›
›

Bài giảng Hành vi của nhà lãnh đạo - Đỗ Tiến Long

ppt 58 trang cucquyet12 3261
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Hành vi của nhà lãnh đạo - Đỗ Tiến Long", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_hanh_vi_cua_nha_lanh_dao_do_tien_long.ppt

Nội dung text: Bài giảng Hành vi của nhà lãnh đạo - Đỗ Tiến Long

  1. HÀNH VI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO Giảng viên: Đỗ Tiến Long Email: dotienlong@vnu.edu.vn dotienlong_mc@yahoo.com.vn
  2. NỘI DUNG ❖Hành vi và phong cách lãnh đạo ▪ Nghiên cứu của Đại học Iowa ▪ Nghiên cứu của Đại học Ohio và Đại học Michigan ▪ Lưới phân bố sự lãnh đạo ❖Sự lãnh đạo và các lý luận về sự động viên ❖Quyền lực và tầm ảnh hưởng trong tổ chức ❖Đàm phán và các bước trong đàm phán Leading Organization _ Do Tien Long 2
  3. HÀNH VI VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠP (BEHAVIORAL THEORY) Traits Theory Behavioral Theory Attempted to Attempted to explain Leadership explain Leadership on the basis of on the basis of What leaders are What leaders do and How they do it Leading Organization _ Do Tien Long 3
  4. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ❖Các kỹ năng, hành vi, tính cách, nhà lãnh đạo thể hiện trong quá trình làm việc với nhân viên ❖Nghiên cứu của Đại học Iowa (Kurt Lewin & Lippitt 1938) ❖3 phong cách lãnh đạo điển hình Leading Organization _ Do Tien Long 4
  5. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ❖ 3 phong cách lãnh đạo điển hình: ▪ Autocratic: tự ra quyết định, luôn nói nhân viên phải làm gì & kiểm soát chặt công việc của cấp dưới ▪ Democratic: khuyến khích cấp dưới tham gia vào quyết định, cùng nhân viên xác định làm việc gì và làm như thế nào, phản hồi để phát triển cấp dưới ▪ Laissez-faire: để nhân viên được tự do tối đa, cung cấp các công cụ làm việc, chỉ trả lời khi có yêu cầu của cấp dưới, tránh đưa ra phản hổi Leading Organization _ Do Tien Long 5
  6. KINH TẾ TOÀN CẦU VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ❖Thảo luận các phong cách lãnh đạo trong các công ty: ▪ Ưu điểm & hạn chế so với yêu cầu kinh doanh và mong đợi của nhân viên ▪ Những phương pháp nào nên áp dụng trong doanh nghiệp hiện nay? Leading Organization _ Do Tien Long 6
  7. NGHIÊN CỨU CỦA ĐH MICHIGAN ❖Đưa ra 2 xu hương lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ (one dimension): ▪ Job-center leadership: chỉ bảo xát sao nhân viên, làm rõ vai trò, nhiệm vụ và cách thức để đạt được các mục tiêu chung ▪ Employee-center leadership: tập trung thoả mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên, xây dựng mối quan hệ, lòng tin và sự tin cậy của cấp dưới, hỗ trợ họ làm tốt công việc Leading Organization _ Do Tien Long 7
  8. NGHIÊN CỨU CỦA ĐH OHIO ❖Hai phong cách lãnh đạo đặc trưng: ▪ Initiating structure – tập trung là rõ vai trò của cá nhân và các nhóm làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức – Task oriented ▪ Consideration – xây dựng mối quan hệ và lòng tin với cấp dưới, tôn trọng suy nghĩ và quan tâm tới cảm xúc của họ – Employee oriented Leading Organization _ Do Tien Long 8
  9. NGHIÊN CỨU CỦA ĐH OHIO High consideration High consideration Low initiating structure High initiating structure Consideration Low consideration Low consideration Low initiating structure High initiating structure Initiating structure Leading Organization _ Do Tien Long 9
  10. Lưới quản trị - R. Blake & J. Mouton 9 1-9 9-9 Quản trị câu lạc bộ Quản trị nhóm Quan tân đến nhu cầu con người Công việc được hoàn thành do sự cam kết để thoả mãn các m ối quan hệ của mọi người với sự phụ tuộc lẫn nhau nhằm tạo không khí thân thiện thoả mái thông qua ràng buộc chung về mục tiêu, dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau 5-5 Quản trị trung dung Mức độ thành tích tổ chức thoả đáng có được nhờ sự cân bằng công việc và tinh thần nhân viên 1-1 9-1 Quản trị nghèo nàn Quản trị phần việc Quan tâm đến ngườicon tâm Quan Sự dụng tối thiểu nguồn lực để thực Hiệu quả đạt được từ việc sắp xếp các hiện công việc là thích hợp để duy trì điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở 1 các thành viên tổ chức đến con người 1 Quan tâm đến công việc 9 Leading Organization _ Do Tien Long 10
  11. LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ NHẤT? ❖Liệu có phải Team leader (9, 9 in grid) và Quan tâm đến cả nhân viên và công việc (High consideration & initiating structure) là các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất? Leading Organization _ Do Tien Long 11
  12. TẠO ĐỘNG LỰC ❖Tại sao phải khuyến khích tạo động lực cho nhân viên? Leading Organization _ Do Tien Long 12
  13. ĐỘNG VIÊN VÀ LÃNH ĐẠO Sự động viên có liên quan tớI hành vi và hiệu quả thực hiện công việc. Hiệu quả thực hiện công viêc = Sự động viên X Năng lực Leading Organization _ Do Tien Long 13
  14. NHÂN VIÊN VÀ SỰ ĐỘNG VIÊN ❖ ¾ nhân viên tin rằng tổ chức sẽ hưởng lợi nếu họ được động viên trong công việc ❖ Không được động viên sẽ gia tăng tỷ lệ chuyển công tác ❖ Lãnh đạo kém sẽ “động viên” nhân viên bỏ việc Leading Organization _ Do Tien Long 14
  15. MANAGERS BIẾT CÁCH ĐỂ NHÂN VIÊN LÀM VIỆC HIỆU QUẢ? ❖2/3 nhân viên nói rằng tổ chức đã không biết cách động viên họ ❖77% nhân viên nói rằng không hài lòng với công việc ❖Nhiều nhân viên có khả năng đã không được động viên để hoàn thành công việc một cách xuất sắc Leading Organization _ Do Tien Long 15
  16. ĐỘNG VIÊN VÀ LÃNH ĐẠO ▪ Tổ chức là một hệ thống hoạt động của con người ▪ Nếu trong đó con người được động viên, tổ chức sẽ phát triển lành mạnh Leading Organization _ Do Tien Long 16
  17. ĐỘNG VIÊN VÀ LÃNH ĐẠO ▪ Khơi dậy sự nỗ lực của nhân viên nhằm tới sự đồng nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức ▪ Chìa khoá cho sự thành công của lãnh đạo là khích lệ được cấp dưới làm việc với nỗ lực cao nhất Leading Organization _ Do Tien Long 17
  18. ĐỘNG VIÊN LÀ GÌ? ▪ Là quá trình tác động vào những nhu cầu nội tâm nhằm kích thích, khơi dạy và duy trì những hành vi mong đợi ▪ Là tổng hợp các tác động tạo ra những hành vi cụ thể hướng tới mục tiêu Leading Organization _ Do Tien Long 18
  19. QUÁ TRÌNH ĐỘNG VIÊN Nhu cầu không Căng thẳng T o ra áp l c được thoả mãn ạ ự Phát sinh Giảm Thoả mãn Thuc đẩy nhu cầu căng thẳng nhu cầu hành vi Leading Organization _ Do Tien Long 19
  20. MÔ HÌNH ĐỘNG VIÊN Cái gì? Như thế nào? QUÁ TRÌNH NHU CẦU • Sự kỳ vọng • Tháp nhu cầu Maslow • Sự công bằng • Hai nhân tố Herzbeg • Xác lập mục tiêu Hành vi SỰ DUY TRÌ Làm thế nào để củng cố ? Leading Organization _ Do Tien Long 20
  21. CÁC CẤP ĐỘ NHU CẦU Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng (địa vị, sự công nhận) Nhu cầu xã hội (thân mật, giao lưu, yêu thương) Nhu cầu an toàn (muốn được bảo vệ, được yên ổn, ) Nhu cầu sinh lý (đói, khát) Leading Organization _ Do Tien Long 21
  22. ĐỘNG VIÊN DỰA TRÊN NHU CẦU Tự khẳng định Thực thi những điều mong muốn Tự trọng Địa vị, danh vọng Xã hội Thành viên, quan 5 hệ, tổ, nhóm, hội An toàn 4 An toàn trong công việc Sinh lý 3 Thức ăn, nước ướng, quần áo, 2 Tháp Nhu cầu của Maslow 1 Leading Organization _ Do Tien Long 22
  23. THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG Các yếu tố động viên Các yếu tố trung tính ❖Sự thành công ◼ Lương ❖Sự ghi nhận ◼ Thưởng, phúc lợi ❖NộI dung công việc ◼ Điều kiện làm việc ❖Trách nhiệm được giao ◼ Sự giám sát ❖Sự thăng tiến ◼ Chính sách Các yếu tố mang lạI sự Các yếu tố ngăn cản sự thoả mãn vớI công việc bất mãn vớI công việc Leading Organization _ Do Tien Long 23
  24. LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY NHU CẦU – DAVID MCCLELLAND Need for Need for Need for Achievement Affiliation Power Nhu cầu đạt được thành Nhu cầu hội nhập: Nhu cầu quyền lực: công: mong muốn một công việc mong muốn hình thành mong muốn gây ảnh hưởng và khó khăn, thực thi những những mối quan hệ gần gũi, kiểm soát người khác, chịu nhiệm vụ phức tạp, vượt qua tình cảm thân thiết, tránh trách nhiệm những thách thức, thành xung đột với người khác Personal Power: Dominate công lớn others Institutional Power: Working with others Leading Organization _ Do Tien Long 24
  25. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖Sự động viên được xác lập bởi đa dạng các nhu cầu ❖Người quản lý phải nắm được các nhu cầu của nhân viên để liên kết sự thảo mãn các nhu cầu đó với các mục tiêu quản lý ❖Điều động viên đối với một nhân viên chưa hẳn đã đúng khi áp dụng cho một nhân viên khác Leading Organization _ Do Tien Long 25
  26. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖Nhu cầu của con người thay đổi theo thời gian và theo tình huống ❖Người quản lý cần tạo ra môi trường để nhân viên có thể tối ưu hoá các tiềm năng ❖Thất bại trong việc tạo ra các có hội để thoả mãn nhu cầu thông qua công việc sẽ dẫn tới sự chán nản của nhân viên, giảm hiệu quả làm việc và tăng tỷ lệ chuyển công tác Leading Organization _ Do Tien Long 26
  27. QUÁ TRÌNH ĐỘNG VIÊN ❖Giải thích quá trình động viên diễn ra như thế nào? Tác động như thế nào tới hành vi của nhân viên ▪ Sự kỳ vọng ▪ Sự công bằng ▪ Xác lập mục tiêu cho nhân viên Leading Organization _ Do Tien Long 27
  28. SỰ KỲ VỌNG Tin rằng nỗ lực sẽ Tin rằng kết quả Đãi ngộ sẽ SỰ ĐỘNG VIÊN = x x đạt được kết quả sẽ được đãi ngộ xứng đáng Kỳ vọng 1 Kỳ vọng 2 Nỗ lực Kết quản Đãi ngộ “Con người sẽ hành động nhằm tối đa hoá sự thưởng công” Leading Organization _ Do Tien Long 28
  29. SỰ CÔNG BẰNG Mức độ hành vi phụ thuộc vào cảm nhận về sự không công bằng Nhận thức Tạo nên Tái lập Thực hiện không công bằng sự căng thảng sự công bằng hành vi Leading Organization _ Do Tien Long 29
  30. CẢM NHẬN VỀ SỰ CÔNG BẰNG Kết quả công việc/Sự đãi ngộ Kết quả công việc/Sự đãi ngộ của bản thân của người khác = Yếu tố đầu vào/Sự đóng góp Yếu tố đầu vào/Sự đóng góp của bản thân của người khác Cá nhân cảm nhận sự không công bằng khi nhận thức rằng tỷ số này không bằng nhau • Phân biệt công bằng và cào bằng Leading Organization _ Do Tien Long 30
  31. CÔNG BẰNG VÀ SỰ ĐỘNG VIÊN Đãi ngộ tương xứng với nỗ lực? Có Nỗ lực Đãi ngộ Mình sẽ được đãi ngộ như thế nào? Liệu đãi ngộ có tương xứng với Sự củng cố Ta có nên cố gắng? người khác nhận được? Leading Organization _ Do Tien Long 31
  32. XÁC LẬP MỤC TIÊU Định hướng sự tập trung Xác lập sự nỗ lực Mục tiêu Hiệu quả động viên công việc Tăng cường sự nhất quá Thúc đẩy đạt mục tiêu Leading Organization _ Do Tien Long 32
  33. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖ Nhân viên cần được tin rằng họ có đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ ❖ Mục tiêu công việc gắn liền với sự đãi ngộ ❖ Đãi ngộ phải tạo ra sự khác biệt so với các mức độ kết quả và có ý nghĩa với người được đãi ngộ ❖ Mong muốn cần thoả mãn của mỗi người là khác nhau Leading Organization _ Do Tien Long 33
  34. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖ Nhân viên có sự so bì lẫn nhau, điều này tác động tới sự động viên và ảnh hưởng tới nỗ lực làm việc của họ ❖ Khi cảm thấy bị đối xử không công bằng thường biểu hiện thông qua thái độ và kết quả công tác ❖ Đãi ngộ thường có sự so sánh tương đối hơn là tuyệt đối, nên cần có sự liên hệ giữa mức kết quả đạt được và mức đãi ngộ Leading Organization _ Do Tien Long 34
  35. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖ Động viên tài chính phải tương xứng với nỗ lực ❖ Mục tiêu tạo ra sự nỗ lực, mục tiêu cụ thể sẽ có sự động viên tốt hơn ❖ Thông tin phản hồi, sự tham gia luôn gắn với sự cam kết và nỗ lực Leading Organization _ Do Tien Long 35
  36. SỰ CỦNG CỐ DUY TRÌ ❖Hành vi của nhân viên gắn với hệ quả từ môi trường làm việc ❖Hành vi dẫn đến hệ quả mong muôn sẽ có xu hướng được lặp lại ❖Hành vi gắn với hệ quả không mong muôn sẽ có ít được lặp lại Leading Organization _ Do Tien Long 36
  37. Ý NGHĨA TRONG QUẢN LÝ ❖ Hành vi được đãi ngộ sẽ lặp lại, nếu không có đãi ngộ thì sẽ ít diễn ra ❖ Cần phải chỉ rõ cho cấp dưới biết rằng tổ chức mong đợi họ thực hiện những việc gì, như thế nào và gắng với sự đãi ngộ ❖ Đãi ngộ cần gắn với kết quả công tác ❖ Nếu hành vi tổ chức mong đợi không được đãi ngộ thì nó sẽ dần mất đi Leading Organization _ Do Tien Long 37
  38. LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC ❖Lý thuyết nào có ý nghĩa trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp hiện nay? Leading Organization _ Do Tien Long 38
  39. THƯỞNG VS PHẠT ❖Thưởng: khuyến khích hành vi mong muốn diễn ra ❖Phạt: ngăn chặn các hành vi không mong muốn ❖Xu hướng lạm dung phạt trong quản lý? Leading Organization _ Do Tien Long 39
  40. THƯỞNG VS PHẠT Thưởng Phạt ❖ Hành vi cần khuyến ▪ Nhất quán khích ▪ Cảnh báo trước ❖ Công minh ▪ Công bằng ❖ Kịp thời ▪ Đúng lúc ❖ Tạo ra sự khác biệt ▪ Nên kín đáo Leading Organization _ Do Tien Long 40
  41. ĐỘNG VIÊN TRONG HỌC TẬP ❖Những yếu tố có tác dụng động viên khuyến khích trong môi trường học tâp ❖Cần làm gì để môi trường học tập trong các trường đại học được hấp dẫn hơn? Leading Organization _ Do Tien Long 41
  42. LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC ❖ “Những người có nó lại ❖ Taị sao người ta có thể phủ nhận nó, những ví quyền lực cũng như người muốn nó lại tiền bạc? không muốn tỏ ra là mình khao khát nó, và những người mưu toan có nó thì bao giờ cũng hành động một cách bí mật” – Moss Kanter Leading Organization _ Do Tien Long 42
  43. LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC ❖“Xin cảm ơn về những thông của anh. Còn bây giờ, đây là những gì cần phải làm” Leading Organization _ Do Tien Long 43
  44. QUYỀN LỰC LÀ GÌ? ❖ Khả năng phân bổ các nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc tuân thủ ❖ Khả năng tác động của leader tới followers ❖ Quyền lực yêu cầu nhận thức của một người về sự tin cậy vào người khác Leading Organization _ Do Tien Long 44
  45. NGUỒN CỦA QUYỀN LỰC Position Power Personal Power Loại Vị trí Thưởng Phạt Liên kết Thông tin Chuyên Cá nhân quyền lực gia Phương Thực thi Trao nhận Tạo áp lực Liên minh Chia sẻ và Lôi cuốn Sáng suốt, thức Lấy ý kiến giải thích bằng kỹ làm năng và gương Thuyết kiến thức phục Thu hút Leading Organization _ Do Tien Long 45
  46. DISCUSSION ❖ Phân biệt đặc điểm loại quyền lực? Sử dụng hiệu quả khi nào và khi nào kém hiệu quả ❖ Làm thế nào để nâng cao khả năng sử dụng loại quyền lực đó ❖ Quyền lực nào cần phát triển để trở thành effective managers Leading Organization _ Do Tien Long 46
  47. QUYỀN LỰC VS GÂY ẢNH HƯỞNG? ❖ Gây ảnh hưởng là quá trình giành và thực thi quyền lực ❖ Tiền là phương tiện trao đổi hàng hoá thì quyền cũng là phương tiện để Managers sử dụng 20% trao đổi trong tổ chức thời gian làm việc cho ❖ Quyền hay bị nhìn một việc gây ảnh hưởng cách tiêu cực do con người thường để ý nhiều tới khía cạnh lạm quyền Leading Organization _ Do Tien Long 47
  48. HÀNH VI GÂY ẢNH HƯỞNG ❖Networking: quá trình phát triển các mối quan hệ vì mục tiêu hoà nhập và nâng cao tầm ảnh hưởng ❖ Reciprocity: tạo dựng cam kết và phát triển đồng minh thông qua quan hệ có đi có lại, để hoàn thành các mục tiêu ❖Coalitions: liên minh để thực hiện các mục tiêu cụ thể Leading Organization _ Do Tien Long 48
  49. PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG GÂY ẢNH HƯỞNG Reciprocity • Hiểu được văn hoá tổ chức và Coalitions những trung tâm quyền lực • Phát triển các mối quan hệ công tác, đặc biệt với cấp trên trực tiếp • Là người thành thực với nhom làm việc • Tạo lập reciprocity Networking Làm thế nào để thực thi các chỉ dẫn này? Leading Organization _ Do Tien Long 49
  50. Successful vs. Effective managerial activities 13% 11% 19% 48% 26% 28% Successful 11% Effective 44% Traditional 19% 32% management Communication HR management 20% 29% Networking The average Leading Organization _ Do Tien Long 50
  51. NEGOTIATION ❖ Là quá trình diễn ra giữa hai hoặc nhiều bên liên quan ❖ Phương cách thoả thuận và trao đổi những khác biệt ❖ Tìm kiếm sự nhất trí giữa các bên thông qua đối thoại ❖ Kỹ năng quan trọng trong lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long 51
  52. CÁC HÌNH THỨC ĐÀM PHÁN ❖ Đàm phán phân bổ: các bên tham gia phân bổ một lượng giá trị nhất định; lợi ích một bên có được nhờ sự phí tổn của đối phương ❖ Đàm phán hợp nhất: các bên tham gia đạt được lợi ích tối đa bằng cách hợp nhất các quyền lợi thành một thoả thuận Leading Organization _ Do Tien Long 52
  53. CÁC BƯỚC CHUẨN BỊ THÔNG TIN VÀ CHỌN PHƯƠNG THỨC ĐÀM PHÁN ❖ Xác định kết quả tốt cho các bên thương lượng ❖ Xác định cơ hội và tiềm năng tạo ra giá trị ❖ Xác định mức chấp nhận của các bên thương lượng ❖ Củng cố vị thế của bạn ❖ Xác định quyền hạn của người thương lượng ❖ Tìm hiểu văn hoá, con người, mục tiêu và cách đối phương dàn xếp vấn đề ❖ Tiếp cận linh hoạt khi thương lượng ❖ Thu thập các chuẩn mực và tiêu chí bên ngoài liên quan đến sự hợp lý và công bằng ❖ Thay đổi chương trình và xoay chuyển tình thế theo hướng có lợi Leading Organization _ Do Tien Long 53
  54. CÁC CHIẾN THUẬT HIỆU QUẢ BÊN BÀN ĐÀM PHÁN ❖ Tạo điểm tựa ❖ Lắng nghe hiệu quả ❖ Khai thác quyền lợi bổ sung ❖ Phương án trọn gói cho những thoả thuận có lợi ❖ Dàn xếp ❖ Đánh giá liên tục Leading Organization _ Do Tien Long 54
  55. CÁC RÀO CẢN ĐỐI VỚI SỰ THOẢ THUẬN ❖ Những người ngoan cố ❖ Thiếu tin tưởng ❖ Khoảng trống thông tin ❖ Trở ngại thuộc về cơ cấu ❖ Những người phá đám ❖ Sự khác biệt về văn hoá và giói tính ❖ Khó khăn về giao tiếp và khả năng đối thoại Leading Organization _ Do Tien Long 55
  56. NHỮNG SAI LẦM TRONG TƯ DUY ẢNH HƯỞNG TỚI KẾT QUẢ ĐÀM PHÁN ❖ Sự leo thang ❖ Nhận thức thiên lệch ❖ Những mong đợi phi lý ❖ Tự tin quá mức ❖ Những xúc cảm không thể kiềm chế Leading Organization _ Do Tien Long 56
  57. TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỐI QUAN HỆ ❖ Mọi thoả thuận đều hình thành trên các mối quan hệ ❖ Mối quan hệ lâu dài cũng là một giá trị trong đàm phán ❖ Mối quan hệ sẽ làm dịu cách ứng xử quyết liệt ❖ Phải tách riêng thoả thuận khỏi mối quan hệ đẻ quản lý tốt cả quan hệ lẫn mục tiêu đàm phán Leading Organization _ Do Tien Long 57
  58. NÂNG CAO KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN HIỆU QUẢ 1. Nguyên tắc cải thiện liên tục 2. Hình thành và củng cố các qui trình đàm phán 3. Huấn luyện và đào tạo kỹ năng đàm phán 4. Xếp các mục tiêu đàm phán tương ứng với các mục tiêu của tổ chức 5. Chuẩn bị kỹ lưỡng và củng cố qua từng bước 6. Học hỏi qua các cuộc đàm phán về nguy cơ thua hay mức chấp nhận của đối phương 7. Thông minh và tỉnh táo trong xác định quyền lợi của các bên, đề nghị phương án sáng tạo 8. Tách biệt các vấn đề cá nhân với vấn đề đàm phán 9. Nhận biết các rào cản tiềm tàng trongđàm phán 10. Biết cách tạo dựng liên minh 11. Xây dựng uy tín và sự tin tưởng Leading Organization _ Do Tien Long 58