Ứng dụng ma trận swot trong hoạch định chiến lược kinh doanh thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế – trường hợp nghiên cứu tại công ty Bảo Việt Hải Phòng

Nội dung text: Ứng dụng ma trận swot trong hoạch định chiến lược kinh doanh thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế – trường hợp nghiên cứu tại công ty Bảo Việt Hải Phòng

1. International science conference “International trade - Policies and practices in Vietnam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THỜI KỲ HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ – TRƢỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT HẢI PHÒNG Application of swot matrix in business strategic planning in the period of international economic integration case study at bao viet hai phong company TS. Đỗ Minh Thụy1, TS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn2 1Khoa Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Hải Phòng 2Phòng Khoa học Công nghệ, Trường Đại học Hải Phòng Email: 1Thuydm@dhhp.edu.vn, 2nhanntt@dhhp.edu.vn TÓM TẮT Ma trận SWOT dùng để phân tích các Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), Nguy cơ (Threats) của do- anh nghiệp, từ đó thực hiện phối hợp chúng lại để hình thành các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp. Phân tích SWOT là phƣơng pháp phân tích kịch bản trên cơ sở khảo sát các yếu tố liên quan nhằm xây dựng các kịch bản chiến lƣợc có thể. Từ khóa: chiến lƣợc, chiến lƣợc kinh doanh, ma trận SWOT ABSTRACT The SWOT matrix is used to analyze the Strengths, Weaknesses, Op- portunities, Threats of enterprises, from there, to coordinate them to form business strategic options for businesses. SWOT analysis is a sce- 128
2. Hội thảo Khoa học quốc gia “Thương mại quốc tế - Chính sách và thực tiễn tại Việt Nam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 nario analysis method based on the survey of relevant factors to build possible strategic scenarios. Keywords: strategy, business strategy, SWOT matrix 1. ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Khái quát về ma trận SWOT Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportu- nities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ) – là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. Điểm mạnh và điểm yếu là thuộc nội bộ doanh nghiệp còn Cơ hội và Nguy cơ đến từ bên ngoài. Vậy có thể đƣa ra khái niệm về phân tích SWOT đó là việc phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng nhƣ các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). 1.2. Nguồn gốc của ma trận SWOT Mô hình phân tích SWOT đƣợc cho rằng do Albert Humphrey phát triển vào những năm 1960- 1970. Đây là kết quả của một dự án nghiên cứu do đại học Standford, Mỹ thực hiện. Dự án này sử dụng dữ liệu từ 500 công ty có doanh thu lớn nhất nƣớc Mỹ ( Fortune 500 ) nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các doanh nghiệp này. Ban đầu mô hình phân tích này có tên gọi SOFT, là viết tắt của: Thỏa mãn (Satisfactory) – Điều tốt trong hiện tại, Cơ hội (Opportunity) – Điều tốt trong tƣơng lai, Lỗi ( Fault) – Điều xấu trong hiện tại; Nguy cơ ( Threat) – Điều xấu trong tƣơng lai. Tuy nhiên, cho đến năm 1964, sau khi mô hình này đƣợc giới thiệu cho Urick và Orr tại Zurich Thuỵ Sĩ, Albert cùng các cộng sự của mình đã đổi F (Fault) thành W (Weakness) và SWOT ra đời từ đó. Phiên bản 129
3. International science conference “International trade - Policies and practices in Vietnam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 đầu tiên đƣợc thử nghiệm và giới thiệu đến công chúng vào năm 1966 dựa trên công trình nghiên cứu tại tập đoàn Erie Technological. Năm 1973, SWOT đƣợc sử dụng tại J W French Ltd và thực sự phát triển từ đây. Đầu năm 2004, SWOT đã đƣợc hoàn thiện và cho thấy khả năng hữu hiệu trong việc đƣa ra cũng nhƣ thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tƣ vấn hay các nguồn lực tốn kém khác. 1.3. Vai trò ma trận SWOT Phân tích Ma trận SWOT là một trong năm bƣớc hình thành chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bƣớc tạo lập uy tín, thƣơng hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích SWOT đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu đƣợc sắp xếp theo định dạng SWOT dƣới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận, có thể đƣợc sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Quá trình phân tích SWOT sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trƣờng cạnh tranh mà doanh nghiệp hoạt động. 1.4. Khung phân tích ma trận SWOT trong hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Để thực hiện phân tích SWOT nhằm hoạch định chiến lƣợc kinh do- anh, ngƣời ta thƣờng tự đặt các câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phƣơng diện bản 130
4. Hội thảo Khoa học quốc gia “Thương mại quốc tế - Chính sách và thực tiễn tại Việt Nam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 thân và của ngƣời khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ƣu thế thƣờng đƣợc hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Ngƣời khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay ở trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vực mà công ty đang hoạt động, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng. - Threats: Những trở ngại gì đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Chất lƣợng của phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lƣợng nguồn thông tin thu thập đƣợc. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ nhiều nguồn khác nhau nhƣ: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lƣợc, tƣ vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hƣớng giản lƣợc. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. 131
5. International science conference “International trade - Policies and practices in Vietnam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 Tuỳ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp mà SWOT có một số cách áp dụng khác nhau. Dƣới đây là khung phân tích SWOT sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đƣa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen bản tính. Bảng 1. Khung phân tích SWOT Strengths Weaknesses Lợi thế cạnh tranh? Những lỗ hổng trong năng lực? Điểm đặc sắc của sản phẩm? Thiếu sức cạnh tranh? Nguồn lực, tài sản, con ngƣời? Vấn đề tài chính? Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu? Thời hạn cuối cùng, sức ép thời Các hoạt động mang tính sáng gian? tạo? Tính liên tục, khả năng của dây Vị trí địa lý? truyền cung cấp? Giá cả, giá trị, chất lƣợng? Ảnh hƣởng đối với các hoạt Quá trình xử lý, cơ cấu tổ chức, động chính? công nghệ thông tin, truyền Tính chính xác, tin cậy của dữ thông? liệu? Văn hóa, thái độ, hành vi? - Tính đạo đức, khả năng lãnh Mức độ kiểm soát của ngƣời đạo? quản lý? Opportunities Threats Phát triển thị trƣờng? Ảnh hƣởng về mặt chính trị, luật pháp? Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? Ảnh hƣởng của môi trƣờng? Xu hƣớng của ngành? Sự phát triển của công nghệ 132
6. Hội thảo Khoa học quốc gia “Thương mại quốc tế - Chính sách và thực tiễn tại Việt Nam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 Phát triển công nghệ và phát thông tin? minh? Các ý định của đối thủ cạnh Ảnh hƣởng của hội nhập? tranh? Thị trƣờng mới? Nhu cầu thị trƣờng? Các điểm đặc sắc mới của sản Xuất hiện công nghệ mới, dịch phẩm? vụ mới, ý tƣởng mới? Đối tác, đại lý, hệ thống phân Các trở ngại phải đối mặt? phối? Các ảnh hƣởng mang tính thời Số lƣợng, sản xuất, nền kinh tế? vụ, thời tiết? Thông tin và nghiên cứu? Sau khi liệt kê các yếu tố lên ma trận, tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trên cơ sở phối hợp các yếu tố trên cơ sở 4 kịch bản sau nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: - S/O: Dùng điểm mạnh nào để khai thác cơ hội nào? Từ đó xây dựng phƣơng án khai thác cơ hội. - S/T: Dùng điểm mạnh nào để cô lập và dập tắt nguy cơ? - W/O: Duy trì cơ hội, vƣợt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội bằng cách nào? - W/T: Thiết lập phƣơng án phòng thủ để tránh những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trƣờng bên ngoài nhƣ thế nào? 2. Ứng dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hải Phòng 2.1. Khái quát về Công ty Bảo Việt Hải Phòng Công ty Bảo Việt Hải Phòng là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty bảo hiểm Bảo Việt, tiền thân là Chi nhánh Hải Phòng đƣợc thành lập cùng với sự ra đời của Công ty Bảo hiểm Việt 133
7. International science conference “International trade - Policies and practices in Vietnam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 Nam, trải qua hơn 50 năm hoạt động và phát triển (1965 - 2018), Công ty Bảo Việt Hải Phòng không ngừng lớn mạnh và đổi mới, đã triển khai trên 40 nghiệp vụ thuộc lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, đáp ứng đƣợc yêu cầu đa dạng của khách hàng đối với chất lƣợng phục vụ ngày càng nâng cao, giữ chữ tín đối với khách hàng. Với thành tích nêu trên, Công ty đã đƣợc tặng thƣởng huân chƣơng lao động hạng Nhì và hai bằng khen của Chính phủ. Trong quá trình hoạt động và phát triển, Bảo Việt Hải Phòng luôn đƣợc sự quan tâm, chỉ đạo và sự giúp đỡ quý báu của Thành ủy, UBND Thành phố, sự phối kết hợp có hiệu quả của các ban nghành và sự cộng tác chặt chẽ của các đơn vị khách hàng các tầng lớp dân cƣ và thống đại lý, cộng tác viên. Trên địa bàn thành phố Hải Phòng, với đặc điểm kinh tế xã hội là một thành phố công nghiệp là cửa ngõ lớn nhất ra biển phía Bắc và có dịch vụ vận tải cả đƣờng thủy và đƣờng bộ phát triển, kim ngạch xuất nhập khẩu cao. Đây là một thị trƣờng lớn của cả nƣớc nên các doanh nghiệp bảo hiểm đều sau một thời gian ngắn thành lập đều đặt văn phòng hoặc mở chi nhánh tại Hải Phòng. Cho đến nay, gần nhƣ tất cả các doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ đƣợc cấp phép đã có mặt đầy đủ và tham gia vào thị trƣờng kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn thành phố Hải Phòng. Hiện nay, Công ty Bảo Việt Hải Phòng có 6 phòng nghiệp vụ và 2 phòng phục vụ đặt tại trụ sở chính của Công ty và 5 phòng phục vụ khách hàng ở tất cả các quận/huyện trong phạm vi địa bàn thành phố Hải Phòng. Công ty Bảo Việt Hải Phòng đƣợc phân tách thành hai khối lớn là khối hàng hải và khối phi hàng hải. Nghiệp vụ hàng hải mặc dù tập trung tại hai phòng bảo hiểm tàu thủy và bảo hiểm hàng hóa, ngoài các phòng chức năng riêng biệt, Công ty còn tổ chức bố trí năm phòng bảo hiểm phục vụ khách hàng tại năm quận huyện ngoại thành của thành 134
8. Hội thảo Khoa học quốc gia “Thương mại quốc tế - Chính sách và thực tiễn tại Việt Nam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 phố Hải Phòng với mục đích chính là khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải nhƣ bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con ngƣời. Từ năm 2005 đến nay, Công ty Bảo Việt Hải Phòng triển khai mô hình khai thác tổng hợp, tất cả các phòng ban trong Công ty, tất cả các cán bộ công nhân viên cùng toàn bộ đội ngũ đại lý chuyên nghiệp của Công ty đƣợc phép triển khai công tác khai thác, cung cấp dịch vụ bảo hiểm của tất cả các dịch vụ mà khách hàng có nhu cầu, trong đó đặc biệt chú trọng vào phát triển các sản phẩm bán lẻ nhƣ dịch vụ bảo hiểm nhƣ bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm tai nạn con ngƣời Từ khi triển khai mô hình khai thác tổng hợp này, Công ty Bảo Việt Hải Phòng đã gặt hái đƣợc rất nhiều thành công. 2.2. Phân tích ma trận SWOT của Công ty Bảo Việt Hải Phòng Sử dụng mô hình SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Bảo Việt Hải Phòng trong tƣơng quan so sánh với các công ty bảo hiểm khác trên địa bàn. Xác định những cơ hội và thách thức của Công ty trong giai đoạn tới trong việc thực hiện định vị của Công ty tại địa bàn, thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của Công ty. Thứ nhất, về điểm mạnh (S): - Bảo Việt Hải Phòng là đơn vị có truyền thống kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thị trƣờng. Hiện vẫn là doanh nghiệp có thị phần và doanh thu lớn nhất trên địa bàn. - Có kinh nghiệm, uy tín trong lĩnh vực bảo hiểm hàng hải (tàu thủy và hàng hóa). - Đội ngũ cán bộ đông đảo và có năng lực tốt. - Có mạng lƣới các phòng khu vực phủ kín địa bàn thành phố bao gồm các huyện ngoại thành. - Có quan hệ tốt với khách hàng, đặc biệt với khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp. 135
9. International science conference “International trade - Policies and practices in Vietnam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 Thứ hai, về điểm yếu (W) - Mô hình quản lý cũ chƣa thay đổi để phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay. Mô hình quản lý mới vẫn đang trong quá trình chuyển giao và hoạt động chƣa thực sự hiệu quả làm doanh thu giảm sút. Mô hình quản lý tập trung mới là xu thế tất yếu, tuy nhiên trong giai đoạn đầu hoạt động lại đƣợc áp dụng vào mảng bảo hiểm hàng hải (tàu thủy) là mảng kinh doanh lớn chủ chốt của BV Hải Phòng ngay từ đầu nên còn nhiều bất cập nhƣ thời gian cấp đơn và vận chuyển đơn/ hợp đồng lâu. Bộ phận quản lý nghiệp vụ chƣa kinh qua kinh doanh trực tiếp và đa phần là ngƣời mới nên hiểu biết về mảng kinh doanh này còn nhiều hạn chế, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tiễn của khách hàng. - Phí bảo hiểm và điều kiện bảo hiểm của một số mảng nghiệp vụ nhƣ tàu thủy, hàng hóa, tài sản kỹ thuật còn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu cạnh tranh của thị trƣờng. - Mối quan hệ với các đầu mối khai thác chƣa thực sự đủ mạnh và hiệu quả để đánh bật các đối thủ cạnh tranh. - Hệ thống tổng đài chăm sóc khách hàng, hệ thống tái tục khách hàng, hệ thống Direct chƣa phát huy hiệu quả cao. - Chƣa chú trọng đào tạo, phát triển mạnh hệ thống đại lý, tổng đại lý bảo hiểm thành chuyên nghiệp để tạo nguồn doanh thu BH lớn từ hoạt động bán lẻ. - Chƣa có nhiều chƣơng trình tri ân khách hàng, quảng bá thƣơng hiệu và hình ảnh. - Nghiệp vụ bảo hiểm xe đầu kéo là nghiệp vụ quan trọng tại thị trƣờng Hải Phòng nhƣng chƣa thực sự chú trọng, có thể mang lại doanh thu lớn và ổn định nếu đƣợc quản lý, chọn lọc các đối tƣợng Bảo Hiểm tốt. - Tính linh hoạt trong giải quyết bồi thƣờng chƣa cao vì theo hệ thống nên mất nhiều khách hàng tốt. 136
10. Hội thảo Khoa học quốc gia “Thương mại quốc tế - Chính sách và thực tiễn tại Việt Nam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 - Sản phẩm bảo hiểm y tế quản lý khâu đầu vào chƣa tốt chủ yếu dựa vào khai báo khách hàng nên tỷ lệ bồi thƣờng cao (các hệ thống bệnh viện chƣa có sự liên kết để biết về lịch sử bệnh nhân). - Chƣa có quan hệ tốt với lực lƣợng ngân hàng lớn hoạt động tại Hải Phòng nhằm khai thác thêm quan hệ với khách hàng có nhu cầu bảo hiểm. Thứ ba, về cơ hội (O): - Thành phố Hải Phòng đang có những bƣớc tiến phát triển mạnh đặc biệt về cơ sở hạ tầng nhƣ cảng biển, sân bay nên cơ hội khai thác dịch vụ bảo hiểm nhƣ các đội xe vận tải, trang thiết bị cảng biển. - Đời sống ngƣời dân từng bƣớc đƣợc nâng lên do đó nhu cầu xã hội về các sản phẩm bảo hiểm liên quan đến lĩnh vực bảo hiểm con ngƣời sẽ ngày càng phát triển. - Một số doanh nghiệp bảo hiểm nhỏ sau thời gian tăng trƣởng nóng sẽ cần có thời gian để cải tiến bộ máy phục vụ, thay đổi mô hình quản lý. - Hải Phòng là một thành phố cảng biển, nơi tập trung, luân chuyển, đóng gói hàng hóa lớn, thị trƣờng bảo hiểm vẫn rất tiềm năng đặc biệt khi tham gia hội nhập hoàn thiện các tổ chức quốc tế (Nhiều dự án lớn của Hải Phòng đã đƣợc triển khai và phát triển rất nhanh đúng tiến độ nhƣ đƣờng cao tốc Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh, tiếp tục triển khai cao tốc Hải Phòng – Ninh Bình, cụm cảng khu công nghiệp Đình Vũ nhƣ: Cảng Greenport, Cảng Hải An, cảng Gernadert đặc biệt là cảng nƣớc sâu Lạch Huyện có thể đón tàu chạy thẳng hàng từ Hải Phòng đi Châu Âu, Châu Mỹ ). - Thị phần bảo hiểm y tế cao cấp ở Hải Phòng với hơn 2 triệu dân vẫn bỏ ngỏ đây cũng là cơ hội lớn chƣa sử dụng của BVHP, đặc biệt là cung cấp bảo hiểm nhóm cho các công ty do Hải Phòng là thị trƣờng sẽ phát triển mạnh công nghiệp phụ trợ, logistic 137
11. International science conference “International trade - Policies and practices in Vietnam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 Thứ tư, về thách thức (T): - Kinh tế vận tải biển vẫn đang trên đà suy thoái và chƣa có dấu hiệu dừng lại nên các dịch vụ bảo hiểm nhƣ tàu thủy sẽ vẫn tiếp tục gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, do ngành vận tải biển bị suy thoái cũng dẫn đến hiệu quả đầu tƣ từ việc thu phí bảo hiểm cũng giảm sút. - Trong khoảng hơn 10 năm trở lại đây mặc dù nền kinh tế đã thay đổi, nhƣng ngành kinh doanh vận tải biển đã rơi vào suy thoái. - Các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ có cổ đông là các tập đoàn kinh tế chủ chốt nhƣ PVI, PJICO, PTI ngày càng triển khai các thế mạnh trong ngành để bảo vệ doanh nghiệp bảo hiểm của họ làm cho các doanh nghiệp bảo hiểm nhƣ Bảo Việt khó cạnh tranh. Ngoài ra, các đối thủ canh tranh cũng đang tập trung nguồn lực vào việc phát triển mảng bán lẻ các sản phẩm bảo hiểm xe cơ giới, con ngƣời nên mảng này trong thời gian tới sẽ cạnh tranh vô cùng khốc liệt. - Trong những năm gần đây, một số rủi ro lớn liên tiếp xảy ra dẫn đến hiệu quả kinh doanh của nghiệp vụ bảo hiểm tàu thủy có kết quả xấu. - Cạnh tranh không lành mạnh vẫn tiếp tục diễn ra giữa các doanh nghiệp bảo hiểm, trong khi Bảo Việt đang trải qua quá trình rà soát, chuẩn hóa tái cơ cấu chuyển sang mô hình quản lý tập trung theo các tiêu chí An Toàn – Hiệu quả - Phát triển thì các doanh nghiệp bảo hiểm đối thủ cũng tranh thủ tập trung vào các khách hàng hiện tại của Bảo Việt, thậm chí có doanh nghiệp còn đƣa ra mục tiêu là giành giật khách hàng từ Bảo Việt. - Do đây là thị trƣờng còn nhiều tiềm năng nên nhiều chi nhánh bảo hiểm mạnh mới đƣợc lập thêm tại thị trƣờng nhƣ chi nhánh Bảo hiểm PTI Hải Phòng 2 sẽ làm cho tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng trở nên khốc liệt hơn về phí, hoa hồng, dịch vụ bồi thƣờng. - Các công ty Bảo hiểm trong nƣớc vốn chiếm thị phần lớn đang không ngừng cải tiến dịch vụ sau bán hàng nên khoảng cách trong dịch 138
12. Hội thảo Khoa học quốc gia “Thương mại quốc tế - Chính sách và thực tiễn tại Việt Nam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 vụ không còn là sự khác biệt của BVHP nữa mà nhiều khi dịch vụ đối thủ KH còn đánh giá cao hơn BVHP (nhƣ: PTI, MIC,PVI có hệ thống bồi thƣờng rộng khắp và giờ yêu cầu tập trung đầu mối với Tổng công ty) 2.3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty Bải Việt Hải Phòng giai đoạn 2019 - 2025 Các giải pháp chiến lƣợc cụ thể sau khi phân tích SWOT tại Công ty Bải Việt Hải Phòng giai đoạn 2019 – 2025 là: Thứ nhất, về SO: - Nâng cao khả năng kinh doanh đến nghiệp vụ bảo hiểm phi hằng hải, đặc biệt nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới để dịch chuyển dần cơ cấu doanh thu cho phù hợp với thị trƣờng hiện tại. - Tận dụng mọi mối quan hệ và năng lực cán bộ để khai thác các dịch vụ bảo hiểm liên quan đến các doanh nghiệp vận tải và doanh nghiệp kinh doanh cảng biển. - Triển khai sớm mô hình bán chéo sản phẩm với đội ngũ đại lý của Bảo Việt Nhân thọ để triển khai các sản phẩm bảo hiểm sức khỏe đến ngƣời dân. - Tiến hành xúc tiến tiếp cận và giành lại những dịch vụ bảo hiểm đã mất về tay đối thủ cạnh tranh trong thời gian qua. - Triển khai hệ thống bán bảo hiểm online, để xác lập vị trí trên thị trƣờng khách hàng cá nhân, hộ gia đình. - Đẩy mạnh các chƣơng trình marketing, phát triển bán lẻ gia tăng thị phần, chiếm thị phần của các công ty BH đang bị suy yếu về dịch vụ trong phân khúc xe sang, SUV, đầu kéo, bảo hiểm y tê, du lịch Bẳng các thế mạnh của mình thu hút tuyển dụng, đào tạo, quản lý đại lý liên tục tạo doanh thu lớn từ hoạt động bán lẻ. - Bằng lợi thế KH sẵn có tại Hải Phòng, tăng cƣờng nghiên cứu triển khai các sản phẩm mới có doanh thu lớn nhƣ hàng hóa, tài sản, xe cũ, y tế 139
13. International science conference “International trade - Policies and practices in Vietnam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 - Tận dụng các thế mạnh của mình thúc đẩy quan hệ hợp tác mạnh mẽ với các ngân hàng, hãng xe, showroom xe qua sử dụng, các đại lý bảo hiểm nhân thọ trên địa bàn để tăng 1 lƣợng lớn doanh thu. Thứ hai, về ST: - Tập trung rà soát lại số lƣợng khách hàng hiện có tại Bảo Việt Hải Phòng từ đó phân loại khách hàng và đƣa ra từng chế độ chăm sóc khách hàng cụ thể, phù hợp với từng loại đối tƣợng. Đồng thời tập trung kiểm tra hồ sơ bồi thƣờng, giám định đang phát sinh và tồn đọng để có phƣơng án giải quyết dứt điểm, nhanh chóng. Mục tiêu này là để giữ chân các khách hàng đang hiện có tại Bảo Việt Hải Phòng. Trong tình hình hiện nay, do việc ngành vận tải biển đang gặp suy thoái làm cho mảng kinh doanh bảo hiểm tàu thủy gặp nhiều khó khăn nên cần phải giữ vững khách hàng không để mất dịch vụ vào tay đối thủ cạnh tranh. - Khẩn trƣơng hoàn thiện mô hình quản lý tập trung, trong quá trình chuyển đổi cũng cần phải linh hoạt tránh cứng nhắc để mất cơ hội kinh doanh. - Cải tiến dịch vụ đƣa thêm nhiều tiện ích, giá trị gia tăng khác biệt vào các sản phẩm, nghiệp vụ. Ví dụ: tách sản phẩm ra thành nhiều op- tion để KH có thể lựa chọn). Thứ ba, về WO: - Nâng cao chất lƣợng dịch vụ đối với nghiệp vụ phi hàng hải: vì đây là các nghiệp vụ tƣơng đối cơ bản do đó đội ngũ nhân viên cần trẻ, năng động trong kinh doanh. Bố trí các phòng ban/bộ phận hỗ trợ có tính chuyên nghiệp cao để giải quyết các công việc phát sinh (giám định, bồi thƣờng), xây dựng quy trình giám định, bồi thƣờng, bảo lãnh rõ ràng, có tính linh hoạt cao - Tiếp tục triển khai hoàn thiện mô hình quản lý tập trung theo hƣớng bám sát thị trƣờng, bám sát khách hàng tránh xảy ra hiện tƣợng cán bộ quản lý không nắm bắt chính xác tình hình thị trƣờng, không nắm bắt 140
14. Hội thảo Khoa học quốc gia “Thương mại quốc tế - Chính sách và thực tiễn tại Việt Nam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 đƣợc nhu cầu khách hàng, cán bộ quản lý phải thƣờng xuyên lắng nghe khách hàng nhiều hơn, Công ty địa phƣơng cũng cần phản ánh đầy đủ và nhiều thông tin để cán bộ quản lý lắng nghe nắm bắt thị trƣờng đẩ có định hƣớng đúng đắn. - Trong quá trình tiếp tục triển khai cũng cần phải thay đổi, cải tiến một số bƣớc , một số quy trình để nâng cao năng lực cạnh tranh. - Phân loại lại lao động trong các phòng ban của công ty, căn cứ vào đặc điểm về độ tuổi, giới tính, trình độ để bố trí công việc phù hợp trong việc quản lý, khai thác mới khách hàng. Kiên quyết loại trừ các lao động không phù hợp với công việc của Phòng/Công ty nếu không bố trí đƣợc công việc phù hợp hoặc công ty/phòng không có nhu cầu. Trong giai đoạn này mục tiêu quan trọng là doanh thu, do đó nhu cầu về nhân sự là mạng lƣới kinh doanh và nhân viên phù hợp với mục đích này. - Tăng cƣờng hoàn thiện các phòng ban chức năng theo hƣớng chuyên môn hóa và để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Gia tăng KH phù hợp với HBHP tại các công ty đang bị ảnh hƣởng mà dịch vụ yếu đi. Cần thiết có chính sách phí phù hợp hơn để thu hút số lƣợng KH lớn. - Ký kết với các bệnh viên đạt chuẩn để triển khai BH y tế cao cấp cho BVHP, đồng thời tập trung cho mảng KH doanh nghiệp. Tăng cƣờng các chƣơng trình tri ân, tuyên dƣơng các KH tốt, tiềm năng quảng bá hình ảnh BHBV tốt nhất tại Hải Phòng nhằm gia tăng KH. Thứ tư, về WT: - Rà soát lại nhân lực cấp trung và cấp cao để có phƣơng án đào tạo về chiến lƣợc kính doanh, chiến lƣợc marketing. Đối với trƣờng hợp cần thiết phải mạnh dạn thay thế/thay đổi cho phù hợp. Đối với lực lƣợng nhân viên/chuyên viên cần nâng cao nghiệp vụ, phát huy cao khả năng kinh doanh. marketing. 141
15. International science conference “International trade - Policies and practices in Vietnam”, ISBN: 978 - 604 - 67 - 1403 - 3 - Kiên quyết loại bỏ các nghiệp vụ bảo hiểm/khách hàng không có hiệu quả kinh doanh (thông qua số liệu thống kê trong 2 năm liên tiếp) để đảm bảo tính hiệu quả cho doanh nghiệp. -Sớm hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoặc tổ chức lại đội ngũ cán bộ cho phù hợp với mô hình quản lý tập trung. - Tăng cƣờng mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, cố gắng không để mất khách hàng hay mất dịch vụ có hiệu quả vào tay đối thủ cạnh tranh. - Mở rộng khai thác thị trƣờng mới vẫn còn tiềm năng nhiều. - Đƣa ra mức phí phù hợp để cạnh tranh. - Ký kết bệnh viên bảo lãnh phát triển BH y tế cao cấp tạo lợi thế cạnh tranh. - Tăng cƣờng marketing, nhận diện và định vị thƣơng hiệu để vƣợt qua nguy cơ. TÀI LIỆU THAM KHẢO Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm (2013), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Ban Xây dựng chiến lƣợc, Tập đoàn Bảo Việt (2018), Phân tích thị trường bảo hiểm Việt Nam, Hà Nội. Ban Xây dựng chiến lƣợc, Tập đoàn Bảo Việt (2018), Quy trình nghiên cứu xây dựng chiến lược tại các công ty thành viên, Hà Nội. 142