Bài giảng Quản trị kinh doanh - Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ - Trường Đại học Kinh tế quốc dân

Nội dung text: Bài giảng Quản trị kinh doanh - Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ - Trường Đại học Kinh tế quốc dân

1. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ BÀI 5 QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau: Sinh viên hiểu rõ bản chất của dịch vụ, lấy ví dụ được các dịch vụ trên thực tế, đặt vị trí là khách hàng tự đánh giá chất lượng các dịch vụ đã từng sử dụng theo các tiêu chí đã được học. Sinh viên kết hợp học lý thuyết và liên hệ với thực tế quản trị chất lượng dịch vụ tại một số doanh nghiệp để hiểu rõ bài học. Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn. Đọc tài liệu: 1. GS.TS. Nguyễn Đình Phan & TS. Đặng Ngọc Sự, Giáo trình Quản trị chất lượng, NXB Đại học KTQD, 2013. 2. TS. Đỗ Thị Đông, Bài tập Quản trị chất lượng, NXB Đại học KTQD, 2013. Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email. Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung Tỷ trọng khu vực dịch vụ trong tổng sản phẩm quốc dân ngày càng tăng lên. Phát triển dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế. Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ hoặc sử dụng dịch vụ đi kèm sản phẩm ngày càng nhận thức được vai trò của nâng cao chất lượng dịch vụ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mình. Với ý nghĩa đó, quản trị chất lượng dịch vụ đã trở thành một bộ phận cấu thành quan trọng trong hoạt động quản trị của mọi tổ chức. Bài 5 chúng ta sẽ tìm hiểu một số vấn đề sau: Bản chất của dịch vụ và chất lượng dịch vụ; Mô hình cung ứng dịch vụ chất lượng; Tiêu chí đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ; Quản trị chất lượng dịch vụ. Mục tiêu Sinh viên hiểu được bản chất của dịch vụ và đặc điểm dịch vụ; Sinh viên nắm được một số mô hình cung ứng dịch vụ chất lượng; Sinh viên hiểu thế nào là chất lượng dịch vụ và các tiêu chí để đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ; Sinh viên hiểu được bản chất và vai trò của quản trị chất lượng dịch vụ. TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216 71
2. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ Tình huống dẫn nhập Dịch vụ sân bay “tệ nhất” châu Á Kết quả thăm dò vào tháng 10 năm 2014 của một trang web chuyên về đánh giá sân bay (The Guide to Sleeping in Airports) vừa xếp Nội Bài và Tân Sơn Nhất vào danh sách tệ nhất ở châu Á dựa trên trải nghiệm thực tế của một số du khách. Theo Giám đốc Cảng hàng không quốc tế Nội Bài Vũ Thế Phiệt, chất lượng phục vụ hành khách tại sân bay quốc tế Nội Bài yếu kém là do hạ tầng không đủ đáp ứng nhu cầu hành khách ngày càng tăng cao dẫn tới tình trạng sân bay quá tải. Ngoài ra, thái độ phục vụ của nhân viên, chất lượng dịch vụ tại sân bay chưa tốt. Tại buổi kiểm tra nhà ga sân bay Tân Sơn Nhất, Cục Hàng không Việt Nam đã cho rằng, dù chất lượng dịch vụ của sân bay này so với trước đây đã tốt hơn nhiều, nhưng hạn chế của nhà ga sân bay Tân Sơn Nhất là mặt bằng nhỏ hẹp, không gian đi lại của hành khách không được thoải mái. Chất lượng hệ thống wifi miễn phí yếu và chập chờn, không đáp ứng nhu cầu truy cập mạng Internet của hành khách. Hệ thống ghế trải khắp nhà chờ, tạm thời chưa đáp ứng yêu cầu của hành khách. Các dịch vụ ăn uống, mua sắm, spa, chưa có nhiều lựa chọn. 1. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ sân bay được kể đến trong tình huống trên là gì? 2. Chất lượng dịch vụ sân bay có ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ hàng không mà khách hàng sử dụng hay không? 3. Chất lượng dịch vụ sân bay ở tình huống trên được đánh giá từ đối tượng nào? 72 TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216
3. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ 5.1. Bản chất của dịch vụ và chất lượng dịch vụ 5.1.1. Dịch vụ và đặc điểm dịch vụ Cũng giống như sản phẩm hữu hình, dịch vụ là kết quả đầu ra của một quá trình hay một hoạt động nào đó. Tuy nhiên, do tính chất vô hình của nó nên dịch vụ được định nghĩa là “kết quả của một quá trình hay một hoạt động nào đó nhưng không thể nhìn thấy được, không đo được và không đếm được”. Thực tế có rất nhiều định nghĩa khác nhau về dịch vụ. Các học giả, đứng trên từng quan điểm riêng của mình nên cũng có những quan niệm, định nghĩa khác nhau về dịch vụ. Hiện tại, có một số quan niệm sau về dịch vụ: o Theo quan điểm truyền thống: Những gì không phải nuôi trồng, không phải sản xuất là dịch vụ. Như vậy, dịch vụ bao gồm các lĩnh vực hoạt động như: khách sạn, tiệm ăn, hiệu sửa chữa, giải trí, bảo tàng, chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm, tư vấn, giáo dục, đào tạo, tài chính, ngân hàng, bán buôn bán lẻ, giao thông vận tải, các phương tiện công cộng (điện, nước, viễn thông ), dịch vụ công (tòa án, cảnh sát, quân đội, cứu hỏa ). o Theo cách hiểu phổ biến: Dịch vụ là một hoạt động mà sản phẩm phẩm của nó là vô hình. Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng hoặc với tài sản do khách hàng sỡ hữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. o Theo cách hiểu khác: Dịch vụ là một hoạt động xã hội mà hoạt động này đã xảy ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa khách hàng và đại diện của công ty cung ứng dịch vụ. o Theo ISO 8402: Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Theo quan điểm hiện hành, dịch vụ được cấu thành bởi hai bộ phận sau: (1) Dịch vụ chính (dịch vụ cơ bản) là dịch vụ cốt lõi mà thông qua đó nhu cầu sử dụng dịch vụ đó được thỏa mãn. (2) Dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ hỗ trợ) là các dịch vụ đi kèm nhằm tăng thêm mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ chính. Dịch vụ tổng thể (dịch vụ trọn vẹn) là sự tổng hợp của dịch vụ chính và dịch vụ giá trị gia tăng. Lấy ví dụ: dịch hàng không, dịch vụ đào tạo, dịch vụ du lịch. Cùng với xu thế phát triển của xã hội loài người, tỷ trọng của dịch vụ hỗ trợ trong cơ cấu các bộ phận cấu thành của dịch vụ tổng thể có xu hướng ngày càng tăng lên. Trong cơ cấu của bản thân một dịch vụ hay một sản phẩm, trong cơ cấu của bản thân một doanh nghiệp hay một quốc gia, tỷ trọng của phần dịch vụ hỗ trợ trên tổng dịch vụ hoặc tỷ trọng của phần dịch vụ trên tổng giá trị sản phẩm hay GDP phản ánh mức độ phát triển của dịch vụ hay trình độ phát triển của nền kinh tế đó. TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216 73
4. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ Phân loại dịch vụ mang tính cạnh tranh Dịch vụ chính Dịch vụ Dịch vụ GTGT có thu tiền Dịch vụ GTGT Dịch vụ GTGT không thu tiền Một số đặc điểm của dịch vụ: Giống như sản phẩm hữu hình, dịch vụ cũng có những đặc điểm riêng của nó. Để có thể quản lý chất lượng dịch vụ một cách hữu hiệu nhất, các nhà quản trị cần thiết phải nắm rõ các đặc điểm riêng có của chất lượng dịch vụ, từ đó rút ra được các phương sách phù hợp để tiến hành kinh doanh dịch vụ một cách tốt nhất. Sau đây là một số đặc điểm của dịch vụ: o Tính vô hình: là tính không thể nhìn thấy, không đếm được, không nghe được, không cầm được trước khi sử dụng. o Tính không thể chia cắt được: quá trình cung ứng và sử dụng dịch vụ diễn ra đồng thời; dịch vụ không thể dự trữ, không thể lưu kho. o Tính không ổn định: chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng, tùy thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ (người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng). o Tính không lưu giữ được: dịch vụ không thể lưu giữ được sau khi nó được thực hiện. 5.1.2. Chất lượng dịch vụ Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chất lượng dịch vụ: Theo ISO, chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn. Theo cách tiếp cận khác, chất lượng dịch vụ là sự thỏa mãn khách hàng được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được. Các tình huống có thể xảy ra: o Trường hợp 1: Chất lượng đạt được > Chất lượng mong đợi: Chất lượng dịch vụ tốt. o Trường hợp 2: Chất lượng đạt được = Chất lượng mong đợi: Chất lượng dịch vụ được cho là ổn. o Trường hợp 3: Chất lượng đạt được < Chất lượng mong đợi: Chất lượng dịch vụ được cho là không tốt. Theo cách tiếp cận này, chất lượng dịch vụ là do khách hàng cảm nhận và khách hàng đánh giá, mức độ hài lòng của khách hàng chính là hiệu số giữa cảm nhận 74 TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216
5. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ khi tiêu dùng dịch vụ đó của khách hàng và mong đợi của họ trước khi tiêu dùng dịch vụ đó. Để trả lời câu hỏi làm thế nào để hiệu số cảm nhận – kỳ vọng ngày càng cao, các nhà quản trị trước hết cần phải hiểu được các nhân tố quyết định kỳ vọng của khách hàng và làm thế nào để giữ được kỳ vọng khách hàng ở mức độ hợp lý. Chúng ta không thể để mức độ kỳ vọng của khách hàng ở một mức quá thấp được. Nếu để kỳ vọng khách hàng ở một mức độ quá thấp, khách hàng sẽ không có sự “háo hức” tiêu dùng dịch vụ mà mình cung ứng. Ngược lại, nếu để kỳ vọng của khách hàng ở một mức độ quá cao thì hiệu số cảm nhận – kỳ vọng lại bị giảm xuống, điều đó sẽ dẫn đến mức độ thỏa mãn khách hàng của dịch vụ cung ứng thấp và đương nhiên chất lượng dịch vụ cung ứng sẽ được cho là không tốt. Vậy, kỳ vọng của khách hàng được quyết định bởi các nhân tố nào? Theo các học giả về chất lượng dịch vụ đã chỉ ra bốn nhân tố chính: (1) Thông tin truyền miệng; (2) Nhu cầu cá nhân; (3) Kinh nghiệm đã trải qua; (4) Quảng cáo, khuếch trương. Đây là bốn nhân tố mà các nhà quản trị chất lượng dịch vụ cũng như các nhà cung ứng dịch vụ cần phải nắm rõ. Đặc biệt, đối với nhân tố thứ tư – quảng cáo, khuếch trương – các nhà quản trị phải lưu ý rằng trong công tác quảng cáo, khuếch trương, nếu chúng ta nói quá nhiều và nói quá mức về sản phẩm hay dịch vụ mà mình cung ứng, nhưng khi thực hiện chúng ta lại làm quá dở, thì mức độ thỏa mãn càng giảm xuống. 5.2. Mô hình cung ứng dịch vụ chất lượng 5.2.1. Mô hình SERVUCTION Cơ sở vật chất Tổ chức Khách Dịch vụ nội bộ hàng Nhân viên tiếp xúc Không nhìn thấy Nhìn thấy Chất lượng dịch vụ được quyết định bởi bốn nhóm yếu tố sau: Nhóm yếu tố thứ nhất: năng lực của lực lượng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và trực tiếp tạo ra dịch vụ (chất lượng chức năng). Nhóm yếu tố thứ hai: cơ sở vật chất của cơ sở tạo ra dịch vụ (chất lượng kỹ thuật). Nhóm yếu tố thứ ba: thuộc về môi trường xung quanh. Nhóm yếu tố thứ tư: thuộc về khách hàng. TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216 75
6. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ Các nhóm yếu tố trên đều hết sức quan trọng đối với chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, nhóm nhân tố thuộc về lực lượng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, lực lượng trực tiếp tạo ra dịch vụ là quan trọng nhất. Hay nói cách khác, chất lượng chức năng vô cùng quan trọng trong quản trị chất lượng dịch vụ. Thật vậy, một khi lực lượng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng có đủ kiến thức, kinh nghiệm và độ nhanh nhạy để xử lý vấn đề thì mọi trục trặc xảy ra đều có thể giải quyết ổn thỏa. Đây là một đặc điểm hết sức quan trọng trong quản trị chất lượng dịch vụ. Chất lượng chức năng chính là năng lực giải quyết vấn đề của con người. Ngoài những gì thuộc về kiến thức, hiểu biết, ngoài những gì thuộc về tố chất thiên bẩm, chất lượng chức năng chính là kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên tiếp xúc trực tiếp đối với khách hàng. Những kỹ năng cần thiết ở đây có thể là kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng trình bày, kỹ năng đàm phán, kỹ năng giải quyết khiếu nại khách hàng 5.2.2. Mô hình 5 khoảng cách (5 GAP) Mô hình 5 khoảng cách đề cập đến khái niệm chất lượng mong đợi và chất lượng cảm nhận của khách hàng. Ở đây, chúng ta sẽ đi sâu hơn vào các khoảng cách để thấy được hiệu số cảm nhận – kỳ vọng đã nêu ở phần chất lượng dịch vụ được hình thành như thế nào. Nhìn vào mô hình chúng ta thấy rằng nằm phía trên đường kẻ đậm chính là phần thể hiện chất lượng dịch vụ theo cảm nhận của khách hàng. Còn phần nằm ở dưới đường kẻ đậm chính là phần chất lượng dịch vụ dựa trên quan điểm nhà cung ứng dịch vụ. Như vậy, rõ ràng rằng chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng là cơ sở nền tảng của chất lượng dịch vụ, chất lượng cuối cùng phải do chính khách hàng quyết định. Từ phân tích này chúng ta thấy rõ một điều chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ với chất lượng dịch vụ theo quan điểm của nhà cung ứng. Khoảng cách 5 là hiệu số giữa chất lượng cảm thụ và kỳ vọng mong đợi – là cộng hợp của các khoảng cách 1, khoảng cách 2, khoảng cách 3 và khoảng cách 4. Khoảng cách 1 là hiệu số giữa dịch vụ mong đợi với nhận thức của lãnh đạo về mức chất lượng cần phải có, mức chất lượng cần phải cung ứng. Đây chính là sự khác biệt giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp về mong đợi đó. Nguyên nhân của sự khác biệt này có thể do các doanh nghiệp: o Thiếu nghiên cứu thị trường; o Thiếu sự tương tác qua lại giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ; o Thiếu hệ thống thông tin phản hồi; o Thiếu chú trọng tới khách hàng o Thiếu tư duy chiến lược trong việc quản lý mối quan hệ khách hàng; o Khoảng cách từ lãnh đạo doanh nghiệp đến khách hàng là quá xa; o Thiếu dịch vụ chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nại khách hàng. Để thu hẹp khoảng cách: cần phải nắm rõ nhu cầu khách hàng, thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng và quản lý mối quan hệ khách hàng. 76 TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216
7. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ Khoảng cách 2 là quá trình biến nhận thức của lãnh đạo về nhu cầu khách hàng thành các thông số, các chỉ tiêu cụ thể nhằm thiết kế ra các dịch vụ đáp ứng đúng nhu cầu của thị trường. Những nguyên nhân thường dẫn tới việc không thể thu hẹp được khoảng cách này là: o Mơ hồ, không xác định được chính xác dịch vụ cần thiết kế; o Đội ngũ thiết kế thiếu và yếu; o Thiếu chế độ động viên khuyến khích kịp thời lực lượng thiết kế dịch vụ; o Thiếu sự cam kết của lãnh đạo trong khâu thiết kế cũng như cung ứng dịch vụ. Để thu hẹp khoảng cách: cần có một đội ngũ thiết kế đủ năng lực, có chính sách động viên khuyến khích kịp thời. Đội ngũ lãnh đạo không chỉ dừng lại ở nhận thức mà phải có sự cam kết mạnh mẽ trong việc sáng tạo và cung ứng những dịch vụ có chất lượng cao nhất. Đối với yếu tố con người và yếu tố cơ sở vật chất, lãnh đạo cần có sự chuẩn bị và hỗ trợ tối đa cho khâu thiết kế. Ví dụ, nếu lực lượng thiết kế dịch vụ chưa đủ mạnh, lãnh đạo cần có sự xem xét để có thể có được những “kiến trúc sư” dịch vụ hàng đầu, hoặc là phải động viên khuyến khích kịp thời để những cá nhân hiện tại nỗ lực cao nhất, thiết kế ra các dịch vụ ưu việt nhất. Khoảng cách 3 là quá trình tạo ra và cung ứng cho khách hàng những dịch vụ theo đúng như những gì đã thiết kế. Để thu hẹp khoảng cách: phải có đội ngũ nhân viên có đủ năng lực; chuẩn bị cơ sở vật chất, bố trí nhân viên cung ứng dịch hợp lý. Khoảng cách 4 là khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin ra bên ngoài về dịch vụ sẽ cung ứng. Để thu hẹp khoảng cách: tăng cường cung ứng dịch vụ có chất lượng theo đúng thông tin về dịch vụ được đưa tới khách hàng. Chính sự hồ hởi, cởi mở, vui vẻ, thân thiện của nhân viên phục vụ mới là những nhân tố làm cho khách hàng được cảm thấy mình là “thượng đế” thực sự. Chính lời nói, nụ cười, sự dịu dàng mới là những “gia vị” để làm cho mức độ cảm nhận dịch vụ cung ứng được nhân lên. Vì vậy, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng trả lời, kỹ năng thuyết phục là những kỹ năng vô cùng cần thiết đối với bất cứ một nhân viên phục vụ nào. Trong số 5 khoảng cách của mô hình 5 GAP, khoảng cách nào cũng quan trọng, khoảng cách nào cũng cần thiết phải cân nhắc, xem xét để không ngừng hoàn thiện; tuy nhiên, có thể nói, khoảng cách 4 vẫn là khoảng cách quan trọng nhất và cần phải được lưu tâm nhiều nhất. TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216 77
8. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ Thông Nhu cầu Trải nghiệm Quảng cáo khuếch trương tin truyền cá nhân Khách Dịch vụ mong hàng muốn KC 5 Mức độ cảm Thông tin KC 4 Giao nhận dịch bên ngoài Nhà cung KC 3 ứng KC 1 Biến nhận thức thành đặc tính KC 2 Nhận thức của lãnh đạo về mong muốn của khách hàng 5.3. Tiêu chí đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ Không giống như đánh giá và xác định chất lượng của các sản phẩm hữu hình; đánh giá và xác định, đo lường chất lượng của dịch vụ hết sức phức tạp. Nếu chất lượng của các sản phẩm hữu hình được xác định dựa trên các thuộc tính kinh tế kỹ thuật của sản phẩm, hoặc khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm hữu hình thì mức độ cảm nhận của họ cũng có thể chỉ dựa vào các thuộc tính đó thì đối với dịch vụ khách hàng khi đánh giá chất lượng của dịch vụ mà họ thụ hưởng không thể dựa vào thuộc tính hữu hình như vậy. Vì vậy, để đánh giá được mức chất lượng của dịch vụ, chúng ta phải dựa vào các yếu tố có liên quan và thông qua những gì được gọi là “cảm nhận” của khách hàng. Yếu tố có liên quan có thể là những gì thuộc về cơ sở vật chất như mặt bằng cung ứng dịch vụ, nhà cửa, trang thiết bị. Yếu tố liên quan có thể là những gì thuộc về con người – những người tham gia vào quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ. Bên cạnh những yếu tố thuộc về cơ sở vật chất và con người, khách hàng còn có thể thấy hài lòng hay không hài lòng với những gì diễn ra xung quanh không gian mà họ đang thụ hưởng dịch vụ - đáy là yếu tố môi trường. Môi trường có thể là môi trường tự nhiên, môi trường xã hội, hoặc thậm chí là văn hóa dịch vụ của đơn vị, tổ chức cung ứng dịch vụ. Xét từ góc độ của người cung ứng dịch vụ, chúng ta có các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất, thuộc về con người, thuộc về môi trường như vừa nêu. Tuy nhiên, để có thể có được kết luận chính xác, có lẽ chúng ta phải dựa vào cảm nhận, đánh giá của khách hàng. Cảm nhận của khách hàng có được trên cơ sở những gì hiện có, trên cơ sở 78 TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216
9. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ những gì diễn ra. Vì vậy, có thể nói đánh giá của khách hàng là kết quả khách quan và chính xác nhất có thể. Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ được cung ứng trên cơ sở đánh giá người phục vụ họ. Cùng một loại dịch vụ nhưng nhân viên phục vụ khác nhau, cảm nhận về chất lượng dịch vụ của họ có thể khác nhau. Vì vậy, khi đánh giá chất lượng dịch vụ, cần thiết phải đứng trên quan điểm khách hàng và các tiêu chí đánh giá cũng phải xuất phát từ quan điểm khách hàng. 10 tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng (Parasuraman & Leonard) gồm: 1. Độ tin cậy (Reliability): sự nhất quán trong vận hành và cung ứng dịch vụ; thực hiện đúng chức năng ngay từ đầu. 2. Tính đáp ứng (Responsibility): sự sốt sắng hoặc sẵn sang cung ứng dịch vụ kịp thời, đúng lúc. 3. Năng lực (Competence): có kiến thức sâu rộng, có kỹ năng thành thạo và có hành vi, thái độ tích cực. 4. Tiếp cận được (Accessibility): có thể dễ dàng tiếp cận, dễ dàng đến gần 5. Tác phong (Courtesy): sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm và thân thiện của nhân viên phục vụ. 6. Giao tiếp (Communication): thông tin với khách hàng bằng ngôn từ của họ, lắng nghe ý kiến khách hàng 7. Sự tín nhiệm (Credibility): trung thực, đáng tin cậy; uy tín của công ty; tư cách cá nhân của người phục vụ. 8. Tính an toàn (Security): không có nguy hiểm, rủi ro. 9. Thấu hiểu khách hàng (Understanding th e customers): nỗ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng; ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng người; tạo ra sự chú ý của từng cá nhân; nhận biết các khách hàng thường xuyên và trung thành của công ty. 10. Tính hữu hình (Tangibles); chứng cứ vật chất của dịch vụ; các phương tiện, thiết bị phục vụ; hình thức bên ngoài của nhiệm vụ; Mười tiêu chí vừa nêu là mười tiêu chí cơ bản chính yếu để đánh giá chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng. Tuy nhiên, sau một thời gian dài áp dụng, các học giả thấy rằng mười tiêu chí đó có sự trùng lặp nhất định, vì vậy, đã gây khó khăn cho những người đánh giá trong công tác đánh giá. Do vậy, để tránh những phức tạp có thể gặp phải, các học giả đã rút gọn từ mười tiêu chí xuống còn năm tiêu chí và được viết tắt thành bộ tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ RATER. 5 tiêu chí rút gọn từ 10 tiêu chí, được viết tắt thành bộ tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ RATER (mô hình RATER) gồm: 1. Độ tin cậy (Reliability): thực hiện dịch vụ đúng như đã hứa một cách đáng tin cậy và chính xác. 2. Sự đảm bảo (Assuarance): kiến thức và tác phong của nhân viên phục vụ, cũng như khả năng gây lòng tin và sự tín nhiệm của họ. TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216 79
10. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ 3. Tính hữu hình (Tangibles): điều kiện vật chất, thiết bị và hình thức bên ngoài của nhân viên phục vụ. 4. Sự thấu cảm (Empathy): quan tâm, lưu ý cá nhân đối với từng khách hàng. 5. Tính đáp ứng (Responsibility): sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ mau lẹ. Theo 5 tiêu thức trên, tùy từng lĩnh vực cụ thể, người ta cố gắng xác định chỉ tiêu để đo lường chất lượng dịch vụ bằng con số cụ thể. Ví dụ: Khi đánh giá chất lượng dịch vụ hàng không theo mô hình RATER có thể kể đến như: 1. Độ tin cậy (Reliability): thời gian bay đúng lịch trình, các chuyến bay được cung cấp thường xuyên, các dịch vụ hỗ trợ đảm bảo yêu cầu. 2. Sự đảm bảo (Assurance): nhân viên mặt đất có kiến thức để tư vấn cho khách hàng, tác phong của tiếp viên hàng không phù hợp chuẩn mực, lịch sự. 3. Tính hữu hình (Tangibles): sân bay đạt tiêu chuẩn (có đầy đủ chỗ ngồi cho hành khách chờ lên máy bay, phòng chờ bố trí hợp lý, các cửa ra máy bay có chỉ dẫn cụ thể), nhân viên có đồng phục. 4. Sự thấu cảm (Empathy): nhân viên quan tâm đến người già và trẻ con, nhân viên hỗ trợ hành khách có vấn đề về sức khỏe. 5. Tính đáp ứng (Responsibility): sẵn sàng trả lời thắc mắc của khách hàng về thời gian bay, phòng chờ, cửa lên máy bay; sẵn sàng giúp đỡ khách hàng khi cần thiết. Tuy nhiên, cách xác định chất lượng dịch vụ như trên chủ yếu dựa vào những gì thuộc về nhà cung ứng chứ căn cứ vào “cảm nhận” của người tiêu dùng. Để tiến hành đánh giá chất lượng dịch vụ trên cơ sở quan điểm khách hàng, các học giả đã đưa ra các tiêu chí định hướng khách hàng như đã nêu ở trên. Đồng thời, các học giả cũng đã thiết kế các thang đo để tiến hành đo đếm mức độ hài lòng của khách hàng. Một thang đo nổi tiếng và rất thịnh hành trên thế giới là thang đo Likert. Thang đo Likert có thể có thang điểm 1-5 hoặc 1-10. Đương nhiên, trong các phép đo bằng thang đo như thế này, thang đo càng nhiều nấc thì độ chính xác càng cao. Sau đây là một ví dụ về thang đo Likert. Đánh giá chất lượng đào tạo tại trường đại học X (thang đo 1 -5) Hoàn toàn Không hài Bình Rất hài không hài Hài lòng lòng thường lòng Tiêu chí lòng (1) (2) (3) (4) (5) Kiến thức của giảng viên Phương pháp giảng dạy Nhiệt tình giảng dạy Kinh nghiệm thực tiễn Bảng trên là một dạng của phiếu đánh giá chất lượng giảng dạy của sinh viên đối với giảng viên. Các tiêu chí đánh giá chất lượng giảng dạy gồm kiến thức của giảng viên về một chủ đề nào đó, phương pháp giảng dạy, nhiệt tình giảng dạy và kinh nghiệm thực tiễn của giảng viên về lĩnh vực đó. Ở đây, thang điểm đánh giá từ 1 đến 5. Điều 80 TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216
11. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ này có nghĩa là nếu sinh viên hoàn toàn không hài lòng với kiến thức mà giảng viên đó có, sinh viên sẽ “chấm” giảng viên điểm 1 vào ô này, còn nếu sinh viên đó tâm phục, khẩu phục kiến thức của giảng viên về chủ đề đó, sinh viên sẽ chấm điểm 5 vào ô tương ứng. Đây là một cách tiếp cận về đánh giá dựa trên các yếu tố có liên quan và do khách hàng trực tiếp đánh giá. 5.4. Quản trị chất lượng dịch vụ 5.4.1. Bản chất của quản trị chất lượng dịch vụ Cũng giống như quản trị sản xuất tác nghiệp, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị chất lượng dịch vụ là quản trị một mảng, một mặt, một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, làm rõ bản chất, vai trò của quản trị chất lượng dịch vụ cũng như nắm bắt và vận dụng chúng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh là một yêu cầu bức thiết đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. Theo ISO, quản trị chất lượng là một hoạt động quản trị chung nhằm xác định mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng và thực hiện chúng thông qua hoạch định chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lượng. Quản trị chất lượng dịch vụ bao gồm các nội dung sau: Xác định mục tiêu và chính sách chất lượng dịch vụ. Mục tiêu chất lượng dịch vụ bao gồm cả mục tiêu bao quát, tổng thể và mục tiêu cụ thể. Mục tiêu bao trùm, tổng thể có thể là các tuyên bố của tổ chức, doanh nghiệp về mức chất lượng cần đạt của mình. Ví dụ, mục tiêu chất lượng dịch vụ của một tổ chức có thể tuyên bố như “tạo ra và cung ứng những dịch vụ có chất lượng cao nhất nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng”, hoặc “trở thành một trong ba nhà cung ứng dịch vụ ngân hàng hàng đầu Việt Nam”. Mục tiêu cụ thể là các mục tiêu cần đạt được thể hiện bằng con số cụ thể và những con số cụ thể cần đạt này thường gắn chặt với những mốc thời gian và không gian cụ thể. Khi nói đến mục tiêu cần đạt (kể cả mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể), các học giả cũng như các nhà hoạt động thực tiễn trước đây thường không đề cập đến một vấn đề hết sức quan trọng – đấy là các yêu cầu đối với mục tiêu. Để đảm bảo tính khả thi, thực tiễn của mục tiêu, các nhà hoạch định, các nhà lập kế hoạch phải đưa ra được các yêu cầu đối với các mục tiêu được xây dựng. Các yêu cầu đối với một chỉ tiêu kế hoạch đã được các học giả trong nền kinh tế thị trường tổng kết thành mô hình SMART sau: S – Specific: Cụ thể M – Measurable: Đo được A – Achievable: Có tính khả thi R – Realistic: Có tính thực tiễn T – Time-bound: Hợp lý trong khoảng thời gian đã định TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216 81
12. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ S – Specific: Cụ thể. Mục tiêu cần đạt phải rõ ràng, rành mạch ý muốn của chủ thể; phải dễ hiểu, dễ hình dung; tốt nhất các mục tiêu đó nên được thể hiện bằng con số. M – Measurable: Đo lường được. Mục tiêu phải là một tiêu chí định lượng, có thể đo lường được thông qua thước đo và đơn vị đo sẵn có. A – Achieveable: Khả thi. Mục tiêu phải phù hợp với năng lực thực tế của chủ thể. Mục tiêu quá thấp sẽ không tạo được động lực, lãng phí nguồn lực. Mục tiêu quá cao sẽ làm cho cấp dưới, người thực thi nản chí, phản tác dụng. Do vậy, mục tiêu phù hợp là mục tiêu cao nhưng vẫn có khả năng thực hiện R – Realistic: Thực tiễn. Mục tiêu phải thực tế, có khả năng diễn ra trong thực tiễn T – Time bound: Thời gian hợp lý. Chỉ tiêu kế hoạch phải có khả năng thực hiện trong khoảng thời gian đã hạn định. Ví dụ, trong ba năm tới phải tiến hành đào tạo để nâng cao chất lượng lực lượng lao động. Có lẽ đây là một mục tiêu không phù hợp bởi vì muốn cho nhân viên của mình nắm bắt và thành thạo một công việc nào đó, thời gian cần thiết để đào tạo chắc sẽ nhiều hơn ba năm. Chính sách chất lượng dịch vụ là các chủ trương, đường lối nhằm hướng dẫn mọi người trong doanh nghiệp đi đúng con đường đã chọn khi cung ứng dịch vụ có chất lượng cho khách hàng. Chính sách chất lượng dịch vụ cung ứng chính là sự cụ thể hóa hơn mục tiêu bao trùm, tổng thể của chất lượng dịch vụ. Chính sách chất lượng dịch vụ thường được phát biểu như “Cung ứng cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng cao nhất bằng cách luôn tạo ra sự thoải mái, tiện lợi với cơ sở vật chất khang trang nhất, giá cả cạnh tranh nhất”. Khi đưa ra chính sách chất lượng dịch vụ các nhà cung ứng dịch vụ thường chỉ rõ cả mục tiêu cần đạt, bởi vậy mục tiêu chất lượng dịch vụ và chính sách chất lượng dịch vụ thường đi kèm với nhau. Đề ra chính sách đối với chất lượng dịch vụ là trách nhiệm của lãnh đạo. Việc thực hiện thành công chính sách đó phụ thuộc vào cam kết của lãnh đạo đối với việc triển khai và điều hành có hiệu quả chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ. Để làm cho khách hàng hình dung và thấy được sự vượt trội của dịch vụ cung ứng, chính sách chất lượng phải hàm chứa các nội dung cụ thể như: loại dịch vụ cung ứng, những lợi ích vượt trội khi sử dụng dịch vụ đó và trách nhiệm, nghĩa vụ và niềm hân hạnh khi được phục vụ khách hàng. Hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ. Hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lượng là khâu tiếp theo sau khi mục tiêu và chính sách chất lượng đã được xác định. Để làm được điều đó, các tổ chức cung cấp dịch vụ cần phải có một bộ phận chuyên trách để thực thi một chương trình cải tiến chất lượng hoặc triển khai một hệ thống quản trị chất lượng. Bộ phận chuyên trách về quản trị chất lượng dịch vụ sẽ chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống/chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ; nghiên cứu nhằm đưa ra các loại dịch vụ với các “thông số” cụ thể; xây dựng quy trình cũng như phương pháp 82 TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216
13. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ cung ứng dịch vụ; lựa chọn địa điểm, mặt bằng để cung ứng dịch vụ; tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp cho các bộ phận của hệ thống cung ứng dịch vụ. Giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ. Tiếp theo công tác xây dựng hệ thống và tổ chức cung ứng dịch vụ, giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ là một việc làm hết sức cần thiết. Chỉ có thông qua giám sát, đánh giá, chúng ta mới có thể biết được chất lượng của dịch vụ cung ứng hiện đang nằm ở mức độ nào để có những điều chỉnh kịp thời. Việc đánh giá liên tục hoạt động của quá trình dịch vụ phải được tiến hành đều đặn để phát hiện lỗi (nếu có) và tích cực tìm kiếm cơ hội nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ (nếu cần). Bởi vậy, lãnh đạo cần phải thiết lập và duy trì một hệ thống thông tin để thu lượm và phổ biến số liệu từ mọi nguồn thích hợp. Lãnh đạo phải phân công trách nhiệm về hệ thống thông tin và việc cải tiến chất lượng dịch vụ. Bên cạnh tiếp cận theo quan điểm của ISO 9000, quản trị chất lượng dịch vụ còn có thể tiếp cận theo chu trình quản trị - vòng tròn PDCA của học giả Deming. Vòng tròn Deming được khởi đầu bằng chữ P (viết tắt của Planning – Hoạch định), tiếp đến là chữ D (viết tắt của Do – Thực hiện), tiếp theo là chữ C (viết tắt của chữ Check – Kiểm tra) và cuối cùng là chữ A (viết tắt của Act – Điều chỉnh). Như vậy, PDCA là các khâu, nấc của chu trình quản trị khép kín. Bởi vậy, khi tiếp cận theo vòng tròn PDCA, chúng ta phải lần lượt đi sâu vào các khâu: (1) Hoạch định chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ, (2) Tổ chức thực hiện chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ, (3) Giám sát và đánh giá việc thực thi chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ và (4) Tiến hành điều chỉnh nhằm không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ. Có thể nói tiếp cận theo chu trình quản trị (vòng tròn Deming) sẽ đảm bảo tính tuần tự và tính logic hơn khi chúng ta tiếp cận theo quan điểm của ISO 9000. Tiếp cận theo vòng tròn quản trị giúp người thực thi dễ dàng hình dung và nắm bắt những công việc cần phải làm. Đối với khâu hoạch định, chúng ta phải lên kế hoạch tất cả các lĩnh vực có liên quan đến chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ. Đó là kế hoạch nghiên cứu thị trường, kế hoạch thiết kế dịch vụ (kể cả dịch vụ chính và dịch vụ giá trị gia tăng), kế hoạch doanh số, kế hoạch marketing, kế hoạch tác nghiệp (gồm máy móc thiết bị, mặt bằng ) kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, Tất cả các kế hoạch này phải đảm bảo rõ ràng, cụ thể, tích hợp được với nhau. Hay nói cách khác, các kế hoạch bộ phận cũng như tổng thể phải đáp ứng được yêu cầu SMART. Nói đến công tác kế hoạch, chúng ta không chỉ nói đến các chỉ tiêu kế hoạch được thể hiện bằng các con số với các yêu cầu của chúng, mà còn nói đến trình tự lập kế hoạch và phương pháp tính chỉ tiêu kế hoạch. Mặc dù đã có sự biến chuyển đối với trình tự lập kế hoạch, song công tác lập kế hoạch của các tổ chức cung ứng dịch vụ vẫn còn mang nặng tính truyền thống. Thông thường, các tổ chức cung ứng dịch vụ vẫn xây dựng chỉ tiêu kế hoạch bằng cách lấy số thực hiện năm cũ nhân với 10% tăng lên để TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216 83
14. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ có được chỉ tiêu kế hoạch cho năm mới. Cách tính chỉ tiêu kế hoạch như vậy chỉ mang tính hình thức, qua loa, đại khái. Đối với khu vực nhà nước, công tác xây dựng chỉ tiêu kế hoạch của các doanh nghiệp còn mang nặng tính chỉ đạo từ trên xuống. Do vậy, về thực chất quy trình lập kế hoạch cũng như phương pháp lập kế hoạch chưa thực sự lấy cơ sở làm gốc, chưa thực sự lấy nhu cầu thị trường làm căn cứ. Đối với khâu tổ chức, thực hiện thực tế các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ đã và đang tiến hành sáng tạo và cung ứng dịch vụ một cách cảm tính. Các doanh nghiệp chưa thực sự tuân thủ sơ đồ GANTT, hay nói cách khác, các tổ chức cung ứng dịch vụ chưa thực sự thấy rõ công việc nào nên được tiến hành trước, công việc nào nên được tiến hành sau. Các tổ chức cung ứng dịch vụ cũng chưa thực sự hiểu giữa chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng thì chất lượng nào quan trọng hơn, cần phải tập trung nhiều nguồn lực hơn vào loại chất lượng nào – kỹ thuật hay chức năng. Thực tế chứng minh rằng, yếu tố quan trọng nhất trong cung ứng dịch vụ chất lượng là yếu tố con người, đặc biệt là những người trực tiếp giao tiếp với khách hàng, nhưng đáng buồn thay, những người chốt giữ khâu quan trọng nhất này lại là những người có năng lực kém cỏi nhất. Ở khâu giám sát và đánh giá, công tác giám sát, đánh giá gần như và hầu như chưa được coi trọng. Thực tế chứng minh rằng gần như rất ít đơn vị cung ứng dịch vụ có bộ phận thu nhận phản hồi của khách hàng. Thậm chí, các tổ chức cung ứng dịch vụ còn sợ bị khách hàng khiếu nại. Hơn thế nữa, họ còn coi những khiếu nại là những “kẻ thù”, nhưng họ không biết được rằng khiếu nại của khách hàng là cơ hội chứ không phải là thảm họa. Thực chất khiếu nại khách hàng là chỉ báo giúp doanh nghiệp phát hiện ra lỗi, từ đó doanh nghiệp tiến hành khắc phục lỗi nhằm giúp doanh nghiệp trở nên tốt hơn, giúp cho mối quan hệ giữa đơn vị cung ứng dịch vụ và khách hàng trở nên khăng khít hơn. Khi nói đến giám sát, đánh giá, các đơn vị cung ứng dịch vụ phải nắm bắt được bản chất của giám sát và đánh giá, sự giống nhau và khác nhau giữa giám sát và đánh giá, các phương pháp giám sát và đánh giá, ưu nhược điểm cũng như điều kiện áp dụng của từng phương pháp giám sát và đánh giá. Chỉ có như vậy, chất lượng của dịch vụ mà đơn vị cung ứng mới có thể ngày càng cải thiện. Điều chỉnh là khâu cuối cùng trong chu trình quản trị chất lượng dịch vụ để bắt đầu một chu trình mới. Điều chỉnh như thế nào, điều chỉnh khi nào là những câu hỏi cơ bản mà các nhà quản trị chất lượng dịch vụ cần phải quan tâm. Nhìn chung, các nhà quản trị thường có tâm lý sợ sai và khi đã bị sai thì lại ngại điều chỉnh. Có nhiều lý do dẫn đến sự ngại ngần này, song vấn đề chính yếu ở đây là đã bị sai là phải điều chỉnh, không những thế còn phải điều chỉnh kịp thời và khi có sai sót những người gây sai sót phải trực tiếp chịu trách nhiệm tới cùng về những sai sót đó. 5.4.2. Vai trò của quản trị chất lượng dịch vụ Dịch vụ chiếm vị trí ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân về cả mặt giá trị và lãnh đạo xã hội. Ở nước phát triển, dịch vụ chiếm tới 70% – 80% trong cơ cấu 84 TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216
15. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ GDP và lao động việc làm trong lĩnh vực dịch vụ gấp 3 – 4 lần lao động trong khu vực sản xuất vật chất. Các hoạt động dịch vụ không chỉ quan hệ trực tiếp tới phát triển sản xuất xã hội mà còn tác động và liên quan chặt chẽ tới phát triển, hoàn thiện các nhu cầu vật chất, văn hóa, tinh thần và sự phát triển toàn diện của con người. Xã hội càng phát triển, thu nhập mỗi người dân ngày càng tăng lên thì nhu cầu đối với dịch vụ ngày càng đa dạng và càng đòi hỏi dịch vụ phải nâng cao chất lượng. Vì vậy, quản trị chất lượng có ý nghĩa quan trọng. Đối với nền kinh tế quốc dân và khách hàng: tăng cường quản trị chất lượng dịch vụ sẽ thực hiện dịch vụ tốt hơn, thỏa mãn tốt hơn khách hàng, góp phần phát triển toàn diện con người. Đối với bản thân doanh nghiệp dịch vụ: tăng cường quản trị chất lượng dịch vụ sẽ duy trì mở rộng thị phần, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động dịch vụ. TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216 85
16. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ Tóm lược cuối bài Dịch vụ tổng thể là sự tổng hợp của dịch vụ chính và dịch vụ giá trị gia tăng. Dịch vụ có đặc điểm: tính vô hình, tính không thể chia cắt được, tính không ổn định, tính không lưu giữ được. Chất lượng dịch vụ trên quan điểm của khách hàng là do khách hàng cảm nhận và khách hàng đánh giá, mức độ hài lòng đó của khách hàng chính là hiệu số giữa cảm nhận sau khi tiêu dùng dịch vụ và mong đợi của họ trước khi tiêu dùng dịch vụ. Các mô hình cung ứng dịch vụ chất lượng như mô hình Servuction, 5 khoảng cách cho biết các nhân tố ảnh hưởng việc cung ứng dịch vụ có chất lượng cho khách hàng. Theo các học giả về chất lượng, 10 tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng như sau: độ tin cậy, tinh thần trách nhiệm, năng lực, tiếp cận được, tác phong, giao tiếp, sự tín nhiệm, tính an toàn, thấu hiểu khách hàng, tính hữu hình; 5 tiêu chí rút gọn thành bộ tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ RATER gồm: độ tin cậy, sự đảm bảo, tính hữu hình, sự thấu cảm và tinh thần trách nhiệm. Quản trị chất lượng dịch vụ là một hoạt động quản trị chung nhằm xác định mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng và thực hiện chúng thông qua hoạch định chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lượng. Quản trị chất lượng bao gồm các nội dung: xác định mục tiêu và chính sách chất lượng dịch vụ; hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lượng dịch vụ; giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ. 86 TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216
17. Bài 5: Quản trị chất lượng dịch vụ Câu hỏi ôn tập 1. Phân loại dịch vụ và nêu ý nghĩa của phân loại dịch vụ. 2. Nêu các đặc điểm của dịch vụ. 3. Khái niệm chất lượng dịch vụ. 4. Trình bày bản chất của hai mô hình Servuction và mô hình 5 khoảng cách. 5. Lấy ví dụ một dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ này theo 5 tiêu chí của RATER. 6. Lựa chọn một doanh nghiệp và phân tích công tác quản trị chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp này. TXQTTH07 _Bai5_v1.0015104216 87