Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực lao động của người lao động trong doanh nghiệp FDI trên địa bàn Thành phố Hải Phòng

Nội dung text: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến động lực lao động của người lao động trong doanh nghiệp FDI trên địa bàn Thành phố Hải Phòng

1. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP FDI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG THE IMPACT FROM CORPORATE CULTURE TO LABOR MOTIVATION OF WORKERS IN FDI ENTERPRISE AT HAI PHONG CITY ThS. Phạm Thị Thu Hòa Trường Đại học Hải Phòng Tóm tắt Bài viết tập trung nhận diện các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động trong các doanh nghiệp FDI trên địa bàn Tp. Hải Phòng nhằm kiểm định mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và động lực lao động của người lao động. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động trong các doanh nghiệp FDI trên địa bàn Tp. Hải Phòng là: (1) giao tiếp trong tổ chức; (2) đào tạo và phát triển; (3) phần thưởng và sự công nhận; (4) định hướng con người; (5) đổi mới và chấp nhận rủi ro; (6) sự công bằng trong chính sách quản trị. Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp (VHDN), Động lực lao động (ĐLLĐ) Abstract The article focused on identifying the cultural factors affect the labor motivation of workers in FDI enterprises in Hai Phong city to test the relationship between corporate culture and the labor motivation of workers. The study results showed that 6 corporate cultural factors affecting labor motivation of workers in FDI enterprises in Hai Phong city is: (1) communication in the organization, (2) training and development, (3) the rewards and recognition, (4) human-oriented, (5) innovation and risk taking, (6) fairness in administration policy. Keywords: corporate cultural, labor motivation 1. Đặt vấn đề Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên trong doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, gúp phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác, tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, truyền tải ý thức, giá trị của doanh nghiệp tới các thành viên. Văn hoá doanh nghiệp tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó, VHDN tạo nên sự ổn định của doanh nghiệp. Chính vì vậy, có thể khẳng định 517
2. VHDN như một chất keo gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp, tạo động lực lao động cũng như đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và động lực lao động luôn là đề tài thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam trong nhiều thập kỷ qua. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của VHDN đối với người lao động được thể hiện qua động lực lao động, sự gắn bó, sự thỏa mãn của người lao động với doanh nghiệp. Wanda Roos (2005) đã thực hiện một nghiên cứu điều tra về mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy nhân viên, sự hài lòng công việc và VHDN. Theo Ebert và Griffin (2000), văn hóa doanh nghiệp sẽ định hướng người lao động và động viên họ hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thủy (2012) tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam cho thấy VHDN có ảnh hưởng tích cực đến động lực lao động của người lao động. Theo Bùi Thị Minh Thu và Lê nguyễn Đoan Khôi (2014), các doanh nghiệp có thương hiệu và có VHDN thường có các chính sách về lương thưởng, phúc lợi, chính sách đãi ngộ, bố trí công việc tạo môi trường được thực hiện tốt thúc đẩy được các doanh nghiệp phát triển, và động lực lao động của nhân viên bị ảnh hưởng bởi những yếu tố này. Kết luận của các nghiên cứu trên cho thấy nếu văn hóa doanh nghiệp phù hợp với thực hiện nhu cầu hay mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ góp phần tạo ra động lực cho người lao động và ngược lại. Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) có một vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của Việt Nam nói chung và thành phố Hải phòng nói riêng kể từ khi thực hiện chính sách đổi mới vào năm 1986. Với lợi thế về địa lý, Hải Phòng là một trong ba thành phố mũi nhọn của khu kinh tế trọng điểm Đồng bằng Sông Hồng, hàng năm thu hút hơn 12 tỷ USD vốn đầu tư FDI và hàng trăm nghìn tỷ đồng vốn đầu tư trong nước, với sự tham gia của nhiều tập đoàn lớn trong nước và quốc tế. Hải Phòng đang được các nhà đầu tư trên thế giới và trong nước đánh giá là thị trường hấp dẫn với những lợi thế nhất định về địa lý, giao thông thuận tiện, nguồn lao động dồi dào, giá rẻ, chính sách thuế ưu đãi Tuy nhiên môi trường đầu tư Hải Phòng vẫn còn có một số vấn đề cần giải quyết như thiếu lực lượng lao động lành nghề có ý thức, có động lực làm việc hay hệ thống cơ sở hạ tầng chưa đầy đủ, tiện nghi cùng những bất ổn về chính sách, lạm phát, tham nhũng Như vậy, nguồn lao động là một trong những yếu tố tác động chính đến việc lựa chọn Hải Phòng làm nơi đầu tư. Để nguồn lao động trở thành lợi thế cạnh tranh cho Hải Phòng thì cần có sự tham gia của các cơ quan quản lý nhà nước từ trung ương, đến địa phương, cũng như các doanh nghiệp FDI trong việc thực hiện xây dựng chính sách văn hóa doanh nghiệp FDI, chính sách môi trường làm việc, chính sách lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, chính sách tạo sự hứng thú trong công việc và quan tâm đến triển vọng phát triển của người lao động. Trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các chính sách này đến người lao động như thế nào là điều đáng quan tâm. Do đó phân tích ảnh hưởng của yếu tố VHDN đến động lực lao động của người lao động trong các doanh nghiệp FDI trên địa bàn Tp. Hải Phòng là một nghiên cứu có ý nghĩa, nhằm thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn, hăng say hơn dẫn đến tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh cho các 518
3. doanh nghiệp và góp phần thu hút đầu tư FDI cho Hải Phòng cũng như đóng góp chung vào sự nghiệp phát triển bền vững kinh tế- xã hội của Hải Phòng trong giai đoạn tiếp theo. 2. Cơ sở lý thuyết 2.1. Động lực lao động Các quan điểm về động lực lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau. Theo Lawler (1973), động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của mỗi người lao động. Higgins (1994) cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”. Vũ Thị Uyên (2007), “động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”. Bùi Anh Tuấn (2013), “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Từ những quan điểm trên cho thấy động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động có được trong quá trình lao động. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Do đó, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. 2.2. Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được khái quát như một hệ thống các giá trị các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Theo Elliot Jaques (1952) văn hoá tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức. Văn hoá tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979). Như vậy, các quan điểm trên về VHDN đều có nét chung đó là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. VHDN chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. VHDN được hình thành từ sự kết hợp hài hoà giữa quan điểm phong cách của người quản lý và các thành viên trong doanh nghiệp, nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm việc tại doanh nghiệp. Các thành phần của VHDN được nghiên cứu và tiếp cận theo nhiều góc độ khác nhau. Wallach (1983) đã chia VHDN thành ba phần gồm: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính. Theo O’Reilly và cộng sự (1991), VHDN được đo lường thông qua tám thành phần là: đổi mới và chấp nhận rủi ro, quan tâm đến chi tiết, định hướng hiệu quả/kết hợp, định hướng hợp tác và đồng đội, xung đột và cạnh tranh, sự hỗ trợ, nhấn 519
4. mạnh sự phát triển và phần thưởng và tính kiến quyết. Hay một nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) đã chỉ ra tám thành phần của VHDN là: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, ra quyết định, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng kế hoạch, làm việc nhóm, các chính sách quản trị. Mô hình nghiên cứu của Lau và Idris (2001) đã đưa ra bốn thành phần đo lương VHDN là: tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận, đào tạo và phát triển, giao tiếp trong tổ chức hay làm việc nhóm. Tại Việt Nam mô hình của Ricardo và Jolly (1997) và mô hình của Lau và Idris (2001) được khá nhiều các nhà nghiên cứu vận dụng để đo lường ảnh hưởng của VHDN tới hành vi của người lao động trong doanh nghiệp (Trương Hoàng Lâm và cộng sự, 2012, Vũ Đặng Quốc Anh, 2014, Hà Nam Khánh Giao và cộng sự, 2016). 3. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ định tính bằng phỏng vấn sâu và nghiên cứu sơ bộ định lượng; (2) nghiên cứu chính thức định lượng. Nghiên cứu sơ bộ định tính được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn sâu nhằm xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp FDI trên địa bàn Tp. Hải phòng. Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 10 người (03 nhà quản lý doanh nghiệp FDI, 03 người lao động trong doanh nghiệp FDI, 02 chuyên gia quản trị nhân lực và 01 giảng viên đại học giảng dạy học phần quản trị nhân lực trường Đại học Hải Phòng), thời gian thảo luận từ 30- 40 phút/đáp viên và có ghi âm. Trong quá trình phỏng vấn sâu, đến người thứ 8 đã không có quan điểm mới so với 7 người trước, tuy nhiên tác giả vẫn tiến hành phỏng vấn thêm hai người nữa, kết quả cho thấy không khác so với những dữ liệu đã thu thập trong các cuộc phỏng vấn trước. Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện trực tiếp thông qua bảng hỏi nhằm bổ sung và thay đổi các từ ngữ trong thang đo để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của Việt Nam cũng như kiểm tra xem người được hỏi có hiểu hết ý nghĩa của các câu hỏi hay không, nghiên cứu được thực hiện với mẫu n= 30. Kết quả nghiên sơ bộ định lượng làm cơ sở cho việc hình thành bảng hỏi chính thức cho nghiên cứu chính thức. Theo J.F Hair và cộng sự (1998), cỡ mẫu tối thiểu gấp năm lần tổng số biến quan sát trong thang đo, bảng hỏi trong nghiên cứu này gồm 25 biến quan sát dùng trong phân tích nhân tố, do vậy cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là: 25*5 = 125 quan sát. Do đó, với điều kiện về thời gian, nhân lực và tài chính tác giả xây dựng mẫu trong nghiên cứu định lượng chính thức là 500 quan sát. Sau khi thu thập và làm sạch dữ liệu có 461 phiếu đủ điều kiện đem vào phân tích. 4. Mô hình nghiên cứu Trên cơ sở kết hợp kết quả của những nghiên cứu trước trên thế giới và trong nước (Ricardo và Jolly, 1997 và Vũ Đặng Quốc Anh, 2014) về VHDN và kết quả nghiên cứu sơ bộ, tác giả xây dựng mô hình các yếu tố VHDN ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động trong các doanh nghiệp FDI trên địa bàn Tp. Hải Phòng (hình 1) gồm 6 520
5. biến độc lập là: Giao tiếp trong tổ chức (GT), Đào tạo và phát triển (ĐT), Phần thưởng và sự công nhận (PT), Định hướng con người (ĐH), Đổi mới và chấp nhận rủi ro (ĐM), Sự công bằng trong chính sách quản trị (CB) và 1 biến phụ thuộc là: Động lực lao động (ĐL). Giao tiếp trong tổ chức Đào tạo và phát triển Phần thưởng và sự công nhận Động lực lao động Định hướng con người Đổi mới và chấp nhận rủi ro Sự công bằng trong chính sách qu ản trị Hình 1: Mô hình các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động trong doanh nghiệp FDI tại Hải Phòng (Nguồn: Tác giả tự xây dựng) Nghiên cứu sử dụng thang đo của Vũ Đặng Quốc Anh (2014) để đo lường 6 biến độc lập VHDN và thang đo của Bùi Minh Thu và Lê nguyễn Đoan Khôi (2014) để đo lường trực tiếp biến phụ thuộc “động lực lao động” qua các biến quan sát sau: Nhân viên thấy hứng thú với công việc hiện tại; Tâm trạng làm việc của nhân viên luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan; Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong công việc; Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của công ty. Tất cả các biến quan sát trong thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không đồng ý” với câu phát biểu cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là "rất đồng ý" với câu phát biểu. 5. Kết quả nghiên cứu 5.1. Thống kê mẫu nghiên cứu Sau khi điều tra khảo sát trực tiếp hoặc gián tiếp (bằng email, điện thoại, facebook) người lao động của một số doanh nghiệp FDI trên địa bàn Tp. Hải Phòng, tác giả tiến hành xử lý và làm sạch số liệu cho kết quả là 461 phiếu hợp lệ và được đem vào phân tích theo thành phần giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn và mức thu nhập (bảng 1). 521
6. Bảng 1: Thống kê mô tả mẫu Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Thu nhập Nam Nữ 50 PTTH TC-CĐ ĐH SĐH 10 74.5 26.5 41.2 28.7 21.3 8.8 15.4 49.2 31.9 3.5 17.9 39.8 22.6 19.7 100% 100% 100% 100% (Nguồn: Số liệu khảo sát 2016) 5.2. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha Hệ số Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ hay khả năng giải thích cho một khái niệm nghiên cứu của một tập hợp các biến quan sát trong thang đo. Theo Hair và cộng sự (1998), Cronbach’s Alpha (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) từ 0.6 trở lên là có thể chấp nhận được và hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) của biến quan sát lớn hơn 0.3 sẽ được giữ lại. Kết quả kiểm định thang đo thông qua việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy: hệ số tương quan biến tổng của biến quan sát đều lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha if Item Deleted của các biến quan sát nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của biến tổng, do đó các biến quan sát đều có tương quan chặt chẽ với biến tổng trong mô hình. Mặt khác, kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha của biến tổng được trình bày trong bảng 2. Bảng 2: Bảng kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Stt Biến Hệ số Cronbach’s Alpha 1 Giao tiếp trong tổ chức (GT) 0.856 2 Đào tạo và phát triển (ĐT) 0.776 3 Phần thưởng và sự công nhận (PT) 0.851 4 Định hướng con người (ĐH) 0.901 5 Đổi mới và chấp nhận rủi ro (ĐM) 0.913 6 Sự công bằng trong chính sách quản trị (CB) 0.882 7 7 Động lực lao động (ĐL) 0.876 (Nguồn: Số liệu khảo sát 2016) Kết quả bảng 2 cho thấy các giá trị Cronbach’s Alpha của các biến độc lập và phụ thuộc sau khi thành lập đều > 0.6. Vì vậy, tất cả các thang đo này đều được sử dụng trong bước phân tích nhân tố (EFA) tiếp theo. 5.3. Kết quả phân tích nhân tố EFA Phân tích nhân tố khá phá EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau, nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau. Phân tích nhân tố được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần. Theo Hair và cộng sự (1998) với mẫu lớn hơn 350 thì hệ số tải (Factor loading) lớn hơn hoặc bằng 3 là đạt giá trị hội tụ. Kết quả phân tích nhân tố EFA các yếu tố VHDN được mô tả trong bảng 3. 522
7. Bảng 3: Kết quả phân tích EFA Nhân tố Biến Quan sát 1 2 3 4 5 6 Giao Những thay đổi chính sách được .818 tiếp thông báo đầy đủ, rõ ràng trong tổ Đầy đủ thông tin để thực hiện công .783 chức việc (GT) Cấp trên luôn hướng dẫn việc giải .769 quyết công việc Giao tiếp giữa các bộ phận được .774 khuyến khích Đào tạo Tham gia các chương trình đào tạo .697 và phát theo yêu cầu công việc triển Huấn luyện các kỹ năng công việc .787 (ĐT) cần thiết để thực hiện tốt công việc Biết các điều kiện cần thiết để thăng .803 tiến Có nhiều cơ hội để phát triển nghề .867 nghiệp Phần Nhận được phản hồi từ cấp trên .871 thưởng Nhận được lời khen ngợi và sự công .762 và sự nhận của cấp trên công Tiền thưởng xứng với kết quả đóng .798 nhận góp (PT) Hiểu rõ về các khoản tiền thưởng .688 Định Chính sách bảo hiểm xã hội và chăm .704 hướng sóc sức khỏe tốt con Sẵn sàng giúp đỡ nhân viên khi gặp .831 người khó khăn (ĐH) Luôn quan tâm đến cuộc sống và .765 hoản cảnh sống của nhân viên Chính sách phúc lợi tốt .742 Hài lòng với khoản tiền thưởng .718 Đổi mới Khuyến khích học sai lầm trong sáng .849 và chấp tạo để rút kinh nghiệm nhận rủi Đánh giá cao ý tưởng mới của nhân .882 ro viên (ĐM) Khuyến khích thực hiện công việc .708 theo một phương pháp khác so với trước đây mọi người hay làm Những cải tiến hiệu quả được thưởng .809 bằng tiền hoặc các hình thức khác 523
8. Sự công Các chính sách thăng tiến, khen .845 bằng thưởng công bằng trong Không có sự thiên vị trong việc xét .766 chính nâng lương hay thăng chức sách Tiền lương và phân phối thu nhập .836 quản trị công bằng (CB) Nhất quán khi thực hiện các chính .807 sách liên quan đến nhân viên (Nguồn: số liệu khảo sát 2016) Như vậy, sau khi thực hiện kiểm định nhân tố EFA, có kết quả như sau: các nhân tố Giao tiếp trong tổ chức (GT), Đào tạo và phát triển (ĐT), Phần thưởng và sự công nhận (PT), Định hướng con người (ĐH), Đổi mới và chấp nhận rủi ro (ĐM), Sự công bằng trong chính sách quản trị (CB) đều có tất cả các biến quan sát cùng tải về một nhân tố độc lập và có giá trị Factor loading đảm bảo yêu cầu (lớn hơn 0.3). Như vậy, tất cả các thang đo được lựa chọn cho các biến trong mô hình đều đảm bảo yêu cầu và có thể sử dụng trong các phân tích tiếp theo. 5.4. Phân tích hồi quy Tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính với phương pháp đưa vào một lượt (enter), cho kết quả trong bảng 4 như sau: Bảng 4: Mức độ giải thích của mô hình Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số ước lượng Hệ số Durbin- Watson 1 .667a .444 .439 .38324 1.774 a. Biến độc lập (Hằng số): GT, ĐT, PT, ĐH, ĐM, CB b. Biến phụ thuộc: ĐL (Nguồn: số liệu khảo sát 2016) Kết quả bảng 4 cho thấy R2 hiệu chỉnh = 0.439, như vậy các biến độc lập trong mô hình giải thích được 43.9% nghĩa là sự biến thiên của biến phụ thuộc (động lực lao động). Mặt khác, hệ số Durbin- Watson có giá trị bằng 1.774 cho thấy không có tương quan giữa các phần dư. Bảng 5: Mức độ phù hợp của mô hình (phân tích phương sai ANOVA) Mức ý Tổng bình Bậc tự Trung bình bình Mô hình F nghĩa phương do (df) phương Sig. 1 Hồi quy 25.213 6 4.202 64.646 .000b Phần dư 29.546 454 0.065 Tổng 54.759 460 a. Biến phụ thuộc: ĐL b. Biến độc lập (Hằng số): GT, ĐT, PT, ĐH, ĐM, CB (Nguồn: số liệu khảo sát 2016) 524
9. Kết quả bảng 5 cho thấy kết quả kiểm định F (kiểm định độ phù hợp của mô hình) có trị số F = 64.646 và mức ý nghĩa sig = 0.000 (nhỏ hơn 0.05), như vậy mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù hợp với dữ liệu thu thập được và mối quan hệ này đảm bảo độ tin cậy với mức ý nghĩa là 5%. Bảng 6: Thống kê mô tả phân tích các hệ số hồi quy Hệ số Hệ số chưa chuẩn Thống kê đa cộng chuẩn t Sig. hóa tuyến Mô hình hóa Sai số Beta Beta Tolerance VIF chuẩn 1 Hằng số .228 .266 .856 .000 GT .174 .055 .162 2.438 .015 .756 1.342 ĐT .231 .066 .193 3.112 .002 .745 1.367 PT .465 .048 .431 6.657 .000 .864 1.102 ĐH .379 .065 .338 4.234 .000 .785 1.268 ĐM .188 .049 .167 2.765 .006 .862 1.117 CB .352 .051 .328 5.543 .005 .787 1.234 a. Biến phụ thuộc: ĐL (Nguồn: số liệu khảo sát 2016) Kết quả bảng 6 cho thấy: hệ số phóng đại phương sai VIF đạt giá trị lớn nhất là 1.367 ( 0, điều này có nghĩa là các biến độc lập tác động thuận chiều tới động lực làm việc của người lao động trong các doanh nghiệp FDI trên địa bàn thành phố Hải Phòng. Như vậy, khi các biến độc lập là: “Giao tiếp trong tổ chức”; “Đào tạo và phát triển”; “Phần thưởng và sự công nhận” “Định hướng con người”; “Đổi mới và chấp nhận rủi ro” và “Sự công bằng trong chính sách quản trị” tăng hoặc giảm 1 đơn vị và các yếu tố khác không đổi 525
10. thì biến phụ thuộc “động lực lao động” tăng hoặc giảm lần lượt là 0.174, 0.231, 0.465, 0.379, 0.188, 0.352 6. Kết luận Kết quả nghiên cứu xác định được sáu thành phần của VHDN trong thang đo động lực lao động của người lao động trong các doanh nghiệp FDI trên địa Tp. Hải Phòng là: Giao tiếp trong tổ chức (Beta = 0.174); Đào tạo và phát triển (Beta = 0.231); Phần thưởng và sự công nhận (Beta = 0.465); Định hướng con người (Beta = 0.379); Đổi mới và chấp nhận rủi ro (Beta = 0.188); Sự công bằng trong chính sách quản trị (Beta = 0.352). Trong đó yếu tố “phần thưởng và sự công nhận” có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực lao động và yếu tố “giao tiếp trong tổ chức” có mức ảnh hưởng thấp nhất. Từ kết quả nghiên cứu cho thấy, để có thể tạo ra động lực cho người lao động, các nhà quản lý của các doanh nghiệp FDI trên địa bàn TP. Hải phòng cần có chiến lược, chính sách và các biện pháp cụ thể tác động vào từng yếu tố VHDN. Mỗi tác động vào từng yếu tố VHDN sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động từ đó khuyến khích họ có tinh thần làm việc hăng say hơn, cống hiến hơn và gắn bó hơn với doanh nghiệp, mang lại năng suất lao động cao hơn và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH [1] Andrew M. Pettigrew (1979), On Studying Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly, Vol. 24, No. 4, Qualitative Methodology. (Dec., 1979), pp. 570-581 [2] Ebert, R.J., & Griffin, R.W. (2000). Business Essentials (3rd ed.). New Jersey: Prentice Hall. 501 p. [3] Elliott Jaques (1951), The Changing Culture of a Factory: A Study of Authority and Participation in an Industrial Setting, Tavistock Institute of Human Relations Tavistock Publications, London, 341 pages. [4] Higgins, J. M. (1994). The management challenge. 2nd ed. New York: Macmillan. [5] Lau, H.C and Idris, M.A (2001), Research and concepts: The sofl foundation of the critical success factor on TQM implementation in Maylaysia, The TQM, 13 (1), pp 51- 60. [6] Lawler. Edward E. III (1973) Motivation in Work Organizations, Montercy, CA: Books/Cole. [7] O’Relly III, C. A., et al (1991), People and culture in organization: A profile comparision approach to assessing person, organization fit, Academy of Management Journal, 34 (3), pp 487- 516 [8] Ricardo, R & Jolly, J. (1997), Organzational culture and teams, S.A.M. Advanced Management Journal, 62, 2, p. 4- 7. [9] Wallach, E. J. (1983), Individuals and organization. The cultural match, Training and Development Journal, 37, 2, p29- 36. 526
11. [10] Wanda Roos (2005), The relationship between motivation and satisfaction of employees with corporate culture, University of South Africa, USA. TIẾNG VIỆT [11] Vũ Đặng Quốc Anh (2014), Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần giấy Sài Gòn, Luận văn thạc sỹ. [12] Phạm Tiến Đạt (2016), Văn hóa doanh nghiệp - Yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp, Tạp chí thị trường, tháng 8, trang 35. [13] Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội. [14] Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2016), Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần CMC Telecom tại thành phố Hồ Chí Minh, Tạp chí Kinh tế- Kỹ thuật, số 13, pp. 87- 101. [15] Hà Nam Khánh Giao và Hồ Thị Thu Trang (2016), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên văn phòng tại tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu, Tạp chí Kinh tế- Kỹ thuật, số 14, pp. 39-49. [16] Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết của nhân viên: trường hợp của công ty hệ thống thông tin FPT, Tạp chí Kinh tế và phát triển, số 185 (III) tháng 11, pp. 119- 127. [17] Nguyễn Hữu Thủy (2012), Động lực lao động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, Tạp chí Kinh tế và dự báo, pp. 34- 37 [18] Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. [19] Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đăng Khôi (2014), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama), Tạp chí Khoa học Đại học Cần Thơ, số 35, pp. 66- 78. [20] Vũ Thị Uyên (2007), Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. 527