Đề tài Triết lí kinh doanh của Tập đoàn Toyota

Nội dung text: Đề tài Triết lí kinh doanh của Tập đoàn Toyota

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÍ □□ BÁO CÁO TIỂU LUẬN VĂN HÓA KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP Đề tài: Triết lí kinh doanh của Tập đoàn Toyota. Giảng viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Quang Chương Nhóm sinh viên thực hiện: Họ và tên MSSV Mã lớp 1.Hứa Anh Tuấn 20196725 125504 2.Nguyễn Anh Hoàng 20196593 125504 3.Trần Văn Hùng 20196598 125504 Hà Nội, ngày 14 tháng 05 năm 2021 1
2. Mục Lục Lời nói đầu 4 Nội dung Chương 1: Cơ sở lí luận về triết lí kinh doanh 5 1.1 Khái niệm triết lí kinh doanh 5 1.2 Nội dung triết lí của doanh nghiệp 5 1.2.1. Sứ mệnh của doanh nghiệp 5 1.2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp 7 1.2.3. Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp 7 1.3. Cách thức xây dựng triết lý kinh doanh của doanh nghiệp 8 1.3.1. Những điều kiện cơ bản cho sự ra đời của triết lý doanh nghiệp .9 1.3.2. Cách thức xây dựng triết lý doanh nghiệp 9 1.4. Các hình thức thể hiện của triết lý doanh nghiệp .10 1.4.1. Sứ mệnh của doanh nghiệp 10 1.4.2. Hệ thống mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp 10 1.4.3 Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp . 11 1.4.4 Hình thức của văn bản triết lí kinh doanh . 11 1.5. Vai trò của triết lý doanh nghiệp trong quản lý và phát triển doanh nghiệp 12 Chương 2: Triết lí kinh doanh của tập đoàn Toyota 14 2.1. Tổng quan về Tập đoàn Toyota . 14 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn 15 2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 19 2.1.3.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 20 2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và hệ thống các giá trị cốt lõi của Toyota 20 2.2.1. Tầm nhìn .20 2.2.2. Sứ mệnh 21 2.2.3. Hệ thống các giá trị cốt lõi 21 2.3. Quan niệm kinh doanh của Toyota 22 2
3. Chương 3. Những thành tựu đã đạt được và bài học từ triết lí kinh doanh của tập đoàn Toyota 23 3.1. Những thành tựu đã đạt được của Toyota trong những năm qua 23 3.2. Định hướng chiến lược phát triển của Toyota trong thời gian tới 27 3.3. Bài học rút ra từ triết lý kinh doanh của Toyota . 27 Chương 4:Kết luận . 34 Tài liệu tham khảo 34 3
4. LỜI NÓI ĐẦU Triết lý kinh doanh là lý tưởng, là phương châm hành động, là hệ giá trị và mục tiêu chung của doanh nghiệp chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh, nhằm giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Triết lý kinh doanh cũng là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, nó đề ra các mục tiêu và phương pháp mà cộng đồng nhân viên trong doanh nghiệp phải đạt tới. Trải qua thời gian, triết lý này dẫn tới nhiều phương pháp hành động tạo thành văn hóa doanh nghiệp. Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với việc xác định triết lý kinh doanh một cách rõ ràng. Triết lý kinh doanh được xem là bước chuẩn bị đầu tiên trong quản lý của doanh nghiệp mà cụ thể là quản lý chiến lược. Triết lý kinh doanh được hình thành dần từ kinh nghiệm kinh doanh, nghĩa là những người thành lập doanh nghiệp sau một thời gian dài làm kinh doanh quản lý đã từ kinh nghiệm rút ra triết lý kinh doanh; hoặc là ngay thời kỳ đầu mới thành lập, những người lãnh đạo doanh nghiệp đã chủ động xây dựng triết lý làm định hướng phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai. Vì vậy, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có triết lý kinh doanh vững mạnh. Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp (hay triết lý doanh nghiệp) là một trong những nhân tố tạo nên sự thành công cho các doanh nghiệp lớn trên thế giới. Thực tế cho thấy, sự phát triển của doanh nghiệp được định hướng từ triết lý doanh nghiệp đúng đắn. Tuy nhiên, ở Việt Nam, triết lý doanh nghiệp còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cần khai thác được vai trò của triết lý doanh nghiệp và hình thành được triết lý doanh nghiệp cho mình để nhanh chóng phát triển, rút ngắn thời khoảng cách giữa các doanh nghiệp nước ta với các doanh nghiệp nước ngoài, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hội nhập. Chúng ta có thể nhận thấy Toyota có triết lí kinh doanh khá đa dạng và đúng đắn, chính vì thế nhóm chúng em lựa chọn đề tài: “ Triết lí kinh doanh của Toyota” để trình bày. CHƯƠNG 1. TRIẾT LÍ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4
5. 1.1 Khái niệm triết lí kinh doanh. Triết lý là gì? Triết lý là những tư tưởng mang tính chất khái quát sâu sắc, được con người đúc rút ra từ kinh nghiệm sống. Những tư tưởng này sẽ chỉ đạo, dẫn dắt, chi phối cuộc sống của họ. • Triết lý sống của cá nhân • Triết lý phát triển của một tổ chức • Triết lý phát triển của một quốc gia Triết lý phát triển của quốc gia • Không có gì quý hơn độc lập tự do. • Dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh. Triết lý kinh doanh là gì? • Triết lý kinh doanh là những tư tưởng khái quát, sâu sắc được chắt lọc, đúc rút từ thực tiễn kinh doanh có tác dụng định hướng, chỉ dẫn cho hoạt động của các chủ thể kinh doanh. • Doanh nghiệp cần phải lựa chọn một hệ thống các giá trị và triết lý hành động đúng đắn đủ để có thể làm động lực lâu dài và mục đích phấn đấu chung cho tổ chức. • Hệ thống các giá trị và triết lý này cũng phải phù hợp với mong muốn và chuẩn mực hành vi của các đối tượng hữu quan. 1.2 Nội dung triết lí của doanh nghiệp. Thông thường, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp gồm ba nội dung chính sau: sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp và hệ thống các giá trị của doanh nghiệp. 1.2.1. Sứ mệnh của doanh nghiệp. - Thế nào là bản tuyên bố sứ mệnh (sứ mệnh) hay bản tuyên bố nhiệm vụ của doanh nghiệp? Một văn bản triết lý doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc nêu ra sứ mệnh của doanh nghiệp hay còn gọi là tôn chỉ, mục đích của nó. Đây là phần nội dung có tính khái quát cao, giàu tính triết học. Sứ mệnh kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của doanh nghiệp, còn gọi là quan điểm, tôn chỉ, tín điều, nguyên tắc, mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mệnh là phát biểu 5
6. của doanh nghiệp mô tả doanh nghiệp là ai, doanh nghiệp làm những gì, làm vì ai và làm như thế nào. Bản tuyên bố sứ mệnh hay còn gọi là bản tuyên bố nhiệm vụ phải xác định những gì mà doanh nghiệp (tổ chức) đang phấn đấu vươn tới trong thời gian lâu dài. Về cơ bản, bản tuyên bố4 nhiệm vụ xác định phương hướng chỉ đạo của tổ chức và những mục đích độc đáo làm cho doanh nghiệp đó khác biệt với các doanh nghiệp tương tự khác. Sứ mệnh thể hiện vai trò quan trọng của nó ở việc xác định phương hướng của doanh nghiệp một cách quán triệt và truyền tải ý nghĩa đó tới tất cả các thành viên của tổ chức ở mọi cấp, từ đó giúp cho các thành viên có định hướng rõ ràng và gắn kết công việc của họ với phương hướng của tổ chức. Thông thường, bản tuyên bố sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản. - Các yếu tố cơ bản khi xây dựng sứ mệnh (1) Lịch sử: Mọi tổ chức cho dù lớn hay nhỏ đều có một lịch sử về các mục tiêu, thành tích, sai lầm và chính sách. Vì vậy, nghiên cứu lịch sử của tổ chức trước khi xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh sẽ cho phép thấy được những đặc điểm và sự kiện quan trọng trong quá khứ cần lưu ý khi xây dựng định hướng chiến lược tương lai. (2) Những năng lực đặc biệt: Một tổ chức có thể làm được nhiều việc, tuy nhiên nó phải nhận diện được điểm mạnh nổi trội của mình làm việc gì tốt nhất. Những năng lực đặc biệt là những gì mà một tổ chức làm tốt đến mức trên thực tế chúng tạo ra một lợi thế hơn các tổ chức tương tự. (3) Môi trường: Môi trường của tổ chức quyết định những cơ hội, những hạn chế và những mối đe dọa, do vậy cần nhận dạng trước khi xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh. - Đặc điểm của một bản tuyên bố sứ mệnh (bản tuyên bố nhiệm vụ) (1) Tập trung vào thị trƣờng chứ không phải sản phẩm cụ thể: Những doanh nghiệp xác định nhiệm vụ theo sản phẩm họ làm ra gặp trở ngại khi sản phẩm và công nghệ bị lạc hậu, nhiệm vụ đã đặt ra không còn thích hợp và tên của những tổ chức đó không còn mô tả được những gì họ làm ra nữa. Vì vậy, một đặc trưng cơ bản của bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào một lớp rất rộng các nhu cầu mà tổ chức đang tìm cách thỏa mãn, chứ không phải vào sản phẩm vật chất hay dịch vụ mà tổ chức đó hiện đang cung cấp. 6
7. (2) Khả thi: Bản tuyên bố sứ mệnh đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nỗ lực và phấn đấu để đạt được nhiệm vụ đã đặt ra, tuy nhiên những nhiệm vụ này cũng phải mang tính hiện thực và khả thi. Nói cách khác, nó phải mở ra một tầm nhìn tới những cơ hội mới, nhưng không được dẫn dắt doanh nghiệp vào những cuộc phiêu lưu không hiện thực vượt quá năng lực của nó. (3) Cụ thể: Bản tuyến bố sứ mệnh phải cụ thể và xác định phương hướng, phương châm chỉ đạo để ban lãnh đạo lựa chọn các phương án hành động, không được quá rộng và chung chung. Đồng thời, sứ mệnh của doanh nghiệp cũng không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể kìm chế sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. 1.2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp thường được cụ thể hóa bằng các mục tiêu chính, có tính chiến lược của nó. Các mục tiêu là những điểm cuối của nhiệm vụ của doanh nghiệp; mang tính cụ thể và khả thi cần thực hiện thông qua các hoạt động của doanh nghiệp. Việc xây dựng các mục tiêu cơ bản rất có ý nghĩa đối với sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Những mục tiêu này thường tập trung ở các vấn đề như: vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, những 5 sự đổi mới, năng suất, các nguồn tài nguyên vật chất và tài chính, khả năng sinh lời, thành tích và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, thành tích và thái độ của công nhân và trách nhiệm xã hội. - Đặc điểm của các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp: (1) Có thể biến thành những biện pháp cụ thể. (2) Định hướng: làm điểm xuất phát cho những mục tiêu cụ thể và chi tiết hơn ở các cấp thấp hon trong doanh nghiệp đó. Khi đó các nhà quản trị đều biết rõ những mục tiêu của mình quan hệ như thế nào với những mục tiêu của các cấp cao hơn. (3) Thiết lập thứ tự ưu tiên lâu dài trong doanh nghiệp. (4) Tạo thuận lợi cho việc kiểm tra quản trị, bởi những mục tiêu cơ bản chính là những tiêu chuẩn để đánh giá thành tích chung của toàn tổ chức. 1.2.3. Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp. Giá trị của một doanh nghiệp là những niềm tin căn bản thường không được nói ra của những người làm việc trong doanh nghiệp. Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp xác định thái độ của doanh nghiệp với những người sở hữu, những nhà quản trị, đội ngũ những người lao động, khách hàng và các đối tượng hữu quan. Những con người cụ thể dù là lãnh đạo hay người lao động đều có 7
8. nghĩa vụ thực hiện triệt để các giá trị đã được xậy dựng. Những giá trị này bao gồm: - Những nguyên tắc của doanh nghiệp (ví dụ như chính sách xã hội, các chính sách đối với khách hàng). - Lòng trung thành và cam kết. - Hướng dẫn những hành vi ứng xử mong đợi - một ý nghĩa to lớn của sứ mệnh giúp tạo ra một môi trường làm việc trong đó có những mục đích chung. - Các nguyên tắc tạo ra một phong cách ứng xử, giao tiếp và hoạt động kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp; trong đó đề cập đến bổn phận, nghĩa vụ của mỗi thành viên doanh nghiệp đối với thị trường, cộng đồng khu vực và xã hội bên ngoài. Mỗi công ty thành đạt đều có các giá trị văn hóa của nó. Các giá trị này được sắp xếp theo một thang bậc nhất định tùy thuộc vào tầm quan trọng của nó tạo nên một hệ thống các giá trị của công ty. Khái niệm giá trị ở đây được hiểu là những phẩm chất, năng lực tốt đẹp có tính chuẩn mực mà mỗi thành viên cũng như toàn công ty cần phấn đấu để đạt tới và phải bảo vệ, giữ gìn. Các giá trị vừa có tính pháp quy vừa có tính giáo quy, song tính giáo quy – định hướng và giáo dục bằng văn hóa có vai trò quan trọng hơn. Hệ thống giá trị là cơ sở để quy định, xác lập nên các tiêu chuẩn về đạo đức trong hoạt động của công ty. Nói đơn giản hơn, nó là một bảng các tiêu chuẩn đạo đức trong kinh doanh của công ty. Trong một nền văn hóa thì hệ thống các giá trị là thành phần cốt lõi của nó và là cái rất ít biến đổi. Các doanh nghiệp kinh doanh có văn hóa đều có đặc điểm chung là đề cao nguồn lực con người, coi trọng các đức tính trung thực, kinh doanh chính đáng, chất lượng, như là những mục tiêu cao cả, cần vươn tới. Đó chính là những giá trị chung của lối kinh doanh có văn hóa phù 6 hợp với đạo lý xã hội. Đó cũng chính là những chuẩn mực chung định hướng cho các hoạt động của tất cả các thành viên trong một doanh nghiệp. 1.3. Cách thức xây dựng triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. • Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam chưa có triết lý kinh doanh. • Thực tiễn hoạt động kinh doanh đã khẳng định, ở những doanh nghiệp nào có triết lý kinh doanh phù hợp với xu thế của thời đại thì thường đạt kết quả cao hơn so với doanh nghiệp không có triết lý kinh doanh. 8
9. • Khi có triết lý kinh doanh đúng đắn, thì chính triết lý kinh doanh này sẽ là kim chỉ nam cho mọi hành động của các thành viên trong doanh nghiệp. 1.3.1. Những điều kiện cơ bản cho sự ra đời của triết lý doanh nghiệp. • Kinh tế thị trường đến giai đoạn phát triển → nhu cầu về lối kinh doanh hợp đạo lý, có văn hoá → doanh nghiệp phải tính đến việc xác định sứ mệnh và tạo lập triết lý kinh doanh của mình. • Thời gian hoạt động của doanh nghiệp và kinh nghiệm của người lãnh đạo. • Bản lĩnh và năng lực của người lãnh đạo doanh nghiệp. • Sự chấp nhận tự giác của đội ngũ cán bộ, công nhân viên. 1.3.2. Cách thức xây dựng triết lý doanh nghiệp. Việc xây dựng triết lý kinh doanh, với tư cách là tài sản tinh thần của doanh nghiệp không phải là một điều dễ dàng mà nó phải là sự nỗ lực của người lãnh đạo và các thành viên của doanh nghiệp. Thông thường, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp có thể hình thành theo ba cách: • Cách 1: Triết lý kinh doanh được hình thành từ kinh nghiệm kinh doanh của người sáng lập và người lãnh đạo doanh nghiệp. • Cách 2: → Triết lý kinh doanh được tạo dựng ngay khi doanh nghiệp hình thành để phục vụ cho kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. → Ban lãnh đạo chủ động đưa ra chủ trương, cử ra một nhóm chuyên trách soạn thảo triết lý, tổ chức nhiều buổi thảo luận ở các cấp quản lý và cả nhân viên văn bản triết lý của doanh nghiệp. • Cách 3: Mời chuyên gia tư vấn để xây dựng triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp. Chuyên gia sẽ tìm hiểu về các hoạt động của doanh nghiệp, tìm hiểu phong cách lãnh đạo, định hướng giá trị của doanh nghiệp, lắng nghe tâm tư, tình cảm của lãnh đạo doanh nghiệp và của cả các thành viên của doanh nghiệp để đề ra các phương án cho doanh nghiệp lựa chọn. 9
10. 1.4. Các hình thức thể hiện của triết lý doanh nghiệp. TRIẾT LÍ KINH DOANH Sứ mệnh của Mục tiêu cơ bản Hệ thống các giá doanh nghiệp của doanh nghiệp trị của doanh nghiệp 1.4.1. Sứ mệnh của doanh nghiệp. • Sứ mệnh của doanh nghiệp là bản tuyên bố lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nó mô tả doanh nghiệp làm những gì, vì ai và làm như thế nào? • Sứ mệnh của doanh nghiệp thực chất trả lời cho các câu hỏi: → Doanh nghiệp của chúng ta là gì? → Doanh nghiệp muốn trở thành tổ chức như thế nào? → Doanh nghiệp tồn tại nhằm mục đích gì? → Công việc của doanh nghiệp là gì? → Doanh nghiệp có nghĩa vụ gì? → Các mục tiêu định hướng của doanh nghiệp là gì? 1.4.2. Hệ thống mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. • Sứ mệnh của doanh nghiệp được cụ thể hóa bằng các mục tiêu chính, có tính chiến lược. • Việc xác định mục tiêu cơ bản có ý nghĩa đối với sự thành công và sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. • Xác định các mục tiêu cơ bản: 10
11. → Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. → Thành tích của doanh nghiệp. → Lợi nhuận (1) Có thể biến thành những biện pháp cụ thể. (2) Định hướng: làm điểm xuất phát cho những mục tiêu cụ thể và chi tiết (3) Thiết lập thứ tự ưu tiên lâu dài trong doanh nghiệp (4) Tạo thuận lợi cho việc quản trị, bởi những mục tiêu cơ bản chính là những tiêu chuẩn để đánh giá thành tích chung của toàn tổ chức. 1.4.3 Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp. Các giá trị được doanh nghiệp lựa chọn để định hướng cho hoạt động • Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: là yếu tố quy định những chuẩn mực chung và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. • Các nguyên lý hướng dẫn hành động, định hướng cho hành vi của tổ chức. • Có 2 cách xây dựng hệ thống giá trị: → Các giá trị đã hình thành theo lịch sử, được các thế hệ lãnh đạo cũ lựa chọn hoặc hình thành một cách tự phát trong doanh nghiệp; → Các giá trị mới mà thế hệ lãnh đạo đương nhiệm mong muốn xây dựng để doanh nghiệp ứng phó với tình hình mới. • Trong một nền văn hoá (của dân tộc/ quốc gia/doanh nghiệp ) thì hệ thống các giá trị là thành phần cốt lõi của nó và là yếu tố rất ít biến đổi. • Các doanh nghiệp kinh doanh có văn hoá đều có đặc điểm chung là đề cao nguồn lực con người, coi trọng chữ tín và các đức tính: trung thực, công bằng, liêm chính 1.4.4 HÌNH THỨC CỦA VĂN BẢN TRIẾT LÝ KINH DOANH • Triết lý doanh nghiệp được thể hiện bằng nhiều hình thức và mức độ khác nhau. • Hầu hết các văn bản triết lý doanh nghiệp thường giản dị, sâu sắc, ngắn gọn, dễ nhớ để tạo ấn tượng. 11
12. 1.5. Vai trò của triết lý doanh nghiệp trong quản lý và phát triển doanh nghiệp. - Triết lý doanh nghiệp là cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp, tạo ra phương thức phát triển bền vững của nó. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở đảm bảo cho một doanh nghiệp kinh doanh có văn hóa và bằng phương thức này, nó có thể phát triển một cách bền vững. Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều yếu tố cấu thành, mỗi thành tố của văn hóa doanh nghiệp có một vị trí, vai trò khác nhau trong một hệ thống chung. Trong đó, hạt nhân của nó là các triết lý và hệ giá trị. Do vạch ra sứ mệnh – mục tiêu, phương thức thực hiện mục tiêu, một hệ thống các giá trị có tính pháp lý và đạo lý, chủ yếu là giá trị đạo đức của doanh nghiệp nên triết lý doanh nghiệp tạo nên một phong thái văn hóa đặc thù của doanh nghiệp. Nói gọn hơn, triết lý doanh nghiệp là cốt lõi của phong cách – phong thái của doanh nghiệp đó. Triết lý doanh nghiệp là cái ổn định, rất khó thay đổi, nó phản ánh cái tinh thần – ý thức của doanh nghiệp ở trình độ bản chất, có tính khái quát, cô đọng và hệ thống hơn so với các yếu tố ý thức đời thường và tâm lý xã hội. Một khi đã phát huy được tác dụng thì triết lý doanh nghiệp trở thành ý thức luận và hệ tư tưởng chung của doanh nghiệp, bất kể có sự thay đổi về lãnh đạo. Dó đó, triết lý doanh nghiệp là cơ sở bảo tồn phong thái và bản sắc văn hóa của doanh nghiệp. Triết lý doanh nghiệp ít hiện hữu với xã hội bên ngoài; nó là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là cái tinh thần “thấm sâu vào toàn thể doanh nghiệp, từ đó hình thành một sức mạnh thống nhất”, tạo ra một hợp lực hướng tâm chung. Do vậy, triết lý doanh nghiệp là công cụ tốt nhất của doanh nghiệp để thống nhất hành động của người lao động trong một sự hiểu biết chung về mục đích và giá trị. Tóm lại, triết lý doanh nghiệp góp phần tạo lập nên văn hóa doanh nghiệp, là yếu tố có vai trò quyết định trong việc thúc đẩy và bảo tồn nền văn hóa này; qua đó, nó góp phần tạo nên một nguồn nội lực mạnh mẽ từ doanh nghiệp. Triết lý doanh nghiệp có vị trí quan trọng nhất trong số các yếu tố hợp thành văn hóa doanh nghiệp. - Triết lý doanh nghiệp là công cụ định hướng và cơ sở để quản lý chiến lược của doanh nghiệp 12
13. Triết lý kinh doanh thể hiện quan điểm chủ đạo của những người sáng lập về sự tồn tại và phát triển donah nghiệp. Đồng thời, triết lý doanh nghiệp cũng thể hiện vai trò như là kim chỉ nam định hướng cho doanh nghiệp, các bộ phận cũng như các cá nhân trong doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh (thể hiện rõ sứ mạng, tôn chỉ của công ty) có vai trò: + Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của doanh nghiệp. Đảm bảo nhất trí về mục đích trong doanh nghiệp. Định rõ mục đích của doanh nghiệp và chuyển dịch các mục đích này thành các mục tiêu cụ thể. + Nội dung triết lý kinh doanh rõ ràng là điều kiện hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách hiệu quả. Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng. Triết lý kinh doanh (thể hiện rõ qua bản sứ mệnh) được chuẩn bị kỹ được xem như bước đầu tiên trong quản trị chiến lược. + Triết lý kinh doanh cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực của tổ chức. Sứ mệnh hay mục đích của doanh nghiệp là một yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nhân sự. Mỗi bộ phận chuyên môn hay tài vụ này phải dựa vào mục đích hay sứ mệnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Tính định tính, sự trừu tượng của triết lý kinh doanh cho phép doanh nghiệp có sự linh hoạt nhiều hơn trong việc thích nghi với môi trường đang thay đổi và các hoạt động bên trong. Nó tạo ra sự linh động trong việc thực hiện, sự mềm dẻo trong kinh doanh. Nó chính là một hệ thống các nguyên tắc tạo nên cái “dĩ bất biến ứng vạn biến” của doanh nghiệp. Triết lý doanh nghiệp có vai trò định hướng, là một công cụ để hướng dẫn cách thức kinh doanh phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp. Nếu thiếu một triết lý doanh nghiệp có giá trị thì chẳng những tương lai lâu dài của doanh nghiệp có độ bất định cao mà ngay trong việc lập các kế hoạch chiến lược và dự án kinh doanh của nó cũng rất khó khăn vì thiếu một quan điểm chung về phát triển giữa các tầng lớp, bộ phận của tổ chức doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh là cơ sở để quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Đối với tầng lớp cán bộ quản trị, triết lý doanh nghiệp là một văn bản pháp lý và cơ sở văn hóa để họ có thể đưa ra các quyết định quản lý quan trọng, có tính chiến lược, trong những tình huống mà sự phân tích kinh tế lỗ - lãi vẫn chưa giải quyết được vấn đề. 13
14. - Triết lý doanh nghiệp là một phương tiện để giáo dục, phát triển nguồn nhân lực và tạo ra một phong cách làm việc đặc thù của doanh nghiệp. Triết lý doanh nghiệp cung cấp các giá trị, chuẩn mực hành vi nhằm tạo nên một phong cách làm việc, sinh hoạt chung của doanh nghiệp, đậm đà bản sắc văn hóa của nó. Triết lý doanh nghiệp là nội dung của bài học thứ nhất đối với mọi thành viên của doanh nghiệp. Với việc vạch ra lý tưởng và mục tiêu kinh doanh (thể hiện rõ ở phần sứ mệnh), triết lý kinh doanh giáo dục cho công nhân viên chức đầy đủ về lý tưởng, về công việc và trong một môi trường vân hóa tốt, nhân viên sẽ tự giác hoạt động, phấn đấu vươn lên, ở họ có lòng trung thành và tinh thần lao động hết mình vì doanh nghiệp. Sự tôn trọng các giá trị chung và hành động phù hợp với các chuẩn mực hành vi trong văn bản triết lý sẽ giúp nhân viên nuôi dưỡng lòng tự tin và tinh thần trung thành với sự nghiệp của công ty – nơi mà phẩm giá và sựu nghiệp của họ được đảm bảo. Do triết lý kinh doanh đề ra một hệ giá trị đạo đức chuẩn làm căn cứ đánh giá hành vi của mọi thành viên nên nó có vai trò điều chỉnh hành vi của nhân viên qua việc xác định bổn phận, nghĩa vụ của mỗi thành viên đối với doanh nghiệp, với thị trường khu vực và xã hội nói chung. Triết lý doanh nghiệp chứa đựng trong nó những chuẩn mực đạo đức và nguyên tắc hành động để biểu dương những hành vi tốt và hạn chế những hành vi xấu. Nhờ có hệ thống giá trị được tôn trọng, triết lý doanh nghiệp còn có tác dụng bảo vệ nhân viên của doanh nghiệp – những người dễ bị tổn thương, thiệt thòi khi người quản lý của họ bị lạm dụng chức quyền hoặc ác ý tư thù. CHƯƠNG 2. TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA 2.1. Tổng quan về Tập đoàn Toyota Tập đoàn Toyota là nhà sản xuất ô tô đa quốc gia, có trụ sở chính tại Toyota, Achi, Nhật Bản, do ông Toyoda sáng lập. Năm 1934 chiếc xe mẫu đầu tiên ra đời và được đưa vào sản xuất đại trà vào năm 1935. Ngày 28 tháng 8 năm 1937 công ty Toyota Motor Corporation chính thức ra đời, mở ra một kỷ nguyên với những thành công rực rỡ trong ngành công nghiệp ô tô. Năm 2017, cơ cấu doanh nghiệp của Toyota bao gồm 364.445 nhân viên trên toàn thế giới. Toyota là công ty lớn thứ 6 trên thế giới tính theo doanh thu. Đây cũng là tập đoàn sản xuất ô tô đầu tiên trên thế giới với hơn 10 triệu xe mỗi năm. Chiến lược kinh doanh đúng đắn mang lại cho Toyota những thành công về mặt thương mại và sự phát triển vượt bậc về công nghệ sản xuất ô tô. 14
15. Đến tháng 7 năm 2014, Toyota là công ty có giá niêm yết lớn nhất tại Nhật Bản theo vốn hóa thị trường. Đây là công ty dẫn đầu thị trường về doanh số bán xe điện hybird và xe chạy bằng pin nhiên liệu hydro. Các dòng xe của Toyota phải kể đến như Toyota Vios, Toyota Corolla Altis, Toyota Camry, Toyota Fortuner, Toyota Yaris. Logo hiện nay của Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau mang ý nghĩa một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một tượng trưng cho chất lượng sản phẩm và một là những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng. Toyota được niêm yết trên thị trường chứng khoán Luân Đôn, Sở giao dịch chứng khoán New York và Sở giao dịch chứng khoán Tokyo. Toyota hiện có 63 nhà máy trong số đó 12 nhà máy ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở 26 nước khác nhau trên toàn thế giới phải kể đến như Trung Quốc, Pháp, Anh, Indonexia, Việt Nam, Úc, Canada, Mỹ. Hiện nay các dòng xe của Toyota rất được ưa chuộng không chỉ ở Nhật Bản mà còn ở nhiều quốc gia. 2.1.1Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn: Năm 1924, Sakichi Toyoda đã phát minh ra Máy dệt tự động Toyoda Model G. Nguyên tắc jidoka, nghĩa là máy tự dừng khi có sự cố, sau này đã trở thành một phần của Hệ thống sản xuất Toyota. Máy dệt được chế tạo trên dây chuyền sản xuất nhỏ. Năm 1929, bằng sáng chế cho máy dệt tự động đã được bán cho công ty Platt Brothers của Anh, tạo ra vốn đầu tư cho phát triển ô tô. Việc sản xuất ô tô Toyota được bắt đầu vào năm 1933 như một bộ phận của Toyoda Automatic Loom Works chuyên sản xuất ô tô dưới sự chỉ đạo của con trai người sáng lập, Kiichiro Toyoda. Phương tiện đầu tiên của hãng là xe du lịch A1 và xe tải G1 vào năm 1935. Công ty ô tô Toyota được thành lập như một công ty độc lập vào năm 1937. Vào tháng 4 năm 1936, chiếc xe chở khách đầu tiên của Toyoda, 15
16. Model AA, được hoàn thành. Toyoda Standard Sedan AA 1936 Sau thế chiến thứ 2, Toyota đã đưa ra một nguyên mẫu cho chiếc xe cỡ nhỏ vào năm 1947, phân khúc mà các nhà sản xuất của Mỹ không có hứng thú. Năm 1949, chiếc xe có khả năng đạt vận tốc 87 km/h này được giới thiệu lần đầu tiên tại Nhật Bản. Toyopet Model SA 1947 Năm 1951, mẫu xe Land Cruiser đầu tiên được giới thiệu, với năng suất sản xuất được 500 chiếc mỗi tháng. Lúc này Toyota tập trung vào chất lượng của xe mà vẫn giữ được mức giá cạnh tranh nhất có thể. Dần dần Toyota đã trở thành một thương hiệu có tiếng và sản lượng vẫn tăng đều từ năm này sang năm khác. 16
17. Land Cruiser Model BJ 1951 Năm 1964: Toyota vươn ra thị trường thế giới với mẫu xe Crown. Năm 1964 đánh dấu việc sản xuất thế hệ thứ 4 của mẫu xe Corona (RT40) đây là mẫu xe có doanh số vượt xa so với Datsun Bluebird của Nissan để chở thành mẫu xe bán chạy nhất tại Nhật. Nhờ có Corona mà toyota đã gia tăng đáng kể việc sản xuất mẫu xe này sang thị trường các nước Châu Âu. Bên cạnh đó nhằm tập trung tăng cường hệ thống sản xuất và nâng cao quản lý chất lượng, Toyota đã đưa ra hệ thống Quản Lý Chất Lượng Toàn Diện (TQC) vào năm 1961. Năm 1966: Phổ biến các mẫu xe gia đình tại Nhật Bản. Năm 1966 đúng thời ký xã hội hoá xe hơi tại Nhât Bản. Corolla được giới thiệu trên thị trường và được đánh giá là một bước nhảy dài đối với việc sản xuất và phục vụ nhu cầu xe dành cho đối tượng khách hàng là người dân phổ thông. Bên cạnh đó nhà máy mới Takaoka với năng lực sản xuất 20.000 xe/tháng được xây dựng nhằm phục vụ cho việc sản xuất mẫu xe corrola này. Ngay khi mẫu xe Corolla được ra mắt vào tháng 11/1966 chỉ trong 06 tháng doanh số bán của mẫu này đã vượt qua đối thủ Datsun Sunny và trở thành mẫu xe bán chạy hàng đầu tại Nhật Bản trong 33 năm liên tiếp từ 1969 – 2001. Cũng trong năm 1966 thế hệ thứ 3 của mẫu xe Corona đã được xuất sang thị trường Mỹ. 17
18. Toyota Corolla 1966 Những năm 70 là thời kỳ phát triển đỉnh cao của Toyota. Năng lực sản xuất và doanh số đều gia tăng mạnh mẽ. Tuy nhiên cuộc khủng hoảng dầu vào mùa thu năm 1973 đã đột ngột kìm hãm sự tăng trưởng của Toyota. Cũng trong gia đoạn này nghành công nghiệp ô tô phải đối mặt với các quy định khắt khe nhất thế giới của chính phủ Nhật về khi thải. Chính vì vậy để đạt được mục tiêu về khí thải các kỹ của toyotaphải nghiên cứu mọi khả năng có thể và cuối cùng đã thành công khi tìm ra giải pháp dựa trên hệ thống xúc tác 3 chiều. Chính những kiến thức được tích luỹ trong suốt thời gian này đã mang đến những cải tiến đáng kể về hiệu xuất động cơ và tích kiệm nhiên liệu, đặt nền móng cho sự phát triển mạnh mẽ của Toyota tại thị trường Mỹ. Và mặc dù cuộc khủng hoảng dầu ảnh hưởng vô cùng to lớn tới việc kinh doanh của các công ty ô tô khác, nhưng toyota vẫn phục hồi nhanh chóng. Chính vì điều này đã làm thế giới bắt đầu thực sự quan tâm đến hệ thống sản xuất của Toyota (TPS). Năm 1984: Thiết lập liên doanh với General Motors tại Mỹ Tháng 10,1989: Giới thiệu biểu tượng mới cho thương hiệu Toyota. Logo mới của toyota được giới thiệu vào năm 1989. Trong đó hanh hình e-líp giao nhau thể hiện chữ các T và được bao quanh bởi một hình e-líp lớn hơn. Với các e-líp đều có 2 tiêu điểm tượng trưng cho việc toyota luôn quan tâm tới khách hành và chất lượng sản phẩm. Giới thiệu thương hiệu xe sang Lexus. 18
19. Thương hiệu xe sang của Toyota, Lexus được giới thiệu thị trường Mỹ vào năm 1989. Thông qua nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch sản phẩm một cách kỹ lưỡng cùng với một chiến lược kinh doanh chặt chẽ là những nhân tố giúp thương hiệu Lexus đạt được những thành công lớn và củng cố vững chắc vị thế của toyota tại thị trường Mỹ. Lexus LS 400 1989 Năm 1997: Sản xuất mẫu xe Hybrid đầu tiên trên thế giới. Nhằm đối phó với các vấn đề môi trường mẫu xe Hybrid Prius đã được thị trường đón nhận nhiệt tình khi ra mắt vào năm 1997. Thành quả này của toyota cũng khiến cả thế giới phải ngưỡng mộ. Với mục tiêu đưa công nghệ Hybrid như một chiếc cầu nối hướng tới sự phát triển các mẫu xe thân thiện với môi trường, Toyota sẽ tiếp tục cải tiến công nghệ và tạo ra nhiều mẫu xe Hybrid hơn để phổ biến đến tất cả người tiêu dùng. 2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất : Toyota từ lâu đã nổi tiếng là tập đoàn công nghiệp hàng đầu trong ngành chế tạo và sản xuất. Người ta đã tìm thấy ba câu chuyện về lịch sử hình thành các triết lý của tập đoàn này: một là họ đã nghiên cứu hệ thống phân phối kịp thời của Piggly-Wiggly , hai là họ đã làm theo phong cách của W. Edwards Deming, và ba là họ đã có được các nguyên lý này từ chương trình huấn luyện quân đội. Có thể ba giả thuyết trên đều đúng. Bất kể nguồn gốc của chúng là thế nào thì các nguyên lý này được cũng được thể hiện trong triết lý quản lý của Toyota, Đường lối của Toyota như sau: 1. Đưa ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. 2. Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục nhằm làm bộc lộ các sai sót. 19
20. 3. Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất thừa. 4. Bình chuẩn hóa và ổn định khối lượng công việc (Heijunka). Xây dựng thói quen biết dừng lại để giải quyết vấn đề nhằm đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu. 5. Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục, cùng với việc giao quyền cho nhân viên. 6. Sử dụng quản lý trực quan để không có vấn đề nào bị che khuất. 7. Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy và đã được kiểm chứng toàn diện, để phục vụ cho các quy trình và con người của công ty. 8. Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác. 9. Phát triển những cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty. 10. Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến. 11. Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình (Genchi Genbutsu). 12. Ra quyết định không vội vã, có thông qua sự đồng thuận và xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng,rồi nhanh chóng thực hiện (Nemawashi). 13. Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình (Hansei) và cải tiến liên tục. 2.1.3.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh: -Hệ thống sản xuất tinh gọn -Giảm phế phẩm và các lãng phí không cần thiết -Giảm thời gian quy trình và chu trình sản xuất -Giảm thiểu sự tồn kho tất cả công đoạn -Cải thiện năng suất lao động, giảm thời gian nhàn rỗi, đảm bảo năng suất cao trong thời gian làm việc 2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và hệ thống các giá trị cốt lõi của Toyota 2.2.1.Tầm nhìn 20
21. Toyota sẽ dẫn đầu tương lai của chuyển động, nâng tầm cuộc sống trên toàn thế giới với những cách thức di chuyển an toàn và tin cậy nhất. Bằng những cam kết về chất lượng, cải tiến không ngừng và gìn giữ hành tinh Trái Đất, chúng tôi nỗ lực vượt qua mọi sự mong đợi để được tặng thưởng bằng nụ cười của khách hàng. Chúng tôi sẽ đạt được những mục tiêu đầy thách thức của mình bằng cách quy tụ tài năng và đam mê của những con người tin tưởng rằng sẽ luôn có cách tốt hơn 2.2.2. Sứ mệnh Toyota’s corporate mission is “to make ever-better cars, to build a future where everyone has the freedom to move.” Bản dịch : Sứ mệnh công ty của Toyota là “ tạo ra những chiếc xe ngày càng tốt hơn, xây dựng một tương lai nơi mọi người đều có quyền tự do di chuyển” Tuyên bố sứ mệnh doanh nghiệp của Toyota có các yếu tố chính sau đây phản ánh doanh nghiệp cũng như mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp: 1. Tạo ra những chiếc xe ngày càng tốt hơn 2. Xây dựng một tương lai toàn diện 3. Tự do di chuyển cho mọi người 2.2.3. Hệ thống các giá trị cốt lõi World class production quality Achieving the ultimate goal of complete customer satisfaction Being seen as the best employer Fostering the spirit of teamwork Inculcating ethical and honest practices Bản dịch : Chất lượng sản xuất đẳng cấp thế giới • Đạt được mục tiêu cuối cùng là hoàn toàn hài lòng khách hàng • Được coi là nhà tuyển dụng tốt nhất • Bồi dưỡng tinh thần làm việc nhóm • Khắc sâu các thực hành đạo đức và trung thực 5 phẩm chất này được đào sâu vào mỗi nhân viên để văn hóa đó được phát huy, không chỉ mang lại lợi ích cho khách hàng mà còn giúp nhân viên và công ty 21
22. phát triển. Toyota thúc đẩy chính sách “ Khách hàng là trên hết” và xem xét nhu cầu của khách hàng trong mọi quyết định họ đưa ra. Công ty ủng hộ một nền văn hóa trong đó các chuyên gia hàng đầu, những người có tham vọng và hoan nghênh sự thay đổi, luôn được ưu tiên. Toyota tin rằng nhân viên nên coi các thành viên trong công ty như một gia đình và biến không gian văn phòng thành bầu không khí như ở nhà để nhân viên có thể làm việc trong một môi trường yên tĩnh, thu mình và yên bình. 2.3. Quan niệm kinh doanh của Toyota Toyota luôn tuân thủ quy định, luật pháp của địa phương ,quốc gia và quốc tế và luôn tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình với sự trung thực cao nhất .Và để góp phần vào sự phát triển bền vững của Toyota luôn tin rằng mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng nhân viên đối tác kinh doanh các cổ đông và xã hội rất quan trọng . Đối với khách hàng : Với Triết lý kinh doanh khách hàng là số 1, Toyota luôn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo, an toàn với chất lượng cao nhất nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, làm cho cuộc sống của con người ngày càng phong phú hơn . Toyota cũng cam kết sẽ nỗ lực bảo vệ thông tin của cá nhân khách hàng cũng như bất kỳ đối tác có quan hệ làm ăn với Toyota trong mối tương quan với tinh thần luật pháp riêng của mỗi quốc gia Đối với nhân viên : Toyota luôn tôn trọng chính những nhân viên của mình và luôn tin tưởng rằng sự thành công của doanh nghiệp là do sự sáng tạo của mỗi cá nhân cùng khả năng làm việc nhóm tốt. Toyota luôn tạo điều kiện phát triển tốt nhất cho các nhân viên của mình Toyota luôn hỗ trợ cho những cơ hội bình đẳng trong công việc, luôn tôn trọng và tôn vinh quyền con người của bất kỳ ai trong hoạt động kinh doanh của mình đặc biệt không sử dụng bất kỳ lao động trẻ em hay hình thức cưỡng bức nào. Đội ngũ quản lý đi đầu trong công việc nuôi dưỡng một nền văn hóa doanh nghiệp và các chính sách thực hiện từ đó thúc đẩy hành vi đạo đức của mỗi người trong công ty Đối với đối tác kinh doanh: Toyota luôn tôn trọng đối tác kinh doanh của mình như các nhà cung cấp và các đại lý làm việc trong môi trường làm ăn lâu dài , cùng nhau phát triển dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Toyota luôn duy trì sự cạnh tranh công bằng và tự do trên tinh thần cạnh tranh của mỗi quốc gia Đối với các cổ đông : Toyota luôn cố gắng nâng cao giá trị doanh nghiệp trong sự ổn định và phát triển lâu dài vì lợi ích các cổ đông của mình, cung cấp cho các cổ đông và các nhà đầu tư những báo cáo trung thực và kịp 22
23. thời nhất về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cũng như tình hình tài chính Đối với xã hội toàn cầu và cộng đồng địa phương: -Vấn đề môi trường : Mục tiêu Toyota hướng tới trong sự phát triển đó là sự hòa hợp với môi trường thông qua việc cố gắng hạn chế, giảm thiểu một cách tối đa sự tác động đến môi trường của các hoạt động kinh doanh cũng như làm giảm bớt sự ảnh hưởng của xe hơi và hoạt động của nó tới biến đổi khí hậu và đa dạng sinh học -Cộng đồng : Toyota luôn thực hiện triết lý tôn trọng con người bằng cách tôn vinh nền văn hóa , phong tục tập quán, lịch sử cũng như pháp luật của mỗi nước. -Đóng góp cho xã hội : Toyota luôn tích cực thúc đẩy và tham gia cùng các cá nhân và đối tác của mình đóng góp vào các hoạt động xã hội nhằm mục tiêu củng cố cộng đồng góp phần làm giàu cho xã hội. CHƯƠNG 3: NHỮNG THÀNH TỰU ĐÃ ĐẠT ĐƯỢC VÀ BÀI HỌC TỪ TRIẾT LÍ KINH DOANH CỦA TOYOTA: 3.1. Những thành tựu đã đạt được của Toyota trong những năm qua: Ngày 28/08/1937, Công ty Toyoda Automatic Loom Words chuyển thành Công ty ô tô Toyota (sau này trở thành Tập đoàn ô-tô Toyota). Một năm sau đó nhà máy Koromo (nay là nhà máy Honsha) đã được đưa vào hoạt động với phương châm sản xuất “Just in time” (Nghĩa là sản xuất đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi và đúng thời điểm). Năm 1938 việc sản xuất các mẫu xe con bị hạn chế vì phải ưu tiên sản xuất phục vụ mục đích quân sự trong thời chiến tranh. Năm 1955: Thành công đạt được trong việc sản xuất xe sau thời hậu chiến. Cuộc chiến tranh thế giới lần thứ II, sự bất ổn vẫn tiếp diễn và các chính sách kiềm chế lạm phát của chính phủ đã tác động trực tiếp tới các doanh nghiệp. Thời điểm này Toyota cũng như nhiều doanh nghiệp khác phải gồng mình để vượt qua khủng hoảng tài chính. Để tái cấu trúc lại công ty, năm 1950, Toyota buộc phải tách riêng phòng bán hàng (sau thành lập công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co Ltd. Tháng 06/1950 cuộc chính tranh Triều Tiên nổ ra nhu cầu mua hành hoá phục vụ chiến trang càng lớn. Toyota nhận được rất nhiều đơn đặt hàng sản xuất các loại xe tải giúp sản lượng sản xuất của Toyota tại thời điểm đó đạt mức cao kỷ lục. Tất cả lợi nhuận được dùng để tái đầu tư vào trang thiết bị và củng cố hệ thống sản xuất. Nhờ đó Toyota dần vượt qua khủng hoảng và bắt đầu phát triển mạnh mẽ. 23
24. Tháng 03/1952 nhà sáng lập Toyota, Kiichiro Toyoda đột ngột qua đời, và các thành viên chủ chốt còn lại của Toyota tiếp tục thực hiện ước mơ ấp ủ từ lâu của ông về việc phát triển trên quy mô lớn mẫu xe con sản xuất trong nước. Mẫu xe Crown là ra đời 1955 đã hiện thực hoá giấc mơ này. Crown là mẫu xe đã mang lạ thành công vang dội cho toyota. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mẫu xe này, toyota đã lập kế hoạch xây dựng nhà máy Motomachi – đây là nhà máy đầu tiên bên ngoài lãnh thổ nước Nhật được xây dựng cho mục đích sản xuất xe con. Nhà máy được hoàn thành vào năm 1959 và đóng góp lớn vào sự phát triển của toyota về sau. Năm 1964: Toyota vươn ra thị trường thế giới với mẫu xe Crown. Năm 1964 đánh dấu việc sản xuất thế hệ thứ 4 của mẫu xe Corona (RT40) đây là mẫu xe có doanh số vượt xa so với Datsun Bluebird của Nissan để chở thành mẫu xe bán chạy nhất tại Nhật. Nhờ có Corona mà Toyota đã gia tăng đáng kể việc sản xuất mẫu xe này sang thị trường các nước Châu Âu. Bên cạnh đó nhằm tập trung tăng cường hệ thống sản xuất và nâng cao quản lý chất lượng, Toyota đã đưa ra hệ thống Quản Lý Chất Lượng Toàn Diện (TQC) vào năm 1961. Năm 1966: Phổ biến các mẫu xe gia đình tại Nhật Bản. Năm 1966 đúng thời ký xã hội hoá xe hơi tại Nhât Bản. Corolla được giới thiệu trên thị trường và được đánh giá là một bước nhảy dài đối với việc sản xuất và phục vụ nhu cầu xe dành cho đối tượng khách hàng là người dân phổ thông. Bên cạnh đó nhà máy mới Takaoka với năng lực sản xuất 20.000 xe/tháng được xây dựng nhằm phục vụ cho việc sản xuất mẫu xe corrola này. Ngay khi mẫu xe Corolla được ra mắt vào tháng 11/1966 chỉ trong 06 tháng doanh số bán của mẫu này đã vượt qua đối thủ Datsun Sunny và trở thành mẫu xe bán chạy hàng đầu tại Nhật Bản trong 33 năm liên tiếp từ 1969 – 2001. Cũng trong năm 1966 thế hệ thứ 3 của mẫu xe Corona đã được xuất sang thị trường Mỹ. Trong khi Land Cruiser đã được đón nhận rộng rãi tại các thị trường nước ngoài thì Corona là mẫu xe con đầu tiên của toyota được cả thế giới công nhận. Ngoài ra, Toyota thiết lập quan hệ hợp tác với Hino Motors năm 1966 với Daihatsu năm 1967. Năm 1967: Thách thức tạo ra những mẫu xe thể thao hàng đầu thế giới. Năm 1963, giải Grand Prix lần đầu tiên được tổ chức tại Nhật Bản diễn ra quanh khu vực Suzuka đã kích thích sự quan tâm của công chúng đối với môn xe đua thể thao. Để đáp ứng nhu cầu gia tăng về các mẫu xe hiệu xuất cac này. Toyota đã hợp tác với Yamaha để phát triển mẫu xe 200GT và đưa ra thị trường năm 1967. 24
25. Những năm 70 là thời kỳ phát triển đỉnh cao của Toyota. Năng lực sản xuất và doanh số đều gia tăng mạnh mẽ. Tuy nhiên cuộc khủng hoảng dầu vào mùa thu năm 1973 đã đột ngột kìm hãm sự tăng trưởng của Toyota. Cũng trong gia đoạn này nghành công nghiệp ô tô phải đối mặt với các quy định khắt khe nhất thế giới của chính phủ Nhật về khi thải. Chính vì vậy để đạt được mục tiêu về khí thải các kỹ của Toyota phải nghiên cứu mọi khả năng có thể và cuối cùng đã thành công khi tìm ra giải pháp dựa trên hệ thống xúc tác 3 chiều. Chính những kiến thức được tích luỹ trong suốt thời gian này đã mang đến những cải tiến đáng kể về hiệu xuất động cơ và tích kiệm nhiên liệu, đặt nền móng cho sự phát triển mạnh mẽ của Toyota tại thị trường Mỹ. Và mặc dù cuộc khủng hoảng dầu ảnh hưởng vô cùng to lớn tới việc kinh doanh của các công ty ô tô khác, nhưng Toyota vẫn phục hồi nhanh chóng. Chính vì điều này đã làm thế giới bắt đầu thực sự quan tâm đến hệ thống sản xuất của Toyota (TPS). Toyota vươn ra thế giới sau khi trãi qua 2 cuộc khủng hoảng dầu thì những cụm từ được quan tâm nhất trên thị trường ô tô thế giới là tích kiệm năng lượng và tích kiệm nhiên liệu, do đó du cầu khách hàng chuyển sang xu hướng sử dụng các mẫu xe nhỏ gọn. Điều này đã ảnh hưởng vô cùng lớn tới 3 hãng sản xuất ô tô lớn nhất tại Mỹ khi tập chung chủ yếu vào sản xuất các mẫu xe lớn. Doanh số sụt giảm mạnh mẽ và cả 3 công ty đều rơi vào cảnh nợ nần. Trong khi đó nhu cầu xe Nhật nhỏ gọn tích kiệm nhiên liệu tăng cao và được xuất khẩu mạnh mẽ sang Mỹ. 1984: Thiết lập liên doanh với General Motors tại Mỹ. Tháng 07/1982, Toyota Motors Sales Co , Ltd. Và Toyota Motor Co , Ltd Chính thức sáp nhập lại sau 32 năm phát triển độc lập để trở thành tập đoàn Toyota. Giai đoạn hậu chiến đã đi qua, vì thế mục tiêu chủ chốt của Toyota đặt ra lúc này là quốc tế hoá ngay càng cao. Ngay trước khi Toyota Motors và Toyota Motor Company sáp nhập. Toyota đã thực hiện các cuộc đàm phán để có mối quan hệ hợp tác kinh doanh với General Motors, như là một phần trong chiến lược hợp tác của Toyota với nghành công nghiệp ô tô Mỹ. 1984, United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) đã được thành lập để bắt đầu hợp tác sản xuất các mẫu xe nhỏ tại nhà máy của General Motors tại Fremont, California. Việc sản xuất được tiến hành từ tháng 12 cùng năm đó. Năm 1986 Toyota thành lập Toyota Motor Manufacturing U.S.A , Inc. tại Kentucky và bắt đầu sản xuất vào năm 1988. 1989: Giới thiệu biểu tượng mới cho thương hiệu Toyota. Logo mới của toyota được giới thiệu vào năm 1989. Trong đó hanh hình e-líp giao nhau thể hiện chữ các T và được bao quanh bởi một hình e-líp lớn hơn. Với 25
26. các e-líp đều có 2 tiêu điểm tượng trưng cho việc Toyota luôn quan tâm tới khách hành và chất lượng sản phẩm. Thương hiệu xe sang của Toyota, Lexus được giới thiệu thị trường Mỹ vào năm 1989. Thông qua nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch sản phẩm một cách kỹ lưỡng cùng với một chiến lược kinh doanh chặt chẽ là những nhân tố giúp thương hiệu Lexus đạt được những thành công lớn và củng cố vững chắc vị thế của Toyota tại thị trường Mỹ. Năm 1992: Sản xuất xe tại Anh. Nửa cuối thập niên 80 và thập niên 90 là gia đoạn đánh dấu sự phát triển và mở rông mạnh mẽ ra thế giới của Toyota tại Châu Âu, Toyota công bố các kế hoạch xây dựng cơ sở sản xuất mới tại Anh vào năm 1989 và bắt đầu sản xuất từ năm 1992. Cơ sở này được mở rộng một nhà máy sản xuất động cơ và một nhà máy sản xuất ô tô thứ hai. Cũng năm 1992 Toyota bắt đầu các nhà máy sản xuất xe ô tô tại Pháp và sản xuất các mẫu xe nhỏ Yaris vào năm 2001. Việc mở rông thị thị trường tiếp tục lanh rông khi bức tường Berlin sụp đổ mở đường cho nên kinh tế thị trường phát triển tại các nước cộng sản trước đây, bắt đầu tại Trung Quốc và các nước Đông Âu. Toyota đã thành lập một liên doanh với PSA Peuguot Citron và bắt đầu sản xuất các mẫu xe cỡ nhỏ đưa ra thị trường Châu Âu vào năm 2005, dưới tên 3 thương hiệu là Peugeot, Citronen và Toyota. Tuy nhiên tại Nhật Bản mọi thứ không như mong muốn. Kể từ năm 1992 nền kinh tế Nhật bị đình trệ và suy thoái tới mức được gọi là “thập kỷ mát”. Toyota cũng ảnh hưởng không nhỏ. Đây được coi là giai đoạn thành lập lần 2 khi Toyota tiến hành những cải tổ căn bản cũng như cơ cấu lại toàn bộ bộ máy nhân sự và tổ chức. Năm 1997: Sản xuất mẫu xe Hybrid đầu tiên trên thế giới. Nhằm đối phó với các vấn đề môi trường mẫu xe Hybrid Prius đã được thị trường đón nhận nhiệt tình khi ra mắt vào năm 1997. Thành quả này của toyota cũng khiến cả thế giới phải ngưỡng mộ. Với mục tiêu đưa công nghệ Hybrid như một chiếc cầu nối hướng tới sự phát triển các mẫu xe thân thiện với môi trường, Toyota sẽ tiếp tục cải tiến công nghệ và tạo ra nhiều mẫu xe Hybrid hơn để phổ biến đến tất cả người tiêu dùng. Từ ngày thành lập đến nay chiết lý của Toyota luôn là phục vụ cao nhất cho lợi ích xã hội và đóng góp nhiều hơn cho xã hội thông qua sản xuất ô tô. Để đạt được những mục tiêu này toyota luôn ưu tiên tìm hiểu nền văn hoá bản địa của khách hàng để từ đó phát triển công nghệ bằng cách tập trung sáng tạo và luôn 26
27. đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cũng với phương châm: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội và nâng tầm chất lượng cuộc sống của người dân bằng việc tạo ra chiếc xe an toàn và tin cậy. Luôn tôn trọng đề cao khách hàng và tất cả các đối tượng khác, tất cả các thành viên Toyota cùng nhau đồng tâm hiệp lực và lỗ lực hơn nữa để tạo ra những chiếc xe Toyota tốt nhất. 3.2. Định hướng chiến lược phát triển của Toyota trong thời gian tới Phát biểu tại một cuộc họp báo ở Tokyo (Nhật Bản) khi Toyota dự định giới thiệu mẫu ô tô điện đầu tiên cho thị trường Trung Quốc vào năm 2020, Phó Chủ tịch điều hành Toyota Shigeki Terashi cho biết nhu cầu đối với ô tô điện đã tăng mạnh hơn dự kiến giữa bối cảnh các quy định về khí thải trên toàn cầu ngày càng nghiêm ngặt. Trước đó, vào cuối năm 2017, Toyota cho biết sẽ cố gắng đưa tỷ trọng ô tô điện trong doanh số ô tô toàn cầu năm 2030 của công ty này lên hơn 50%, tương đương khoảng 5,5 triệu xe, trong đó có 1 triệu ô tô điện và các loại xe sử dụng công nghệ pin nhiên liệu. Tuy vậy, Toyota cho biết hiện có thể đạt được mục tiêu này sớm hơn khoảng 5 năm so với dự kiến, với lưu ý doanh số ô tô tăng mạnh ở thị trường Trung Quốc nhờ các khoản trợ giá cho các khách hàng mua xe điện. Trong khi Toyota tìm cách tăng doanh số ô tô điện, công ty này cũng cho biết đã bắt đầu tiến hành các cuộc thảo luận về thiết lập quan hệ đối tác với các doanh nghiệp hàng đầu Trung Quốc về sản xuất pin cho ô tô như Contemporary Amperex Technology Co. và BYD Co. cũng như nhà cung cấp pin GS Yuasa Corp (Nhật Bản). Trước tình hình ngành công nghiệp ô tô đang đối mặt với nhu cầu gia tăng về sáng tạo kỹ thuật, Toyota cũng đang thiết lập quan hệ đối tác với các doanh nghiệp khác như công ty sản xuất hàng điện tử Panasonic Corp. để phát triển và sản xuất các loại pin sử dụng cho các mẫu xe điện của Toyota. Theo dự kiến, Toyota sẽ bắt đầu bán mẫu ô tô điện đầu tiên ở thị trường Nhật Bản trong năm 2020 và dự định "trình làng" hơn 10 mẫu ô tô điện, trong đó có các mẫu sedan và xe thể thao đa dụng (SUV), vào giữa thập niên 2020. 3.3. Bài học rút ra từ triết lí kinh doanh của Toyota: Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi Đây là thông điệp nhất quán ở Toyota. Lý thuyết dài hạn này là cột dẫn đường trong việc thực hiện các nhiệm vụ của công ty, tất cả nhằm cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt nhất đến khách hàng, nhân viên và những cổ đông của công ty. 27
28. Sứ mệnh công ty nên là nền tảng cho những nguyên tắc khác.Toyota thống nhất xoay quanh việc làm thỏa mãn khách hàng. Họ tin tưởng rằng những khách hàng thỏa mãn sẽ quay trở lại và đem lại nhiều doanh thu hơn thông qua việc giới thiệu. Chính điều này tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và nền kinh tế. Một trong những nguyên tắc quan trọng tạo nên thành công của Toyota là nó tồn tại dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “hãy tự mình thực hiện nó”. Điều này được chứng minh khi họ mạo hiểm xâm nhập thị trường xe hơi hạng sang. Họ không mua một công ty đang sản xuất các dòng xe hơi hạng sang, mà tạo ra bộ phận chuyên về xe hạng sang của riêng mình - Lexus - từ con số không để học hỏi và hiểu được cốt lõi của một chiếc xe hạng sang. Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến cho lượng hàng tồn kho tăng lên và chiếm rất nhiều diện tích của nhà máy. Hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota đã cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển cả các nguyên vật liệu và thông tin nhanh hơn. Để tối ưu hóa sự di chuyển của dòng nguyên vật liệu, Toyota đã giảm quy mô của từng đợt sản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất được nhóm lại theo sản phẩm hơn là theo quy trình. Có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa dòng quy trình và con người để nếu có xảy ra sự cố, nó có thể được giải quyết ngay lập tức. Lợi ích của dòng quy trình liên tục/ thống nhất: - Xây dựng dựa trên chất lượng - Tạo ra sự linh hoạt - Tạo ra năng suất cao hơn - Giải phóng kho bãi - Cải thiện sự an toàn - Cải thiện đạo đức 28
29. - Giảm chi phí kho bãi. Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hằng ngày của khách hàng hơn là một lịch trình cố định của hệ thống. Điều này đòi hỏi một hệ thống linh hoạt dựa trên nhu cầu của khách hàng. Hệ thống Just-in-Time (JIT) cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và số lượng mà họ cần. Lưu kho nguyên vật liệu dựa trên sự tiêu thụ giảm thiểu công việc trong quy trình và sự xếp hàng ra vào kho. Chỉ lưu kho một số lượng nhỏ mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung dựa trên những gì mà khách hàng thực sự yêu cầu. Nguyên tắc 4: Chia đều khối lượng công việc Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng rất nhiều kho, chi phí đầu vào, chất lượng và dịch vụ kém hơn là những vấn đề tiềm ẩn. Để loại trừ vấn đề này, Toyota đã tạo ra một cơ chế cân bằng quy trình sản xuất. Sự cân bằng sản xuất theo khối lượng và sản phẩm được biết đến như là hejunka. Quy trình không xây dựng sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của khách hàng, mà lấy tổng số lượng đơn hàng trong một giai đoạn chia đều ra. Điều này giúp cho hàng ngày có một số lượng và chủng loại sản phẩm bằng nhau được sản xuất ra. Lợi ích của lịch trình cân bằng: - Sự linh hoạt để sản xuất những sản phẩm muốn khi cần - Giảm rủi ro của những hàng hóa không bán được - Cân bằng việc sử dụng nhân công và hàng hóa. Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng Chất lượng cho khách hàng nên là nhân tố định hướng đằng sau triết lý của bất cứ công ty nào. Chất lượng nên được đưa cả vào những quy trình sản xuất của bạn, nhằm cảnh báo sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng. Điều này giảm chi phí và hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản xuất. 29
30. Bạn cũng nên xây dựng một hệ thống hỗ trợ có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng và tạo ra những tiêu chuẩn đo lường. Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa công việc Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục. Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu chuẩn hóa.Chất lượng được đảm bảo thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm.Song song đó, áp dụng sự chuẩn hóa tức là tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp các quy trình của công ty và trao quyền tự do sáng tạo cho nhân viên. Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan 5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí: - Phân loại (Sort): Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không cần thi - Thông suốt (Straighten): Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi thứ sẵn sàng - Sáng (Shine) hay sạch sẽ: Quy trình vệ sinh thường có dạng kiểm tra để phát hiện những lỗi hay những tình trạng không bình thường có thể ảnh hưởng chất lượng - Chuẩn hóa (Standardize) hay tạo ra những nguyên tắc: Phát triển các hệ thống và những thủ tục để gìn giữ và kiểm soát 3 quy luật trên - Gìn giữ (Sustain): Gìn giữ một môi trường làm việc ổn định là một quy trình liên tục của việc cải tiến không ngừng. Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình và các giá trị của công ty. Nó không được loại bỏ hay thay thế những điều đó. Giới thiệu công nghệ mới sau khi nó được kiểm nghiệm và chứng minh với sự tham gia, tham vấn đến từ nhiều phòng ban trong tổ chức. Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào. Toyota đầu tiên phân tích ảnh hưởng nó có thể có lên những quy trình hiện tại. Nếu xác định rằng công nghệ mới cộng thêm giá trị vào quy trình hiện tại, họ phân tích công nghệ sâu hơn để 30
31. xem liệu nó có mâu thuẫn với triết lý và những nguyên tắc hoạt động của công ty. Nếu như nó vi phạm bất cứ nguyên tắc nào, Toyota sẽ loại bỏ công nghệ đó. Việc giới thiệu công nghệ mới được thực hiện thông qua một quy trình phân tích và lên kế hoạch bởi đội ngũ bao gồm tất cả những người có liên quan trong quy trình, nhằm đảm bảo sự thống nhất đến từng nhân viên và tránh tối đa sự gián đoạn trong quy trình. Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài Toyota không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức - trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế. Thay đổi văn hóa mỗi khi có nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì đột nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng không phát triển bất cứ sự sâu sắc hay trung thành nào từ nhân viên. Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, và đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota. Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên vươn tới sự hoàn hảo. Áp dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Toyota thỏa mãn nhu cầu về lương, đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên. Luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Toyota. Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành tích hoạt động. Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dòng chảy không ngừng trong Toyota, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồi sớm hơn. Các vấn đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để giải quyết vấn đề. 31
32. Toyota đặt ra các mục tiêu cụ thể để đo lường và thử thách. Nguyên tắc 11: Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp Hãy coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công việc kinh doanh của bạn. Toyota giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp như các đối tác trong kinh doanh. Giống như thử thách nhân viên để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng thử thách các nhà cung cấp của mình. Các nhà cung cấp sẽ muốn làm việc với công ty khi biết rằng họ sẽ cải thiện được mình và tạo được sự tôn trọng nơi những công ty cùng ngành và khách hàng của họ. Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng, và chứng minh rằng họ thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp Toyota. Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng bị thay thế, trừ khi họ thực hiện những hành vi quá đáng. Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình Hãy tự quan sát và xác nhận các thực tế. Ghi nhớ rằng, bạn chịu trách nhiệm cho các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho những người khác. Vì thế, cần giải quyết các vấn đề và cải thiện quy trình bằng cách tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin, dữ liệu. Bạn cần suy xét những gì bạn nghe được và những gì mà người khác nói với bạn. Khi bạn tự mình kiểm chứng mọi thứ, bạn sẽ có một cái nhìn tốt hơn về tình hình. Nguyên tắc 13: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho việc thi hành các quyết định nhanh chóng hơn. Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định cũng quan trọng như chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. 32
33. Khi bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh chóng nhưng thận trọng. Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi quy trình thuận lợi hơn. Sự xuất sắc của Toyota thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí, chất lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong quy trình. 5 nhân tố quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình ra quyết định là: - Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra - Hiểu nguyên nhân của vấn đề (hỏi “Tại sao” 5 lần) - Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn - Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp - Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền phương cách thực hiện từ bước 1 đến bước 4. Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi và cải thiện Hãy xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục và cải thiện liên tục. Một khi bạn đã xác lập một tiêu chuẩn và một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ cải thiện không ngưng nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc rễ của sự thiếu hiệu quả và áp dụng những tiêu chí đánh giá hiệu quả. Tạo ra một quy trình đòi hỏi ít nhất (hoặc nếu có thể không có) hàng tồn kho. Điều này sẽ làm cho thời gian và những nguồn lực bị phung phí có thể được xác định và sửa chữa. Bảo vệ những kiến thức ngành nghề bằng việc phát triển các nhân viên ổn định, thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng, và một hệ thống kế nhiệm rất thận trọng. Đào tạo các nhân viên trở thành các nhà lãnh đạo và giải quyết công việc hiệu quả. Đề bạt trong nội bộ công ty. Chuẩn hóa những quy trình tốt nhất với mỗi dự án mới và nhà quản lý mới. 33
34. CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN: Triết lí kinh doaanh là cốt lõi văn hóa của mỗi doanh nghiệp, là định hướng phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp phát triển lớn mạnh được do nó đã có những triết lí kinh doanh đúng đắn Đúng như vậy sau khi được tìm hiểu triết lý kinh doanh của hãng TOYOTA chúng tôi thấy được rằng yếu tố để trở thành một công ty tàm có thể giới của TOYOTA chính là một triết lý kinh doanh đúng nó được gin giới và nuôi dường từ khi thành lập cho tới bây giờ. Kể từ khi thành lập triết lý kinh doanh họ đã xác định được tầm nhìn, sứ mạng, mục đích kinh doanh của mình vì vậy mà nó liên tục phát triển và lớn mạnh. Qua những thành công mà lãng TOYOTA đạt được thì chúng ta cũng không quên được tầm quan trọng của người lãnh đạo, những thành công phẩm chất lãnh đạo luôn giữ được giá trị là lỏng quyết tâm, tỉnh kỷ luật, điềm tĩnh trước áp lực cùng khả năng đưa ra quyết định có tính chiến lược dựa trên sự cân nhắc thận trọng căn cứ vào thực tế. Qua triết lý và những gì thực tế chúng ta thấy không phải những gì để ra cũng thực hiện được. Đôi khi vì lợi nhuận mà họ quên đi chuyện làm ăn lâu dài. Những lỗi họ thường mắc phải là nóng lòng tìm kiếm một thương vụ sáp nhập lớn để chuyển đổi doanh nghiệp của mình trong chớp nhoáng, bắt tay vào một dụ án cải tỏ mạnh mẽ mà bỏ qua mọi thế mạnh vốn có của mình, mất định hướng và rời xa dần triết lý kinh doanh ban đầu bởi tiến hành cải tố quá gấp gáp, đặt niềm tin vào những chiến lược không có sức thuyết phục chẳng hạn như tham vọng tiến xa về công nghệ hoặc trong kinh doanh, kỳ vọng vào một lãnh đạo có tàu chiến lược nhưng lại không nằm vùng về thế mạnh cốt lõi của doanh nghiệp. Bởi vậy không phải bắt cử đoang nghiệp nào đẻ ra triết lý đúng đắn thì điều thực hiện tốt và luôn thành công. TÀI LIỆU THAM KHẢO: -Thời báo tài chính Việt Nam -Website Toyota toàn cầu - - lich-su/ 34