Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên ngành cơ khí ở Đà Nẵng trong thời kỳ hội nhập quốc tế

Nội dung text: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên ngành cơ khí ở Đà Nẵng trong thời kỳ hội nhập quốc tế

1. ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH CƠ KHÍ Ở ĐÀ NẴNG TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ INFLUENCES OF THE CULTURAL FACTORS OF ENTERPRISES ON THE WORKING MOTIVATION OF MECHANICAL WORKERS IN DANANG CITY IN THE INTERNATIONAL INTERGRATION PERIOD NCS. Bùi Thị Minh Thu - Đại học Nội Vụ Hà Nội – Cơ sở tại Miền Trung PGS. TS. Lê Nguyễn Đoan Khôi - Trường Đại học Cần Thơ Tóm tắt Các công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trên thế giới thể hiện rõ hai hướng nghiên cứu chính: Hướng nghiên cứu thứ nhất tập trung vào việc tìm tòi, khám phá tính chất quản lý của nhân tố văn hoá trong quản lý doanh nghiệp. Hướng nghiên cứu thứ hai, tập trung vào khía cạnh tác động của nhân tố văn hoá đối với người lao động của các doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp có môi trường tổ chức hay môi trường hoạt động đa-văn hoá. Bài nghiên cứu này đi theo hướng nghiên cứu thứ 2 là nghiên cứu tác động của các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp - Corporate Culture (CC) đến Động lực làm việc (ĐLLV) - Motivation Work (MW). Mục đích của nghiên cứu này là ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên ngành cơ khí tại Đà Nẵng từ đó đề ra cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp trong hội nhập quốc tế. Từ khóa: Động lực làm việc, nhân viên ngành cơ khí, văn hóa doanh nghiệp, thời kỳ hội nhập quốc tế. Abstract Researches on corporate culture in the world have been grouped into two main directions: firstly focusing on managerial characteristics of cultural factor in business management. Second one emphasizes impact of cultural factors on employees of firms, especially firms with multi-culture environment. This paper follows the second direction, which studies effect of cultural factors on working motivation. The purpose of this research is to influence the cultural factors of enterprises to the motivation of mechanical workers in Da Nang, thus setting out the suitable corporate culture in international integration. Keywords: motivation, mechanics, corporate culture, international integration. 1. Đặt vấn đề Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có tầm quan trọng rất lớn, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy động lực làm việc và lòng trung thành của người lao động. Vì theo nghiên cứu của Noe (2013), VHDN ngày nay được xem là một phần trong vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. VHDN xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Qua đó, VHDN góp phần tạo nên sự khác biệt 121
2. giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Nghiên cứu của Bard & Moore (2000) cũng chỉ ra những công ty có môi trường làm việc căng thẳng, khó tuyển dụng người lao động thì cần nghiên cứu rất sâu về động lực làm việc, lòng trung thành, các nhân tố nào thúc đẩy 2 yếu tố đó mà công ty chưa có hoặc chưa hoàn thiện thì cần duy trì và xây dựng thêm.Nghiên cứu của Wanda Roos (2005) về việc khảo sát người lao động làm việc toàn thời gian tại các công ty nghiên cứu thị trường ở Nam Phi, về mối quan hệ của VHDN tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc. Nghiên cứu này xem động lực và sự hài lòng công việc như là yếu tố quyết định thành công của tổ chức và đều bị ảnh hưởng bởi các khía cạnh của VHDN. Theoông Võ Văn Nhựt, Tổng Thư ký Hội Cơ khí thành phố Đà Nẵng (2014) thì ngành cơ khí ở Đà Nẵng, nguôǹ nhân lực vừa thiếu, vừa hạn chế về trình độ. Số chuyên gia đầu ngành, cán bộ kỹ thuật lành nghề thiếu, nhân công lao động được đào tạo chiếm tỷ lệ chưa cao, đội ngũ kỹ sư cơ khí, sau đại học chuyên ngành cơkhí không tăng kịp so với nhu cầu tăng lên của các cơ sở sản xuất.Để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên ngành cơ khí thì cần có chính sách động viên nhân viên. Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman (2009): “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Theo nghiên cứu của Kovach (1995) có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”.Hiện nay ở Việt Nam chưa có công trình nghiên cứu nào đi sâu vào tạo động lực cho nhân viên ngành cơ khí thông qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp.Vì thế mục tiêu của bài viết là đi sâu tìm hiểu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệptác động đến động lực làm việc của nhân viên cơ khí ở Đà Nẵngđể có thể chỉ rõ những yếu tố nào của VHDN tác động mạnh nhất đến động lực làm việc từ đó giúp công ty cơ khí ở Đà Nẵng đề ra giải pháp và xây dựng VHDN cho phù hợptrong thời kỳ hội nhập quốc tế. 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 2.1 Văn hóa doanh nghiệp Theo Hofstede (2001), thuật ngữ VHDN đã đi vào lĩnh vực nghiên cứu hàn lâm ở Mỹ năm 1979 và xuất hiện tương đối liên tục trong những năm gần đây. Theo đó, VHDN là hệ thống giá trị được tập thể chấp nhận và công bố công khai, hoạt động trong một nhóm nhất định ở một thời điểm nhất định. Schein (2004) đã tổng hợp các thứ khác nhau được sử dụng để mô tả VHDN bao gồm các hành vi lặp lại khi giao tiếp, các tiêu chuẩn nhóm, các giá trị chung, những triết lý chính thức, các luật chơi, bầu không khí, những kỹ năng được truyền lại, các ý nghĩa được chia sẻ, những ẩn dụ căn bản hay các biểu tượng hợp nhất và các nghi thức chính thống hay những lễ hội. Trên cơ sở các kế thừa các nghiên cứu của các học giả và theo nghiên cứu thực tế, tác giả đưa ra khái niệm VHDN của mình như sau: “VHDN là phần hồn của doanh nghiệp, tạo ra bản sắc riêng cho doanh nghiệp có thể phân biệt với các đơn vị khác. VHDN là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. VHDN tạo niềm tin chung và tạo động lực làm việc, nâng cao lòng trung thành của người lao động trong doanh nghiệp đoàn kết gắn bó đạt mục tiêu chung”. Đo lường văn hóa doanh nghiệp 122
3. Mô hình VH đa chiều của Hofstede (2001),bằng việc nghiên cứu các dữ liệu khảo sát về các giá trị người lao động của IBM tại hơn 50 quốc gia, Hofstede đã kết luận rằng có nhiều khác biệt lớn trong các giá trị VHDN này. Trong tạp chí Academic of Management năm 2008, bài báo “Nhìn lại những thành tựu quản lý”, Galit Ailon đã phân tích những điểm còn hạn chế của cuốn sách “Hệ quả của văn hóa” mà Hofstede đã xuất bản. Ông đã sử dụng chính những luận điểm của Hofstede để phản bác lại lý thuyết này.Ailon tìm những mâu thuẫn trong cả lý thuyết và phương pháp phân tích dữ liệu từ những khía cạnh văn hóa đa chiều mà Hofstede đã nêu ra.Bên trong và giữa các quốc gia, các cá nhân cũng là một phần của các tổ chức như các công ty. Hofstede thừa nhận rằng: "kích cạnh của nền văn hóa các quốc gia không liên quan đến việc so sánh các tổ chức trong cùng một quốc gia". Vì thế khó ứng dụng mô hình này để so sánh văn hóa tổ chức của các công ty cơ khí trên cùng địa bàn thành phố Đà Nẵng. Nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp dựa vào bốn loại VHDN chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: VH hợp tác (Collaborate –clan culture), VH sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture), VH kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture), VH cạnh tranh (Compete -Market” Culture), là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough. Mô hình OCAI chỉ so sánh 2 chiều VHDN có tính đối lập dựa trên khung giá trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh hoạt) để diễn tả thực trạng VHDN chứ chưa đi sâu vào phân tích tác động của VHDN đến tâm lý hành vi người lao động. Và mô hình ứng dụng với tập đoàn lớn vì thế để nghiên cứu các công ty cơ khí tại địa bàn Đà Nẵng, để phù hợp với kích thước công ty cũng như phân tích đươc tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả ứng dụng mô hình dựa trên các nghiên cứu sau: Dựa vào cách đo lường các yếu tố ảnh hưởng của VHDN đã được mô tả trong nhiều nghiên cứu (Ricardo và Jolly, 1997; Clarke, R.D, 2001). Trong nghiên cứu này, bốn chiều đo lường quan trọng của văn hóa doanh nghiệp có liên quan đến động lực làm việc đã được xác định. Chúng bao gồm đào tạo và phát triển (Ricardo và Jolly, 1997; Allen & Meyer, 1990), khen thưởng và công nhận (Allen & Meyer,1990), làm việc theo nhóm (Clarke, R.D, 2001) và truyền thông tổ chức (Allen & Meyer,1990). Đào tạo phát triển Đào tạo cũng được sử dụng như một công cụ để thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên. Allen & Meyer (1990) nói rằng các tổ chức có thể tạo động lực cho nhân viên bằng cách giảng dạy kỹ năng, nâng cao hiệu suất và các hành vi thông qua đào tạo. Điều này tiếp tục được hỗ trợ bởi Clarke (2001) xác định đào tạo và phát triển như phát triển các kỹ năng, quy định cụ thể mục tiêu đo lường được và phải thay đổi được hành vi và tạo ra động lực làm việc. Thưởng và công nhận Theo Wanda Roos (2005), một hệ thống khen thưởng bao gồm bồi dưỡng, lợi ích thu được và được công nhận thành tích của người lao động. Các tổ chức công nhận và thành tích nhân viên, thưởng với những phần thưởng hữu hình xứng đáng sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nhân viên sẵn sàng cung cấp động lực làm việc tốt nhất của họ khi họ cảm thấy được đánh giá cao 123
4. Làm việc nhóm Làm việc theo nhóm có thể đạt được khi các đội hoặc nhóm phát triển ý thức chia sẻ cam kết và sức mạnh tổng hợp giữa các thành viên phấn đấu và tạo ra động lực làm việc cho từng cá nhân trong nhóm (Ricardo và Jolly, 1997). Tương tự như vậy, Clarke (2001), khẳng định rằng làm việc theo nhóm tạo điều kiện cho các cá nhân nâng cao động lực làm việc và hiệu suất của tổ chức. Cung cấp thông tin tổ chức Theo Siham(2011), nhân viên sẽ có một cảm giác thuộc đối với tổ chức của họ khi họ biết những gì đang xảy ra trong họ công việc hoặc tổ chức có thể đạt được thông qua các cuộc họp. Tổ chức tốt giao tiếp giữa người lao động và quản lý của họ đảm bảo họ làm họ công việc tốt tạo động lực làm việc. Ricardo và Jolly (1997) chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên tăng cao có thể thu được từ việc giao tiếp nội bộ tốt. 2.2 Động lực làm việc Khái niệm Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là: Loại1. Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác. Loại 2. Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng người lao động : văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự. Loại 3. Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc. [Nguyễn Vân Điềm (2007, trang 128)] Tạo động lực làm việc Là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. [Nguyễn Vân Điềm (2007, trang 129)] Thang đo lường động lực làm việc 124
5. Nghiên cứu của Sjoberg và Lind (1994) đã đề xuất một thang đo về ĐLLV bao gồm 12 thang đo sử dụng phổ biến đối với những người làm việc trong lĩnh vực dịch vụ, công nghiệp. Dựa vào nghiên cứu của mình vào năm 2015, 2016 (tài liệu tham khảo) tác giả xây dựng thang đo lường ĐLLV như sau: Bảng 1. Thang đo lường động lực làm việc STT Thang đo ĐLLV1 Cảm thấy được thúc đẩy bởi công việc ĐLLV2 Cảm thấy được kích thích bởi các nhiệm vụ trong công việc ĐLLV3 Muốn người thân chọn công việc giống mình ĐLLV4 Tâm trạng làm việc của NLĐ luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan. ĐLLV5 NLĐ đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của DN. ĐLLV6 Muốn dành thêm thời gian cho công việc ĐLLV7 Tự nguyện mang công việc của cơ quan về nhà làm ĐLLV8 Tự nguyện làm việc ngay cả trong giờ nghỉ trưa ĐLLV9 Mong chờ được trở lại công việc sau kỳ nghỉ Nguồn: Nghiên cứu của tác giả 2016 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất Tác giả đã lựa chọn 5 chuyên gia là người có thâm niên giảng dạy trong lĩnh vực VHDN tại trường Đại học Cần Thơ và Đại Học Kinh tế Đà Nẵng để tham gia phỏng vấn chuyên gia và nhóm 5 đối tượng là người lao động, lãnh đạo, quản lý đang làm việc tại các công ty cơ khí ở Đà Nẵng để tham gia phỏng vấn sâu về mô hình VHDN tác động đến động lực làm việc. Sau đo ́ dựa vào kết quả phỏng vấn cùng lý thuyết, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp với tình hình thực tế của các công ty cơ khí tại Đà Nẵng với 14 câu hỏi và 4 biến quan sát để đo lường mức độ động lực chung. Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với mức độ: mức 1 là hoàn toàn không đồng ý, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu. Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Đào tạo và phát triển (ĐTPT) VĂN Khen thưởng và công nhận (KTCN) ĐỘNG LỰC HÓA LÀM VIỆC DOANH Làm việc nhóm (LVN) NGHIỆP Cung cấp thông tin tổ chức (TTTC) Nguồn: Tác giả nghiên cứu và đề xuất (2016) 125
6. Mối quan hệ giữa VHDN với ĐLLV Nghiên cứu của Wanda Roos (2005), đã chứng minh có một phụ thuộc lẫn nhau VHDN và ĐLLV của người lao động. ĐLLV người lao động và sự hài lòng công việc phụ thuộc vào sự phát triển của VHDN cùng hướng tới đạt được mục tiêu tổ chức. Theo nghiên cứu của Wiscombe (2002, p.46) cũng khẳng định VHDN với sự công nhận thành tích, ghi nhận cống hiến, có phần thưởng và ưu đãi xứng đáng tạo ĐLLV mạnh mẽ cho người lao động. Theo Clarke (2001) trong tình hình cạnh tranh nguồn nhân lực căng thẳng như hiện nay việc giữ chân người tài là rất quan trọng cho sự thịnh vượng của doanh nghiệp, các công ty nhận ra rằng họ cần phải tạo ra nền VHDN tốt hơn để tạo động lực cho người lao động. Người lao động có động lực tự hào khi làm công việc và do đó họ cảm thấy có trách nhiệm đối với sự thành công của tổ chức, nhưng nó đã là một vấn đề đối với một số nhà quản lý về làm thế nào để tạo động lực cho người lao động của họ. Theo Hofstede (2001), công nhận các công việc được thực hiện bởi các người lao động sẽ làm cho họ làm việc chăm chỉ hơn trong tương lai. ĐLLV được liên kết với VHDN bằng năm nguồn động lực đề xuất bởi Kanter (1989) là người lao động được thúc đẩy thông qua các nhiệm vụ (truyền cảm hứng người lao động tin vào tầm quan trọng của công việc của họ), điều khiển chương trình (cho phép người lao động kiểm soát sự nghiệp của họ), một phần của việc tạo ra giá trị (người lao động xứng đáng cho những nỗ lực thành công), học tập (cung cấp cơ hội học tập) và uy tín (cho cơ hội của người lao động để tạo uy tín cho mình). Nghiên cứu này cũng được phát triển bởi Denison (1990) có một mối liên hệ giữa động lực và văn hóa, như nền VHDN mạnh thường tạo ra ĐLLV mạnh cho người lao động. Giả thuyết 1. Đào tạo phát triển tốt tạo động lực làm việc Giả thuyết 2. Khen thưởng và công nhận tốt taọ ĐLLV cho người lao động Giả thuyết 3. Làm việc nhóm tốt tạo ĐLLV cho người lao động Giả thuyết 4. Cung cấp thông tin tổ chức tốt tạo ĐLLV cho người lao động 3. Phương pháp nghiên cứu 3.1 Quy trình nghiên cứu Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) thì quy trình nghiên cứu tiến hành các bước như sau: Tác giả đã xây dựng cơ sở lý thuyết, sau đó xây dựng thang đo nháp, thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo, xây dựng thang đo chính và bổ sung bảng câu hỏi phù hợp với tình hình thực tế. Khảo sát đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích tương quan tuyến tính, tuyến tính hồi quy, tuyến tính bội đa biến thông thường. Cuối cùng thảo luận kết quả xử lý số liệu và kết luận. 126
7. Hình 2. Quy trình nghiên cứu Nghiên cứu Thang đo chính định lượng Kiểm tra yếu tố trích được, Cronbach alpha Điều chỉnh kiểm tra phương sai trích được Kiểm tra tính đồng nhất Th ảo luận nhóm Phân tích yểu tố của biến quan sát Thang đo nháp Thang đo hoàn chỉnh Phân tích hồi quy Kiểm tra mô hình Cơ sở lý thuyết tuyến tính bội Kiểm định lý thuyết Nguồn: Nguyễn Đình Thọ và Mai Trang (2007) 3.2. Phương pháp thu thập số liệu Theo các nhà nghiên cứu Hair và cộng sự năm 1998, thì để chọn kích thước mẫu nghiên cứu phù hợp cỡ mẫu tối thiểu N>5*x (x : là tổng số biến quan sát). Theo Tabachnick và Fideel (1996) để tiến hành phân tích hồi quy của một cách tốt nhất thì cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức N> 50+8m (trong đó m là biến độc lập). Còn theo Bentlou và Chou (1987) thì số lượng mẫu cho mỗi tham số ước lượng là 5 mẫu. Như vậy trong nghiên cứu này tác giả sử dụng số mẫu ứng với 14 biến quan sát và 4 thành phần là: N> max (5x14; 50+4x8)=(70,82)= 82 mẫu. Dự đoán quá trình phát bảng câu hỏi ra để thu thập dữ liệu thì có những bảng câu hỏi không hợp lệ vì thể để dự phòng tác giả sẽ lấy số lượng mẫu là 140 mẫu, gửi cho các đối tượng là nhân viên ngành cơ khí của Đà Nẵng theo lấy mẫu phi xác suất thuận tiện với số lượng là: 45 mẫu ở Lilama 7, 35 mẫu ở Xưởng cơ khí lắp máy 7, 25 mẫu ở Công ty TNHH cơ khí xây dựng Hải Thiên Hưng, 35 mẫu ở công ty Cổ phần cơ khí Sông Thu. Thời gian nghiên cứu tháng 8 đến 9/2016. 4. Kết quả và thảo luận 4.1 Kết quả về mẫu nghiên cứu Sau khi phỏng vấn trực tiếp 140 mẫu hoặc email, điện thoại, facebook) người lao động thông qua bảng câu hỏi, tiến hành tập hợp bảng câu hỏi thì tỷ lệ phản hồi thực tế là 81,3%. Sau khi kiểm tra tính hợp lệ có 06 phiếu không đạt yêu cầu (chiếm 6,0%) bị loại bỏ. Số phiếu phản hồi hợp lệ là 107 phiếu (76%) được đưa vào phân tích như sau: Bảng 2. Bảng kết quả mẫu nghiên cứu ĐVT: % Trình độ Thu nhập Giới tính Bộ phận Độ tuổi thâm niên (năm) ( Đại học) (triệu) Gián Trực Nam Nữ 21-30 3140 >40 3-5 3-10 tiếp tiếp học 3 5 3 10 85.3 14.7 18 82 61.3 16 22.7 61.3 34.6 4.1 56 20 24 10.6 74.8 14.6 Nguồn: Số liệu khảo sát 2016 127
8. Nhận xét: Tỷ lệ nam cao hơn nhiều lần so với nữ đây cũng là đặc thù của ngành công nghiệp. Độ tuổi trên phù hợp với thực tế vì người lao động ngành cơ khí thường nằm trong độ tuổi từ 21 đến dưới 40 tuổi vì ngành cơ khí vất vả nên tuổi nghề không cao. Người lao độngcông ty cơ khí tại Đà Nẵng đa phần có trình độ học vấn từ trung cấp nghề và cao đẳng chiếm 61.3%, đại học chiếm 34.6% và còn lại 4.1% có trình độ sau đại học, tỷ lệ này phù hợp với thực tế. Số người có thời gian công tác dưới 3 năm chiếm hơn một nửa trong số lượng mẫu, điều này cho thấy việc gắn kết với tổ chức không cao. Tỷ lệ lao động gián tiếp ít hơn trực tiếp là đúng thực tế của ngành vì tập trung vào sản suất. 4.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo Thang đo VHDN bao gồm 4 thang đo với 14 biến quan sát. Kết quả đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát đều có hệ số tương quan giữa biến tổng (HSTQBT)>0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều > 0,6. Do đó, tất cả 4 thang đo với 14 biến quan sát này đều được sử dụng tiếp tục trong bước phân tích tiếp theo. Bảng 3. Bảng kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo VHDN Nhân HSTQ Cronbach Biến quan sát tố BT ’s Alpha ĐTPT ĐT1. Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân. .816 .888 α = ĐT2. Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực .839 .868 0.915 ĐT3. Chính sách thăng tiến của công ty công bằng .830 .876 KTCN KT1. Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc .728 .864 α = KT2. Chính sách khen thưởng kịp thời, công bằng, công khai .820 .841 0.888 KT3. Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi .676 .8107 KT4. Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của .680 .8107 Công ty KT5. Công ty luôn luôn nhất quán các chính sách KTCN .743 .860 LVN LVN1. Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau .739 .795 α = LVN2. Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt .852 .1071 0.853 LVN3. Đồng nghiệp của tôi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng .790 .774 chia sẻ kinh nghiệm. TTTC TT1. Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải .809 .899 α = thiện hiệu suất công việc 0.704 TT2. Tôi nhận được thông tin về tình trạng của công ty. .8107 .842 TT3. Đồng nghiệp có chia sẻ thông tin tổ chức với nhân viên .811 .890 Nguồn: Số liệu khảo sát 2016 4.3 Kết quả ma trận xoay các nhân tố Thang đo VHDN đã được phân tích nhân tố EFA ở nhiều công trình nghiên cứu nên tác giả không kiểm định EFA mà tiến hành sử dụng phép quay Varimax, kích thước mẫu n=107, kết quả sau khi loại các hệ số truyền tải < 0,5; có 1 biến quan sát bị loại là lãnh đạo đánh giá đúng năng lực ký hiệu là KT3. Còn lại 13 biến quan sát được đưa vào phân tích một lần nữa, để đảm bảo các biến quan sát thuộc các nhân tố có hệ số tải nhân tố 128
9. > 0,5 và được phân bố đều trên các nhân tố. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy có 4 nhân tố được rút ra với tổng phương sai trích bằng bằng 67.61% điều này chứng tỏ rằng 4 nhân tố này giải thích được 67.61% biến thiên của dữ liệu. Bảng 4. Ma trận xoay nhân tố trong kết quả phân tích nhân tố Ký Nhân tố STT hiệu 1 2 3 4 1 TT2 .530 2 TT3 .705 3 TT1 .622 4 KT1 .711 5 KT2 .696 6 DT3 .589 7 KT5 .585 8 DT2 .585 9 DT1 .502 10 KT4 .566 11 LVN1 .831 12 LVN2 .824 13 LVN3 .764 Nguồn: Số liệu khảo sát 2016 Theo bảng 4, sau khi thực hiện phép xoay, các nhân tố có sự xáo trộn giữa biến quan sát của các thành phần nên phải đặt tên lại cho nhân tố mới như sau: Bảng 5. Các nhân tố sau phép xoay nhân tố Nhân tố Tên nhân tố Các quan sát H1 Đào tạo và phát triển KT1,KT2,DT2,DT1 H2 Khen thưởng và công nhận TT3,DT3,KT5,KT4 H3 Làm việc nhóm TT1,LVN1,LVN2 H4 Cung cấp thông tin tổ chức TT2, LVN3 Nguồn: Số liệu khảo sát 2016 Thang đo động lực làm việc khi phân tích EFA, 9 biến quan sát từ ĐLLV1 đến ĐLLV9 của thang đo động lực làm việc (mức độ động lực chung khi làm việc) được nhóm thành một nhân tố, không có biến quan sát nào bị loại. KMO bằng 0.779, phương sai trích bằng 87.52%, hệ số tải nhân tố của 9 biến quan sát đều lớn hơn 0,5. Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố (EFA), có 4 nhân tố được đưa vào kiểm định mô hình. Giá trị của từng nhân tố là giá trị trung bình của các biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đó. Kết quả của phân tích hồi quy sẽ được sử dụng để kiểm định giả thuyết. Phân tích tương quan: Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng. Trong phân tích tương quan Pearson, không có sự phân biệt giữa biến độc lập và biến phụ thuộc mà tất cả các biến đều được xem xét như nhau Xem xét ma trận 129
10. tương quan giữa các biến, nhân tố động lực làm việc và các nhân tố khác đều có sự tương quan tuyến tính > 0, vì vậy tiếp tục phân tích hồi quy. Phân tích hồi quy: Tác giả đã tiến hành kiểm tra các giả định, kết quả cho thấy hiện tương đa cộng tuyến giữa các biến không đáng kể (hệ số phóng đại phương sai VIF tương ứng các biến độc lập = 1 (và nhỏ hơn 10), các phần dư có phân phối chuẩn và không có hiện tượng tương quan giữa các phần dư không có sự vi phạm về các giả định. Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, phương trình hồi quy như sau: Y = B0 + B1* X1+ B2* X2+ B3* X3+ B4*X4 Trong đó: Y là giá trị động lực làm việc chung. B0 hệ số hồi quy và X1, B1 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần đào tạo và phát triển, X2, B2 là thành phần khen thưởng và công nhận, X3, B3 là thành phần làm việc nhóm, X4, B4 là thành phần cung cấp thông tin tổ chức. Tiếp theo, tác giả tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết với phương pháp đưa vào một lượt (Enter), theo phương pháp này 4 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc sẽ được đưa vào mô hình cùng một lúc. Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có hệ số xác định R2 (coefficient of determination) là 0.723 và R2 điều chỉnh (adjusted Rsquare) là 0.715. Như vậy mô hình giải thích được 71.5% tác động của các yếu tố tác động đến ĐLLV người lao động. Bảng 6. Bảng kết quả hồi quy Hệ số xác định R2 Hệ số Durbin- Mô hình R R2 Độ lệch chuẩn điều chỉnh Watson 1 .851a .723 .715 .53377603 1.820 Nguồn: Số liệu khảo sát 2016 Bảng 7. Bảng phân tích phương sai ANOVA.b Tổng sai số df Phương sai trung bình Thống kê F Mức ý nghĩa Hồi quy 147.586 6 24.598 86.333 .000a Phần dư 56.414 198 .285 Tổng 204.000 204 Nguồn: Số liệu khảo sát 2016 Bảng 8. Bảng tóm tắt các hệ số hồi quy chính của mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn Thống kê T Mức ý nghĩa Mô hình B Độ lệch chuẩn Beta Hằng số -1.657E-17 .037 .000 1.000 ĐT PT .453 .037 .453 12.135 .000 KTCN .591 .037 .591 15.816 .000 LVN .306 .037 .306 8.1107 .000 CCTT .145 .037 .145 3.868 .000 a. Dependent Variable: Động lực làm việc Nguồn: Số liệu khảo sát 2016 130
11. Với kết quả được trình bày ở bảng 8, tất cả các biến đều có ý nghĩa thống kê Sig = 0,000 < 0,05. Quan sát các hệ số Beta, có thể thấy trong 4 thành phần của mô hình nghiên cứu đều tác động đến ĐLLV của người lao động. Phương trình hồi quy như sau: Động lực làm việc = 1.657E-17+ 0.591 * KTCN+ 0.453 * ĐTPT + 0.306 * LVN+ 0.145 *TTTC. Phương trình hồi quy cho thấy động lực làm việc của người lao động ở các công ty cơ khí tại Đà Nẵng có quan hệ tuyến tính tỷ lệ thuận với khen thưởng công nhận, đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, cung cấp thông tin tổ chức, của thang đo văn hóa doanh nghiệp. Trong đó khen thưởng công nhận ảnh hưởng nhất đến ĐLLV của họ. Thông qua phương trình hồi quy trên tacũng thấy được tầm quan trọng của các biến trong mô hình, cụ thể là khi mức độ làm việc nhóm tăng lên 1 đơn vị thì mức độ động lực làm việc được tăng lên trung bình 0.591 đơn vị trong điều kiện cố định các nhân tố còn lại. Tương tự, khi mức độ các nhân tố đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, cung cấp thông tin tổ chứctăng 1 đơn vị và các yếu tố khác không đổi thì sẽ làm động lực làm việc chung tăng trung bình lần lượt là 0.453; 0.306; 0.145. Sau khi dùng hai công cụ vẽ của phần mềm SPSS là biểu đồ Histogram và đồ thị P- P plot để dò tìm sự vi phạm giả định phân phối chuẩn của phần dư tác giả nhận thấy phần dư có phân phối chuẩn với giá trị trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn của nó gần bằng 1 (=0,958), có nghĩa là dữ liệu phần dư có phân phối chuẩn. Tiếp theo là kiểm định về tính độc lập của phần dư, tác giả dùng đạilượng thống kê Drbin-Watson (d) để kiểm định. Với dữ liệu thống kê có được d =1,798 thì tính độc lập của phần dư đã được bảo đảm. 4. Kết luận Mục tiêu tổng thể của nghiên cứu là điều tra 4 khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp đã tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngành cơ khí ở Đà Nẵng. Kết quả đã chỉ ra rằng Khen thưởng và công nhận là một yếu tố cực kỳ quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp để cải thiện động lực làm việc của nhân viên. Khen thưởng và công nhận cũng được tìm thấy có những đóng góp quan trọng trong tạo động lực làm việc cho người lao động. Điều này cho thấy sự ghi nhận những cống hiến của người lao động, sự khen thưởng đúng lúc là động lực thúc đẩy người lao động cống hiến cho công ty vì mục tiêu chung. Nghiên cứu cũng cho thấy tầm quan trọng của đào tạo phát triển trong thang đo văn hóa doanh nghiệp tác động rất lớn đến động lực làm việc của người lao động. Công ty cơ khí cần cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, mở rộng tầm nhìn tri thức nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ, có đủ năng lực chuyên môn cao. Trong môi trường phát triển đầy cạnh tranh của các công ty cơ khí như hiện nay thì chuyên môn người lao động có giỏi đến đâu nếu không có sự hợp tác làm việc nhóm thì sẽ không tạo được động lực làm việc chung cho người lao động. Vì thế cần nâng cao sự hợp tác làm việc nhóm trong người lao động. Yếu tố truyền thông tổ chức trong thang đo văn hóa doanh nghiệp cũng tác động đến động lực làm việc của người lao động vì nếu không có thông tin trong tổ chức thì 131
12. người lao động khó hòa nhập với môi trường văn hóa để nâng cao động lực làm việc của mình. Không có sự trao đổi thông tin với mọi người, không có sự giúp đỡ nhất là không có sự tin tưởng của người khác thì cũng khó gặt được thành công.Vì vậy truyền thông tốt trong tổ chức là bí kíp không thể thiếu tạo động lực cho nhân viên trong môi trường hiện đại. Như vậy 4 yếu tố của văn hóa doanh nghiệp đều tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên ngành cơ khí tại Đà Nẵng. Nghiên cứu này cũng hỗ trợ cho nghiên cứu của Wanda roos (2005), phát hiện của nghiên cứu nhấn mạnh người lãnh đạo cần xem văn hóa doanh nghiệp như một tài sản vô hình không thể thay thế được, luôn duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp theo sự phát triển của doanh nghiệp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động được duy trì ở mức cao. Như vậy để gia tăng ĐLLV thì cần chú ý xây dựng VHDN như sau: Thứ nhất, để xây dựng và phát triển VHDN mạnh, trước hết Công ty cơ khí tại Đà Nẵngphải nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc xây dựng VHDN, phải xây dựng được những chính sách và biện pháp phát triển VHDN phù hợp và gắn liền với doanh nghiệp ngay từ khi thành lập. Các chính sách và biện pháp phát triển được xây dựng trên nền tảng triết lý kinh doanh rõ ràng, có sự đồng thuận và nhất trí cao của toàn thể cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Thứ hai, VHDN không thể tách rời chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanh là yếu tố đi trước, định hướng phát triển cho VHDN. Nhưng khi doanh nghiệp có VHDN mạnh thì đây lại là nền tảng để triển khai hiệu quả các chiến lược kinh doanh. Các công ty cơ khí ở Đà Nẵng cần xây dựng các mục tiêu và định hướng phát triển dài hạn. Bởi vì, mọi hoạt động của Doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu đặt ra. Quá trình hiện thực hóa các mục tiêu kinh doanh sẽ dần hình thành và phát triển một VHDN đặc trưng, mang đậm bản sắc của doanh nghiệp. Nếu mục tiêu và định hướng chiến lược thay đổi thường xuyên, doanh nghiệp sẽ khó hình thành và phát triển được VHDN mạnh. Thứ ba, phát triển VHDN cũng chính là tạo dựng thương hiệu cho Các công ty cơ khí ở Đà Nẵng. Khi các doanh nghiệp xây dựng và phát triển được VHDNmạnh, thấm sâu vào mọi thành viên trong tổ chức, tạo nên chuẩn mực hành vi và ứng xử với khách hàng, sẽ tạo nên dấu ấn mạnh mẽ trong nhận thức của khách hàng. VHDN mạnh tạo ra bản sắc doanh nghiệp và hình ảnh doanh nghiệp, và cũng chính là cốt lõi của thương hiệu doanh nghiệp. Nhân viên được quan tâm sát sao ngay từ khâu tuyển dụng, sau đó là định hướng hành vi theo các triết lý của doanh nghiệp. Thứ tư, lãnh đạo là người đặt nền móng và phát triển VHDN. Các triết lý kinh doanh hay định hướng chiến lược thường là sản phẩm của lãnh đạo. Lãnh đạo cũng là người đề xướng và tổ chức thực hiện các chính sách quản lý, quyết định tuyển chọn hay bổ nhiệm những con người cụ thể vào các vị trí quan trọng. Đồng thời, lãnh đạo là một biểu tượng, hình ảnh đại diện cho VH của một doanh nghiệp. Tuy vậy, theo Phùng Xuân Nhạ (2011), lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện còn yếu về kỹ năng lãnh đạo, quản lý, trình độ quản trị còn hạn chế và còn khoảng cách khá xa với những chuẩn mực và thông lệ quốc tế; phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chưa trải qua các khóa đào tạo về quản trị kinh doanh. Đây là một hạn chế rất lớn trong phát triển VHDN ở Việt Nam, vì thế các Công ty cơ khí tại Đà Nẵng cần quan tâm tới việc đề bạt và tuyển dụng 132
13. lãnh đạo. Cuối cùng, VH chính là con người, VHDN là tập hợp của nếp nghĩ và cách làm của đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy, phát triển VHDN thành công đòi hỏi phải phát huy vai trò chủ động tích cực của đội ngũ nhân viên tham gia vào quá trình phát triển VHDN. Tóm lại, phát triển VHDN là một giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của Các công ty cơ khí ở Đà Nẵng. Phát triển VHDN đòi hỏi các Công ty cơ khí tại Đà Nẵng phải có các công cụ rà soát, đánh giá tổng thể VHDN, gắn hành vi của nhân viên với các chính sách và triết lý quản lý, đặc biệt khi doanh nghiệp đối mặt với môi trường biến động hay kinh tế khủng hoảng. TÀI LIỆU THAM KHẢO Allen, N. J. & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organisation. Journal of Occupational Psychology, 63, 1 – 18. Bard, M., & Moore, E. (2000). Mentoring and self-managed learning Professional development for the market research industry. International.23 Bentler, C. Chou (1987,.) Sociological Methods and Research (Sample Size, SEM), USA16; 78-117 Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama. Tạp chí Đại học Cần Thơ- tr 67-68 Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2015) “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngành cơ khí của vùng Kinh tế trọng điểm Miền Trung” . Tạp chí Viện khoa học xã hội Trung Trung Bộ-tr 38-41 Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2015) “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Lilama” .Tạp chí khoa học Trường Đại học mở thành phố Hồ chí Minh- tr 45-48 Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2006).Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. (Rev. ed.). San Francisco, CA: Wiley (Jossey Bass). Clarke, R.D. (2001). “Well dones” shouldn’t be rare. Black Enterprise, 32(3), 67- 69.industry.International journal of hospitality management, 29, 405-412 Denison, D. R. (1990), Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: Wiley. Hofstede, G. (2001) Culture’s Consequences – Second Edition: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. London: Sage Kovach, K.A. (1995). Employee motivation: Addressing a crucial factor in your organization’s performance. Employment Relations Today.93-107. Noe, R(2013, Employee Training and Development, 6 th Edition, McGraw Hill. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực”, NXB. Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội. 133
14. Ricardo, R and Jolly, J. (1997).Training of teams in the workplace. S.A.M Advanced Management Journal, 62(2), p 4. Farhaan Arman (2009), Employees motivation at Areco India manufacturing private Limited, The M.B.A Degree Course of Bangalore University, June, 38. Gourida, Siham (2011) “The relationship between motivation and satisfaction of employees with corporate culture”, Trung Quốc và Algeria, SORALCHINE Algeria) Schein, E. M. (2004). Organizational culture and leadership. (3rd. ed.). Jossy-Bass. Sjoberg, L., & Lind, F. (1994).Arbetsmotivation i en krisekonomi: En studie av prognosfaktorer (Work motivation in financial crisis: A study of prognostic factors. Stockholm School of Economics, Department of Economic Psychology. Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (1996).Using multivariate statistics (3rd ed.), New York Võ Văn Nhựt (2014), “Sự phát triển của ngành cơ khí” Wanda Roos (2005), “The relationship between motivation and satisfaction of employees with corporate culture”, University of South Africa, USA. Wiscombe, J. (2002). Rewards get results. Workforce, 81(4), 42-47 2386132/ 134