vận tải đa phương thức trong nước và quốc tế. - Logistics.
41 - Thuê tàu, cho thuê tàu, đại lý vận tải, dịch vụ container, kho bãi, dịch vụ vận tải và các dịch vụ khác. - Xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư, thiết bị, hàng hoá chuyên dùng ngành giao thông vận tải, mua bán tàu biển. - Cung ứng lao động Việt Nam đi nước ngoài. - Đào tạo, giáo dục, định hướng cho người lao động đi làm việc ở nước ngoài và đào tạo nghề cho người lao động Việt Nam. Trong các ngành nghề kinh doanh nêu trên thì vận tải hàng hoá, hành khách đường biển là hoạt động kinh doanh chủ yếu với doanh thu chiếm tỷ trọng lớn nhất, gần 70% tổng doanh thu toàn Công ty, chủ yếu thu bằng ngoại tệ. 1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây 1.3.2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc là một trong những doanh nghiệp loại vừa kinh doanh trong lĩnh vực vận tải hàng hoá quốc tế ở Việt Nam. Những ngày đầu đi vào hoạt động, NOSCO đã phải đối mặt với muôn vàn khó khăn, thử thách. Cở sở vật chất hết sức nghèo nàn: tàu vận tải chủ yếu là tàu sông, chạy tuyến gần, với tổng trọng tải chỉ là 800 tấn, vốn kinh doanh xấp xỉ 4 tỷ đồng. Người lao động quen với nề nếp sản xuất nhỏ, lạc hậu, thiếu trình độ chuyên môn. Bởi vậy kết quả hoạt động của Công ty lúc mới thành lập (1993) hết sức khiêm tốn: doanh thu mới đạt 5 tỷ đồng, lợi nhuận là con số khiêm tốn - 34 triệu đồng; nộp ngân sách Nhà nước 211 triệu đồng; thu nhập bình quân của người lao động không quá 218 nghìn đồng/người/tháng. Ngày 1/8/2007, NOSCO chuyển sang cổ phần, Công ty cũng chính thức trở thành thành viên của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines) đây được coi là bước ngoặt lớn của NOSCO. Chuyển đổi mô hình hoạt động, mặc dù gặp không ít khó khăn nhưng với kinh nghiệm thực tiễn cùng với sự
42 nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, Công ty đã hoàn thành nhiệm vụ trên tất cả các lĩnh vực hoạt động, đưa sản xuất vào ổn định và phát triển. Bảng 2.4: Bảng số liệu các chỉ tiêu kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây Đơn vị tính: Tỷ VNĐ STT Các chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Tổng doanh thu 70 156 358,9 1.027 Lợi nhuận trước 2 7 16 50 102 thuế 3 Nộp ngân sách 1,4 3,4 12,3 18,2 Lợi nhuận sau 4 5,6 12,6 37,7 83,7 thuế Nguồn: Báo cáo tài chính 2005, 2006, 2007, 2008, Công ty NOSCO Qua bảng số liệu cho thấy doanh thu của Công ty năm sau luôn cao hơn năm trước, lợi nhuận tăng đều hàng năm, đặc biệt là sau khi cổ phần hoá. Chỉ trong vòng 2 năm sau khi cổ phần hoá, mọi chỉ tiêu kinh tế của Công ty đã có những bước đột phá mạnh mẽ. Năm 2008, doanh thu và lợi nhuận của NOSCO đều tăng hơn gấp đôi so với năm trước. Tổng doanh thu đạt 1.027,6 tỷ đồng, gấp 2,88 lần so với năm 2007, gấp 6,58 lần so với năm 2006 và gấp hơn 14 lần so với năm 2005. Trong đó, doanh thu bán hàng và cung cấp dung dịch vụ đạt hơn 953 tỷ đồng, bằng 267,5% so với năm 2007. Lợi nhuận trước thuế đạt 102 tỷ đồng còn lợi nhuận sau thuế đạt 83,7 tỷ đồng, gấp 2,2 lần so với năm 2007 và gấp 15 lần so với năm 2005. Thu nhập bình quân đầu người đạt khá cao so với mặt bằng chung - 9,6 triệu đồng/người/tháng, tăng 45% so với 2007. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải biển
43 Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh dịch vụ vận tải biển của Công ty những năm gần đây STT Các chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 1 Sản lượng vận chuyển Tấn 629,844 1.007.751 1.300.000 2 Doanh thu Tỷ đồng 102,2 239,7 643,3 Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2006, 2007, 2008, Công ty NOSCO Bảng 2.6: Cơ cấu hoạt động dịch vụ vận tải biển của NOSCO so với tổng doanh thu những năm gần đây 2006 2007 2008 STT Chỉ tiêu QM (tỷ TT QM (tỷ TT QM(tỷ TT VND) (%) VND) (%) VN) (%) 1 Doanh thu 102,2 65,4 239,7 66,8 643,3 62,6 Tổng doanh 2 thu 156 100,0 358,9 100,0 1.027 100,0 Nguồn: Báo cáo kiểm toán 2006, 2007, 2008 của NOSCO Từ bảng số liệu trên có thể thấy, doanh thu từ hoạt động dịch vụ vận tải biển của Công ty tăng đều hàng năm và chiếm tỷ trọng lớn (hơn 65%) trong tổng doanh thu của Công ty. Năm 2008, sản lượng vận chuyển của Công ty là 1.300.000 tấn, gấp 1,29 lần so với năm 2007 và gấp 2,06 lần so với năm 2006. Doanh thu đạt 643,3 tỷ, gấp 2,68 lần so với năm 2007 và gấp hơn 6 lần so với năm 2006. Đây thật sự là những con số rất ấn tượng bởi trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, không chỉ với các công ty trong cùng một Tổng công ty mà còn bao gồm nhiều doanh nghiệp nước ngoài; đặc biệt là tình hình khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu xảy ra vào những tháng cuối năm 2008 đã tác động xấu đến thị trường vận tải, nhưng doanh thu và lợi nhuận của Công ty vẫn tăng nhanh, với quy mô hoạt động ngày càng được mở rộng.
44 Các lĩnh vực khác Bên cạnh nhiệm vụ chính là khai thác vận tải biển, các hoạt động kinh doanh khác như: dịch vụ hàng hải, xuất nhập khẩu thiết bị phụ tùng máy thuỷ, xuất khẩu lao động, du lịch lữ hành hiện vẫn ổn định và được duy trì tốt. Việc mở rộng thị trường xuất khẩu lao động và xuất nhập khẩu thiết bị máy móc thuỷ cũng luôn được Ban lãnh đạo Công ty chú trọng đầu tư phát triển, không ngừng tìm kiếm thêm mặt hàng và thị trường mới để phát triển. Cụ thể: - Hoạt động xuất nhập khẩu máy năm 2008 thực hiện được: 243,92 tỷ đồng đạt 106,05% so kế hoạch điều chỉnh và bằng 245% so thực hiện 2007; - Hoạt động xuất khẩu lao động năm 2008 đạt 8,005 tỷ đồng, bằng 100% so kế hoạch điều chỉnh và bằng 316% so thực hiện 2007; Thị trường xuất khẩu lao động được mở rộng sang các nước Trung Đông, Ảrập, Bruney, Cộng hòa Séc, Đài Loan, Malaysia, Nga Với mục tiêu đa dạng hoá ngành nghề trong sản xuất kinh doanh là một biện pháp nhằm chia sẻ rủi ro, hỗ trợ nhau giữa các ngành nghề kinh doanh trong giai đoạn khó khăn hiện nay, năm 2008 Công ty đã mua đất tại 264E đường Lê Văn Sỹ, Q3, TP. HCM để xây nhà và văn phòng cho thuê. Bên cạnh đó, Công ty góp vốn liên doanh với Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Hưng Lộc Phát để góp vốn 22 tỷ đồng mua đất, dự án đã kết thúc vào tháng 3/2009. Công ty cũng đã hoàn thành xong thủ tục xin cấp đất (100ha) tại huyện Yên Hưng, tỉnh Quảng Ninh cho dự án xây dựng Nhà máy sửa chữa tàu biển do Công ty làm chủ đầu tư. Những kết quả trên đã khẳng định hướng phát triển đúng đắn và xuyên suốt trong quá trình hoạt động của Công ty hiện nay. Đây là yếu tố giúp NOSCO khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường vận tải trong nước và thế giới.
45 1.3.2.2. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Thuận lợi - NOSCO là công ty có tiềm lực tài chính mạnh. Là đơn vị thuộc Tổng Công ty hàng hải Việt Nam, Công ty được hỗ trợ trong việc vay vốn ưu đãi phát triển các đội tàu theo các chương trình của Chính phủ, đồng thời tài khoản ngân hàng luôn đủ để đảm bảo cho hoạt động vận tải quốc tế ra vào Việt Nam được diễn ra trôi chảy, liên tục. Ngoài ra, Công ty là một trong những khách hàng truyền thống và thân thiết của các Ngân hàng, ít khi phải ký quỹ, hạn mức tín dụng lớn. Điều này tạo ra rất nhiều thuận lợi cho Công ty. - Con người cũng là một điểm mạnh của Công ty. Các nhân viên của Công ty đều trẻ, khoẻ, năng động, khả năng thích ứng cao, có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ cao. Ngoài ra, họ luôn không ngừng nỗ lực, học hỏi nâng cao trình độ, đồng sức đồng lòng vì hiệu quả công việc. Họ đủ khả năng và kinh nghiệm để tổ chức kinh doanh vận hành đội tàu của Công ty. - Năng lực đội tàu vận tải hàng khô lớn, chuyên nghiệp, chủ động thời gian, lịch trình tàu. Ngoài ra, sự đa dạng hóa về cơ cấu phương tiện vận chuyển có thể đáp ứng nhu cầu vận chuyển mọi lúc, mọi nơi với yêu cầu cao về khối lượng, chất lượng và tiến độ. - Đội ngũ quản lý Công ty có bề dày kinh nghiệm: cổ đông sáng lập, các nhà đầu tư vào Công ty đều là những người có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực mà Công ty kinh doanh. Khó khăn - Sau khi trở thành viên của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, Công ty đứng trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các thành viên trong cùng một Tổng công ty. Sức ép gia tăng nguồn lực về vốn, công nghệ, con người chưa bao giờ lớn và cấp bách như hiện nay.
46 - Hệ thống hạ tầng cơ sở của Công ty còn yếu, việc tăng trọng tải đội tàu, việc nâng cấp hệ thống kho bãi chứa hàng nhập đòi hỏi lượng vốn lớn, chưa kể cách thức quản lý của Công ty còn tỏ ra kém linh hoạt trong các quyết định về tài chính. - Chưa có phòng marketing riêng biệt nên công tác marketing, nghiên cứu thị trường và khách hàng của Công ty còn yếu. - Quy định về nhập khẩu thiết bị chuyên dụng ngặt nghèo, phải tuân thủ các thủ tục kiểm tra chặt chẽ, kiểm định phát sinh nhiều khâu, rất mất thời gian. Với những kết quả đã đạt được, NOSCO đang dần khẳng định được thương hiệu của mình. Năm 2009 dự báo là một năm còn nhiều khó khăn đối với hoạt động vận tải biển do bối cảnh kinh tế vĩ mô không mấy sáng sủa. NOSCO là một trong những doanh nghiệp vận tải biển lớn tại Việt Nam, do vậy, trước bối cảnh khó khăn này, Công ty đặt mục tiêu vượt qua khó khăn thay vì mục tiêu tăng trưởng, cân bằng giữa doanh thu và chi phí. Điều này đòi hỏi Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty phải nỗ lực và phấn đầu nhiều hơn nữa, tận dụng những thuận lợi và đề ra các giải pháp khắc phục khó khăn để đạt mục tiêu đề ra. II. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 2.1. Thực trạng xây dựng chiến lƣợc Trên thực tế, cho đến nay, Công ty Cổ Phần Vận tải Biển Bắc chưa xây dựng được một quy trình chuẩn về công tác xây dựng chiến lược của Công ty. Hiện nay, ở Công ty có hai loại kế hoạch là kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn. Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian 5 đến 10 năm, kế hoạch ngắn hạn được xây dựng cho 1 năm. Trong phạm vi nghiên cứu của Khoá luận chỉ đi sâu tìm hiểu kế hoạch dài
47 hạn của Công ty, còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm. 2.2. Quy trình xây dựng kế hoạch chiến lƣợc của Công ty Qua tìm hiểu và phân tích quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh vận tải biển ở Công ty, có thể thấy Công ty lập kế hoạch chiến lược trong từng giai đoạn dựa vào các căn cứ sau đây: Căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trƣờng Hiện nay, Công ty chưa có phòng ban chuyên môn để chuyên nghiên cứu và phân tích nhu cầu thị trường, và trên thực tế Công ty cũng chưa có một nghiên cứu chính thức nào về thị trường, khách hàng cũng như các đối thủ cạnh tranh. Không có phòng ban marketing riêng biệt, các hoạt động nghiên cứu đến các yếu tố môi trường, nghiên cứu khách hàng đã không được thực hiện một cách khoa học. Ban giám đốc và các trưởng phòng có nhiệm vụ xem xét nhu cầu thị trường, sự thay đổi nhu cầu khách hàng theo thời gian, theo mùa vụ, vào các dịp lễ tết, quan tâm tới sự thay đổi giá cước vận tải, giá của đối thủ cạnh tranh, cũng như các chương trình nhằm thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Từ đó Ban giám đốc sẽ có những kế hoạch cụ thể và quyết định kịp thời, thực hiện việc học tập rút kinh nghiệm từ các công ty khác, cũng như đưa ra các giải pháp đối phó với đối thủ cạnh tranh và phù hợp với sự biến đổi của nhu cầu thị trường. Căn cứ vào phân tích tổng hợp thực trạng Công ty Nhu cầu thị trường là cơ sở, là điều kiện để Công ty xây dựng kế hoạch song một căn cứ không thể thiếu được đó là nguồn lực của Công ty. Nhu cầu thị trường có nhiều đến đâu thì mãi chỉ là một cơ hội chứ không thể là hiện thực hay nói cách khác để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thì phải có cơ sở vật chất, kỹ thuật, lao động, kinh tế, tài chính, Công ty lại kinh doanh trong lĩnh vực vận tải biển, sản phẩm có giá trị kinh tế cao, ảnh hưởng đến
48 nhiều mặt đời sống kinh tế, kỹ thuật, xã hội Vì vậy đòi hỏi nguồn lực cũng phải lớn (nguồn lực ở đây chính là nguồn vốn, tài sản cố định và nguồn lực lao động). Đó chính là những căn cứ cơ bản nhất giúp cho Ban lãnh đạo Công ty xây dựng chiến lược phát triển đúng đắn cho Công ty mình. Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch chiến lƣợc các năm trƣớc Xem xét khả năng thực hiện chiến lược là bao nhiêu %? đạt được những kết quả gì? còn những tồn tại nào và nguyên nhân không hoàn thành? khả năng khắc phục được của Công ty đến đâu? Từ đó, Ban lãnh đạo Công ty rút ra được kinh nghiệm cho việc lập kế hoạch cho năm sau, từng bước nâng cao chất lượng của công tác xây dựng chiến lược đó là đảm bảo tính tiên tiến và hiện thực. 2.3. Kế hoạch kinh doanh dài hạn của Công ty Nhiệm vụ kinh doanh vận tải biển của NOSCO là tăng thị phần trong ngành, nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng tổng trọng tải đội tàu, đào tạo đội ngũ thuyền viên lành nghề, có trình độ nghiệp vụ cao, đưa NOSCO trở thành một trong những doanh nghiệp lớn trong Tổng công ty Hàng hải nói riêng và ngành vận tải biển nói chung. Với nhiệm vụ đó sẽ xác định được mục tiêu của Công ty. Nhận thức được rõ những thuận lợi và khó khăn của đất nước, của ngành và của Công ty khi bước vào thế kỷ XXI, NOSCO đã xác định được các định hướng và mục tiêu phát triển cho mình như sau: - Xây dựng và phát triển Công ty trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. - Tăng nhanh tấn trọng tải, đảm bảo mục tiêu tăng trưởng và trẻ hóa đội tàu của Công ty. - Chuyển hướng phát triển thêm một số lĩnh vực mới với mục tiêu phát triển đa ngành nghề theo yêu cầu đa dạng hóa ngành nghề của Vinalines.
49 - Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ, Ban lãnh đạo Công ty đã hình thành và lựa chọn các kế hoạch chiến lược sau: kế hoạch sản phẩm – thị trường, kế hoạch đầu tư phát triển đội tàu và kế hoạch nguồn nhân lực. 2.4. Thực trạng triển khai kế hoạch chiến lƣợc tại Công ty 2.4.1. Kế hoạch sản phẩm- thị trƣờng Xác định thị trƣờng mục tiêu Sau khi đã tìm hiểu, phân tích thị trường vận tải biển, cùng với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu, Công ty đã tập trung vào khai thác thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường Đông Nam Á, Bắc Á, Tây Phi, Trung Mỹ Chức năng và nhiệm vụ của Công ty là khai thác và cung cấp dịch vụ cho các nhóm khách hàng chính này Doanh thu từ nhóm khách hàng này tạo ra chiếm một phần đáng kể (khoảng 95%) trong tổng doanh thu từ dịch vụ vận tải biển của Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng rất chú trọng đến thị trường trong nước. Khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng hoá bằng các tuyến nội địa chủ yếu tập trung ở các khu công nghiệp, các tỉnh gần Hà Nội với quy mô sản xuất lớn như: Nhà máy xi măng Hoàng Thạch - Quảng Ninh, Nhà máy xi măng Chinfon Hải Phòng, Nhà Máy xi măng Bút Sơn - Hà Nam, Tổng Công ty Than Việt Nam Đây là những khách hàng công nghiệp, sản phẩm của họ không phải cho tiêu dùng cuối cùng mà cho quá trình sản xuất tiếp theo, nhu cầu vận chuyển của nhóm khách hàng này rất lớn và thường xuyên. Công ty đã có những chính sách ưu đãi nhằm khuyến khích và mở rộng thị trường này như chính sách về giá (ví dụ như với khách hàng quen thuộc thì Công ty có
50 thể đặt giá thấp, chiết giá nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng), các dịch vụ ưu đãi trước và sau vận chuyển Chính sách sản phẩm Hiện nay Công ty cung cấp dịch vụ cho thuê tàu, khách hàng là nhà xuất nhập khẩu nhỏ (hàng rời) và vận chuyển nội địa. Công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hoá cho hai nhóm khách hàng chính trên là những cá nhân hay tổ chức với bất cứ loại hàng hoá nào mà nhà nước cho phép được vận chuyển. Như vậy kế hoạch sản phẩm của Công ty chưa có sự tập trung cho một loại hàng hay sản phẩm chủ đạo. Trong khi hàng hoá của nhóm khách hàng vận chuyển nội địa là rất đa dạng như vận chuyển: gạo, than đá, xi măng Mỗi một nhóm hàng hoá khác nhau đòi hỏi tàu chuyên chở có những đặc điểm kỹ thuật khác nhau như: tàu chở hàng bằng container; tàu chở hàng rời ,nhưng không phải lúc nào Công ty cũng đáp ứng được hết các nhu cầu vận chuyển của khách hàng trong khi năng lực vận chuyển đội tàu của Công ty có hạn. Còn nhiều khó khăn về vốn cho đầu tư đội tàu mới có đặc điểm tính năng kỹ thuật phù hợp với nhu cầu vận chuyển của khách hàng. Trong nhiều trường hợp, Công ty đã bị khách hàng phạt vì vi phạm hợp đồng do tàu vận chuyển không đủ trọng tải như đã quy định; hoặc vì khả năng cung ứng của Công ty là không có, nhưng để giữ mối làm ăn với bạn hàng, Công ty phải đi thuê tàu của công ty khác và có khi còn chấp nhận thua lỗ. Vì vậy để hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ của Công ty đạt hiệu quả cao thì việc lập kế hoạch, xác định được sản phẩm mục tiêu sẽ là cần thiết. Mặc dù là một công ty cung cấp dịch vụ vận tải biển, vận chuyển hàng hoá chủ yếu là từ cảng → cảng, song để cho sản phẩm dịch vụ của Công ty được hoàn hảo, thoả mãn nhu cầu vận chuyển hàng hoá của khách hàng, Công ty đã liên kết với một số công ty vận chuyển đường bộ khác để tạo ra một dịch vụ vận chuyển khép kín theo quy trình:
51 Kho đi → Cảng đi → Cảng đến → Kho đến Với dịch vụ này, Công ty đã tạo ra thuận lợi cho khách hàng tập trung vào quá trình sản xuất kinh doanh của mình, giảm bớt chi phí, thời gian va những thủ tục giấy tờ, không phải ký kết hợp đồng với nhiều nhà cung ứng. Như vậy, tuỳ theo nhu cầu của khách hàng mà Công ty sẽ cung ứng các dịch vụ vận chuyển hàng hoá khác nhau. Tuy nhiên loại hình này vẫn chưa được sử dụng nhiều. Nói chung, chất lượng dịch vụ của Công ty trong mấy năm gần đây là khá tốt, tạo được lòng tin, trách nhiệm với khách hàng. Bên cạnh việc đảm bảo về thời gian giao hàng, số lượng hàng đầy đủ, Công ty còn tổ chức các dịch vụ hỗ trợ cho các chuyến hàng như dịch vụ đóng hàng, dịch vụ bốc xếp giúp khách hàng, giải quyết những khó khăn khi có sự cố về hàng hoá Công ty luôn nỗ lực hoàn thành trách nhiệm, nghĩa vụ của mình sao cho dịch vụ cung ứng cho khách hàng là tốt nhất. Chính sách giá - Đối với khách hàng là nhà xuất nhập khẩu: Nhà xuất nhập khẩu có hàng hoá là nguyên container hoặc hàng lẻ thì thông thường giá cước chỉ cố định trong vòng một tháng, sang tháng sau sẽ có sự điều chỉnh đôi chút hoặc không thay đổi. Mức giá Công ty đưa ra cho nhóm khách hàng này phụ thuộc vào sự thay đổi của hãng tàu. Trên cơ sở đó, tuỳ theo nhu cầu vận chuyển của khách hàng thì Công ty sẽ đưa ra mức giá cụ thể cho một đơn vị hàng hoá tối thiểu sau khi đã thương lượng với đại lý tàu biển. - Đối với khách hàng vận chuyển nội địa: Dựa trên khối lượng hàng hoá cần vận chuyển, tuyến đường vận chuyển và chủng loại hàng hoá, bộ phận vận tải thuê tàu sẽ tính toán các mức chi phí có liên quan, bao gồm: cước bốc xếp, dỡ tại cảng đi cảng đến, cước vận tải đường biển, bảo hiểm hàng hoá, chi phí giám định hàng hoá tại cảng đi và cảng đến, chi phí áp tải, bảo quản hàng hoá và các chi phí khác, cộng với phần lãi mà Công ty hưởng khi
52 cung cấp dịch vụ. Công ty sẽ có mức cước phí cụ thể cho lô hàng mà khách hàng có nhu cầu vận chuyển. Tuy nhiên trong thực tế khi đưa ra mức giá, Công ty dựa trên mức giá bình quân trên thị trường vận tải biển. Việc tính giá theo mức giá bình quân trên thị trường sẽ đảm bảo tính cạnh tranh. Mức giá mà Công ty đưa ra sẽ không cao hơn với các doanh nghiệp khác. Điều này rất có lợi cho Công ty bởi Công ty chỉ là một doanh nghiệp loại vừa, vừa mới cổ phần hoá, thế và lực của Công ty trên thị trường còn yếu. 2.4.2. Kế hoạch đầu tƣ phát triển đội tàu Trong bối cảnh Việt Nam thực hiện các cam kết về mở cửa thị trường với Tổ chức Thương mại thế giới WTO, nhiệm vụ cấp bách của ngành vận tải biển nước nhà nói chung và của NOSCO nói riêng là phải nâng cao năng lực đội tàu nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của nền kinh tế. Kinh doanh dịch vụ vận tải biển là lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của công ty, chuyên về khai thác, thuê tàu. Đội tàu Công ty hoạt động khắp thế giới, chuyên chở hàng rời và bao kiện, chủ yếu là hàng nông sản, bột giấy, thiết bị, lúa mì, gạo, đường, Bởi vậy đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của đội tàu là nhiệm vụ đặt ra hàng đầu đối với Công ty. Khi triển khai thực hiện kế hoạch này, Ban lãnh đạo Công ty đã xác định rõ: - Phát triển đội tàu không có nghĩa là phát triển một cách ào ạt mà phải có định hướng, đi đôi với nhận định thị trường trong dài hạn, tránh tình trạng thừa tàu mà thiếu hàng. - Phát triển đội tàu phải đồng bộ với phát triển nhân lực, cơ sở hạ tầng phục vụ đi đôi với tàu cũng như cơ sở hạ tầng cảng biển.
53 - Phát triển đội tàu theo chiều sâu, đảm bảo chất lượng vận chuyển, đi đôi với hệ thống xây dựng quản lý kiểm tra an toàn qua vệ tinh được đặt tại phòng an toàn của Công ty, đồng thời xây dựng phương án phân tuyến hoạt động phù hợp với tình trạng kỹ thuật của từng tàu, đáp ứng yêu cầu kĩ thuật về bảo quản và chuyên chở của từng loại hàng. - Phát triển đội tàu cần gắn với môi trường và thân thiện với môi trường, trong đó cần phải tính cả đóng mới và mua tàu cũ. - Phát triển đội tàu phải đạt được sự ổn định, bền vững. Hiện nay, kế hoạch phát triển đội tàu của Công ty được thực hiện qua hai nguồn chính là nhập khẩu các tàu đã qua sử dụng và các tàu đóng mới trong nước. Ngoài hai nguồn chính này, còn có một số tàu đóng mới ở ngoài song con số này chiếm một tỷ trọng không đáng kể. Phần lớn tàu nhập khẩu của Công ty đều là những tàu thuộc độ tuổi từ 10-15 tuổi, tức là những tàu vốn được coi là đã già và cũ của ngành vận tải biển hiện đại. Cùng với lượng tàu nhập khẩu thì nguồn tàu đóng mới cũng góp phần không nhỏ thúc đẩy sự phát triển đội tàu của Công ty. Các biện pháp Ban lãnh đạo Công ty đề ra để hoàn thành kế hoạch phát triển đội tàu trong giai đoạn này là: - Tăng cường nguồn vốn kinh doanh của Công ty để đảm bảo tính chủ động cho các dự án đầu tư vào đội tàu. - Quan hệ tốt với các nhà cung cấp tài chính, tín dụng để có thể huy động vốn dễ dàng khi cần. - Tập trung phát triển đội tàu theo hướng tăng các loại tàu chuyên dùng như tàu chở hàng rời cỡ lớn, tàu container - Liên kết với các công ty vận tải biển khác ở trong nước như Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam VOSCO, Công ty cổ phần Vận tải và thuê tàu biển Việt Nam VITRANSCHART để mở rộng các quan hệ đối tác.
54 - Huy động vốn bằng nguồn vốn vay trả chậm của các tổ chức, đơn vị kinh tế khác. - Cổ phần hoá các đơn vị của mình, đặc biệt là các đơn vị chưa làm ăn hiệu quả để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên, tạo nguồn vốn lớn cho việc đầu tư tàu. - Đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động để nguồn vốn đưa vào hoạt động có hiệu quả hơn. 2.4.3. Kế hoạch nguồn nhân lực Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó đem lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Nhận thức được vấn đề này, trong hoạch định kế hoạch chiến lược, NOSCO coi kế hoạch nhân lực là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện của mình. Do đó, trước mắt cũng như lâu dài, đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của Công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt. - Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được đòi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiêu mà Công ty đề ra. - Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong Công ty. Tuy nhiên, hiện nay kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn tỏ ra yếu kém, công tác đào tạo chưa phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện nay. Khi Công ty thực hiện chiến lược phát triển đội tàu vươn ra thị trường khu vực và thế giới thì nguồn nhân lực hiện có của Công ty không thể đáp ứng được. Từ những yêu cầu cấp bách trên, Công ty đã triển khai thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực như sau:
55 Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên Công ty - Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ hàng hải quốc tế, bắt buộc và có chế độ khen thưởng khi đạt thành tích học tập cao đối với các thuỷ thủ của Công ty tham gia các lớp tiếng Anh chuyên ngành và giao tiếp. Cử cán bộ tham quan học hỏi chuyên môn, nghiệp vụ, phương thức quản lý đội tàu ở các nước tiên tiến trong khu vực. - Liên kết với Trường đại học Hàng hải, Trường đại học Bách khoa trong việc đào tạo, cập nhật kiến thức đầy đủ cho thuỷ thủ. Liên hệ với các tổ chức an toàn hàng hải quốc tế huấn luyện và cấp giấy chứng nhận cho sỹ quan thuyền viên trên các tàu đang hoạt động về vấn đề môi trường, về tàu cứu hoả, cứu nạn Công tác tuyển dụng thuỷ thủ phải đạt được chuẩn của một thuyền viên quốc tế để có thể đảm bảo chất lượng thuyền viên. Nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên về vấn đề cạnh tranh Phần lớn cán bộ công nhân viên của Công ty đều ý thức được vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện nay, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ của Công ty. Tuy nhiên sự nhận thức này chỉ mang tính chất đơn thuần cá nhân. Trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cán bộ công nhân viên của Công ty đều nhận thấy đối thủ cạnh tranh của mình sử dụng công cụ chính sách giá cả và có những phản ứng nhất định để điều chỉnh giá cả của Công ty trong khả năng cho phép mà không có sự am hiểu rõ ràng về đối thủ cạnh tranh, cơ cấu lao động, qui mô khách hàng, khả năng cung ứng cũng như quá trình hoạt động kinh doanh của họ trong những năm qua, mục tiêu và xu hướng trong những năm tới để có thể đưa ra những giải pháp, chính sách nhằm chủ động cạnh tranh với các công ty khác. Điều này được giải thích bởi sự nhận thức chưa đầy đủ của ban lãnh đạo Công ty về vấn đề cạnh tranh.
56 Nâng cao hiệu quả lao động - Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm khai thác tốt nhất năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên, bố trí sắp xếp, phân công hợp lý nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động. - Quan điểm sử dụng lấy tinh gọn, hiệu quả công việc làm thước đo của mỗi nhân viên trong Công ty, đồng thời tuyển chọn thêm đội ngũ lao động trẻ có trình độ khá, giỏi, nhất là đội ngũ lao động trực tiếp. - Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao hơn. - Có chính sách đãi ngộ vật chất hợp lý đối với người lao động như tiền thưởng, trợ cấp, bảo hiểm, các hoạt động văn hóa giải trí cho người lao động nhằm giúp cho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt khi làm việc, đóng góp sức lực vào sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty. III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG, TRIỂN KHAI THỰC HIỆN VÀ HIỆU QUẢ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 3.1. Đánh giá thực trạng việc xây dựng và nội dung kế hoạch chiến lƣợc 3.1.1. Ƣu điểm Qua phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh vận tải biển của Công ty cổ phần Vận tải Biển Bắc, chúng ta thấy có một số ưu điểm nổi bật sau: Bản kế hoạch chiến lƣợc đƣợc xây dựng có tính khả thi Bản kế hoạch chiến lược của Công ty là bản kế hoạch có tính khả thi bởi nó được xây dựng trên một quy trình mang tính thực tiễn cao chứ không phải là một bản chiến lược mang tính lý thuyết sách vở, đưa ra các mục tiêu không phù hợp với quy mô cũng như năng lực của của Công ty. Trong quá
57 trình xây dựng, Ban lãnh đạo Công ty đã đi từ phân tích môi trường kinh doanh như các yếu tố về chính trị, luật pháp, khách hàng cho đến việc phân tích nội bộ doanh nghiệp, sau đó xác định được mục tiêu của Công ty rồi đưa ra những giải pháp để thực hiện mục tiêu đề ra. Xác định đƣợc các căn cứ chủ đạo để xây dựng kế hoạch chiến lƣợc Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức được hai căn cứ chủ đạo và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược đúng đắn là căn cứ vào kết quả điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và phân tích nội lực Công ty, từ đó mà lựa chọn chiến lược phù hợp. Xác định đƣợc mục tiêu và định hƣớng lâu dài cho Công ty Qua việc xây dựng kế hoạch chiến lược, ban lãnh đạo Công ty đã xác định được mục tiêu cũng như định hướng lâu dài cho sự phát triển lâu dài của Công ty trong thời gian tới. Cụ thể là Công ty đang phấn đấu trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững; thực hiện đa dạng hoá ngành nghề trên cơ sở kinh doanh vận tải biển là ngành nghề chính. Rõ ràng chúng ta thấy chiến lược kinh doanh có một ý nghĩa tổng thể đối với sự phát triển của doanh nghiệp chứ không phải có ý nghĩa tạm thời, đã đề cập đến sự phát triển lâu dài của Công ty, đánh giá được những thuận lợi cũng như khó khăn của Công ty trong quá trình phát triển lâu dài. Với bản chiến lược này, Công ty luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế và xoá bỏ các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. 3.1.2. Nhƣợc điểm Bên cạnh những ưu điểm như trên, hiện nay trong quá trình hoạch định kế hoạch chiến lược của Công ty còn có những tồn tại sau: Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lƣợc còn hạn chế Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược còn tỏ ra hạn chế, những kiến thức về chiến lược còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Các phản
58 ứng của Công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở tư duy chiến lược, chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giác của người lãnh đạo. Các yếu tố của kế hoạch chiến lược được hình thành như một sản phẩm phản xạ có điều kiện khi va chạm với thực tế môi trường kinh doanh. Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của Công ty trong quá trình xây dựng chiến lược. Hạn chế này được thể hiện khá rõ trong công tác marketing. Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã xác định được nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của Công ty. Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện; mặt khác mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng vẫn chưa được đặt ra. Công tác marketing kém Hiện nay, công tác marketing của Công ty chưa được xác định đúng vị trí, tầm quan trọng của nó đối với doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, vì thế chưa phát huy được thế mạnh và năng lực sở trường của Công ty. Nguyên nhân một phần là do trình độ của cán bộ làm công tác marketing còn hạn chế, Công ty chưa xác định cho mình một phương pháp khoa học khi làm marketing. Các quyết định hình thành chiến lƣợc mang tính mờ nhạt Việc hình thành các quyết định có tính chiến lược còn mờ nhạt, chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ. Công ty chưa đi sâu phân tích khả năng tài chính, tổ chức, cạnh tranh để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chƣa đề ra đƣợc các chiến lƣợc dự phòng Bản kế hoạch chiến lược của Công ty còn chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống diễn biến theo thị trường. Đặc biệt là