Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao - Giải pháp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam trong quá trình hội nhập cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC)

Nội dung text: Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao - Giải pháp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam trong quá trình hội nhập cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC)

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƢỢNG CAO - GIẢI PHÁP CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ CỦA VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP CỘNG ĐỒNG KINH TẾ CHUNG ASEAN (AEC) TRANING OF HIGH-QUALITY HUMAN RESOURCES - SOLUTION FOR SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES OF VIETNAM IN THE INTEGRATION PROCESS OF ASEAN ECONOMIC COMMUNITY (AEC) ThS. Nguyễn Thanh Tùng, TS. Nguyễn Anh Tuấn Nghiên cứu sinh Trường ĐH Kinh tế quốc dân, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) Cục Điều tiết Điện lực (ERAV), Bộ Công thương (MOIT) tungnt.it2k@gmail.com, tuanerav@gmail.com TÓM TẮT Trong bối cảnh hội nhập toàn diện của các nền kinh tế Đông Nam Á, Việt Nam đang phải đối mặt với rất nhiều nguy cơ và thách thức từ thị trường cạnh tranh tự do, đặc biệt là những thách thức đến từ nguồn nhân lực còn thiếu và yếu. Trước thực trạng đó, nguồn nhân lực có chất lượng cao được coi là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực có chất lượng cao hoàn thiện và phát huy hết năng lực của mình, cần thiết phải có chương trình đào tạo phù hợp. Qua phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn, tác giả hướng đến giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế thông qua đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao theo hướng tiếp cận năng lực. Từ đó, giúp các doanh nghiệp Việt Nam có được định hướng rõ ràng hơn trong việc sử dụng và phát huy các năng lực nội sinh để cạnh tranh và phát triển bền vững. Từ khóa: AEC, hội nhập, nguồn nhân lực chất lượng cao (NNLCLC), đào tạo, năng lực, đào tạo theo năng lực, doanh nghiệp Việt Nam (DNVN), doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) ABSTRACT In the context of a comprehensive integration of the economies of ASEAN, Vietnam is facing with many risks and challenges from free market competition, especially the challenges coming from human resources. In this situation, high quality human resources is considered a key factor to help enterprises increasing competitiveness and sustainable development. However, in order to fulfill their abilities, it is necessary for enterprises to have appropriate training program. By analyzing the theoretical basis and practical experience, the author will provide solutions to improve competitiveness for small and medium enterprises of Vietnam through competencies - based training for high quality human resources. From this point of view, the article hope to give Vietnam enterprises a clearer direction to bring into play the endogenous capacity to compete and develop sustainably. Key words: AEC, integration, high quality human resources, training, competency, competencies based training, Vietnam Enterprises, Small and Medium Enterprises (SME) 1. Đặt vấn đề Trên cơ sở những thành tựu của ASEAN trong 40 năm qua cũng nhƣ để kịp thích ứng với những chuyển biến nhanh chóng và phức tạp của tình hình khu vực và quốc tế, các quốc gia ASEAN quyết tâm đẩy mạnh các nỗ lực hình thành Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) vào 12/2015 (thay vì vào năm 2020 nhƣ thỏa thuận trƣớc đây). AEC ra đời là bƣớc ngoặt đánh dấu sự hội nhập khu vực một cách toàn diện của các nền kinh tế Đông Nam Á nhằm hƣớng tới mô hình một cộng đồng chung về kinh tế - an ninh - xã hội với mục tiêu thúc đẩy phát triển kinh tế công bằng trong khu vực. Cơ hội của các quốc gia có đƣợc khi AEC hình thành là tăng trƣởng kinh tế nhanh hơn, tạo nhiều việc làm hơn, thu hút đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI) mạnh mẽ hơn, phân bổ nguồn lực tốt hơn, tăng cƣờng năng lực sản xuất và tính cạnh tranh. Tuy nhiên, đồng hành cùng cơ hội là không ít nguy cơ và rủi ro từ sự cạnh tranh về chất lƣợng và giá trị của sản phẩm trên thị trƣờng chung trong khu vực; mất cân bằng cán cân thƣơng mại khi dần gỡ bỏ 324
2. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) các rào cản thuế quan, phi thuế quan và thực hiện tự do hoá thƣơng mại; hay tình trạng chảy máu chất xám do dịch chuyển các chuyên gia và lao động lành nghề Điều này chắc chắn sẽ tác động không nhỏ tới nền kinh tế Việt Nam nói chung và thƣơng mại quốc tế Việt Nam nói riêng. Mỗi quốc gia với những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau sẽ đối mặt với những khó khăn, thách thức khác nhau. Tuy nhiên, nguyên nhân chung gây nên tình trạng trên xuất phát từ sự chênh lệch về trình độ phát triển của nguồn lực giữa các quốc gia, thể hiện cả ở quy mô vốn, trình độ khoa học kỹ thuật, đặc biệt là nguồn nhân lực. Đây sẽ là thách thức lớn đối với Việt Nam - quốc gia với nền kinh tế phát triển tƣơng đối thấp so với đa số các quốc gia trong khu vực. Trong đó, nguồn nhân lực, yếu tố nội sinh chi phối toàn bộ các nguồn lực khác của doanh nghiệp chính là chìa khóa tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, quyết định sự phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp. Hiện nay, trên 95% doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ với hạn chế cố hữu về nguồn vốn. Do vậy, các doanh nghiệp thƣờng chú trọng kiểm soát vốn, đầu tƣ sản xuất hơn là đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực và nếu có, cũng không cho phép các doanh nghiệp đầu tƣ đào tạo dàn trải cho toàn bộ đối tƣợng của nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, với tƣ duy và cách thức tiếp cận về đào tạo còn mang tính truyền thống, không định hƣớng thực tiễn và hành động; thiếu và yếu trong phát triển kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân; không giúp ngƣời học làm việc tốt trong các nhóm và đội, dẫn đến đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp của Việt Nam sẽ càng gặp nhiều khó khăn và thách thức hơn. Chính vì vậy, vấn đề xác định chiến lược đào tạo cũng như đối tượng đào tạo phù hợp là điều rất cần thiết và cấp thiết. Trong điều kiện nguồn lực có hạn cũng nhƣ phải đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh thời điểm chính thức gia nhập AEC đến gần, một trong những nhiệm vụ chiến lƣợc và ƣu tiên hàng đầu của các DNVN là đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lƣợng cao dựa trên năng lực và kết quả đầu ra của công việc nhằm giải quyết các nhƣợc điểm của đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay, sẵn sàng đáp ứng và phản ứng với mọi thách thức cạnh tranh khắc nghiệt của thị trƣờng với mục tiêu trƣớc mắt là giữ vững thị trƣờng trong nƣớc. Từ các phân tích này, về lý luận, bài viết tổng quan về phƣơng pháp tiếp cận đào tạo theo năng lực đối với các doanh nghiệp. Trên phƣơng diện thực tiễn, bài viết phân tích và hƣớng đến giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh qua đào tạo NNLCLC trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, nhằm hƣớng tới các mục tiêu sau: -Tổng quan lý thuyết về đào tạo theo hƣớng tiếp cận năng lực và đối tƣợng đào tạo (NNLCLC); -Phân tích thực trạng đào tạo tại các DNVN và xu hƣớng đào tạo của các quốc gia trong khu vực khi hội nhập AEC; -Đề xuất một số giải pháp đào tạo phù hợp cho DNVVN trong bối cảnh hội nhập AEC. 2. Tổng quan lý thuyết và phƣơng pháp nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý thuyết Tiếp cận năng lực đƣợc hình thành và phát triển rộng khắp tại Mỹ trong phong trào đào tạo dựa trên thực hiện nhiệm vụ từ thập kỷ 70. Các nhà giáo dục và hoạch định chính sách sử dụng các mô hình năng lực nhƣ là phƣơng tiện để xác định rõ ràng và gắn kết những đòi hỏi của thực tiễn với chƣơng trình đào tạo. Cụ thể là xác định những năng lực riêng biệt của từng tổ chức để nâng cao chất lƣợng và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ và thống nhất các khả năng của cá nhân với các năng lực cốt lõi của tổ chức. Theo Kerka (2001), cách tiếp cận này là cách thức để chuẩn bị lực lƣợng lao động cho một nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu. 325
3. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Năng lực: Thuật ngữ ―competency‖ đƣợc sử dụng nhiều trong quản lý nguồn nhân lực và đƣợc định nghĩa là khả năng thực hiện đƣợc các hoạt động (nhiệm vụ, công việc) trong nghề theo tiêu chuẩn đặt ra đối với từng nhiệm vụ, công việc đó. Hay nói cách khác, năng lực là các kỹ năng, kiến thức, thái độ đòi hỏi đối với một ngƣời để thực hiện hoạt động có kết quả ở công việc hay một nghề nghiệp nào đó. Tiếp cận năng lực trong đào tạo Khi tổng kết các lý thuyết về tiếp cận dựa trên năng lực trong đào tạo, Paprock (1996) đã chỉ ra năm đặc tính cơ bản của tiếp cận này: (1) Dựa trên triết lý người học là trung tâm; (2) Đáp ứng các đòi hỏi của chính sách; (3) Định hướng thực tiễn; (4) Linh hoạt và năng động và (5) Những tiêu chuẩn của năng lực được hình thành một cách rõ ràng. Những đặc tính cơ bản này dẫn tới những ƣu thế nhƣ: (1) Cho phép cá nhân hóa việc học: trên cơ sở mô hình năng lực, người học sẽ bổ sung những thiếu hụt của cá nhân để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của mình; (2) Chú trọng vào kết quả đầu ra (outcomes); (3) Tạo ra những linh hoạt trong việc đạt tới những kết quả đầu ra: theo những cách thức riêng phù hợp với đặc điểm và hoàn cảnh của cá nhân; và (4) Tạo khả năng xác định rõ ràng những gì cần đạt được và những tiêu chuẩn đo lường các thành quả. Do những đặc tính và ƣu điểm của tiếp cận dựa trên năng lực, các mô hình năng lực và những năng lực đƣợc xác định đã và đang đƣợc xây dựng và sử dụng nhƣ là những công cụ phát triển các chƣơng trình giáo dục, đào tạo khác nhau trong hệ thống giáo dục cũng nhƣ trong các tổ chức khác nhau trên toàn thế giới (Paprock, 1996). Tiêu biểu là các mô hình dựa trên năng lực nhƣ sau: Mô hình của Hội đồng thư ký (SCANS) về những kỹ năng cần thiết phải đạt được: là mô hình về những kỹ năng mà các tổ chức mong muốn (Employability skills). Đó là các nhóm kỹ năng cốt lõi có thể sử dụng ở những môi trƣờng và điều kiện khác nhau, thể hiện những chức năng, kiến thức, thái độ và kỹ năng mềm đƣợc đòi hỏi ở nơi làm việc trong thế kỷ XXI. Mô hình này thể hiện 16 kỹ năng khác nhau phân thành 6 nhóm: (1)Những kỹ năng về năng lực cơ bản: đọc, viết, tính toán; (2)Những kỹ năng truyền đạt: nói, nghe; (3)Những kỹ năng về năng lực thích ứng: giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo; (4)Những kỹ năng phát triển: tự trọng, động viên và xác định mục tiêu, hoạch định sự nghiệp; (5)Những kỹ năng về hiệu quả của nhóm: quan hệ qua lại của các cá nhân, làm việc đồng đội, đàm phán; (6)Những kỹ năng tác động, ảnh hưởng: hiểu biết văn hóa tổ chức, lãnh đạo tập thể. Nhƣ vậy tùy theo các công việc khác nhau có thể đặc biệt quan tâm đến những kỹ năng nào là trọng tâm, để hƣớng vào các kỹ năng chính yếu cho từng khóa đào tạo. Mô hình dựa trên năng lực của Boyatzis: là mô hình xác định năng lực của các nhà quản lý, đƣợc chia thành 5 nhóm: (1)Quản lý mục tiêu và hành động: định hướng hiệu suất, chủ động hành động, sử dụng các khái niệm để chuẩn đoán và quan tâm tới những ảnh hưởng; (2)Lãnh đạo: tự tin, sử dụng các trình bày bằng lời nói, tư duy logic, khái quát hóa; (3)Quản lý nguồn nhân lực: sử dụng quyền lực xã hội, quan tâm tích cực đến con người, quản lý các quá trình nhóm, tự đánh giá đúng đắn; (4)Chỉ đạo hoạt động của cấp dưới: phát triển người dưới quyền, sử dụng quyền lực đơn phương, không gò bó; (5)Quan tâm đến những người xung quanh: tự chủ, khách quan trong nhận thức, năng lực thích ứng và chịu đựng, quan tâm và gần gũi mọi người. Nhƣ vậy khi tổ chức khóa đào tạo chúng ta cần căn cứ vào các năng lực đã nêu trên, để xác định cần tập trung đào tạo năng lực nào là chính yếu. 326
4. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) Hình 1: Mô hình của Hội đồng thư ký (SCANS) về những kỹ năng cần thiết phải đạt được Mô hình của Hiệp hội những người làm công tác đào tạo ở Mỹ: Một trong những ví dụ tiêu biểu nhất và đƣợc xem là thành công nhất là mô hình của Hiệp hội những ngƣời làm công tác đào tạo Mỹ (American Society for Training and Development) hay còn gọi là mô hình McLagan về thực tiễn phát triển nguồn nhân lực. Mô hình của McLagan về thực tiễn phát triển nguồn nhân lực đã đạt đƣợc một số mục tiêu: + Tóm tắt 11 vai trò của những nhà chuyên nghiệp phát triển nguồn nhân lực: nhà quản lý hành chính, ngƣời lƣợng giá, nhà quản lý, ngƣời phát triển tài liệu đào tạo, cố vấn phát triển sự nghiệp, ngƣời đào tạo, ngƣời làm marketing, ngƣời phân tích nhu cầu, chủ thể thay đổi tổ chức, ngƣời thiết kế chƣơng trình và nhà nghiên cứu; + Nhận dạng và xác định 35 năng lực chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực và đƣợc chia thành 4 nhóm: các năng lực kỹ thuật, kinh doanh, quan hệ qua lại giữa các cá nhân và trí tuệ tƣ duy; + Mô tả 74 sản phẩm đầu ra của công việc phát triển nguồn nhân lực; + Nhận dạng những đòi hỏi chất lƣợng cho mỗi sản phẩm đầu ra của công việc phát triển nguồn nhân lực; + Định vị phát triển nguồn nhân lực thông qua Vòng nhân lực (human resources wheel); + Xác định 13 áp lực của tƣơng lai ảnh hƣởng tới phát triển nguồn nhân lực; + Nhận dạng những vấn đề đạo đức chủ yếu ảnh hƣởng tới công việc phát triển nguồn nhân lực. 327
5. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Hình 2: Mô hình của Hiệp hội những người làm công tác đào tạo ở Mỹ Với mục tiêu nâng cao chất lƣợng và hiệu quả đào tạo nhằm phát triển nguồn lực, đào tạo tiếp cận theo năng lực là phƣơng pháp đào tạo dựa trên các mô hình năng lực và ngày càng đƣợc áp dụng phổ biến và thành công trên thế giới. Mỗi mô hình năng lực khi áp dụng và triển khai buộc phải trải qua 05 bƣớc chính: (1)Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của tổ chức; (2)Xác định các quá trình, hệ thống, thủ tục nội bộ nhằm đạt đến các tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược đã được xác định; (3)Xác định các năng lực cần thiết để đạt tới các sứ mạng, mục tiêu đã xác định; (4)Xác định những thiếu hụt, các tiếp cận năng lực và hình thành các kế hoạch phát triển của cá nhân và của tổ chức; (5)Hợp nhất các kế hoạch này thành kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Bên cạnh việc xác định rõ ràng phƣơng pháp đào tạo, các doanh nghiệp với nguồn kinh phí và thời gian bị hạn chế, không thể đầu tƣ dàn trải cho tất cả các đối tƣợng lao động của mình. Chính vì thế, việc xác định đối tƣợng đào tạo cũng là một việc làm cần thiết. Trong bối cảnh đó, nguồn nhân lực chất lƣợng cao – nhân tố đƣợc xem là tài sản quan trọng của doanh nghiệp, là chìa khóa tạo sự khác biệt trong cạnh tranh và là hạt nhân cơ bản, quyết định sự phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp – chính là đối tƣợng đào tạo phù hợp nhất. Nhiều thập kỷ qua, khi đề cập đến tinh hoa của nguồn nhân lực, các nghiên cứu quốc tế thƣờng sử dụng thuật ngữ ―nhân tài‖ (talent) và tập trung đề xuất cách thức quản trị nhân tài và chiến lƣợc phát triển nhân tài trong các điều kiện, vị trí địa lý và bối cảnh khác nhau, tiêu biểu nhƣ William RothWell, Dave Ulrich Trong khi đó, các nghiên cứu trong nƣớc, Trung Quốc và một số quốc gia Đông Nam Á sử dụng thuật ngữ nguồn nhân lực chất lƣợng cao (high quality human resource), xem xét đối tƣợng này ở góc độ là lực lƣợng lao động và tập trung vào cách thức đào tạo, phát triển cũng nhƣ các chính sách thu hút đãi ngộ nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Về nghĩa rộng, nguồn nhân lực chất lƣợng cao và nhân tài có thể coi là đồng nhất, hay thực chất cùng chỉ một tập hợp những nhân lực có khả năng tạo ra sức bật, giá trị cao và đóng góp nhiều vào sự phát triển cho tổ chức. Nhiều nhà khoa học đã quan tâm nghiên cứu với các góc độ tiếp cận khác nhau. Tuy nhiên, nổi trội và toàn diện nhất là quan điểm quản trị David Ulrich về định nghĩa và tiêu chí chọn lọc. Nhân tài – nhân lực chất lƣợng cao là giao của tập hợp những ngƣời có Năng lực, Cam kết gắn bó và Cống hiến (Talent = 328
6. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) Competence x Commitment x Contribution). Trong đó, năng lực, theo Ulrich, là kiến thức, kỹ năng và giá trị phù hợp với công việc. Năng lực xoay quanh 3 ―đúng‖: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng. Đặc biệt, năng lực cần đƣợc xác định dựa vào nhu cầu của tổ chức trong tƣơng lai. Cống hiến, nhìn ở khía cạnh nào đó là sự phát triển cao hơn của cam kết. Ngƣời lao động cần phải cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, từ đó cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Nhƣ vậy, lý thuyết 3C của Ulrich có thể đƣợc hình tƣợng hóa nhƣ sau: năng lực ám chỉ ―khối óc‖, cam kết đi liền với ―bàn tay‖, và cống hiến chính là ―trái tim‖. Chỉ khi một con ngƣời có đủ cả 3 yếu tố ―bàn tay, khối óc và trái tim‖ thì mới có thể đƣợc coi là nhân tài – nhân lực chất lƣợng cao. Nhƣ vậy, những ai sở hữu những năng lực cốt lõi, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp thì sẽ đƣợc đƣa vào danh sách nhân tài – nhân lực chất lƣợng cao cần nuôi dƣỡng, đãi ngộ và phát triển trong doanh nghiệp. Theo công trình của William Rothwell (2005), đề xuất các tổ chức/doanh nghiệp nên có những tiêu chí riêng để xác định những năng lực nào gọi là ―tài năng‖ của tổ chức mình, thay vì cố gắng mô tả một kiểu ngƣời nào đó. Do đó, mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng những danh sách năng lực cần thiết riêng cho mình, đƣợc định nghĩa trong Từ điển năng lực của họ. Một cá nhân có thể không đƣợc xem là tài năng của doanh nghiệp này, khi qua doanh nghiệp khác lại trở thành tài năng. Tóm lại, có thể thấy, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao là một nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và là chủ đề đuợc nhiều học giả trên thế giới dành thời gian nghiên cứu. Đặc biệt, với tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao hiện nay ở Việt Nam, công tác đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao theo hướng tiếp cận năng lực sẽ giúp lực lượng này hoàn thiện năng lực chuyên môn để trở thành mũi nhọn giúp tăng khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng với những yêu cầu và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp và đội ngũ cán bộ quản lý ngày càng lớn. 2.2. Phương pháp nghiên cứu 2.2.1. Nguồn dữ liệu thứ cấp - Các lý thuyết, các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực chất lƣợng cao của trong nƣớc và quốc tế; - Các báo cáo thống kê của các doanh nghiệp, Phòng thƣơng mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI) nhƣ báo cáo thƣờng niên doanh nghiệp Việt Nam, báo cáo chỉ số khởi nghiệp Việt Nam, báo cáo động thái doanh nghiệp Việt Nam, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh; báo cáo công tác cán bộ - lao động, đào tạo và các số liệu thống kê trong thời gian từ 2011 – 2014; - Số liệu tổng điều tra doanh nghiệp của Tổng cục thống kê (GSO), các tổ chức uy tín nhƣ ADB & ILO, World Bank 2.2.2. Phương pháp tiếp cận: - Từ lý luận đến thực tế: + Từ cơ sở lý thuyết, tổng quan nghiên cứu về đào tạo tiếp cận theo năng lực và nguồn nhân lực chất lƣợng cao; + Từ thực tiễn và đánh giá thực trạng đào tạo của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam; - Tiếp cận liên ngành: Từ những định hƣớng, mục tiêu và chiến lƣợc hội nhập từ các doanh nghiệp, Bộ Ban ngành liên quan, Đảng và Chính phủ. 2.2.3. Phương pháp nghiên cứu 329
7. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bài viết sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp gồm các lý thuyết, tài liệu và văn bản về đào tạo và nguồn nhân lực chất lƣợng cao, nhóm tác giả tiến hành phân tích, tổng hợp lý thuyết làm cơ sở nền tảng và đánh giá thực trạng đào tạo tại các doanh nghiệp. Qua phân tích cơ sở lý luận và thực tiễn, tác giả hƣớng đến giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế thông qua đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao theo hƣớng tiếp cận năng lực. Từ đó, giúp các doanh nghiệp có đƣợc định hƣớng rõ ràng hơn trong việc sử dụng và phát huy các năng lực nội sinh để cạnh tranh và phát triển bền vững. 3. Thực trạng đào tạo tại doanh nghiệp Việt Nam và xu hƣớng đào tạo của các quốc gia trong khu vực khi hội nhập AEC 3.1. Tình hình đào tạo của doanh nghiệp Việt Nam Trong những năm vừa qua, DNVN đã có sự phát triển mạnh mẽ và đóng góp đáng kể vào sự phát triển của nền kinh tế. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tích, hiệu quả hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của DNVN đuợc đánh giá là còn rất hạn chế. Do vậy, công tác đào tạo nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết. Căn cứ khảo sát thực trạng quản trị nhân sự tại DNVN từ Cộng đồng nhân sự Việt Nam (www.hrlink.vn) năm 2012 - 2013, mẫu khảo sát có 634 cá nhân tham gia gồm các cán bộ nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp, trong đó có 437 phiếu hợp lệ từ 437 doanh nghiệp trong toàn quốc, đặc biệt là các doanh nghiệp tham dự giải thƣởng Sao Vàng Đất Việt với cơ cấu mẫu trên 50% là cán bộ nhân sự; lãnh đạo doanh nghiệp là 18% và trƣởng bộ phận nhân sự (31%). Qua khảo sát, hầu hết các năng lực quản trị nhân sự về khía cạnh đào tạo đều không đƣợc nhìn nhận ở mức tốt. Bảng 1. Năng lực quản trị nhân sự về khía cạnh đào tạo của DNVN Nguồn: Kỷ yếu cộng đồng nhân sự Việt Nam 2013 Về ngân sách đào tạo, ngân sách đào tạo của doanh nghiệp tăng dần theo các năm. Năm 2013, ngân sách đào tạo tƣơng đƣơng 7.13% quỹ lƣơng, tăng hơn so với mức 6.89% năm 2012. Tuy nhiên, số liệu này cho thấy doanh nghiệp đầu tƣ chƣa tƣơng xứng cho công tác đào tạo nguồn nhân lực. Bảng 2. Quỹ đào tạo Nguồn: Kỷ yếu cộng đồng nhân sự Việt Nam 2013 330
8. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) Theo bảng 3, 69.26% doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo năm. Tuy nhiên, chỉ có 19.69% doanh nghiệp có ban hành quy chế đào tạo và quy chế này đƣợc áp dụng tốt. Số lƣợng doanh nghiệp chƣa có hoặc đang xây dựng quy chế đào tạo chiếm ¼ số doanh nghiệp đƣợc khảo sát. Bảng 3. Tỉ lệ doanh nghiệp có xây dựng kế hoạch đào tạo năm Nguồn: Kỷ yếu cộng đồng nhân sự Việt Nam 2013 Bảng 4. Tỉ lệ doanh nghiệp đã ban hành quy chế đào tạo Nguồn: Kỷ yếu cộng đồng nhân sự Việt Nam 2013 Bên cạnh đó, các doanh nghiệp chƣa chú trọng nhiều về đánh giá hiệu quả đào tạo. Điều này thƣờng đƣợc lý giải vì nhu cầu đào tạo không rõ ràng nên đánh giá hiệu quả khó khăn. Kết quả này cũng tƣơng thích với số liệu khảo sát cho thấy ngân sách dành cho đào tạo của doanh nghiệp thấp. Do vậy, doanh nghiệp sẽ gặp thách thức trong việc đầu tƣ cho đào tạo mà khó đánh giá hiệu quả đào tạo. Bảng 5. Tỉ lệ doanh nghiệp triển khai đánh giá hiệu quả đào tạo Nguồn: Kỷ yếu cộng đồng nhân sự Việt Nam 2013 Về phát triển đào tạo nội bộ, doanh nghiệp chƣa đầu tƣ đúng mức. Chỉ có 11.83% doanh nghiệp làm tốt công tác này. Trong khi đó, số lƣợng chƣa thực hiện là 32.26%. Trên thực tế, tập trung phát triển đào tạo nội bộ là phƣơng thức hiệu quả rất cao của doanh nghiệp và doanh nghiệp cần chú trọng hơn trong giai đoạn tới. Bảng 6. Tỉ lệ doanh nghiệp có phát triển đào tạo nội bộ Nguồn: Kỷ yếu cộng đồng nhân sự Việt Nam 2013 Về nguồn nhân lực công nhân, số lƣợng công nhân Việt Nam khoảng 5 triệu ngƣời, chiếm 6% dân số cả nƣớc tuy nhiên, số lƣợng công nhân có tay nghề cao lại chiếm tỷ lệ thấp so với đội ngũ công nhân nói chung. Theo thống kê, tỷ lệ công nhân có trình độ cao đẳng, đại học ở nƣớc ta chỉ chiếm khoảng 3,3% 331
9. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG đội ngũ công nhân nói chung. Nhƣ vậy, rõ ràng do trình độ văn hoá và tay nghề thấp nên đa số nhân công không đáp ứng tốt yêu cầu công việc, ảnh hƣởng sâu sắc đến hiệu quả sản xuất và chất lƣợng sản phẩm. Vấn đề thiếu đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, đặc biệt là những cán bộ chuyên môn về tiêu chuẩn kỹ thuật là một trong những hạn chế lớn đối với các doanh nghiệp hiện nay. Về nguồn nhân lực quản lý, xét trên bình diện thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, năng lực cạnh tranh của Việt Nam còn thấp. Vấn đề này xuất phát từ sự hạn chế của DNVN trong việc ra quyết định và điều hành doanh nghiệp chủ yếu dựa theo kinh nghiệm và cảm tính. Nguyên nhân chính dẫn đến điều này là do hạn chế về ý thức; cách thức quản lý; tầm nhìn; sự thiếu kiến thức và kỹ năng về quản lý, tổ chức, phát triển thƣơng hiệu, chiến lƣợc cạnh tranh, ứng dụng công nghệ thông tin của đội ngũ chủ doanh nghiệp, giám đốc, cán bộ quản lý doanh nghiệp Việt Nam. Việt Nam đang rất thiếu những nhà quản lý doanh nghiệp Việt tài giỏi đủ sức cạnh tranh tại các thị trƣờng khu vực. Đội ngũ lao động đƣợc đào tạo nghề trong những năm qua phần lớn chỉ đƣợc chú trọng vào đào tạo chuyên môn cứng, khả năng làm việc độc lập trong khi hội nhập đang cần các kỹ năng toàn diện hơn. Qua phân tích và số liệu khảo sát, có thể thấy DNVN chưa quan tâm và đầu tư đầy đủ trong công tác đào tạo, đặc biệt là phát triển đội ngũ nhân sự chủ chốt và nhân lực chất lượng cao. Với những hạn chế còn tồn tại như vậy sẽ dẫn đến khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế và tính cạnh tranh của hàng hóa Việt Nam thấp. Điều này kéo theo hệ quả hàng hóa của Việt Nam đã và sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. 3.2. Xu hướng đào tạo của các quốc gia trong khu vực khi hội nhập AEC Theo khảo sát của Ngân hàng Thế giới dành cho các doanh nghiệp Việt Nam đã xác định đƣợc khoảng cách của các kỹ năng làm việc cũng nhƣ những kỹ năng nhận thức, chẳng hạn kỹ năng giải quyết vấn đề, tƣ duy có tính phê phán và các kỹ năng cơ bản nhƣ làm việc theo nhóm và giao tiếp. Đào tạo đƣợc cho là cần thiết nhất bao gồm đào tạo về quản lý và lãnh đạo (29%), sau đó là dạy nghề (17%) và dịch vụ chăm sóc khách hàng (15%). Hình 1: Mức độ không đáp ứng yêu cầu về kỹ năng, trình độ giáo dục trong các ngành nghề kỹ năng cao Nguồn: ILO/ADB Trong một nghiên cứu mới đây của ILO/ADB với tựa đề ―Cộng đồng ASEAN 2015: Quản lý hội nhập hƣớng tới việc làm tốt hơn và thịnh vƣợng chung,‖ các chuyên gia của ILO và ADB cho rằng, lao động Việt Nam thiếu chuyên môn, chƣa đƣợc đào tạo, các kỹ năng đƣợc trang bị không phù hợp với đòi hỏi của thị trƣờng và nhiều lao động phải đào tạo lại Trình độ các kỹ năng tiềm năng và sự không phù 332
10. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) hợp về giáo dục đã đƣợc ƣớc tính trong một mô hình thực nghiệm, gắn tăng trƣởng của nhu cầu đối với việc làm kỹ năng cao với bằng cấp giáo dục của nguồn lao động từ trƣớc đến nay. Theo biểu đồ 1, kết quả cho thấy đến năm 2025, trong Cộng đồng Kinh tế ASEAN, ở Campuchia, Indonesia, Lào, Philippines, Thái Lan và Việt Nam, hơn một nửa việc làm yêu cầu tay nghề cao sẽ đƣợc đảm nhiệm bởi những ứng viên không đủ trình độ. Sáu nền kinh tế này có thể phải đối mặt với sự bất tƣơng xứng về kỹ năng trong số 26,6 triệu việc làm đòi hỏi kỹ năng cao, trong đó kịch bản của Cộng đồng Kinh tế ASEAN chiếm 800.000 việc làm và có sự lệch pha về kỹ năng. Indonesia có thể phải đối mặt với thách thức có số lao động không đạt tiêu chuẩn trình độ cao nhất (13.3 triệu lao động, hay 63%) ở Campuchia và Lào, số quản lý, chuyên gia và kỹ sƣ không đạt chuẩn trình độ có thể lên đến gần 900.000, chiếm tới 59% trong số 1.5 triệu vị trí việc làm đòi hỏi trình độ cao ở cả hai quốc gia. Xu hƣớng này tái khẳng định tầm quan trọng của cải thiện giáo dục và đào tạo nhằm giảm bớt khó khăn trong tƣơng lai về tăng trƣởng và đầu tƣ. Ngoài ra, khoảng cách về kỹ năng này có thể trở nên trầm trọng hơn ở Singapore và Thái Lan nơi dân số đang già đi, tăng trƣởng nhân lực cũng giảm sút. Những quốc gia này có thể giữ lƣợng nhân công lớn tuổi bằng cách thúc đẩy và khuyến khích việc học tập suốt đời. Ví dụ, các doanh nghiệp có thể đầu tƣ vào việc đào tạo nội bộ để đảm bảo rằng lao động của họ luôn thích ứng và làm việc có năng suất. Họ cũng có thể tuyển dụng và đào tạo lại kỹ năng cho nhân lực lớn tuổi và những ngƣời đã về hƣu vào vị trí công việc mới, tận dụng kiến thức và kinh nghiệm của họ để tƣ vấn và chuẩn bị cho nguồn nhân lực trẻ. Nhƣ vậy, kỹ năng không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc đang là mối lo ngại lớn trong toàn khu vực. Gần 50% chủ sử dụng lao động trong khối ASEAN trong cuộc khảo sát đã cho biết ngƣời lao tốt nghiệp phổ thông không có đƣợc kỹ năng họ cần. Trong khi đó, hơn 50% nói rằng cử nhân tốt nghiệp đại học có đƣợc những kỹ năng có ích nhƣng tỷ lệ tuyển sinh giáo dục đại học vẫn còn thấp. Các kỹ năng cần nhất là kỹ năng quản lý và lãnh đạo, tiếp đó là kỹ năng chuyên môn và tay nghề, và dịch vụ khách hàng. Chính vì vậy, xu hướng ưu tiên các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và năng suất lao động sẽ được các quốc gia trong khu vực tích cực áp dụng và triển khai trong thời gian tới. Yếu tố con người quyết định năng suất lao động, vì thế điều cốt lõi là DNVN phải có đủ tri thức và trình độ sản xuất mới có khả năng cạnh tranh và hội nhập. Theo đó, giải pháp đột phá là đầu tư phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao trình độ quản lý sản xuất kinh doanh và nghiên cứu học hỏi kinh nghiệm của các quốc gia tiên tiến trong ASEAN, tìm ra những biện pháp đào tạo hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể vượt qua các thách thức đó, hội nhập thành công vào thương mại quốc tế và đạt được những mục tiêu mà Đảng và Nhà nước đã đề ra. 4. Giải pháp Trên cơ sở lý luận và thực tiễn nêu trên, phƣơng pháp tiếp cận theo năng lực có thể đƣợc DNVVN áp dụng một cách hiệu quả nhằm đào tạo đội ngũ nhân lực chất lƣợng, đặc biệt là NNLCLC đáp ứng tốt những yêu cầu cấp bách về hội nhập AEC và phát triển bền vững trong dài hạn. Do đó, thiết kế một danh mục các năng lực có cơ sở khoa học và phù hợp với bối cảnh thực tế, đặc biệt quan tâm đến khía cạnh văn hoá và đặc trƣng của từng doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để thành công. Cụ thể là: Về dài hạn: Trong bối cảnh khan hiếm nhân lực chất lƣợng cao nhƣ hiện nay, trong điều kiện hệ thống giáo dục và đào tạo của Việt Nam chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tiễn, DNVVN phải chủ động xây dựng mô hình năng lực và kế hoạch đào tạo đáp ứng nhu cầu phát triển của chính bản thân doanh nghiệp và không nên phụ thuộc vào thị trƣờng lao động, cũng nhƣ dựa vào hệ thống giáo dục đào tạo. Để thực hiện tốt vấn đề này, doanh nghiệp cần áp dụng đúng 05 bƣớc xây dựng mô hình năng lực cho đơn vị đƣợc trình bày ở phần trên. Trong các bƣớc này, cần lƣu ý những bƣớc đầu tiên, đặc biệt là bƣớc 1 (Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của tổ chức và bƣớc 2 (Xác định các quá trình, hệ thống, 333
11. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG thủ tục nội bộ nhằm đạt đến các tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược đã được xác định) không chỉ có ý nghĩa quan trọng với phát triển nguồn nhân lực mà còn định hƣớng cho hàng loạt các hoạt động nâng cao chất lƣợng và hiệu quả quản lý của đơn vị. Về ngắn hạn: Trong thời gian chƣa xây dựng mô hình năng lực, để đáp ứng những nhu cầu cấp bách, DNVVN nên ƣu tiên phát triển các kiến thức, kỹ năng chuyên môn kỹ thuật, chú trọng phát triển các kỹ năng làm việc có hiệu quả của ngƣời lao động hiện đại, đặc biệt là những kỹ năng cơ bản nhƣ: (1) Kỹ năng giải quyết vấn đề; (2) Kỹ năng ra quyết định; (3) Kỹ năng trình bày; (4) Kỹ năng làm việc nhóm; (6) Kỹ năng xử lý xung đột; (7) Kỹ năng đàm phán; (8) Kỹ năng tự hiểu biết và phát triển bản thân , đây cũng là những kỹ năng tuy đã đào tạo qua hệ thống giáo dục Việt Nam nhƣng còn rất yếu. Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực có chất lƣợng cao và để tạo ra sự tận tâm cho đội ngũ nhân lực trong việc cống hiến vào sự phát triển, cần đổi mới toàn diện tƣ duy về nhân tố con ngƣời trong phát triển và thay đổi định hƣớng quản trị nguồn nhân lực sang Quản lý Tri thức và Quản lý Tài năng. Từ đó xây dựng chiến lƣợc, hệ thống chính sách, chế độ và hệ thống quản lý phù hợp với việc quản lý và chia sẻ các tri thức và các năng lực riêng biệt của doanh nghiệp – chỉ có nhƣ vậy mới giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo đảm đƣợc sự phát triển bền vững của từng doanh nghiệp cũng nhƣ của toàn hệ thống trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu khốc liệt ngày càng gia tăng. Ngoài ra, trong bối cảnh của toàn cầu hóa và sự bùng nổ của tri thức hiện nay, bảo đảm sự phát triển liên tục của ngƣời lao động là một vấn đề sống còn. Học tập thƣờng xuyên, liên tục phải trở thành phong cách sống và làm việc của các tổ chức và của từng thành viên. Các tổ chức cần quan tâm phát triển một văn hóa học tập và xây dựng đơn vị mình thành ―Tổ chức Học tập‖ – nơi mà mọi ngƣời thƣờng xuyên nâng cao hiệu quả và hiệu suất hoạt động thông qua việc hoàn thiện kiến thức và năng lực của mình, đồng thời chia sẻ những kiến thức và năng lực, đặc biệt giữa đội ngũ lao động chất lƣợng cao và đội ngũ lao động còn lại, nhằm hƣớng tới mục tiêu cùng phát triển, cùng hoàn thiện và nâng cao hơn nữa hiệu quả của đơn vị. Chỉ có nhƣ thế, những nỗ lực đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực mới phát huy đƣợc những hiệu quả dài hạn. Thông qua hoạt động đó, việc phát triển nguồn nhân lực sẽ trở thành một hoạt động tự nhiên, bình thƣờng trong cuộc sống công việc hàng ngày. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Boyatzis, R.E. (1982). The Competent Manager, John Wiley and Sons, New York, NY. [2] Boyatzis, R.E., Cowen, S.S., Kolb, D.A. et al. (1995). Innovation in Professional Education: Steps on a Journey from Teaching to Learning, Jossey-Bass, San Francisco, CA. [3] Kerka, S. (2001). Competency-Based Education and Training. ERIC Clearinghouse on Adult, Career and Vocational Education, Columbus, OHIO. [4] Paprock, K. E., (1996, July-August). Conceptual structure to develop adaptive competencies in professional, IPN Ciencia, Arte: Cultura, Gueva Epoca, 2 (8), 22-25 [5] Rothwell, William J. (2005). Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within, 3rd Edition, New York: American Management Association. [6] Ulrich D. (2008), HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business, Society For Human Resource Management, March 1st 2008. [7] Tổ chức Lao động quốc tế và Ngân hàng Phát triển Châu Á (2014). Công đồng ASEAN 2015: Quản lý hội nhập hƣớng tới thịnh vƣợng chung và việc làm tốt hơn, ILO và ADB, 2014. [8] GS.TS Lê Quân và cộng sự (2013), ―Báo cáo thực trạng quản trị nhân sự tại Doanh nghiệp Việt Nam‖, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam 2013. 334