Bài giảng Quản lý dự án phát triển - Bùi Tá Toàn

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án phát triển - Bùi Tá Toàn

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG KHOA KINH TẾ BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN PHÁT TRIỂN (Dùng cho đào tạo tín chỉ, bậc đại học) Người biên soạn: Th.S Bùi Tá Toàn Lưu hành nội bộ - Năm 2021
2. CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN Mục tiêu Sau khi kết thúc chương này, học viên có thể: Định nghĩa được dự án và phân biệt được dự án với các hoạt động thường ngày diễn ra trong công ty Định nghĩa được quản trị dự án Xác định được các giai đoạn của chu kỳ sống dự án và hiểu được nội dung công việc của quản trị dự án trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống dự án Hiểu được vai trò và phẩm chất của nhà quản trị dự án Hiểu và xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của dự án Hiểu và xác định được các nguồn tài nguyên của công ty có thể được huy động cho quản lý dự án 1.1.Khái niệm và đặc điểm của dự án Để giúp chúng ta hiểu được dự án là gì, trước hết chúng ta nêu một khái niệm chung về dự án: Dự án là một nỗ lực phức tạp, không thường xuyên, mang tính chất đơn nhất được thực hiện trong điều kiện ràng buộc nhất định về thời gian, ngân sách, nguồn lực và các tiêu chuẩn chất lượng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Ví dụ về dự án bao gồm, nhưng không giới hạn, trong các trường hợp sau: Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới Tiến hành những thay đổi, cải tiến, tái cấu trúc về bộ máy, tổ chức nhân sự, và phương thức kinh doanh Phát triển hay ứng dụng, triển khai một hệ thống thông tin quản lý, hệ thống quản lý chất lượng Xây dựng nhà máy mới, lắp đặt dây chuyền sản xuất mới Thực hiện một quy trình sản suất mới Các hoạt động thường xuyên lặp lại hàng ngày trong công ty được thiết kế và tổ chức thực hiện một cách ổn định dựa trên sự chuyên môn hoá cao để đảm bảo các hoạt động diễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả với chi phí thấp nhất có thể. Dự án khác với các hoạt động thường xuyên lặp lại hàng ngày trong công ty là dự án là các hoạt động không lặp lại và thường gắn với những yếu tố mới đòi hỏi sự sáng tạo nhất định nhằm tạo thêm năng lực mới cho công ty, ví dụ như sản xuất ra sản phẩm mới. Để phân biệt dự án khác với các hoạt động thường xuyên đang diễn ra hàng ngày trong công ty, chúng ta hãy nêu một số đặc điểm của dự án. 1
3. Dự án có 5 đặc điểm chính sau đây 1. Có mục tiêu xác định 2. Được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc 3. Thường liên quan đến nhiều bộ phận trong công ty và lĩnh vực chuyên môn khác nhau 4. Liên quan đến việc thực hiện một điều mà chưa từng được làm trước đó Đáp ứng các yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng đầu ra, chi phí và thời gian cụ thể Thứ nhất, dự án có mục tiêu xác định – dù là xây dựng một tổ hợp chung cư cao 28 tầng hoàn thành vào ngày 30 tháng 11 hoặc phải hoàn thành việc chuyển đổi sang hệ thống thông tin mới trong vòng 1 năm. Tính mục tiêu thường không đặt ra đối với các hoạt động thường ngày đang diễn ra trong công ty ví dụ như đối với những người công nhân trong một phân xưởng may. Thứ hai, do có mục tiêu xác định nên dự án có thời điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Ví dụ sau khi hoàn thành dự án xây cầu vượt qua ngã tư đường Láng Hạ thì một người kỹ sư có thể được chuyển sang làm việc cho một dự án xây cầu khác. Thứ ba, dự án thường đòi hỏi những nỗ lực chung từ nhiều chuyên gia có chuyên môn khác nhau đến từ các bộ phận và phòng ban chuyên môn khác nhau. Thay vì làm việc biệt lập tại văn phòng dưới sự quản lý của các trưởng bộ phân, các thành viên dự án gồm các kỹ sư thiết kế, các kỹ sư chế tạo, chuyên gia marketing, nhà phân tích tài chính cùng phối hợp làm việc chặt chẽ với nhau dưới sự hướng dẫn của nhà quản lý dự án để cùng nhau hoàn thành một dự án. Thứ tư, dự án là hoạt động không lặp lại và có tính chất đơn nhất. Ví dụ sản xuất ra một mẫu ô tô mới với hệ thống phanh thắng tự động khi xe đột ngột tăng tốc quá nhanh đòi hỏi phải giải quyết rất nhiều vấn đề chưa từng được giải quyết trước đó và thường đi kèm với việc áp dụng những thành tựu mới nhất và có bước đột phá về công nghệ. Mặt khác, các dự án xây dựng thông thường như xây dựng các tổ hợp văn phòng chung cư sử dụng các vật liệu hiện có và áp dụng các công nghệ và quy trình thi công đã được công ty thiết lập từ trước nhưng vẫn đòi hỏi nhiều yếu tố mới như xây dựng trên địa điểm mới, tuân thủ các quy định nhất định áp dụng cho từng dự án xây dựng, khách hàng mới với những yêu cầu và khả năng thanh toán nhất định khác với các dự án cùng loại đã được công ty tiến hành trước đó. Thứ năm, dự án phải đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định về đầu ra, thời gian, và chi phí. Thành công của dự án được đánh giá dựa trên mức độ mà dự án đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng đầu ra, thời hạn hoàn thành dự án và chi phí thực hiện dự án. 2
4. 1.2.Quản trị dự án Khái niệm: Quản trị dự án là sự áp dụng một cách phù hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào trong quá trình đề xuất dự án, lập kế hoạch dự án, thực hiện dự án, theo dõi giám sát dự án và kết thúc dự án để đạt được các yêu cầu của dự án. Quản trị dự án thường bao gồm: Xác định các yêu cầu (của công ty hoặc của khách hàng) Xác định và đáp ứng các nhu cầu, các mối quan tâm, và mong đợi của các chủ thể dự án trong quá trình lập kế hoạch và thực hiện dự án Cân đối hài hoà giữa các yêu cầu, ràng buộc khác nhau của dự án bao gồm : -Phạm vi dự án -Chất lượng -Tiến độ -Kinh phí -Nguồnlực -Rủi ro Mỗi dự án cụ thể sẽ có những yêu cầu và ràng buộc nhất định đòi hỏi nhà quản lý dự án cần phải xác định thứ tự ưu tiên giữa các yêu cầu. Giữa các ràng buộc có mối quan hệ với nhau, tức là một ràng buộc thay đổi có thể kéo theo một hoặc nhiều ràng buộc khác thay đổi theo. Ví dụ thời hạn hoàn thành dự án được yêu cầu rút ngắn lại thường kéo theo kinh phí thực hiện dự án phải tăng lên bởi vì cần phải bổ xung thêm nguồn lực để thực hiện cùng khối lượng công việc trong khoảng thời gian ngắn hơn. Nếu không thể bổ xung thêm kinh phí cho dự án thì hoặc là phải chấp nhận thu hẹp phạm vi dự án bằng cách cắt giảm một số hạng mục công việc hoặc chấp nhận giảm chất lượng đầu ra (sử dụng nguyên vật liệu có chất lượng thấp hơn hoặc thay đổi phương án thi công đòi hỏi chi phí ít hơn và chất lượng thấp hơn). Các chủ thể dự án cũng có các ý kiến khác nhau về nhân tố nào là quan trọng nhất cho nên cũng tạo ra sự thách thức lớn cho dự án. Thay đổi các yêu cầu đối với dự án cũng có thể làm gia tăng mức độ rủi ro đối với dự án. Như vậy đội dự án phải có khả năng đánh giá được tình hình và có thể hài hoà được các yêu cầu khác nhau để thực hiện và chuyển giao dự án một cách thành công. 1.3.Chu kỳ sống dự án Các dự án khác nhau rất nhiều xét về quy mô và mức độ phức tạp. Chu kỳ sống dự án thừa nhận rằng dự án có chu kỳ sống hữu hạn và có những thay đổi có thể tiên liệu được về nguồn lực huy động cho dự án và nội dung công việc chính qua các giai đoạn của chu kỳ sống của dự án. Có rất nhiều mô hình khác nhau về chu kỳ sống dự án. Nhiều chu kỳ sống dự án mang tính đặc thù cho từng ngành và cho từng loại hình 3
5. dự án. Ví dụ, dự án phát triển một phần mềm mới có thể bao gồm 5 giai đoạn sau: xác định dự án, thiết kế, viết mã lệnh lập trình, kiểm tra/chạy thử, hoàn thiện. Các dự án xây dựng cầu đường có thể có các giai đoạn sau: đề xuất dự án, lập kế hoạch và huy động vốn, đánh giá tác động môi trường, thiết kế, xin giấy phép, giải phóng mặt bằng, đấu thầu và trao hợp đồng, xây dựng, nghiệm thu bàn giao, đưa vào sử dụng. Một chu kỳ sống dự án nhìn chung trải qua 4 giai đoạn kế tiếp nhau và được minh hoạ trong sơ đồ 1.1: Xác định dự án, lập kế hoạch, thực hiện dự án, bàn giao kết thúc dự án. Thời điểm bắt đầu dự án được xác định từ thời điểm dự án được ra quyết định chấp thuận thực hiện. Các nguồn lực huy động cho các hoạt động dự án tăng lên từ từ, rồi đạt đỉnh, sau đó giảm khi bàn giao dự án cho khách hàng. Nội dung công việc chính trong từng giai đoạn của chu kỳ sống dự án: 1. Giai đoạn xác định dự án: Thiết lập các mục tiêu của dự án, xác định các yêu cầu của dự án, thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy dự án và kết thức giai 1 là một bản văn kiện dự án trình bày những nét chung nhất về dự án như mục tiêu dự án, các yêu cầu, thời gian, ngân sách, cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự, rủi ro. 2. Giai đoạn lập kế hoạch : xây dựng các kế hoạch dự án - kế hoạch tiến độ, kế hoạch chi phí, kế hoạch huy động và quản lý các nguồn lực, kế hoạch quản lý rủi ro, kế hoạch về quản lý nhân sự dự án 3. Giai đoạn thực hiện dự án: các hoạt động chính của dự án được thực hiện, ví dụ như cầu được xây dựng, phần mềm được viết lệnh. Trong giai đoạn này công tác quản lý dự án chú trọng vào theo dõi và giám sát tình hình thực hiện các hoạt động của dự án : kiểm soát thời gian, chi phí, chất lượng. Quản lý sự thay đổi, đưa ra các dự báo về thời gian và chi phí thực hiện dự án 4. Giai đoạn bàn giao và kết thúc dự án: bàn giao các sản phẩm của dự án cho khách hàng và bố trí lại các nguồn lực dự án. Bàn giao dự án cho khách hàng thường kèm theo đào tạo nguồn nhân lực và chuyển giao các tài liệu kỹ thuật cho khách hàng. Bố trí lại các nguồn lực dự án thường bao gồm điểu chuyển nhân viên, các trang thiết bị máy móc sang các dự án khác, tổ chức tổng kết đánh giá dự án và rút ra những bài học kinh nghiệm. 1.4.Nhà quản trị dự án Nhà quản trị dự án là người được công ty thực hiện dự án bổ nhiệm nhằm đạt được các mục tiêu dự án. Đây là một ví trị quản lý có nhiều thách thức với trách nhiệm nặng nề và mức độ ưu tiên luôn thay đổi. Vị trí quản lý dự án đòi hỏi là con người rất linh hoạt, nhạy bén sắc sảo, có các kỹ năng lãnh đạo và đàm phán tốt, và có kiến thức sâu rộng về quản lý dự án. Nhà quản trị dự án cần phải am hiểu mọi vấn đề chi tiết của dự án nhưng 4
6. Thực hiện Lập kế hoạch Xác định Bàn giao Mức nỗ lực nỗ Mức Thời gian Bắt đầu Kết thúc đồng thời phải quản lý trên tầm nhìn bao quát toàn bộ dự án. Nhà quản trị dự án phải chịu trách nhiệm về thành công của dự án và chịu trách nhiệm toàn diện về mọi mặt của dự án bao gồm: Phát triển kế hoạch quản lý dự án và các kế hoạch bộ phận khác Đảm bảo tình hình thực hiện dự án luôn trong khuôn khổ tiến độ và ngân sách cho phép Phát hiện, theo dõi và sử lý kịp thời các rủi ro và các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện Định kỳ lập các báo cáo một cách chính xác và cập nhật về tình hình thực hiện dự án. Sơ đồ 1.1 : Chu kỳ sống dự án Xác định Lập kế hoạch Thực hiện Bàn giao Mục tiêu Tiến độ Báo cáo tình Đào tạo Các tiêu chuẩn Ngân hình thực hiện khách hàng Các nhiệm vụ sách Quản lý thay đổi Bàn giao tài liệu Các trách Các nguồn Quản lý Phân bổ chất lượng lại nguồn nhiệm lực Rủi ro Dự báo lực Nhân sự Bố trí lại nhân sự Rút ra các bài học kinh nghiệm Về một khía cạnh nào đó thì nhà quản trị dự án cũng thực hiện các chức năng quản lý giống như các nhà quản trị các phòng ban chức năng: lập kế hoạch, tổ chức 5
7. phân công nhiệm vụ, theo dõi kiểm tra giám sát tình hình thực hiện, động viên khuyến khích nhân viên. Tuy nhiên vai trò của nhà quản trị dự án khác về căn bản so với các nhà quản trị chức năng là các nhà quản trị chức năng thực hiện chức năng giám sát tập trung ở một lĩnh vực chuyên môn hẹp còn nhà quản trị dự án được kỳ vọng là người huy động các nguồn lực để hoàn thành dự án đúng thời hạn, trong ngân sách cho phép và đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra. Nhà quản trị dự án là đầu mối liên hệ với tất cả các chủ thể dự án như các nhà bảo trợ, đội quản lý dự án, khách hàng và các chủ thể quan trọng khác. Nhà quản trị dự án liên hệ trực tiếp với khách hàng và họ phải quản lý các mối quan hệ tương tác với khách hàng để đảm bảo những nhu cầu và mong đợi của khách hàng là hợp lý và khả thi có thể đáp ứng được. Nhà quản trị dự án phải xây dựng và phát triển các mối quan hệ cộng tác tốt với các cấp lãnh đạo và các phòng ban liên quan để tranh thủ được sự ủng hộ, hỗ trợ và huy động các nguồn lực và chuyên môn phù hợp vào đúng những thời điểm cần thiết để thực hiện các hoạt động dự án. Nhà quản trị dự án còn phải lãnh đạo, phối hợp và gắn kết các thành viên dự án đến từ các bộ phận khác nhau trong công ty và thường làm việc bán thời gian cho dự án thành một tập thể thống nhất có mục tiêu chung và cùng nỗ lực thực hiện thành công các hoạt động của dự án. Để trở thành một nhà quản trị dự án giỏi thì ngoài việc am hiểu và vận dụng những kiến thức, kỹ năng, công cụ, kỹ thuật quản trị dự án vào trong công việc không thôi chưa đủ mà nhà quản trị dự án còn phải được rèn luyện và có được những phẩm chất cá nhân nhất định để có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Yêu cầu đối với một nhà quản trị dự án giỏi: Kiến thức: Có kiến thức về quản lý dự án và có am hiểu chuyên môn nhất định phù hợp với lĩnh vực dự án mà cá nhân phụ trách. Ví dụ một kỹ sư xây dựng không thể làm quản lý dự án thiết kế một mẫu xe ô tô mới bởi vì nhà quản lý dự án thiết kế ô tô mới cần phải có kiến thức nhất định về khí động học, nhiệt động học, động cơ đốt trong, cơ khí chính xác và các lĩnh vực chuyên môn liên quan chặt chẽ khác mà hầu như không liên quan đến kỹ thuật xây dựng. Nhà chuyên gia marketing có thể làm quản lý dự án về marketing, nhà chuyên gia phần mềm có thể làm quản lý dự án phần mềm. Kết quả thực hiện: Có khả năng áp dụng các kiến thức và kinh nghiệm vào thực hiện thành công các dự án (good tracking records) Phẩm chất cá nhân: Có quan điểm, đặc điểm cá nhân và phong cách lãnh đạo nhất định để có thể quản lý đội dự án để đồng thời đạt được các mục tiêu dự án và hài hoà được các ràng buộc, yêu cầu và mong đợi của các chủ thể dự án. Nhà quản trị dự án giỏi cần có các phẩm chất cá nhân sau: cách nhìn tổng thể và toàn cục về dự án, là 6
8. người nhất quán, chủ động trong công việc, khả năng chịu áp lực lớn, tầm nhìn đối với các hoạt động kinh doanh của công ty, giao tiếp tốt, quan lý thời gian hiệu quả, ngoại giao giỏi, lạc quan. Các phẩm chất cá nhân này có thể được rèn luyện và phát triển thông qua quá trình đào tạo, hội thảo và trải qua sự rèn luyện và tu dưỡng một cách có ý thức của cá nhân trong quá trình công tác trong một thời gian nhất định. 1.5.Các nhân tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến sự thành công của dự án Các nhân tố môi trường xung quanh bao gồm cả các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự thành công của dự án. Các nhân tố này có thể ảnh hưởng một cách tích cực hoặc tiêu cực đến sự thực hiện dự án. Nhà quản trị dự án cần cân nhắc các nhân tố môi trường này vào trong quá trình thiết kế và lập kế hoạch dự án để khai thác tốt các điều kiện thuận lợi và giảm thiểu các tác động tiêu cực có thể có đến thực hiện dự án: Văn hoá công ty, cơ cấu tổ chức và các quá trình diễn ra bên trong doanh nghiệp Các tiêu chuẩn ngành và của chính phủ (các quy định của các cơ quan quản lý nhà nước, tiêu chuẩn đạo đức và nghề nghiệp, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, và tiêu chuẩn về lao động ) Cơ sở hạ tầng (máy móc trang thiết bị) Nguồn nhân lực hiện có (kiến thức, kỹ năng, hành vi như thiết kế, phát triển, luật pháp, hợp đồng, mua bán) Quản lý nhân sự (quy chế về tuyển dụng và sử dụng lao động, đánh giá kết quả công việc, ghi chép về đào tạo nhân lực, quy định làm ngoài giờ, hệ thống chấm công người lao động) Hệ thống cơ cấu tổ chức, phân quyền trong công ty Các điều kiện thị trường Sự chấp nhận rủi ro của các chủ thể dự án Môi trường thể chế chính sách Các kênh truyền thông hiện có của công ty Cơ sở dữ liệu thương mại (dữ liệu ước tính chi phí đã được tiêu chuẩn hoá, thông tin về rủi ro của ngành, cơ sở dữ liệu về rủi ro) Các hệ thống thông tin dự án (các công cụ phần mềm lập kế hoạch thời gian, hệ thống về cơ cấu quản lý, các hệ thống thu thập và sử lý thông tin, trang web và các hệ thống tự động trực tuyến) 1.6.Những tài nguyên của công ty có thể huy động cho quản trị dự án Các tài nguyên của tổ chức bao gồm bất kỳ hoặc tất cả các tài nguyên từ tất cả các đối tác liên quan đến dự án có thể được huy động nhằm thực hiện thành công dự án. Những tài nguyên này có thể là các kế hoạch, chính sách, quy định và hướng dẫn 7
9. đã được văn bản hoá chính thức hoặc không chính thức. Các tài nguyên tổ chức cũng bao gồm cả những kiến thức mà công ty đã tích luỹ được như những bài học kinh nghiệm và những thông tin quá khứ về tình hình thực hiện dự án. Các tài nguyên tổ chức có thể bao gồm cả các kế hoạch tiến độ đã hoàn thành, số liệu về rủi ro, số liệu về khối lượng công việc đã thực hiện. Thường xuyên cập nhật và bổ xung tài nguyên cho tổ chức là cần thiết trong xuốt quá trình thực hiện dự án và là nhiệm vụ của tất cả các thành viên dự án. Các tài nguyên tổ chức có thể được phân thành 2 nhóm: 1. Hệ thống các quy định của công ty: các quy định cho việc thực hiện các hoạt động bao gồm : Các tiêu chuẩn, chính sách (chính sách về an toàn lao động, chính sách về đạo đức nghề nghiệp, chính sách về quản lý dự án). Các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và chu kỳ sống dự án (quá trình kiểm tra, mục tiêu cải tiến, danh mục liệt kê, định nghĩa các thuật ngữ quy chuẩn dùng trong công ty ) Các hướng dẫn được chuẩn hoá, các chỉ dẫn công việc cụ thể, các tiêu chuẩn áp dụng để đánh giá đề xuất dự án, các tiêu chuẩn dùng để đánh giá kết quả thực hiện. Các mẫu biểu (quản lý rủi ro, cấu trúc phân tích công việc, sơ đồ mạng lưới dự án theo thời gian, và mẫu các hợp đồng) Hướng dẫn và tiêu chuẩn để điều chỉnh hệ thống các quy trình chuẩn của công ty cho phù hợp với yêu cầu của từng dự án cụ thể Những yêu cầu về cung cấp thông tin và báo cáo trong công ty (hệ thống công nghệ thông tin hiện có, phương tiện truyền tin cho phép, những quy định về các chính sách báo cáo, lưu trữ và bảo mật thông tin) Yêu cầu và hướng dẫn kết thúc dự án (kiểm tra kết thúc dự án, đánh giá dự án, kiểm tra sản phẩm và tiêu chuẩn chấp nhận) Các quy định về quản lý tài chính (quy định về lập báo cáo tài chính, quy định về kiểm tra, mã tài khoản kế toán, các điều khoản chuẩn hoá của hợp đồng) Các quy trình về quản lý sản phẩm phế phẩm và không đạt tiêu chuẩn chất lượng như việc xác định những biện pháp giám sát chất lượng, xác định phế phẩm và biện pháp khắc phục, các biện pháp theo dõi sản phẩm Các quy định kiểm soát sự thay đổi, bao gồm những bước tiến hành mà những tiêu chuẩn chính thức, các chính sách, các kế hoạch, các thủ tục và quy định hoặc bất kỳ tài liệu dự án chính thức nào của công ty có thể cần phải được điều chỉnh và quy trình quy định cách thức những thay đổi đó được đệ trình, phê duyệt và đối chiếu. Các quy định quản lý rủi ro, bao gồm danh mục phân loại rủi ro, định nghĩa xác suất sảy ra rủi ro và tác động, ma trận xác suất và tác động Quy trình thủ tục cho phép xác định thứ tự ưu tiên, đệ trình phê duyệt và việc 8
10. ban hành quyền hạn thực hiện công việc 2. Cơ sở dữ liệu của công ty. Cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin quản lý dự án của công ty phục vụ cho việc lưu trữ và truy nhập thông tin bao gồm những tài nguyên sau Cơ sở dữ liệu lưu trữ thông tin thu thập về sản phẩm và quy trình Các tài liệu dự án (ví dụ như các kế hoạch về phạm vi, chi phí, tiến độ và tiêu chuẩn thực hiện, thời gian biểu của dự án, sơ đồ mạng lưới dự án theo thời gian, ghi nhận rủi ro, các hành động dự kiến áp dụng trong các tình huống phát sinh và tác động của rủi ro) hông tin quá khứ và các bài học kinh nghiệm rút ra, các tài liệu ghi chép về các dự án, các tài liệu và thông tin lưu trữ về kết thúc dự án, thông tin về kết quả lựa chọn dự án và tình hình thực hiện dự án, thông tin về quản lý rủi ro dự án của công ty) Cơ sở dữ liệu quản lý của công ty về tình hình phế phẩm và sản phẩm không đạt yêu cầu, thông tin kiểm soát về các biện pháp khắc phục đã thực hiện và kết quả mang lại Cơ sở dữ liệu công ty về hệ thống quản lý bao gồm các quy định và mục tiêu của các tiêu chuẩn chính thức của công ty, chính sách, quy trình và các tài liệu dự án Cơ sở dữ liệu về tài chính bao gồm tổng số giờ nhân công, chi phí, ngân sách, và bội chi ngân sách. Câu hỏi thảo luận 1. Hãy nêu định nghĩa dự án. Hãy nêu các đặc điểm của dự án để phân biệt dự án khác với các hoạt động vẫn diễn ra thường xuyên trong công ty? 2. Chu kỳ sống dự án là gì? Hãy nêu các giai đoạn của chu kỳ sống dự án? 3. Hãy trình bày vai trò của nhà quản trị dự án? 4. Hãy cho biết ý kiến của anh/chị về tiêu chuẩn của một nhà quản trị dự án giỏi? 5. Hãy nêu các nguồn tài nguyên của công ty có thể huy động cho việc thực hiện các hoạt động của dự án? 6. Anh/chị hãy trình bày một ví dụ minh hoạ về việc huy động các nguồn tài nguyên của công ty mà anh/chị hiện đang công tác cho các yêu cầu của một dự án đã tiến hành mà anh/chị biết. 9
11. CHƢƠNG 2. XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN Mục tiêu Sau khi kết thức chương này học viên có thể: Hiểu được sự cần thiết phải có hệ thống quản lý danh mục dự án Hiểu và phân loại được các dự án thực hiện trong công ty Hiểu và xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn dự án Áp dụng hệ thống tiêu chuẩn vào trong công tác lựa chọn dự án Hiểu và triển khai được các bước công việc của hệ thống quản lý danh mục dự án 2.1.Sự cần thiết của hệ thống quản lý danh mục dự án Có nhiều công ty đồng thời triển khai rất nhiều dự án và nhiều dự án trong số đó thực sự không mấy mang lại hiệu quả. Nhiều nhà quản lý các cấp thường than phiền rằng họ không biết các dự án đang thực hiện xuất phát từ đâu và việc thực hiện những dự án này liệu có đóng góp gì cho công ty hay không. Ví dụ, vào thời điểm năm 1997 khi Steve Jobs quay trở lại Apple, doanh thu của công ty trong một thời gian dài hầu như không tăng trưởng, lợi nhuận rất thấp, đầu tư thì dàn trải trong nhiều mảng hoạt động nhưng nhiều dự án trong số đó không mang lại hiệu quả. Giá cổ phiếu của Apple chỉ quanh quẩn ở mức 5 đô la/cổ phiếu và tương lai của công ty đang trở nên mờ mịt hơn bao giờ hết. Khi Steve Jobs quay trở lại lãnh đạo công ty ngay lập tức Steve Jobs đã tiến hành hàng loạt thay đổi bao gồm cả việc xoá bỏ hai bộ phận, loại bỏ 70% các dự án mới, cắt giảm số dòng sản phẩm từ 15 xuống còn 3, đóng cửa các nhà máy sản xuất và chuyển các hoạt động sản xuất ra nước ngoài, thay đổi hệ thống phân phối, mở trang mạng bán hàng trực tiếp, tập trung mạnh vào các hoạt động thiết kế sản phẩm để tạo ra những sản phẩm ‘diệu kỳ’. Khái niệm: Danh mục dự án là nhóm các dự án được lựa chọn đưa vào triển khai thực hiện sau khi đã cân đối theo loại hình dự án, rủi ro, và thứ tự ưu tiên theo các tiêu chuẩn lựa chọn. Một hệ thống quản lý danh mục dự án hiệu quả sẽ giúp cho công ty khắc phục được một số hạn chế phổ biến sau đây: Sự không nhất quán giữa xây dựng và thực hiện chiến lược. Các nhà quản lý cấp cao của công ty thường là những người vạch ra định hướng và chiến lược phát triển cho công ty và giao cho các nhà quản lý các bộ phận chức năng tổ chức và triển khai thực hiện chiến lược. Dựa trên các mục tiêu tổng quát và nguyên tắc định hướng chung, các nhà quản lý ở các bộ phận chức năng cụ thể hoá thành các mục tiêu chi tiết và đề xuất ra các kế hoạch và các dự án triển khai thực hiện. Tuy nhiên do các dự án do các cấp quản lý khác nhau và do các bộ phận khác nhau đề 10
12. xuất ra thường độc lập với nhau cho nên nhiều khi các dự án này không nhất quán với mục tiêu chung của công ty và hay xung đột nhau về mục tiêu và mức độ ưu tiên do thường xuất phát từ mục tiêu cục bộ của bộ phận mình cho nên thường không có mối liên hệ với trực tiếp với việc thực hiện chiến lược chung của công ty. Một số vấn đề nảy sinh bắt nguồn từ sự thiếu nhất quán giữa xây dựng chiến lược và thực hiện chiến có thể quan sát được: Thường xuyên có bất đồng ý kiến giữa các cán bộ quản lý các phòng ban chức năng khác nhau và sự thiếu tin cậy lẫn nhau. Thường xuyên tổ chức cuộc họp để thiết lập và xác định lại sự ưu tiên cho các dự án Nhân sự liên tục bị điều chuyển giữa các dự án tuỳ thuộc vào mức độ ưu tiên hiện thời của dự án và nhân viên thường không biết được dự án nào là quan trọng. Nhân viên làm việc đồng thời cho nhiều dự án khác nhau và họ có suy nghĩ rằng công việc của họ không hiệu quả Thiếu nguồn lực thực hiện Một kịch bản thường thấy là các nhà quản lý cấp cao chọn ra một số dự án trong danh mục các dự án, không tuỳ thuộc vào thứ tự ưu tiên, và đề xuất đưa vào thực hiện cho kỳ kế hoạch tới, các phòng ban khác – marketing, sản xuất, thiết kế, công nghệ thông tin, quản trị nhân lực - cũng lựa chọn ra các dự án từ danh mục các dự án đề xuất cho bộ phận mình. Các dự án do các bộ phận lựa chọn như vậy thường khác nhau về mức độ ưu tiên và do vậy trong quá trình thực hiện sẽ hay nảy sinh mâu thuẫn về lợi ích kèm theo sự đố kỵ và cạnh tranh nhau trong việc giành giật những nguồn lực của công ty. ‘Dự án cưng’ của các nhà lãnh đạo công ty Các nhà quản lý cấp cao có những ảnh hưởng nhất định đến việc dự án nào được lựa chọn và sự phân bổ nguồn lực để thực hiện dự án. Nhiều dự án do các nhà lãnh đạo cấp cao đề xuất cũng mang lại hiệu quả nhất định cho công ty, tuy nhiên cũng có một số dự án do các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty đề xuất không thực sự mang lại hiệu quả bởi vì những dự án này không xuất phát từ những cơ sở hợp lý và không dựa trên những cứ liệu thực tế. Trường hợp ngược lại, có những dự án phát triển sản phẩm mới rất thành công về mặt công nghệ và đi trước các đối thủ cạnh tranh khác 5 năm như dự án máy tính ALTO tại công ty Xerox giữa thập niên 70 của thế kỷ trước về phát minh ra chuột máy tính đầu tiên, máy in lazer đầu tiên, phần mềm tương tác với người sử dụng đầu tiên, mạng LAN đầu tiên. Nhưng do những vấn đề nội bộ bên trong công ty và không có được sự ủng hộ cần thiết từ các cấp quản lý cấp cao cho nên dự án đã không được triển khai và công ty đã đánh mất cơ hội thống trị thị trường máy tính cá nhân trong giai đoạn non trẻ mới hình thành. 11
13. Những vấn đề lợi ích cá nhân cũng có ảnh hưởng rất mạnh đằng sau những nố lực thực hiện dự án. Nhiều nhà quản lý coi việc thực hiện những dự án có tầm quan trọng là nắc thang đi lên nhanh nhất trên bước đường sự nghiệp của mình cho nên những người quá tham vọng thường hay theo đuổi những dự án quá ư mạo hiểm, đôi khi không thực khả thi và có thể phương hại đến sự tồn tại của công ty một khi dự án thất bại. Mẫu thuẫn trong việc phân bổ nguồn lực thực hiện dự án Việc có quá nhiều dự án đồng thời triển khai thực hiện vượt quá năng lực quản lý và nguồn lực cho phép cũng là một trong những nguyên nhân làm cho nhiều dự án thất bại. Một trong những yếu tố thuộc về môi trường bên trong công ty ảnh hưởng đến sự thành công của dự án phải xét đến tính khả thi về nguồn lực có thể huy động cho việc thực hiện các dự án, đặc biệt là nguồn nhân lực và đội ngũ cán bộ chuyên môn. Khi công ty đầu tư dàn trải cho quá nhiều dự án thì nguồn nhân lực hạn chế của công ty phải căng ra làm việc cho đồng thời nhiều dự án dễ dẫn đến sự chậm chế trong quá trình thực hiện dự án, tinh thần làm việc của nhân viêc dễ bị xa xút, hiệu quả làm việc không cao khi cán bộ dự án phải luôn thay đổi công việc, và kết quả là công ty không thể huy động và sử dụng một cách tối ưu nguồn chất sám của mình cho những vấn đề lớn có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển lâu dài của công ty trong tương lai. Lợi ích của hệ thống quản lý danh mục dự án Xây dựng và áp dụng các nguyên tắc và tiêu chuẩn vào trong quá trình lựa chọn dự án Liên kết lựa chọn dự án với các tiêu chuẩn đo lường kết quả thực hiện chiến lược Xác định thứ tự ưu tiên của các bản đề xuất dự án thông qua một hệ thống tiêu chuẩn chung, chứ không phải dựa trên ảnh hưởng và cảm tính mang tính chất cá nhân Phân bổ các nguồn lực cho các dự án phù hợp với định hướng chiến lược của công ty Đảm bảo sự cân đối về mức độ rủi ro giữa các dự án Là cơ sở cho việc loại bỏ bớt những dự án không hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược Tăng cường sự trao đổi thông tin và tạo ra sự đồng thuận về mục tiêu của các dự án 2.2.Phân loại dự án Các dự án do công ty tiến hành có nhiều loại. Để thuận tiện cho công tác quản lý và phân bổ hợp lý các nguồn lực khan hiếm cho các dự án có các mức độ ưu tiên khác nhau, cân đối giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn với các mục tiêu tăng trưởng và phát triển năng lực cạnh tranh dài hạn, cân đối rủi ro giữa các loại hình dự án người ta tiến hành phân loại dự án. Dự án có thể phân loại thành 3 nhóm chính: dự án bắt buộc thực hiện, dự án cải tiến nhỏ, dự án chiến lược. 12
14. Dự án bắt buộc thực hiện Dự án bắt buộc thực hiện là những dự án cần phải thực hiện để đáp ứng những quy định pháp luật của một quốc gia, một địa phương hoặc những dự án tiến hành để khắc phục hậu quả do thiên tai gây ra như lũ lụt, hoả hoạn, xung đột đình công ví dụ như khắc phục hậu quả và tác động xấu đến môi trường xung quanh do khí độc thoát ra ngoài từ một vụ cháy nổ sảy ra tại một nhà máy sản xuất hoá chất, hoặc xây dựng lại nhà máy hoặc dây chuyền sản xuất bị hư hỏng do lũ lụt gây ra. Một số ví dụ về dự án bắt buộc phải tiến hành khi chính phủ có quy định mới về an toàn lao động, sử lý chất thải rắn, chất thải lỏng và khí, tiêu chuẩn khí thải của các phương tiện giao thông xuất xưởng. Như vậy trong khoảng thời gian nhất định từ khi có quy định mới ban hành đến khi quy định có hiệu lực bắt buộc các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực điều chỉnh của bộ quy định mới phải có nghĩa vụ tuân thủ. Dự án thuộc nhóm bắt buộc phải thực hiện khi có phần lớn 99% các chủ thể dự án liên quan đều nhất trí rằng công ty phải thực hiện dự án để đáp ứng các yêu cầu của quy định pháp luật nếu không muốn vi phạm pháp luật hoặc bị phạt. Dự án cải tiến nhỏ Những dự án thuộc nhóm này là những dự án được tiến hành nhằm hỗ trợ và nâng cao hiệu quả cho các hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty. Những dự án cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất, nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối, giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua áp dụng các công cụ leansixsigma. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, áp dụng hệ thống thông tin quản lý mới, giới thiệu sản phẩm cùng loại có giá rẻ hơn hoặc một số tính năng cải tiến hơn là một số ví dụ những dự án thuộc nhóm này. Dự án chiến lược Dự án chiến lược là những dự án hỗ trợ cho việc thực hiện tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty. Các dự án chiến lược thường hướng đến đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu và thị phần. Các dự án về phát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệ mới, các dự án nghiên cứu & phát triển nhằm phát triển ra công nghệ hoàn toàn mới là ví dụ về những dự án thuộc nhóm này. Tuỳ theo mức độ thay đổi và đổi mới trong sản phẩm và công nghệ sản xuất mà có thể chia nhỏ các dự án chiến lược thành những nhóm dự án chi tiết hơn: các dự án nền tảng, các dự án đột phá, các dự án nghiên cứu & phát triển Các dự án nền tảng: Đây là những dự án có những sự cải tiến căn bản so với những gì mà cung ty hiện đang cung cấp ra thị trường hoặc về sản phẩm/dịch vụ hoặc về công nghệ - quy trình sản xuất. Đây được gọi là những dự án nền tảng bởi vì nó tạo ra một thế hệ mới của các sản phẩm hoặc công nghệ sản xuất để dựa trên đó những dự 13
15. án cải tiến nhỏ thuộc nhóm hai đã nêu ở trên sẽ tiếp tục được triển khai sau này. Ví dụ về dự án nền tảng là một mẫu ô tô mới hoặc một sản phẩm bảo hiểm mới được đưa ra và dựa trên cơ sở đó công ty có thể giới thiệu ra nhiều chủng loại sản phẩm tương tự thuộc thế hệ sản phẩm mới này. Các dự án đột phá: Các dự án đột phá là những dự án liên quan đến công nghệ mới hơn so với các dự án nền tảng. Các dự án đột phá có thể áp dụng công nghệ khác biệt hẳn so với công nghệ hiện đang áp dụng phổ biến trong ngành, ví dụ như công nghệ cáp quang dùng trong truyền số liệu hoặc xe ô tô có thể vừa chạy điện và chạy xăng. Các dự án nghiên cứu & phát triển: Đây là các dự án hướng tới phát triển ra công nghệ hoàn toàn mới hoặc tìm ra ứng dụng hoàn toàn mới của những công nghệ hiện có. Các dự án này được doanh nghiệp triển khai nhằm tự tạo ra kiến thức mới và tự phát triển công nghệ mới cho riêng mình. Việc phân loại dự án giúp cho công ty cân nhắc giữa lợi nhuận dự kiến do dự án mang lại với mức độ rủi ro khi chấp nhận dự án. Dự án càng liên quan nhiều đến mức độ đổi mới trong sản phẩm và công nghệ sản xuất thường hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao hơn do sản phẩm mới sẽ cạnh tranh hơn nhưng mặt khác rủi ro tiềm ẩn cũng lớn hơn. Đó cũng là lý do lý giải tại sao các tập đoàn dược phẩm lớn trên thế giới hàng năm chi một tỷ lệ rất cao trong tổng doanh thu hàng trăm triệu đô la cho các dự án nghiên cứu & phát triển và có đến 90% các dự án nghiên cứu & phát triển này là thất bại tức là không dẫn đến việc đưa ra được loại dược phẩm chữa bệnh mới. Trong số những loại dược phẩm mới được tung ra thị trường cũng có một tỷ lệ không nhỏ các sản phẩm không thành công về mặt thương mại tuy nhiên chỉ cần một số ít sản phẩm mới thành công cũng đủ để bù đắp tất cả những chi phí đã bỏ ra cho các dự án nghiên cứu & phát triển và vẫn đem lại những khoản lợi nhuận khổng lồ cho công ty. 2.3.Tiêu chuẩn lựa chọn dự án Có nhiều tiêu chuẩn lựa chọn dự án, tuy nhiên các tiêu chuẩn lựa chọn dự án có thể được phân thành hai nhóm tiêu chuẩn chính: các tiêu chuẩn tài chính và các tiêu chuẩn phi-tài chính. Các tiêu chuẩn tài chính. Các tiêu chuẩn tài chính được sử dụng rất rộng rãi và rất thích hợp cho những trường hợp mà những ước tính về luồng tiền mang lại trong tương lai (những ước tính về doanh thu và chi phí sản xuất trong tương lai trong suốt thời gian hoạt động hữu ích của dự án) có độ chính xác và mức độ tin cậy cao. 1. Giá trị hiện tại ròng (NPV) 14
16. Khi tiến hành một dự án, công ty phải bỏ ra một khoản tiền đầu tư ban đầu tại thời điểm hiện tại, lợi ích do dự án mang lại sẽ kéo dài trong xuốt khoảng thời gian hoạt động hữu ích của dự án. Người ta sẽ triết khấu các luồng tiền vào ròng trong tương lai để đưa về thời điểm hiện tại và so sánh với khoản tiền đầu tư ban đầu bỏ ra. Nếu giá trị hiện tại ròng là dương thì dự án tiếp tục được xem xét, nếu giá trị hiện tại ròng là âm thì dự án bị loại bỏ. Theo tiêu chuẩn giá trị hiện tại ròng thì giá trị hiện tại ròng của dự án càng cao càng tốt. I0 = Vốn đầu tư ban đầu (chỉ lượng tiền chi ra và mang dấu âm) Ft = Luồng tiền vào ròng trong tương lai tại giai đoạn t k = Tỷ lệ sinh lời tối thiểu Tỷ lệ triết khấu k là tỷ lệ sinh lời tối thiểu. Tỷ lệ triết khấu thường cao hơn chi phí vốn do phải tính đến rủi ro của dự án. Các dự án khác nhau có thể áp dụng các tỷ lệ triết khấu khác nhau tuỳ theo mức độ rủi ro của dự án. Tỷ lệ triết khấu có thể tính từ áp dụng mô hình định giá tài sản CAPM, hoặc tham khảo từ các công ty đánh giá tín nhiệm. Dự án có mức độ rủi ro cao hơn sẽ áp dụng tỷ lệ triết khấu cao hơn so với dự án rủi ro thấp. Các dự án chiến lược thường có tỷ lệ triết khấu cao. Việc áp dụng tỷ lệ triết khấu khi tính giá trị hiện tại ròng cần phải được lý giải rõ ràng và áp dụng một cách nhất quán. 2. Thời gian thu hồi vốn Thời gian thu hồi vốn là khoảng thời gian cần thiết để dự án thu hồi được vốn đầu tư ban đầu bỏ ra. Thời gian thu hồi vốn càng nhanh càng tốt. Thời gian thu hồi vốn = Chi phí ước tính của dự án/luồng tiền vào ròng hàng năm Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, do tiến bộ khoa học kỹ thuật diễn ra với tốc độ nhanh, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại cho nên sản phẩm và công nghệ sản suất hiện tại liên tục trở nên lạc hậu do các sản phẩm và công nghệ mới thay thế. Các nhà quản lý dùng tiêu chuẩn thời gian thu hồi vốn để loại bỏ bớt những dự án quá rủi ro và thời gian triển khai dự án (thời gian thu hồi vốn quá lâu) quá lâu vượt quá thời hạn có thể chấp nhận được đối với công ty. 3. Tỷ lệ sinh lời nội bộ (IRR) Do các dự án khác nhau rất nhiều về quy mô cho nên trường hợp có hai dự án 15
17. cùng loại nhưng là hai dự án khác biệt và việc chấp nhận dự án này có thể sẽ dẫn đến việc không chấp nhận dự án kia do hạn chế về nguồn lực (chẳng hạn như nguồn nhân lực). Hai dự án cùng có giá trị hiện tại ròng như nhau nhưng khác nhau về quy mô cho nên dự án có quy mô nhỏ hơn sẽ ưa thích hơn vì có tỷ lệ sinh lời nội bộ cao hơn dự án có quy mô lớn. Tỷ lệ sinh lời nội bộ là tỷ lệ triết khấu sao cho tổng các luồng tiền vào ròng triết khấu đúng bằng lượng tiền đầu tư ban đầu bỏ ra – làm giá trị hiện tại ròng trong công thức tính NPV nhận giá trị bằng 0. Tiêu chuẩn tỷ lệ sinh lời nội bộ yêu cầu phải cao hơn tỷ lệ sinh lời tối thiểu đặt ra cho các dự án thuộc loại hình dự án đó và càng cao càng tốt. Các tiêu chuẩn phi tài chính Các tiêu chuẩn tài chính rất quan trọng trong lựa chọn dự án tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay doanh nghiệp luôn phải hài hoà giữa mục tiêu về lợi nhuận ngắn hạn với sự tồn tại và tăng trưởng trong dài hạn. Một quan điểm tương đối phổ biến hiện nay là sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai phụ thuộc vào sự duy trì và phát triển những năng lực cốt lõi của công ty trong tương lai. Nhiều công ty đã có quy định chặt chẽ rằng những dự án có thể mang lại lợi nhuận ngắn hạn nhưng không nằm trong lĩnh vực kinh doanh chính đã nêu ra trong tuyên bố về sứ mệnh cũng bị loại bỏ ra ngoài sự xem xét. Thực tiễn đã cho thấy rằng nhiều doanh nghiệp vào thời điểm nhất định đầu tư ra ngoài ngành vào các lĩnh vực khác biệt không có liên quan về bất kỳ khía cạnh gì với các linh vực kinh doanh chính đều có hiệu quả kinh doanh kém (tỷ lệ sinh lời trên vốn chủ sở hữu) hơn so với các doanh nghiệp kinh doanh dựa trên năng lực cốt lõi. Doanh nghiệp có thể theo đuổi các dự án vì những mục tiêu chiến lược tuy nhiên có thể có tỷ lệ sinh lời không cao như: Để mở rộng thị phần Để tạo ra rào cản cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành Phát triển các sản phẩm trung gian (sản phẩm tiền đề) để tạo ra nhu cầu cao cho các sản phẩm chính mang lại lợi nhuận cao Phát triển công nghệ lõi tạo tiền đề và điều kiện cho việc phát triển các thế hệ sản phẩm mới kế tiếp Phát triên nguồn cung cấp mới để giảm sự phụ thuộc vào nguồn cung cấp hiện tại không ổn định Hạn chế sự can thiệp và điều tiết của chính phủ. Càng ngày càng có nhiều doanh nghiệp cân nhắc đến các khía cạnh phi tài chính như nâng cao hình ảnh công ty, thương hiệu, trách nhiệm xã hội và sự phát triển cộng 16
18. đồng trong việc thiết kế và lựa chọn dự án. Các tiêu chí tài chính và phi tài chính đều có vai trò quan trọng trong việc lựa chọn dự án, không có một tiêu chí riêng biệt nào chiếm phần quan trọng tuyệt đối cho nên để lựa chọn được dự án tốt nhất phù hợp và đáp ứng một cách tốt nhất các tiêu chí đã đề ra, các công ty thường áp dụng hệ thống các tiêu chí có trọng số trong việc lựa chọn dự án. Mô hình điểm đánh giá có trọng số Mô hình cho điểm có trọng số thường sử dụng đồng thời nhiều tiêu chí để đánh giá các đề xuất dự án. Mô hình cho điểm có trọng số bao gồm cả các tiêu chuẩn định lượng và định tính. Các tiêu chí được gán trọng số tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của tiêu chí đó với các mục tiêu của công ty. Điểm đánh giá của từng tiêu chí cho từng dự án sẽ tuỳ thuộc vào mức độ dự án đáp ứng yêu cầu của tiêu chí cụ thể đó. Điểm đánh giá và tầm quan trọng của từng tiêu chí được nhân với nhau và cộng lại để có được điểm đánh giá tổng hợp cho dự án đó. Các dự án được so sánh với nhau dựa trên điểm tổng hợp chung. Dự án nào có điểm tổng hợp chung cao hơn được coi như là tốt hơn. Hệ thống các tiêu chí đưa ra để đánh giá các đề xuất dự án có thể phản ảnh các nhân tố thành công cơ bản của công ty. Ví dụ công ty 3M đưa ra một mục tiêu là 25% doanh thu bán hàng của công ty đến từ các sản phẩm mới đưa ra trong vòng 4 năm trở lại đây so với mục tiêu cũ là 20% và hệ thống tiêu chí lựa chọn dự án sẽ phải phản ảnh được mục tiêu này. Hệ thống tiêu chí đưa ra lựa chọn dự án có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì nếu áp dụng một hệ thống tiêu chí đánh giá không phù hợp sẽ dễ dẫn đến quá trình lựa chọn dự án không đạt được kết quả như mong đợi. Sơ đồ 2.1 trình bày mô hình sàng lọc dự án thường thấy trong thực tế. Các tiêu chí lựa chọn dự án được liệt kê ở hàng trên cùng (ví dụ như Nằm trong các năng lực cốt lõi, Phù hợp với chiến lược, , Tỷ lệ sinh lời ROI là 18% trở lên). Các nhà quản lý sẽ gán trọng số cho từng tiêu chí (ví dụ giá trị từ 0 đến 3) dựa trên tầm quan trọng tương đối của tiêu chí đó đối với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty và tiêu chi có tầm quan trọng đối với chiến lược của công ty càng cao thì có trọng số càng cao. Các đề xuất dự án sau đó sẽ được đệ trình lên cho hội đồng xét duyệt dự án hoặc văn phòng dự án. Ma trận sàng lọc dự án là ma trận được sử dụng để đánh giá và so sánh giá trị tương đối của các dự án đang được xem xét đưa vào triển khai thực hiện. Từng đề xuất dự án sẽ được đánh giá dựa trên sự đóng góp của dự án theo từng tiêu chí đưa ra. Giá trị từ 0 đến 10 sẽ được gán cho từng dự án theo từng tiêu chí. 17
19. Sơ đồ 2.1 : Ma trận sàng lọc dự án Tiêu thức vựcđộng hoạt hợp Phù với lược chiến phát cấp Khẩn doanh 25% số từ bán phẩm sản xuống lỗi Giảm dưới15 sự cao Nâng thành trung của từ ROI 18% lên trở điểm Tổng số trọng có lĩnh các Thuộc Tỷ 2.0 3.0 2.0 2.5 1.0 1.0 3.0 trọng Dự án 1 1 8 2 6 0 6 5 66 Dự án 2 3 3 2 0 0 5 1 27 Dự án 3 9 5 2 0 2 2 5 56 Dự án 4 3 0 10 0 0 6 0 32 Dự án 5 1 10 5 10 0 8 9 102 Dự án 6 6 5 0 2 0 2 7 55 Dự án n 5 5 7 0 10 10 8 83 Giá trị sẽ phản ánh mức độ phù hợp của dự án theo tiêu chí cụ thể đó. Ví dụ, dự án 1 rất phù hợp với chiến lược công ty và được gán điểm 8 theo tiêu chí này. Trái lại dự án 1 hầu như không có đóng góp gì trong việc cắt giảm phế phẩm và giá trị của dự án theo tiêu chí này là 0. Mô hình sàng lọc dự án này áp dụng các trọng số do các nhà quản lý đưa ra cho từng tiêu chí. Ví dụ tỷ lệ sinh lời có trọng số là 3 trong khi các tiêu chí Nằm trong phạm vi của những năng lực cốt lõi và Tính cấp thiết có trọng số là 2. Áp dụng các trọng số, hội đồng xét duyệt dự án sẽ tính được tổng điểm số cho từng dự án như sau. Ví dụ, dự án số 5 có số điểm cao nhất là 102 [(2*1) + (3*10) + (2*5) + (2.5*10) + (1*0) + (1*8) + (3*9) = 102] và dự án số 2 có điểm số thấp nhất là 27. Nếu như giới hạn nguồn lực hiện có chỉ cho phép thực hiện được những dự án có điểm số từ 50 trở lên thì dự án số 2 và số 4 sẽ bị loại bỏ. Dựa trên điểm số thì dự án số 5 có sự ưu tiên thứ nhất, dự án n ưu tiên thứ hai v.v. Mô hình sàng lọc dự án bằng hệ thống tiêu chí cho điểm có trọng số ngày càng được sự dụng rộng rãi trong thực tế. Mô hình sàng lọc dự án là một kỹ thuật trợ giúp cho việc lựa chọn dự án vì mô hình cho kết quả bằng số cụ thể cho từng dự án. Tuy nhiên kết quả của mô hình không phải là quyết định cuối cùng. Người sử dụng mô hình sẽ ra quyết định cuối cùng về việc dự án nào sẽ được lựa chọn. Việc áp dụng mô hình như là một công cụ để định hướng cho quá trình lựa chọn dự án theo nghĩa là các nhà ra quyết định sẽ cân nhắc đến các yếu tố liên quan và tạo ra sự đồng thuận trong việc lựa chọn dự án nào sẽ triển khai và dự án nào sẽ bị loại bỏ. 18
20. 2.4.Triển khai hệ thống quản lý danh mục dự án trong doanh nghiệp Bƣớc 1 : Thành lập uỷ ban dự án Mục tiêu cơ bản của uỷ ban dự án trong công ty là xây dựng và thiết lập định hướng chiến lược cho các dự án. Uỷ ban dự án còn có nhiệm vụ phân bổ nguồn lực cho các dự án để hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu của công ty và giám sát việc phân bổ các nguồn lực và các chuyên gia cho các dự án. Uỷ ban dự án bao gồm các thành viên sau: các nhà quản lý cấp cao, các nhà quản lý các dự án quan trọng, trưởng văn phòng quản lý dự án, các trưởng các bộ phận chức năng mà những người này có thể phát hiện ra các cơ hội và rủi ro thách thức đối với công ty. Bƣớc 2: Phân loại dự án và thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá Các dự án được phân loại thành 3 nhóm chính như đã nêu ở phần trên: dự án bắt buộc thực hiện, dự án nâng cao hiệu quả của các hoạt động kinh doanh hiện tại, dự án chiến lược. Trong từng nhóm dự án sẽ xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn để phân loại các dự án tốt với các dự án không tốt. Các tiêu chuẩn lựa chọn của các loại hình dự án khác nhau có thể không cần thiết phải giống nhau tuy nhiên nhiều công ty trong thực tế áp dụng một hệ thống tiêu chí chung thống nhất cho các loại dự án khác nhau. Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá bao gồm xác định các tiêu chuẩn và trọng số của từng tiu chuẩn. Các nhà quản lý rất quan tâm đến việc lựa chọn được một danh mục dự án đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực và chuyên môn nhằm thu được tỷ lệ sinh lời cao nhất từ các khoản đầu tư trong dài hạn. Các nhân tố như là phát triển ra công nghệ mới, phát triển sản phẩm mới, nâng cao hình ảnh công ty, bảo vệ môi trường, năng lực cốt lõi, phù hợp với chiến lược kinh doanh là những tiêu chí quan trọng để lựa chọn dự án. Mô hình cho điểm có trọng số thường được áp dụng để đáp ứng tốt nhất các yêu cầu nêu trên. Bƣớc 3: Mời gọi các đề xuất dự án Về nguyên tắc thì mọi nhân viên trong công ty đều có thể đề xuất dự án. Tuy nhiên trong thực tế, nhiều công ty chỉ giới hạn đến một số bộ phận và đến một số cấp quản lý nhất định được đề xuất dự án. Nhiều công ty đã chuẩn hoá mẫu đề xuất dự án và yêu cầu bản đề xuất dự án phải mô tả và cung cấp những thông tin cơ bản phục vụ cho công tác đánh giá và lựa chọn dự án được chính xác. Bản Đề xuất dự án thông thường phải cung cấp các thông tin cơ bản về dự án như lý do tiến hành dự án trong đó nêu các cơ hội hoặc vấn đề cần khắc phục, mục đích của dự án, các sản phẩm đầu ra của dự án, ich lợi dự kiến mang lại khi tiến hành dự, án, ngân sách và các nguồn lực dành cho dự án, và thời gian thực hiện dự án. Ngoài ra đề xuất dự án còn phải đánh giá sơ bộ rủi ro như liệt kê những rủi ro chính, xác suất sảy ra rủi ro, và tác động của rủi ro. 19
21. Bước 4 : Đánh giá, sàng lọc và xếp hạng thứ tự ưu tiên các đề xuất dự án Tại mỗi thời điểm nhất định có nhiều đề xuất dự án và thường vượt quá giới hạn nguồn lực của công ty. Để đảm bảo lựa chọn được những dự án mang lại hiệu quả nhất cho công ty và loại bỏ bớt những dự án không hiệu quả thì các đề xuất dự án được sàng lọc qua các bước công việc và được minh hoạ trong sơ đồ 2.2 dưới đây. Quá trình sàng lọc dự án thường bao gồm các bước công việc nhỏ sau. Người đề xuất dự án thu thập các thông tin sơ bộ về dự án và tiến hành tự đánh giá đề xuất dự án theo các tiêu chuẩn lựa chọn dự án áp dụng cho loại hình dự án đó. Nếu như đề xuất dự án không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu của các tiêu chuẩn của công ty đưa ra thì ý tưởng dự án đó sẽ bị loại bỏ. Nếu như dự án đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu của các tiêu chuẩn do công ty đưa ra thì người đề xuất sẽ đệ trình lên cho uỷ ban dự án xem xét. Uỷ ban dự án sẽ đánh giá các đề xuất dự án theo các tiêu chuẩn lựa chọn đã đưa ra. Thường thường có rất nhiều đề xuất dự án được trình lên và số lượng đề xuất thường vượt quá khả năng thực hiện nhiều lần cho nên cần phải tiếp tục sơ loại bớt những đề xuất không thực sự triển vọng trước khi được xem xét kỹ hơn. Tại bước này một số đề xuất dự án tỏ ra không phù hợp và không đáp được yêu cầu/mức tối thiểu của các tiêu chuẩn sẽ tiếp tục bị loại bỏ. Một số dự án chưa cung cấp đầy đủ dữ liệu có thể gửi trả lại yêu cầu bổ xung thêm thông tin. Phân bổ nguồn lực và giám sát thực hiện dự án. Những dự án được chấp nhận sẽ được xếp hạng theo thứ tự ưu tiên. Những dự án có mức độ ưu tiên cao sẽ được phân bổ nguồn lực và triển khai thực hiện ngay. Một số dự án rất tiềm năng nhưng do hạn chế về nguồn lực nên chưa thể triển khai ngay được sẽ đưa vào danh sách các dự án chờ phân bổ nguồn lực hoặc được lưu trữ để tiếp tục cân nhắc cho kỳ lập kế hoạch sau. Trong bước này, uỷ ban dự án sẽ phải tiến hành đánh gía các nguồn lực của công ty và cân đối với nhu cầu sử dụng nguồn lực trong cả hiện tại và tương lai trong xuốt chu kỳ sống của dự án cho đến khi dự án được hoàn thành. Công ty cần phải cân đối nguồn lực cho các loại hình dự án. Căn cứ vào chiến lược của công ty và định hướng của lãnh đạo cấp cao, công ty có thể phân bổ ngân sách cho các loại hình dự án theo những tỷ lệ nhất định. Ví dụ, tỷ lệ ngân sách dành cho các dự án bắt buộc thực hiện là 20%, cho các dự án nâng cao hiệu quả kinh doanh của các hoạt động hiện tại 30% và cho các dự án chiến lược là 50%. Ngoài ra công ty cần phải hài hoà mức độ rủi ro giữa các loại hình dự án khác nhau để nhằm lựa chọn được danh mục các dự án tối ưu nhất có mức độ rủi ro chung phù hợp để đạt được các mục tiêu và chiến lược của công ty một cách hiệu 20
22. quả nhất. Bƣớc 5 : Cập nhật hệ thống quản lý danh mục dự án Trong quá trình hoạt động, uỷ ban dự án (cụ thể là văn phòng dự án hoặc nhóm xét duyệt dự án) phải định kỳ thực hiện các hoạt động sau : Thông tin về quá trình lựa chọn: Quá trình lựa chọn dự án phải được thông tin đầy đủ đến mọi bộ phận và cá nhân liên quan trong công ty, ví dụ như, hệ thống tiêu chí và các hoạt động tiến hành trong quá trình lựa chọn dự án để mọi người trong công ty biết được rằng mọi hoạt động được tiến hành một cách rõ ràng, công khai, minh bạch, không chịu tác động bởi một cá nhân hoặc một bộ phận nào đó trong công ty. Những đề xuất dự án bị loại bỏ cũng phải được thông tin đầy đủ đến người đề xuất trong đó cần nêu rõ lý do tại sao dự án lại không được lựa chọn. Thông tin về tình hình thực hiện các dự án: Cơ sở dữ liệu về danh mục các dự án bao gồm cả các dự án đang thực hiện và các dự án chờ phân bổ nguồn lực, tình hình thực hiện các dự án phải luôn được cập nhật và phải được thông tin một cách phù hợp, ví dụ, thông qua các bản tin định kỳ, bảng thông báo để mọi cá nhân bộ phận được biết. Cập nhật về các tiêu chuẩn lựa chọn dự án. Thường xuyên cập nhật thông tin về môi trường kinh doanh và đặc điểm cạnh tranh, về định hướng và chiến lược kinh doanh của công ty trong tương lai để có những điều chỉnh phù hợp đối với các tiêu chí lựa chọn dự án. Câu hỏi thảo luận 1. Hãy trình bày và thảo luận những lợi ích của hệ thống quản lý danh mục dự án trong công ty. 2. Anh/chị nêu lý do tại sao sử dụng một hệ thống tiêu chí lựa chọn dự án có trọng số lại được các công ty sử dụng rộng rãi trong bối cảnh hiện nay. 3. Anh/chi hãy liệt kê một số dự án mà công ty mà anh /chị đang công tác đã thực hiện trong vòng ba năm qua và phân loại các dự án đó thuộc loại hình dự án nào: dự án bắt buộc thực hiện, dự án nâng cao hiệu quả cho các hoạt động kinh doanh hiện tại, dự án chiến lược. 4. Công ty của anh/chị đã tiến hành phân bổ ngân sách cho ba loại hình dự án - dự án bắt buộc thực hiện, dự án nâng cao hiệu quả cho các hoạt động kinh doanh hiện tại, dự án chiến lược - như thế nào để hài hoà giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn với mục tiêu tăng trưởng và phát triển dài hạn? 5. Hãy nêu nội dung của các bước triển khai hệ thống quản lý danh mục dự án trong công ty. 21
23. 6. Anh/chị hãy mô tả và nhận xét về hệ thống quản lý danh mục dự án hiện nay của công ty? 22
24. CHƢƠNG 3: QUẢN LÝ TỔNG THỂ DỰ ÁN Mục tiêu Sau khi kết thức chương này, học viên có khả năng: Hiểu và vận dụng được nội dung các bước công việc của quản lý tổng thể dự án Hiểu được nội dung của văn kiện dự án Hiểu được nội dung của kế hoạch quản lý dự án Hiểu được nội dung của công tác chỉ đạo và quản lý thực hiện dự án Hiểu được nội dung của công tác theo dõi và giám sát thực hiện dự án Hiểu được nội dung của kết thúc dự án Nhận biết được cần thiết phải thay đổi và quản lý sự thay đổi dự án một cách hiệu quả 3.1.Quản lý tổng thể dự án Khái niệm: Quản lý tổng thể dự án là tất cả các quá trình và hoạt động cần thiết để phát hiện, xác đinh, kết hợp, hợp nhất và phối hợp các quá trình và các hoạt động quản lý dự án. Dự án từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc phải trải qua các giai đoạn khác nhau. Để quản lý tốt quá trình thực hiện dự án đảm bảo cho dự án thành công đạt được các mục tiêu đề ra đòi hỏi phải quản lý thống nhất mọi quá trình diễn ra trong xuốt chu kỳ sống dự án. Trong phạm vi quản lý dự án, tính tổng thể bao gồm sự thống nhất, sự hợp nhất, sự phát biểu cụ thể và rõ ràng bằng văn bản, các hoạt động tiến hành mang tính chất toàn cục có ý nghĩa vô cùng quan trong đổi với việc thực hiện dự án và quản lý các yêu cầu dự án. Quản lý tổng thể dự án bao gồm việc đưa ra quyết định lựa chọn về phân bổ nguồn lực, chấp nhận sự đánh đổi giữa các mục tiêu cạnh tranh và phương án khác nhau, và quản lý các mối quan hệ phụ thuộc tương tác lẫn nhau giữa các lĩnh vực chuyên môn trong quản lý dự án. Quản lý tổng thể dự án bao gồm các nội dung công việc sau: (i) phát triển văn kiện dự án, (ii) phát triển kế hoạch quản lý dự án, (iii) lãnh đạo và quản lý các hoạt động dự án, (iv) theo dõi giám sát các hoạt động dự án, (v) quản lý sự thay đổi dự án, (vi) và kết thúc dự án. Sự cần thiết phải quản lý tổng thể dự án khi các quá trình riêng biệt có sự tương tác với nhau. Ví dụ khi chúng ta cần ước tính chi phí cần cho kế hoạch dự phòng sẽ liên quan đến các lĩnh vực quản lý chi phí, quản lý tiến độ và quản lý rủi ro. Khi rủi ro gia tăng đi kèm với các phương án huy động nhân lực khác nhau đòi hỏi các quá trình 23
25. đó cần phải điều chỉnh theo một cách phù hợp. Khi kế hoạch huy động nguồn lực thay đổi, ví dụ nhân sự chủ chốt của dự án, làm cho kế hoạch công việc dự án thay đổi sẽ kéo theo phải điều chỉnh các kế hoạch liên quan khác như kế hoạch chi phí, kế hoạch tiến độ, kế hoạch mua sắm do một số hoạt động dự án dự kiến được tiến hành đồng thời nay phải thực hiện một cách tuần tự do hạn chế về nguồn nhân lực. Kết quả đầu ra của dự án cũng phải được kết hợp một cách thống nhất với các hoạt động hiện tại của công ty mẹ hoặc của khách hàng hoặc với kế hoạch chiến lược dài hạn của công ty khi chúng ta xem xét đến cơ hội hoặc thách thức trong tương lai. Quản lý tổng thể dự án còn bao gồm cả việc quản lý các tài liệu dự án phải phù hợp với kế hoạch quản lý dự án và kết quả đầu ra của dự án. 3.2.Phát triển văn kiện dự án Khái niệm: Phát triển văn kiện dự án là quá trình phát triển một bộ tài liệu dự án chính thức cho phép dự án được thực hiện và văn bản hoá những yêu cầu ban đầu nhằm đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các chủ thể dự án. Dự án được quyết định thực hiện bởi một ai đó bên ngoài dự án như người bảo trợ, văn phòng quản lý dự án, uỷ ban xét duyệt dự án tuy nhiên nhà quản lý dự án nên được bổ nhiệm sớm và tham gia ngay từ ban đầu vào quá trình phát triển văn kiện dự án bởi vì văn kiện dự án xác định trách nhiệm và quyền hạn của nhà quản lý dự án trong việc huy động các nguồn lực để thực hiện dự án. Để phát triển văn kiện dự án cần căn cứ vào bản mô tả sản phẩm/dịch vụ mà dự án dự kiến sẽ tạo ra, nhu cầu của doanh nghiệp (nhu cầu thị trường, nhu cầu về mặt tổ chức của công ty, yêu cầu đề xuất từ khách hàng, tiến bộ kỹ thuật, quy định pháp luật ) và dựa trên phân tích các điều kiện môi trường (tiêu chuẩn của chính phủ hoặc ngành, cơ cấu tổ chức công ty, và các điều kiện thị trường khác) và các nguồn lực của công ty về các tiêu chuẩn quy định, mẫu văn kiện dự án và cơ sở dữ liệu. Văn kiện dự án được xây dựng dựa trên sự phân tích và đánh giá của các chuyên gia và văn kiện dự án là tài liệu ban đầu về dự án và gồm những nội dung chính sau: Lý do tiến hành và mục đích của dự án Các mục tiêu định lượng và tiêu chuẩn đánh giá dự án Các yêu cầu chung về dự án Mô tả khái quát về dự án Những rủi ro chính Tóm tắt các mốc thời gian thực hiện dự án Tóm tắt ngân sách dự án Yêu cầu về đệ trình và phê duyệt dự án (cái gì đảm bảo cho sự thành công dự án, ai ảnh hưởng đến sự thành công dự án, ai có quyền quyết định dừng thực hiện dự án) 24
26. Bổ nhiệm nhà quản lý dự án, trách nhiệm và quyền hạn Người bảo trợ dự án hoặc người thông qua văn kiện dự án 3.3.Phát triển kế hoạch quản lý dự án Khái niệm: Phát triển kế hoạch quản lý dự án là quá trình văn bản hoá các hoạt động cần thiết để xác định, chuẩn bị, tích hợp và phối hợp một cách thống nhất tất cả các kế hoạch bộ phận. Bản kế hoạch quản lý dự án sẽ cho chúng ta biết dự án sẽ được triển khai và quản lý như thế nào. Bản kế hoạch quản lý dự án xác định dự án sẽ được thực hiện, theo dõi giám sát và kết thúc như thế nào. Để phát triển kế hoạch quản lý tổng thể dự án cần dựa trên văn kiện dự án, các kế hoạch bộ phận đã phát triển nên, căn cứ vào bối cảnh thực hiện dự án và các nguồn lực của tổ chức. Tiếp theo các chuyên gia sẽ tiến hành phân tích và đánh giá nhằm cụ thể hoá quá trình thực hiện để đáp ứng nhu cầu của dự án, chi tiết hoá các vấn đề kỹ thuật và quản lý trong bản kế hoạch quản lý dự án, xác định nguồn lực, xác đinh cơ cấu tổ chức dự án và xây dựng quy chế hoạt động của dự án. Những nội dung chính trong bản kế hoạch quản lý dự án có thể bao gồm: Các giai đoạn thực hiện của chu kỳ sống áp dụng cho dự án Nội dung công việc và các hoạt động cụ thể trong từng giai đoạn thực hiện dự án Cách thức thực hiện các hoạt động dự án để đạt được mục tiêu của dự án Quản lý những thay đổi và điều chỉnh dự án trong quá trình thực hiện Cơ chế quản lý dự án Cách thức duy trì sự thống nhất của các kế hoạch bộ phận Cách thức báo cáo và cung cấp thông tin cho các chủ thể dự án (các bên liên quan) Những cuộc họp quan trọng giữa các bên thảo luận về nội dung, phạm vi và tiến độ để hỗ trợ cho việc giải quyết các vấn đề phát sinh và các vấn đề cần ra quyết định Khi bản kế hoạch quản lý dự án đã được thông qua thì muốn tiến hành bất kỳ một sự điều chỉnh nào trong bản kế hoạch cũng phải xuất phát từ yêu cầu điều chỉnh và phải được phê duyệt thông qua một quá trình chính tắc thống nhất gọi là quá trình quản lý sự thay đổi dự án. Các kế hoạch cơ sở của dự án bao gồm, nhưng không giới hạn trong, các kế hoạch sau : Kế hoạch tiến độ dự án Kế hoạch chi phí dự án Kế hoạch hoạt động/phạm vi công việc dự án Kế hoạch quản lý dự án thường bao gồm các kế hoạch bộ phận sau : Kế hoạch quản lý các yêu cầu dự án : là tài liệu trình bày các yêu cầu sẽ được phân tích, lưu trữ và quản lý như thế nào xuyên xuốt chu kỳ dự án 25
27. Kế hoạch quản lý phạm vi: là tài liệu mô tả phạm vi, sản phẩm và các hoạt động của dự án được xác định, liệt kê, xác nhận, quản lý và kiểm soát như thế nào Kế hoạch quản lý tiến độ dự án: là tài liệu Kế hoạch quản lý chi phí dự án Kế hoạch quản lý chất lượng dự án Kế hoạch quản lý nhân sự dự án kế hoạch quản lý truyền thông dự án Kế hoạch quản lý rủi ro dự án Kế hoạch quản lý các hoạt động mua hàng 3.4.Chỉ đạo và quản lý thực hiện dự án Chỉ đạo và quản lý các hoạt động dự án là quá trình thực hiện các hoạt động dự án đã được xác định trong bản kế hoạch quản lý dự án để đạt được các mục tiêu dự án. Nhà quản lý dự án và nhóm dự án chỉ đạo việc thực hiện các công việc trong kế hoạch dự án và quản lý các mối tương tác về mặt chuyên môn và về tổ chức diễn ra trong dự án. Trong quá trình thực hiện dự án có thể phải thực hiện các điều chỉnh cần thiết sau : Các hoạt động điều chỉnh để nhằm đưa kết quả thực hiện của dự án trong tương lai về đúng quỹ đạo theo như kế hoạch đã đề ra Các hoạt động phòng ngừa nhằm hạn chế khả năng sảy ra sự cố liên quan đến các rủi ro dự án Các hoạt động khắc phục sai sót bao gồm sửa chữa hoặc loại bỏ những linh kiện chi tiết không đạt yêu cầu. Việc tiến hành điều chỉnh trong quá trình thực hiện dự án có thể có bao gồm những yêu cầu thay đổi trong chính sách và quy định, phạm vi công việc, chi phí và ngân sách, tiến độ thực hiện, chất lượng dự án. Những yêu cầu điều chỉnh này có thể xuất phát từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức và cần lưu ý là việc điều chỉnh một khía cạnh nào đó sẽ kéo theo sự thay đổi tương ứng trong các khía cạnh liên quan khác của dự án cho nên việc điều chỉnh kế hoạch cần được quản lý thống nhất. Trong quá trình thực hiện dự án phải luôn tiến hành cập nhật thông tin về tình hình thực hiện dự án và cập nhật các kế hoạch bộ phận làm cơ sở cho việc chỉ đạo thực hiện các công việc còn lại của dự án trong tương lai. 3.5.Theo dõi và giám sát các hoạt động dự án Theo dõi và giám sát các hoạt động dự án là quá trình tìm kiếm chứng cứ, phân tích và điều chỉnh quá trình thực hiện để đạt được mục tiêu của dự án. Theo dõi các hoạt động dự án là một mảng của quản lý dự án. Theo dõi bao gồm thu thập, đo lường, tổng hợp và báo cáo truyền đạt thông tin về tình hình thực hiện, đánh giá các kết quả 26
28. thực hiện và dự báo xu thế về tình hình thực hiện dự án trong tương lai để đưa ra những đề xuất cải thiện trong quá trình thực hiện. Liên tục theo dõi sẽ cho phép đội quản lý dự án luôn có được thông tin cập nhật về hiện trạng dự án và phát hiện ra một lĩnh vực nào đó cần được quan tâm đặc biệt. Giám sát thực hiện dự án bao gồm thực hiện các hoạt động điều chỉnh hoặc phòng ngừa hoặc tiến hành điều chỉnh kế hoạch để khắc phục các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện. Theo dõi và giám sát các hoạt động dự án liên quan đến những hoạt động sau: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch Đánh giá kết quả thực hiện và phân tích sự chênh lệch thực hiện với kế hoạch để xác định liệu có cần thiết phải đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoặc phòng ngừa không Xác định rủi ro mới, phân tích, thu thập bằng chứng và theo dõi các rủi rõ hiện có để đảm bảo rằng các rủi ro đã được xác định, tình trạng rủi ro được ghi chép và kế hoạch đối phó rủi ro phù hợp đã được thực hiện Duy trì cơ sở dữ liệu chính xác và cập nhật về các sản phẩm đầu ra dự án và các tài liệu dự án liên quan trong xuốt quá trình thực hiện cho đến khi hoàn thành Cung cấp thông tin để hỗ trợ cho việc lập các báo cáo về tình hình thực hiện, đo lường và dự báo tình hình thực hiện dự án Thu thập thông tin về kết quả thực hiện các giải pháp điều chỉnh dự án 3.6.Quản lý sự thay đổi dự án Quản lý sự thay đổi dự án là quá trình xem xét tất cả các đề xuất thay đổi, phê duyệt thay đổi và thực hiện thay đổi về sản phẩm dự án, về các nguồn lực dự án, về tài liệu dự án và kế hoạch quản lý dự án. Quản lý sự thay đổi dự án được thực hiện từ giai đoạn đề xuất ý tưởng dự án cho đến khi dự án hoàn thành. Đề xuất thay đổi có thể bắt nguồn từ bất kỳ chủ thể nào có liên quan đến dự án như từ khách hàng, chủ đầu tư, nhà quản lý dự án, thành viên đội quản lý dự án, và các sự kiện rủi ro. Hệ thống quản lý sự thay đổi dự án liên quan đến việc báo cáo, giám sát và ghi chép những thay đổi trong kế hoạch quản lý dự án. Trong thực tế, hệ thống quản lý sự thay đổi dự án được thiết kế để thực hiện các hoạt động sau : Xác định các yêu cầu thay đổi Liệt kê tác động của các thay đổi dự kiến đến chi phí, tiến độ, chất lượng và nhân sự Xem xét, đánh giá, phê chuẩn hoặc từ chối đề xuất thay đổi một cách chính tắc Đàm phán và giải quyết các bất đồng của thay đổi về chi phí, tiến độ, chất lượng Thông tin về sự thay đổi đến tất cả các bên liên quan Phân công trách nhiệm trong quá trình thực hiện thay đổi 27
29. Tiến hành điều chỉnh phù hợp trong kế hoạch quản lý dự án và các kế hoạch bộ phận Ghi chép và theo dõi kết quả thực hiện của các thay đổi tiến hành Mỗi đề xuất thay đổi phải được thông qua hoặc bị bác bỏ bởi nhóm quản lý dự án hoặc một tổ chức bên ngoài nhất định nào đó. Trong nhiều dự án, nhà quản lý dự án có thẩm quyền phê duyệt một số thay đổi nhất định và được quy định rõ trong vai trò, quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý dự án. Trong nhiều trường hợp việc phê chuẩn đề xuất thay đổi dự án liên quan đến nhiều chủ thể và có thể qua nhiều cấp quản lý cho nên có thể thành lập nhiều hội đồng kiểm soát thay đổi đề phê duyệt hoặc bác bỏ đề xuất thay đổi. Vai trò và trách nhiệm của các hội đồng như vậy đã được làm rõ trong quy chế quản lý và kiểm soát thay đổi. Nhiều công ty lớn thành lập cơ cấu phê duyệt thay đổi gồm nhiều cấp phê duyệt khác nhau để phân định trách nhiệm rõ ràng cho từng cấp. Nếu dự án thực hiện theo một bản hợp đồng với khách hàng, khi đó các đề xuất thay đổi cần phải có được sự chấp thuận từ khách hàng. Khi một đề xuất thay đổi được chấp thuận cần phải tiến hành các ước tính mới hoặc điều chỉnh các ước tính ban đầu về chi phí, về trình tự thực hiện các hoạt động, về tiến độ thực hiện, nguồn lực huy động, và phân tích các phương án đối phó rủi ro khác nhau. Những thay đổi này đòi hỏi phải có những điều chỉnh tương ứng và được cập nhật trong kế hoạch quản lý dự án và các tài liệu dự án khác. Mọi thay đổi đã được chấp thuận phải được xác định và kết hợp vào trong các kế hoạch công việc và các kế hoạch khác như kế hoạch tiến độ, kế hoạch chi phí. Nếu các thay đổi không được cập nhật vào kế hoạch hoạt động và các kế hoạch bộ phận khác thì các kế hoạch dự án và kiểm soát dự án sẽ tự trở nên tự vô hiệu hoá. Một điểm mấu chốt trong quản lý thay đổi dự án là phải ghi chép và lưu trữ lại tất cả những thay đổi trong một cơ sở dữ liệu để phục vụ cho việc thoã mãn các yêu cầu khách hàng, xác định các vấn đề trong đánh giá sau dự án, ước tính thời gian và chi phí thực hiện dự án cho khối lượng công việc còn lại. Một số lợi ích có được từ việc thiết lập và duy trì một hệ thống quản lý thay đổi mang tính chính tắc là : Hạn chế được những thay đổi tuỳ tiện thiếu căn cứ Chi phí liên quan đến việc tiến hành thay đổi được ước tính và lưu trữ trong cơ sở dữ liệu Tĩnh thống nhất của các kế hoạch dự án và các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện được duy trì Việc phân bổ và sử dụng các nguồn ngân sách dự phòng được theo dõi và ghi chép 28
30. Trách nhiệm thực hiện những thay đổi được xác định rõ ràng Ảnh hưởng và tác động của thay đổi được thông tin một cách minh bạch đến tất cả các bên liên quan Các thay đổi trong phạm vi dự án sẽ được phản ánh ngay vào các kế hoạch và tiêu chuẩn đánh giá dự án 3.7.Kết thúc dự án Kết thúc dự án là quá trình hoàn tất tất cả các hoạt động trong xuốt các giai đoạn thực hiện để chính thức hoàn thành dự án. Khi kết thúc dự án, nhà quản lý dự án phải xem xét lại toàn bộ các thông tin trước đây từ việc kết thúc các giai đoạn thực hiện trước đó để chắc chắn rằng toàn bộ khối lượng công việc dự án đã hoàn thành và dự án đạt được các mục tiêu đã đề ra. Do phạm vi công việc của dự án được đối chiếu với kế hoạch quản lý dự án cho nên nhà quản lý dự án phải xem xét lại toàn bộ tài liệu dự án để đảm bảo mọi công việc đã được hoàn tất trước khi kết thúc dự án. Kết thúc dự án cũng đòi hỏi phải tiến hành xem xét, điều tra và phân tích các lý do mà một dự án bị dừng thực hiện trước khi hoàn thành. Kết thúc dự án bao gồm nhiều công việc phải thực hiện cho nên đòi hỏi phải được lập kế hoạch một cách chi tiết để tránh bỏ xót hoạt động. Nhiều công ty dựa trên kinh nghiệm thực hiện các dự án của mình đã liệt kê ra một bản danh sách mẫu dài bao gồm các hoạt động cần tiến hành khi kết thúc dự án. Bản liệt kê các hoạt động như vậy rất hữu ích và đảm bảo rằng không bỏ xót bất kỳ nội dung và vấn đề gì. Quá trình kết thúc dự án thường bao gồm 5 nhóm công việc chính sau: Có được sự chấp thuận bằng văn bản từ phía khách hàng Chấm dứt hoạt động mọi trang thiết bị và bàn giao tài sản cho các nhu cầu sử dụng mới - trả văn phòng, trả trang thiết bị về công ty hoặc nhà cung cấp Phân công nhiệm vụ mới cho các thành viên dự án Đóng sổ sách kế toán và tất toán mọi giao dịch liên quan đến dự án Đánh giá dự án, đánh giá nhóm dự án, đánh giá từng thành viên dự án và nhà quản lý dự án Dự án chỉ coi là chính thức kết thúc khi có được sự chấp thuận bằng văn bản từ phía khách hàng. Để có được sự chấp thuận từ khách hàng có thể phải tiến hành một số hoạt động nhất định như kiểm tra sản phẩm, chạy thử sản phẩm, bàn giao sản phẩm cho khác hàng hoặc cho công ty cùng với các tài liệu hướng dẫn sử dụng kèm theo, tiến hành các hoạt động đào tạo cần thiết cho khác hàng. Nếu dự án được thực hiện theo hợp đồng với khách hàng thì hai bên phải cùng ký vào văn bản chính thức chấp thuận việc bàn giao sản phẩm dự án và kết thúc hợp đồng. Kết toán sổ sách và thanh toán mọi hoá đơn mua bán trả chậm để đảm bảo rằng mọi khoản thu chi liên quan đến dự án đều đã được hoàn tất. Có trường hợp một dự án 29
31. bỏ xót chưa thanh toán một khoản mua trả chậm từ một nhà cung cấp. Một tháng sau khi đã kết thúc dự án khi mà mọi sổ sách kế toán và tài khoản giao dịch dự án đã đóng, nhóm dự án đã được phân công thực hiện nhiệm vụ mới thì nhà cung cấp đó mới gửi hoá đơn thanh toán đến. Dự án đã chính thức kết thúc không còn hoạt động nữa nên không còn nguồn tiền nào của dự án để chi trả và công ty gặp đôi chút vướng mắc về thủ tục nội bộ trong việc hạch toán khoản tiền thanh toán cho nhà cung cấp này. Đánh giá dự án. Hầu hết các công ty ngay cả các tập đoàn lớn khi kết thúc dự án thường tập trung vào các hoạt động nghiệm thu, bàn giao và đưa dự án vào sử dụng mà thường hay coi nhẹ công tác đánh giá dự án và việc rút ra các bài học kinh nghiệm áp dụng cho các dự án trong tương lai. Có đến 90% các dự án không tiến hành việc đánh giá dự án một cách nghiêm túc. Lý do thường được đưa ra là „chúng tôi quá bận rộn để có thể dừng công việc lại và tiến hành đánh giá để xem xét dự án đã được quản lý như thế nào‟. Đây là một điều sai lầm bởi vì nếu không đánh giá dự án một cách nghiêm túc thì rất có thể công ty sẽ lặp lại những sai lầm đã từng mắc phải ở các dự án đã tiến hành trước đó. Đánh giá dự án có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty nhằm giúp cho công ty nhận biết được mức độ thành công mà dự án đáp ứng được mục tiêu và yêu cầu của các chủ thể dự án, xác định xem dự án đã được quản lý tốt hay chưa, liệu kế hoạch quản lý dự án có phù hợp với loại hình dự án cụ thể này hay không, những gì đã làm chưa tốt ảnh hưởng tiêu cực đến dự án và những gì đã làm tốt tạo nên thành công của dự án, và những đề xuất thay đổi gì được đưa ra cho các dự án tương tự tiến hành trong tương lai. Phạm vi và mức độ chi tiết của đánh giá dự án phụ thuộc vào một số nhân tố, ví dụ như quy mô của doanh gnhiệp, tầm quan trọng của dự án, loại hình dự án - ví dụ như dự án cải tiến nhỏ, dự án nền tảng hoặc dự án đột phá, dự án xây dụng, dự án phát triển hệ thống thông tin, dự án về marketing, rủi ro dự án, quy mô dự án và các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện dự án. Đánh gía dự án thường được xen xét trên hai giác độ: giác độ công ty và giác độ nhóm dự án. Đánh giá trên giác độ công ty do một nhóm nhỏ chuyên gia thực hiện bao gồm những người không có lợi ích liên quan trực tiếp đến dự án để đảm bảo việc đánh giá được khách quan. Đánh giá trên giác độ nhóm dự án được tiến hành gồm một số thành viên của nhóm dự án và cả các thành viên độc lập không thuộc dự án. Tuỳ thuộc vào từng dự án cụ thể và bối cảnh thực hiện cụ thể mà đánh giá dự án sẽ bao gồm những nội dung và vấn đề cụ thể, tuy nhiên, những nội dung chính của đánh giá dự án thường bao gồm các vấn đề sau: Đánh giá dự án trên giác độ công ty 1. Văn hoá công ty phù hợp và tạo điều kiện thuận lợi cho loại hình dự án ? Tại sao 30
32. không ? Tại sao có ? 2. Sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao tương xứng với yêu cầu của dự án ? 3. Dự án đạt được các mục tiêu ban đầu đã đề ra ? a. Có mối liên hệ chặt chẽ giữa dự án với mục tiêu và chiến lược của công ty ? b. Hệ thống sàng lọc và lựa chọn dự án phản ảnh những vấn đề quan trọng và ưu tiên trong tương lai của công ty ? c. Các vấn đề về môi trường thực hiện có ảnh hưởng gì đến quản lý thay đổi dự án? 4. Các rủi ro dự án được xác định và quản lý tốt ? Các kế hoạch dự phòng đã được xây dựng ? Các kế hoạch dự phòng đã phù hợp với thực tế ? Mức độ ảnh hưởng của các rủi ro đến dự án mạnh hơn so với dự kiến ? 5. Các chuyên gia được phân bổ một cách hợp lý cho dự án ? 6. Sau khi dự án kết thúc, nhóm dự án được phân công các công việc mới phù hợp ? 7. Ý kiến đánh giá bên ngoài từ các nhà thầu như htế nào ? 8. Dự án được khởi động và bàn giao thành công ? Khách hàng hài lòng về dự án ? Đánh giá dự án trên giác độ đội dự án. 1. Hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát dự án là phù hợp với loại hình dự án ? Các dự án tương tư đều áp dụng hệ thống tổ chức và quản lý như nhau ? Tại sao không và tại sao giống ? 2. Dự án thực hiện tuân theo kế hoạch đề ra ? Dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách cho phép ? 3. Các mối quan hệ tương tác và truyền thông với các chủ thể dự án mang tính chất hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho dự án ? 4. Sau khi kết thúc dự án, các cán bộ dự án được phân công công việc mới một cách phù hợp ? 5. Dự án được tạo điều kiện thuận lợi trong việc sử dụng các nguồn lực của công ty: nhân lực, trang thiết bị, tài chính ? Có mâu thuẫn về nguồn lực với các dự án khác không ? Dự án được quản lý tốt ? 6. Ý kiến đánh giá từ các nhà thầu bên ngoài đối với dự án ? Câu hỏi thảo luận 1. Nêu khái niệm và sự cần thiết phải quản lý tổng thể dự án. 2. Trình bày những nội dung chính của bản kế hoạch quản lý dự án và nêu các kế hoạch bộ phận 3. Nêu tóm tắt nội dung của hệ thống quản lý thay đổi dự án. 4. Hãy mô tả và đánh giá cách thức quản lý thay đổi của một dự án mà anh/chị đã biết. 5. Trình bày những công việc chính cần tiến hành khi kết thúc dự án. 31
33. 6. Hãy nêu những thành công và hạn chế trong quản lý dự án và những bài học rút ra về một dự án mà anh/chị đã biết. 32
34. CHƢƠNG 4: CƠ CẤU TỔ CHỨC DỰ ÁN Mục tiêu Sau khi kết thúc chương, học viên có khả năng: Xác định được các loại hình cơ cấu tổ chức dự án khác nhau Hiểu được ưu điểm và nhược điểm của từng loại hình cơ cấu tổ chức dự án Hiểu được các nhân tố thuộc về công ty và các nhân tố thuộc về dự án ảnh hưởng đến việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức dự án phù hợp 4.1.Các mô hình tổ chức dự án cơ bản Một hệ thống quản lý dự án tạo ra một khuôn khổ để triển khai và thực hiện các hoạt động dự án trong công ty. Một hệ thống quản lý dự án tốt sẽ hài hoà được nhu cầu của dự án và nhu cầu của công ty mẹ thông qua sự tương tác giữa dự án và công ty trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn, phân bổ nguồn lực, và cuối cùng là sự chuyển giao và kết nối các kết quả của dự án với các hoạt động chính của công ty. Nhiều công ty cân nhắc kỹ càng khi lựa chọn một mô hình tổ chức phù hợp cho dự án bởi vì: (i) dự án là một nỗ lực mang tính chất đơn nhất và chỉ diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định trong khi đó các hoạt động thường xuyên của công ty thường được tổ chức theo hình thức dây chuyền tức là các công việc được phân chia nhỏ thành các hoạt động và động tác đơn giản lặp lại để đạt hiệu quả ; (ii) dự án đòi hỏi sự phối hợp của nhiều chuyên gia thuộc nhiều lĩnh vực chuyên môn khác nhau như marketing, thiết kế, chế tạo, sản xuất, tài chính trong khi đó hầu hết hoạt động của các công ty được tổ chức thành các phòng ban chức năng riêng biệt theo các chuyên môn sâu như marketing, thiết kế, chế tạo, sản xuất, tài chính. 33
35. Mỗi phòng ban riêng biệt như vậy thường phát triển nên văn hoá, giá trị, tiêu chuẩn, phong cách làm việc riêng và thường khác biệt với các bộ phận khác cho nên thường gây trở ngại nhất định cho việc phối hợp hoạt động giữa các phòng ban khác nhau với nhau. Vì vậy lựa chọn một cơ cấu tổ chức dự án phù hợp cho từng loại hình dự án nhằm đáp ứng tốt nhu cẩu của dự án và yêu cầu của công ty mẹ là một vấn đề có ý nghĩa. Có bốn cơ cấu tổ chức dự án cơ bản là: (1) cơ cấu dự án chức năng, (2) cơ cấu dự án chuyên trách, (3) cơ cấu dự án ma trận, (4) cơ cấu dự án mạng lưới. Trong các phần tiếp theo sẽ trình bày đặc điểm và các ưu nhược điểm của từng cơ cấu tổ chức dự án và các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức dự án nhất định. 4.2.Cơ cấu dự án chức năng (cơ cấu tổ chức dự án kiêm nhiệm) Một cách thức đơn giản tổ chức dự án là quản lý dự án trong cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty mẹ. Theo cách thức tổ chức dự án chức năng thì các phần công việc khác nhau của dự án được phân bổ cho các bộ phận chức năng khác nhau trong công ty thực hiện. Việc phối hợp các hoạt động của dự án được thực hiện theo kênh quản lý hiện thời của công ty. Ví dụ một công ty sản xuất dụng cụ muốn khác biệt hoá dòng sản phẩm của mình cho những người thuận tay trái. Khi cấp lãnh đạo quyết định thực hiện dự án, các phần việc của dự án được phân bổ cho các bộ phận chức năng trong công ty thực hiện. Phòng thiết kế chịu trách nhiệm điều chỉnh kiểu dáng sản phẩm cho phù hợp với người thuận tay trái. Phòng sản xuất chịu trách nhiệm thiết kế quy trình sản xuất và máy móc thiết bị để sản xuất cho mẫu sản phẩm mới này. Phòng marketing chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, ước tính nhu cầu và phát triển kênh bán hàng. Toàn bộ dự án sẽ được chỉ đạo và phối hợp theo cơ cấu quản lý hiện tại của công ty và dự án là một nội dung trong các chương trình nghị sự của lãnh đạo công ty. Cơ cấu chức năng cũng phù hợp với những dự án khi mà một bộ phận chức năng có lợi ích chính trong việc thực hiện dự án. Lãnh đạo cấp cao của bộ phận đó sẽ chịu trách nhiệm điều phối các hoạt động dự án. Ví dụ dự án di chuyển nhà máy đến một địa điểm sản xuất mới sẽ do phòng sản xuất chịu trách nhiệm chính. Dự án nâng cấp hệ thống thông tin quản lý sẽ do phòng công nghệ thông tin chịu trách nhiệm quản lý và thực hiện dự án. Dự án đánh giá hiệu quả và tác động của các hoạt động marketing sẽ do phòng marketing đảm nhiệm. Phần lớn khối lượng công việc của dự án sẽ được tiến hành trong phạm vi của bộ phận đó và sự phối hợp hoạt động với các phòng ban khác sẽ thông qua kênh quản lý hiện thời của công ty. Ưu điểm của cơ cấu chức năng 34
36. 1. Không thay đổi về bộ máy tổ chức đối với công ty mẹ - các dự án cơ bản được thực hiện trong cơ cấu tổ chức hiện thời của công ty, không phải tạo ra sự thay đổi nào về bộ máy trong công ty. 2. Linh hoạt trong thực hiện dự án – rất linh hoạt trong việc phân công công việc cho các cán bộ chuyên môn. Cán bộ chuyên môn trong các phòng chức năng được phân công nhiệm vụ thực hiện dự án trong một khoảng thời gian nhất định hoặc kiêm nhiệm sau khi kết thúc nhiệm vụ dự án lại quay trở về làm công việc thường xuyên. 3. Huy động chuyên gia có trình độ cao - nếu phạm vi dự án hẹp liên quan chủ yếu đến một bộ phận chức năng thì có thể huy động chuyên gia có trình độ cao của bộ phận đó cho các hoạt động dự án. 4. Dễ dàng cho việc bố trí nhân sự sau dự án – Cán bộ dự án vẫn thường xuyên giữ các mối liên hệ chuyên môn với phòng ban chính của mình cho nên thuận tiện cho việc bố trí nhiệm vụ sau khi dự án kết thúc. Một số hạn chế của cơ cấu tổ chức dự án chức năng 1. Thiếu chú trọng và ƣu tiên đến các hoạt động của dự án – do các phần việc của dự án được phân bổ cho các bộ phận chức năng thực hiện cho nên các bộ phận chức năng ngoài các nhiệm vụ chính được phân công sẽ thực hiện thêm các nhiệm vụ của dự án cho nên các bộ phận đôi khi không dành sự ưu tiên thích đáng cho các nhiệm vụ của dự án. Việc phối hợp công việc dự án giữa các bộ phận chức năng tương đối lỏng lẻo và thiếu nhất quán do các bộ phận khác nhau có sự ưu tiên cho dự án khác nhau. 2. Tính tổng thể thấp – tính thống nhất tổng thể của dự án thấp do các bộ phận khác nhau chỉ quan tâm đến phần việc mà bộ phận mình đảm nhiệm mà ít quan tâm đến kết quả đầu ra cuối cùng của dự án. 3. Thời gian thực hiện dự án thƣờng kéo dài – do thiếu sự phối hợp trực tiếp giữa các phòng ban cho nên mọi vấn đề phát sinh chậm được phát hiện, mọi quyết định liên quan đến dự án phải qua nhiều cấp quản lý ra quyết định theo cơ chế hiện hành nên quyết định có thời gian trễ dài và chậm. 4. Thiếu động lực làm việc cho dự án – do cán bộ được phân công nhiệm vụ làm việc bán thời gian hoặc kiêm nhiệm cho dự án và thiếu người chịu trách nhiệm chính về kết quả đầu ra của dự án cho nên mọi người thiếu động lực làm việc cho dự án. 4.3.Cơ cấu dự án chuyên trách Ở một thái cực khác của tổ chức dự án là cơ cấu dự án chuyên trách - tức là tổ chức các đội dự án làm việc chuyên trách cho dự án và tách biệt với các hoạt động 35
37. của công ty mẹ. Trong cơ cấu dự án chuyên trách các công ty thường bổ nhiệm nhà quản lý dự án và những nhân sự chủ chốt làm việc toàn thời gian và liên tục cho đến khi dự án kết thúc. Cán bộ dự án thường làm việc trong một môi trường biệt lập hoàn toàn về vật lý với các hoạt động khác của công ty. Các dự án nghiên cứu & phát triển các sản phẩm mới quan trọng thường được tổ chức theo cơ cấu dự án chuyên trách. Trong một số ngành kinh tế mà sản phẩm là các dự án đơn chiếc cung cấp cho khách hàng như ngành xây dựng, dịch vụ tư vấn thì toàn bộ công ty được tổ chức để hỗ trợ cho việc thực hiện các dự án. Toàn bộ hoạt động chính của công ty được tổ chức thành các đội dự án tương đối độc lập với nhau làm việc cho các dự án cụ thể. Các phòng ban chức năng được tổ chức để hỗ trợ các đội dự án: phòng marketing thì chuyên trách trong việc tìm kiếm các đơn hàng mới, phòng nhân sự chịu trách nhiệm tuyển dụng và đào tạo nhân sự đáp ứng yêu cầu của các dự án, phòng quản trị thiết bị chịu trách nhiệm điều độ máy móc thiết bị nhằm đáp ứng yêu cầu của các dự án và đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất các trang thiết bị. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách 5. Phối hợp các hoạt động của dự án đơn giản hơn – các nguồn lực đã được phân bổ theo yêu cầu của dự án cho nên việc tổ chức và quản lý các hoạt động của dự án đơn giản hơn do không bị phụ thuộc và ảnh hưởng bởi các bộ phận chức năng của công ty mẹ. 6. Dự án đƣợc thực hiện nhanh - thời gian thực hiện dự án ngắn do các thành viên làm việc chuyên trách cho dự án và các vấn đề liên quan nhanh được ra quyết định 7. Tính gắn kết cao – do các thành viên dự án làm việc cùng với nhau cho nên cùng có chung mục tiêu và có động lực làm việc tốt. 8. Tính tổng thể cao – do các cán bộ dự án thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau đều được phân công làm việc chuyên trách cho dự án cho nên việc thảo luận trao đổi chia sẽ thông tin về các vấn đề liên quan của dự án sẽ diễn ra nhanh và trực tiếp hơn. Hạn chế của cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách 1. Chi phí thực hiện dự án cao – do các nguồn lực được dành riêng cho việc thực hiện các hoạt động dự án cho nên giá thành thực hiện thường cao. Các dự án nhỏ thường không được tổ chức dưới dạng dự án chuyên trách do hiệu suất sử dụng nguồn lực không cao. 2. Dễ sảy ra xung đột giữa mục tiêu của dự án và mục tiêu của công ty mẹ 36
38. - do dự án hoạt động một cách biệt lập với phần còn lại của công ty mẹ cho nên dễ sảy ra tình trạng không nhất quán giữa mục tiêu và kết quả của dự án với mục tiêu của công ty mẹ 3. Hạn chế về chuyên môn – do dự án hoạt động biệt lập nên các vấn đề chuyên môn thường giới hạn trong đội dự án cho nên nếu không duy trì tốt các mối quan hệ chuyên môn với các bộ phận chức năng khác của công ty mẹ thì các vấn đề về chuyên môn vượt quá năng lực của đội dự án có thể chậm được khắc phục. 4. Trở ngại trong việc bố trí công việc sau dự án – cán bộ dự án làm việc tách biệt trong một thời gian dài với các bộ phận còn lại của công ty cho nên có thể có khó khắn nhất định trong việc hoà nhập trở lại sau khi dự án kết thúc 4.4.Cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận Cơ cấu tổ chức dạng ma trận là một cơ cấu tổ chức lai ghép trong đó cơ cấu quản lý theo chiều ngang của dự án được „lồng ghép‟ vào cơ cấu tổ chức theo chiều dọc của công ty. Trong cơ cấu tổ chức dạng ma trận thường có hai hệ thống chỉ huy, một hệ thống chỉ huy theo kênh chức năng và một hệ thống theo kênh dự án. Thay vì phân bổ từng phần công việc dự án cho các bộ phận chức năng để tạo ra các nhóm tự quản, các thành viên tham gia dự án báo cáo kết quả công việc đồng thời cho trưởng phòng ban chức năng và nhà quản lý dự án. Các công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận theo nhiều cách thức khác nhau. Có công ty áp dụng cơ cấu tổ chức dạng ma trận một cách tạm thời để thực hiện các dự án cụ thể, có công ty lại áp dụng cơ cấu tổ chức dạng ma trận như một cách thức tổ chức chính của công ty. Chúng ta hãy xem xét việc áp dụng cơ cấu tổ chức dự án ma trận để hiểu đặc điểm của cơ cấu tổ chức này kỹ hơn. Sơ đồ 4.3 cho biết có ba dự án A, B, và C đồng thời thực hiện. Tất cả ba nhà quản lý dự án đều báo cáo công việc đến giám đốc dự án. Mỗi dự án đều có một nhân viên hỗ trợ trợ hành chính, tuy nhiên dự án C làm việc bán thời gian. Dự án A liên quan đến vệc thiết kế và mở rộng dây chuyền sản xuất hiện tại để sử dụng các cuộn thép mới. Để đáp ứng mục tiêu dự án, dự án A được bố trí 3.5 người từ phòng chế tạo và 6 người từ phòng thiết kế. Những cán bộ nhân sự dự án này được phân công làm việc bán thời gian hoặc làm việc toàn thời gian cho dự án tuỳ thuộc vào nhu cầu qua các giai đoạn khác nhau của dự án. Dự án B liên quan đến phát triển sản phẩm mới và đòi hỏi sự tham gia của nhiều cán bộ từ phòng thiết kế, chế tạo và marketing. Dự án C liên quan đến việc dự báo sự thay đổi nhu cầu của các khách hàng hiện tại. Trong khi vẫn thực hiện ba dự án này và cả các dự án khác thì các phòng ban chức năng vẫn thực hiện các công việc chính của mình. 37
39. Cơ cấu ma trận được thiết kế để sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất thông qua việc bố trí cán bộ làm việc cho các dự án và đồng thời vẫn có khả năng thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên của phòng ban chức năng. Đồng thời cách thức tổ chức dự án dạng ma trận cũng đạt được sự nhất quán cao hơn thông qua việc bổ nhiệm chính thức và quy định quyền hạn trách nhiệm cho nhà quản lý dự án. Về mặt lý thuyết cơ cấu tổ chức dạng ma trận sẽ tạo ra sự tập trung kép về khía cạnh chuyên môn kỹ thuật của phòng ban chức năng và yêu cầu của dự án mà điều này đã không có được trong cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách và cơ cấu chức năng. Việc tập trung kép này có thể nhận thấy được trong mối quan hệ tương tác giữa nhà quản lý dự án và các trưởng phòng ban chức năng (Bảng 4.1). Về nguyên tắc thì mọi hoạt động và quyết định dự án quan trong phải được thảo luận giữa nhà quản lý dự án và trưởng các phòng ban chức năng. Nhà quản lý dự án chịu trách nhiệm phối hợp các đầu vào từ các phòng ban chức năng và giám sát việc hoàn thành dự án. Các trưởng phòng ban chức năng chịu trách nhiệm giám sát việc đảm bảo các đầu vào theo yêu cầu dự án. Bảng 4.1 : Sự phân chia trách nhiệm giữa nhà quản lý dự án và trƣởng các phòng ban chức năng Nhà quản lý dự án Các vấn đề thảo luận Quản lý phòng ban chức năng Ai sẽ thực hiện nhiệm vụ Công việc này sẽ được thực hiện Cái gì cần phải làm? này? như thế nào? Khi nào nhiệm vụ cụ thể Nhiệm vụnày sẽ được này sẽ được thực hiện? thực hiện ở đâu? Cần bao nhiêu nguồn lực Việc tham gia dự án có ảnh Tại sao phải thực nhiệm tài chính để thực hiện hưởng như thế nào đến các hoạt vụ này? nhiệm vụ cụ thể này? động của phòng? Mức độ thành công của cả Nhiệm vụ này đã được Các nguồn lực đầu vào của dự án là như thế nào? hoàn thành tốt hay phòng có được phối hợp tốt hay không? không? Các cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận khác nhau Trong thực tế có nhiều hình thức cơ cấu tổ chức dự án ma trận khác nhau tuỳ thuộc vào mối tương quan quyền lực tương đối của nhà quản lý dự án và trưởng các phòng ban chức năng. Cơ cấu ma trận chức năng (hoặc còn gọi là ma trận yếu, ma trận nhẹ) chỉ các loại hình cơ cấu tổ chức ma trận trong đó cán cân quyền lực nghiêng về phía các trưởng phòng ban chức năng. Ma trận cân đối, ma trận trung bình chỉ cơ cấu tổ chức ma trận truyền thống trong đó có sự cân đối quyền lực giữa nhà quản lý dự án và trưởng phòng ban chức năng. Ma trận dự án là cơ cấu tổ chức ma trận trong đó cán cân quyền lực nghiêng về phía nhà quản lý dự án. 38
40. Sư khác biệt tương đối về quyền lực giữa nhà quản lý dự và trưởng phòng ban chức năng biểu hiện qua một số khía cạnh sau. Khía cạnh thứ nhất là mối quan hệ báo cáo công việc. Một nhà quản lý dự án báo cáo trực tiếp đến tổng giám đốc điều hành CEO thì có ảnh hưởng mạnh hơn trưởng phòng marketing báo cáo lên giám đốc marketing. Địa điểm thực hiện các hoạt động dự án cũng là nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Nhà quản lý dự án sẽ có ảnh hưởng mạnh hơn đến cán bộ dự án nếu họ thực hiện công việc ở văn phòng của dự án so với trường hợp anh ta thực hiện các công việc liên quan đến dự án tại văn phòng bộ phận chức năng. Làm việc toàn thời gian cho dự án ngầm ý rằng trách nhiệm đã chuyển từ các công việc của phòng sang các công việc của dự án. Một nhân tố nữa là công tác đánh giá kết quả công việc và khen thưởng nhân viên.Trong cơ cấu ma trận chức năng, nhà quản lý dự án hầu như không có tiếng nói gì trong việc đánh giá nhân viên làm việc cho dự án. Trái lại, trong cơ cấu ma trận dự án, nhà quản lý dự án có tiếng nói quan trọng hơn trưởng bộ phận chức năng. Trong cơ cấu ma trận cân bằng, thông tin đầu vào của cả hai người đều được cân nhắc, hoặc nhà quản lý dự án đưa ra các khuyến nghị cho trưởng bộ phận chức năng người sẽ chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá nhân viên một cách chính thức. Một số đặc điểm chính của ba cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận Ma trận chức năng - Kiểu cơ cấu tổ chức này tương tự như cơ cấu chức năng và điểm khác biệt là có một nhà quản lý dự án chính thức có nhiệm vụ điều phối các hoạt động của dự án. Các trưởng bộ phận chức năng chịu trách nhiệm thực hiện phần việc của dự án được phân công. Nhà quản lý dự án đơn giản chỉ thực hiện công việc như của một trợ lý giúp việc như liệt kê công việc và lên kế hoạch tiến độ, thu thập thông tin về tình hình thực hiện, hỗ trợ cho việc kết thúc dự án. Nhà quản lý dự án chỉ có vai trò gián tiếp trong việc đẩy nhanh tiến độ hoặc theo dõi dự án. Các trưởng bộ phận chức năng có toàn quyền quyết định các công việc lien quan và phân công ai làm việc gì và khi nào hoàn thành công việc. Ma trận cân bằng – Đây là dạng ma trận truyền thống trong đó nhà quản lý dự án chịu trách nhiệm xác định các hoạt động cần phải thực hiện trong khi trưởng các bộ phận chức năng quan tâm đến các công việc sẽ được thực hiện như thế nào. Nói một cách cụ thể thì nhà quản lý dự án lập kế hoạch tổng thể thực hiện dự án, phối hợp thống nhất sự đóng góp về chuyên môn từ các phòng ban chức năng, lên kế hoạch tiến độ, và theo dõi quá trình thực hiện. Các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm phân công nhiệm vụ và giám sát quá trình thực hiện phần công việc dự án được giao theo các tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ do nhà quản lý dự án đã lập ra. Kết hợp giữa “làm cái gì với làm như thế nào” đòi hỏi cả hai phía phải hợp tác chặt chẽ với nhau và phải cùng nhau quyết định các vấn đề cả về chuyên môn và điều hành. Ma trận dự án – Hình thức tổ chức này tạo ra cảm giác của đội dự án trong 39
41. cơ cấu ma trận. Nhà quản lý dự án kiểm soát hầu như toàn bộ dự án bao gồm cả việc đánh đổi phạm vi dự án và cả huy động nhân lực từ các phòng ban chức năng. Nhà quản lý dự án có quyền quyết định thời gian nào và chuyên gia nào phải thực hiện nhiệm vụ và có tiếng nói cuối cùng về các quyết định quan trọng của dự án. Trưởng các bộ phận chức năng ít có vai trò đến nhân viên của mình và được tham vấn về các vấn đề chuyên môn khi có yêu cầu. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận 9. Hiệu quả trong sử dụng nguồn lực – Các nguồn lực được chia sẻ cho nhiều dự án cũng như trong nội bộ phòng ban chức năng. Cán bộ phòng ban chuyên môn có thể phân chia thời gian làm việc cho nhiều dự án khi có yêu cầu. Điều này hạn chế sự lãng phí nguồn lực so với cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách. 10. Chú trọng đến các hoạt động dự án hơn – Chú trọng hơn đến các hoạt động dự án do có nhà quản lý dự án chuyên trách có trách nhiệm điều phối và phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng. Điều này tạo ra một cách thức tổng thể giải quyết các vấn đề của dự án mà thường không có được trong cơ cấu chức năng. 11. Dễ dàng phân công nhiệm vụ mới hậu dự án – Do cơ cấu dự án được lồng ghép với cơ cấu chức năng cho nên các chuyên gia vẫn duy trì được mối liên hệ với đơn vị công tác của mình cho nên thuận tiện cho việc phân công nhiệm vụ sau khi dự án kết thúc. 12. Linh hoạt trong phân công nhiệm vụ - Cơ cấu ma trận cho phép linh hoạt trong việc sử dụng nguồn lực và cán bộ chuyên môn trong công ty. Trong một số trường hợp các phòng chức năng phân công cán bộ đến làm việc dưới sự quản lý trực tiếp của nhà quản lý dự án, trong một số trường hợp khác cán bộ phòng ban làm việc cho dự án dưới sự quản lý của trưởng bộ phận. Hạn chế của cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận 1. Bất đồng không cần thiết giữa nhà quản lý dự án và trƣởng các bộ phận chức năng - bất đồng thường nảy sinh giữa các yêu cầu chuyên môn phức tạp và tính đặc thù của dự án. Sự bất đồng trong công việc có thể dễ phát triển thành bất đồng mang tính chất cá nhân dẫn đến mâu thuẫn trong cách thức làm việc và trách nhiệm với dự án. Chỉ thông qua đàm phán và thảo luận mới giúp hạn chế những bất đồng và mâu thuẫn phát sinh. 2. Cạnh tranh nội bộ giữa các nhà quản lý dự án trong huy động nguồn lực – do các nguồn lực, trang thiết bị, nhân lực được chia sẻ giữa nhiều dự án khác nhau cho nên các nhà quản lý dự án thường có xu hướng cạnh tranh với nhau để giành giật những gì được coi là tốt nhất cho dự án của minh. 3. Căng thẳng và nhiều áp lực đối với cán bộ dự án – Cơ cấu tổ chức ma trận tạo ra hai kênh chỉ huy và mỗi cán bộ dự án có tối thiểu hai nhà quản lý: các nhà quản lý dự án và trưởng bộ phận cho nên chịu nhiều áp lực và căng thẳng trong công việc đặc biệt trong trường hợp làm việc đồng thời cho nhiều dự án. 40
42. 4. Công việc thực hiện chậm – do tiến độ thực hiện các hoạt động của dự án phụ thuộc vào các phòng chức năng, đặc biệt là cơ cấu ma trận cân bằng. Một số ưu điểm và hạn chế của cơ cấu tổ chức dự án dạng ma trận đã trình bày ở trên có mức độ biểu hiện khác nhau giữa các loại hình ma trận chức năng, ma trận cân bằng hoặc ma trận dự án, ví du, ma trận dự án mang nhiều ưu điểm và hạn chế của cơ cấu dự án chuyên trách hơn so với ma trận yếu. 4.5.Cơ cấu tổ chức dự án mạng lƣới hoặc cơ cấu ảo Một xu thế mới trong bối cảnh kinh doanh hiện nay là các công ty đang tiến hành tái cấu trúc hoạt động theo hướng thu hẹp quy mô, tập trung vào lĩnh vực chính dựa trên năng lực cốt lõi và kiểm soát chặt chẽ chi phí. Các công ty kết hợp với nhau để cùng nhau tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp ra thị trường và hình thành nên cơ cấu gọi là cơ cấu mạng liên kết các công ty. Trong cấu trúc liên kết thường có một số tổ chức vệ tinh kết hợp xung quanh một công ty đầu mối. Công ty đầu mối sẽ điều phối quá trình của cả mạng liên kết và cung cấp một hoặc hai năng lực cốt lõi, ví dụ marketing hoặc phát triển sản phẩm. Ví dụ hãng Cisco chủ yếu tập trung vào thiết kế sản phẩm mới và sử dụng một nhóm gồm các nhà cung cấp, các nhà sản xuất, các nhà lắp ráp, và các đối tác khác để đưa sản phảm đến khách hàng. Hãng Nike là một ví dụ kinh điển nữa về tổ chức mạng lưới, cung cấp dịch vụ marketing cho các sản phẩm giầy và quần áo thể thao cho các sản phẩm của minh. Nguyên tắc tổ chức cốt lõi là thay vì tự tiến hành mọi hoạt động bên trong công ty thì hãng đã chuyển sang thuê ngoài kể cả những hoạt động chính đến các công ty có năng lực thực hiện. Sự dịch chuyển sang cơ cấu tổ chức mạng lưới thể hiện rõ rệt nhất trong ngành điện ảnh. Trong thời kỳ hoàng kim của Hollywood, các hãng sản xuất phim lớn có sự kết hợp theo chiều dọc rất cao để tiến hành sản xuất phim. Các hãng phim như MGM, Warner Brothers và 20th Century-Fox sở hữu các phim trường lớn và sử dụng hàng ngàn chuyên gia làm việc toàn thời gian – ê kíp đạo diễn, quay phim, sản xuất phim, chỉ đạo sản xuất và diễn viên. Nhưng ngày nay phần lớn các bộ phim được sản xuất dựa trên sự kết hợp các cá nhân và các công ty nhỏ lại với nhau để thực hiện bộ phim theo từng dự án. Cơ cấu tổ chức như vậy cho phép mỗi dự án làm phim sẽ được bố trí nhân sự phù hợp nhất so với nhu cầu hơn là chỉ chọn trong số những nhân viên do xưởng phim tuyển dụng. Trong bối cạnh hiện nay, từ việc xây dựng một ngôi nhà trong mơ hay một nhà máy sử lý nước mặn, các khách hàng thường thuê các tổng thầu và các nhà thầu chính này lại ký hợp đồng thầu phụ đến các cá nhân và tổ chức chuyên môn hoá đề thực hiện từng phần việc cụ thể của dự án. Cách thức thực hiện công việc như vậy được áp dụng cho rất nhiều loại hình dự án và minh hoạ trong sơ đồ 4.4. Sơ đồ 4.4 minh hoạ tình huống trong đó một mẫu xe đạp địa hình mới được phát triển. Ý tưởng về mẫu xe đạp mới này nảy sinh trong gara của một nhà kỹ sư cơ khí. Nhà sáng chế này đàm phán hợp đồng với một hãng sản xuất xe đạp để thiết kế và sản 41
43. xuất xe đạp. Công ty sản xuất xe đạp thanh lập nhóm dự án gồm các nhà chế tạo, các nhà cung cấp và các công ty marketing để tạo ra chiếc xe đạp mới. Mỗi đối tượng tham dự sẽ bổ xung thêm chuyên môn cho dự án. Nhà sản xuất xe đạp đóng góp thương hiệu và hệ thống chuỗi phân phối. Các nhà sản suất dụng cụ và khuôn sẽ thiết kế các chi tiết để cung cấp cho nhà máy lắp ráp. Các công ty marketing sẽ điều chỉnh thiết kế, bao bì sản phẩm và đánh giá thị trường. Nhà quản lý dự án do nhà sản xuất xe đạp bổ nhiệm sẽ làm việc chặt chẽ với nhà sáng chế và các đối tác khác để hoàn thành dự án. Ưu điểm của cơ cấu tổ chức mạng lưới 13. Cắt giảm chi phí – các công ty có thể mua các đầu vào cần thiết với giá rất cạnh tranh. Hơn nữa chi phí quản lý được tiết giảm tối đa do các công ty không cần phải duy trì bộ máy quản lý quá lớn 14. Huy động đƣợc các chuyên gia giỏi – các chuyên gia giỏi có thể đựơc huy động cho dự án. Thay vì phải tự phát triển mọi thứ thì các công ty chỉ tập trung vào phát triển những linh kiện dựa trên năng lực cốt lõi và thuê các công ty bên ngoài có bí quyết chuyên sâu thực hiện từng phần việc phù hợp của dự án. 15. Linh hoạt trong việc thực hiện dự án - Các công ty sẽ không còn bị giới hạn trong phạm vi nguồn lực của mình nữa mà có thể theo đuổi nhiều loại dự án khác nhau nhờ kết hợp với các đối tác có năng lực khác. Các doanh nghiệp nhỏ có thể mở rộng phạm vi hoạt động ra thị trường bên ngoài nhờ liên kết với các đối tác nước ngoài. 42
44. Sơ đồ 4.4: Cơ cấu tổ chức dự án mạng lƣới sản xuất xe đạp địa hình Công ty Các công marketing ty thiết bị Công ty Các nhà quảng cung cấp cáo Xe đạp địa hình Công ty Nhà chế luật tạo Nhà đầu Nhà quản tư lý dự án Công ty xe đạp Hạn chế của cơ cấu tổ chức mạng lưới 1. Sự hợp tác có thể bị phá vỡ - Sự kết hợp các chuyên gia đến từ các tổ chức khác nhau có thể chứa đựng nhiều thách thức lớn, đặc biệt là công việc đòi hỏi phải có sự hợp tác chặt chế và cùng nhau tiến hành những điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Hình thức tổ chức dự án này phát huy tác dụng tốt trong những trường hợp mà mỗi bên tham gia, ví dụ như trong ngành xây dựng, chịu trách nhiệm cung cấp các đầu ra độc lập và được xác định cụ thể. 2. Dễ mất kiểm soát - Dự án dễ mất khả năng kiểm soát do các thành viên đến từ các công ty khác nhau cho nên không có quyền lực chi phối trực tiếp đến các thành viên tham dự. Các thành viên dự án trao đổi và thảo luận công việc với nhau chủ yếu qua điện thoại hoặc mạng internet do họ làm việc ở các vị trí địa lý khác nhau. Về mặt dài hạn sự tồn tại của các công ty tham dự phụ thuộc vào kết quả công việc tuy nhiên một dự án cụ thể vẫn có thể thất bại khi có một đối tác vì lý do gì đấy không thực hiện tốt được phần việc của mình. 3. Dễ sảy ra mâu thuẫn – do các thành viên tham gia dự án đến từ các công ty 43
45. khác nhau có sự khác biệt về văn hoá, giá trị, mức độ ưu tiên nên dễ sảy ra bất đồng quan điểm. Duy trì sự tin cậy lẫn nhau và cùng làm việc trên tinh thần xây dựng là yếu tố cốt lõi để hợp tác thành công. 4.6.Lựa chọn cơ cấu tổ chức dự án phù hợp Kinh nghiệm thực tế cho thấy rằng sự thành công của dự án có mối liên hệ chặt chế với mức độ tự chủ và trao quyền hạn cho nhà quản lý dự án đối với dự án do anh ta quản lý. Tuy nhiên những nghiên cứu này mới chỉ cho chúng ta biết những gì là điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các dự án tức là các nghiên cứu mới xét đến các yêu cầu của dự án chứ chưa tính đến các yêu cầu của công ty. Dự án được coi là thành công khi đóng góp cho sự phát triển của công ty cho nên lựa chọn một cơ cấu tổ chức dự án phù hợp cần phải xét đến cả các yêu cầu của công ty và đặc điểm của dự án. Các yếu tố về phía công ty Về phía công ty, vấn đề quan trọng cần phải xem xét là mức độ quan trọng của dự án đối với sự thành công của công ty? Tỷ lệ phần trăm khối lượng công việc chính của công ty liên quan đến dự án? Dự án càng quan trọng và càng có ý nghĩa chiến lược đối với các hoạt động kinh doanh của công ty càng đòi hỏi phải được ưu tiên nguồn lực thực hiện cho nên cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách hoặc ma trận dự án là lựa chọn hợp lý. Hoặc nếu trên 75% khối công việc thường xuyên của công ty liên quan đến dự án (sản phẩm chính của công ty là các dự án đơn chiếc như trong ngành xây dựng, đóng tầu, tư vấn) khi đó công ty nên tổ chức thành các đội dự án. Nếu một công ty vừa có các sản phẩm đại trà vừa có các dự án thì cơ cấu tổ chức dạng ma trận là phù hợp. Nếu công ty thi thoảng mới có dự án khi đó cơ cấu quản lý dự án không chính thức có thể được xem xét. Các nhóm biệt phái có thể được thành lập khi có yêu cầu để thực hiện các nhiệm vụ đột xuất và công ty có thể thuê ngoài thực hiện dự án. Vấn đề thứ hai cần xem xét là mức độ sẵn có của nguồn lực. Cơ cấu tổ chức dạng ma trận cho phép chia sẻ nguồn lực giữa các dự án và các lĩnh vực chuyên môn trong khi vẫn duy trì được một cơ chế quản lý dự án chính thức. Nếu một công ty không thể phân bổ nguồn chất xám cốt lõi của mình cho từng dự án riêng lẻ thì cơ cấu tổ chức dạng ma trận là một lựa chọn hợp lý. Công ty có thể thành lập các đội dự án chuyên trách tuy nhiên sẽ thuê ngoài thực hiện khi nguồn lực không cho phép. Nhiều công ty do luôn có rất nhiều dự án phải thực hiện cho nên đã thành lập văn phòng quản lý dự án để hỗ trợ cho công tác quản lý dự án. Văn phòng quản lý dự án: Một đơn vị tập trung bên trong công ty hoặc một phòng chức năng trong công ty chuyên theo dõi và cải tiến công tác quản lý các dự án Đặc điểm của dự án ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức dự án 44