Kinh nghiệm một số quốc gia về phát triển tài chính vi mô nhằm thúc đẩy tài chính toàn diện, hiệu quả và bền vững

Nội dung text: Kinh nghiệm một số quốc gia về phát triển tài chính vi mô nhằm thúc đẩy tài chính toàn diện, hiệu quả và bền vững

1. KINH NGHIỆM MỘT SỐ QUỐC GIA VỀ PHÁT TRIỂN TÀI CHÍNH VI MÔ NHẰM THÚC ĐẨY TÀI CHÍNH TOÀN DIỆN, HIỆU QUẢ VÀ BỀN VỮNG PGS. TS. Vũ Duy Vĩnh - TS. Đỗ Đình Thu Học viện Tài chính Tóm tắt Để phát triển tài chính theo hướng toàn diện, hiệu quả và bền vững, cần phát triển đồng bộ tất cả các bộ phận, trong đó có tài chính vi mô (TCVM). Việt Nam là quốc gia có tỷ lệ hộ nghèo còn khá cao. TCVM chủ yếu nhắm vào đối tượng người nghèo, thu nhập thấp, người yếu thế để họ không bị bỏ lại phía sau trong quá trình phát triển đất nước. Trong những năm qua, TCVM ở Việt Nam đã bước phát triển nhanh, thu được một số kết quả nhất định. Tuy nhiên, TCVM ở Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Để phát triển TCVM theo mục tiêu nêu trên, Việt Nam rất cần học hỏi kinh nghiệm của các nước khác, kể cả kinh nghiệm thành công và thất bại. Bài báo tập trung nghiên cứu kinh nghiệm của các nước châu Âu, châu Á, đặc biệt là kinh nghiệm của Bangladesh, Campuchia, Philipines từ đó rút ra một số bài học cho Việt Nam. Từ khóa: Tài chính vi mô, Việt Nam, kinh nghiệm 1. Một số vấn đề về tài chính toàn diện và tài chính vi mô 1.1. Tài chính toàn diện 1.1.1. Khái niệm Tài chính toàn diện hay còn gọi là tài chính bao trùm (financial inclusion) là việc mọi người dân và doanh nghiệp được tiếp cận và sử dụng các sản phẩm và dịch vụ tài chính một cách thuận tiện, phù hợp nhu cầu với chi phí hợp lý do các tổ chức tài chính cung cấp một cách có trách nhiệm và bền vững, trong đó chú trọng đến nhóm người nghèo, người thu nhập thấp, người yếu thế, doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp siêu nhỏ. Trong vòng một thập kỷ trở lại đây tài chính toàn diện có tầm quan trọng ngày càng lớn. Hiện nay, tài chính toàn diện là một trong những trụ cột chính trong định hướng phát triển. Liên Hợp Quốc nhấn mạnh tài chính toàn diện là một giải pháp quan trọng để đạt 7 trong 17 Mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2030. 1.1.2. Nội dung của tài chính toàn diện Tài chính toàn diện gồm có 5 nội dung cơ bản: - Dịch vụ tài chính; - Cơ sở hạ tầng tài chính; - Bảo vệ người sử dụng dịch vụ tài chính; - Giáo dục tài chính; - Các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính như: tổ chức tín dụng ngân hàng; tổ chức tín dụng hợp tác; quỹ tín dụng; tổ chức tín dụng phi ngân hàng; công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ, quỹ đầu tư, công ty cho thuê tài chính, công ty bảo hiểm; tổ chức tài chính vi mô. Trong khuôn khổ phạm vi nghiên cứu, bài báo tập trung vào vấn đề tài chính vi mô 1.2. Tài chính vi mô Khái niệm về TCVM được rất nhiều nhà kinh tế và các tổ chức đưa ra. Một cách chung nhất, có thể hiểu TCVM là một trong những cách thức phát triển kinh tế nhằm cung cấp các dịch vụ tài chính, dịch vụ khác cho các đối tượng có thu nhập thấp trong xã hội để phục vụ nhu cầu chi tiêu và đầu tư. TCVM vừa là công cụ ngân hàng vừa là công cụ phát triển. Phát triển TCVM cùng với phát triển các hệ thống tài chính khác sẽ góp phần thúc đẩy tài chính toàn diện, bền vững và hiệu quả. Trong những năm qua TCVM ở Việt Nam đã có bước phát triển, thu được một số thành quả nhất định. Mặc dù vậy, TCVM ở Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế như: Khung giám sát và pháp lý vẫn không rõ ràng; các chương trình TCVM của các tổ chức xã hội trong khu vực bán 474
2. chính thức không theo một cơ chế quản lý điều hành tốt và do vậy hiệu quả và tính chuyên nghiệp cũng như sự minh bạch không cao; các tổ chức TCVM có mức đầu tư còn thấp; năng lực quản lý điều hành của các TCVM còn yếu Những hạn chế trên đây cần sớm được khắc phục. Việc nghiên cứu kinh nghiệm thành công và thất bại về phát triển TCVM của các quốc gia có ý nghĩa lớn trong việc khắc phục những hạn chế của TCVM ở Việt Nam trong thời gian tới. 2. Kinh nghiệm phát triển tài chính vi mô ở một số quốc gia 2.1. Kinh nghiệm tốt của một số quốc gia về tổ chức và hoạt động của các tổ chức tài chính vi mô để đảm bảo phát triển bền vững 2.1.1. Kinh nghiệm của các nước Tây Âu Dịch vụ tài chính vi mô được F.W. Raiffeisen nghĩ ra và áp dụng đầu tiên ở Đức vào những năm 1860 để đối phó với vấn đề tín dụng trong nông nghiệp, các nghề thủ công và các công nghiệp nhỏ ở các vùng nông thôn đúng vào thời công nghiệp hoá diễn ra nhanh chóng gây áp lực lớn đối với hàng nông sản do nhập khẩu giá thấp, trong khi lãi suất thương mại thì lại cao. Các hội hợp tác cho vay nhỏ dựa trên những nguyên tắc tự giúp đỡ lẫn nhau, tự chịu trách nhiệm và tự quản đã hình thành, khoản tiền gửi của các thành viên là cơ sở để cho các thành viên vay, và lợi nhuận được tái đầu tư hoặc chia. Vì các hiệp hội riêng rẽ quá yếu khi đứng một mình nên năm 1872, Raiffeisen đã lập nên Hội Liên hiệp cấp quốc gia, kết hợp cấu trúc theo hàng ngang với cấu trúc theo chiều dọc. Những nguyên tắc cơ bản của Raiffeisen tiếp tục là bài học cho việc thành lập các tổ chức hợp tác tín dụng trên toàn thế giới, tuỳ theo sự khác nhau của từng nước, tuỳ thuộc vào cơ cấu tín dụng đang tồn tại, những điều khoản pháp luật và những điều kiện xã hội. Ở Tây Âu, nhiều ngân hàng hoạt động ở khu vực nông thôn đều ít nhiều có liên quan đến hệ thống Raiffeisen. Ngày nay, những ngân hàng này không còn cho vay vi mô nữa vì chúng đã chuyển khỏi lĩnh vực tài chính vi mô, nhưng những kiến thức và kinh nghiệm được phổ biến khắp nơi Hiện nay, có khoảng 60 tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính vi mô ở Tây Âu, gần một nửa số đó được thành lập năm 2000 hoặc muộn hơn, với hoạt động quy mô nhỏ là chủ yếu. Chỉ có một số ít có tầm quốc gia như France Adie và Finland Finerva. Adie (Association pour le Droit à l’Initiative Economique), ra đời năm 1989. Adie cung cấp dịch vụ cho những người thất nghiệp và những người nhận trợ cấp xã hội - nhóm này chiếm 50% số người vay. Adie cho vay tới 5.000 euro với tỷ giá thị trường, Chính phủ trợ cấp tiền khởi động ban đầu và những khoản cho vay không lãi suất. Adie còn tư vấn kinh doanh cho những doanh nghiệp vi mô. Từ năm 1989, Adie đã cho 23.000 khách hàng vay. Năm 2004, có 10.000 người vay. Một ví dụ khác là Fundació Un Sol Món, trụ sở tại Tây Ban Nha, được thành lập bởi ngân hàng tiết kiệm Caixa Catalunya năm 2000, Fundació Un Sol Món hoạt động cấp khu vực. Nhóm khách hàng chính của gồm những người không có đặc quyền và cộng đồng, những nhà doanh nghiệp làm ăn đơn lẻ thuộc lĩnh vực dịch vụ. Các sản phẩm của nó là các khoản cho vay kiểu ngân hàng truyền thống từ 5.000 đến 8.000 euro. Từ cuối năm 2004, lãi suất (6%) bao gồm rủi ro (4,6%) và bắt đầu bao gồm cả chi phí buôn bán (hiện là 75%). Từ năm 2000, hơn 600 khoản vay vi mô đã được thực hiện với tổng giá trị là 5,6 triệu euro. 2.1.2. Kinh nghiệm của các nước Đông Âu Ở Đông Âu TCVM nhằm các mục đích khác nhau: được tham gia trong xã hội, phát triển doanh nghiệp vi mô, phát triển khu vực, tạo việc làm. Các dịch vụ TCVM tạo cơ hội tiếp cận tài chính cho những hoạt động kinh doanh vi mô mới khởi đầu và đang hoạt động và chuẩn bị cho họ tiếp cận các ngân hàng. Nó cung cấp công cụ cho sự phát triển của địa phương và khu vực thông qua việc đầu tư cho những cộng đồng thiếu thốn và thúc đẩy sự phát triển của bản địa, giúp xây dựng cầu nối cho người thất nghiệp lâu dài, sống phụ thuộc vào trợ cấp xã hội quay trở lại tham gia vào nền kinh tế thông qua việc tự tạo việc làm. Các doanh nghiệp nhỏ là những động cơ tạo việc làm ở châu Âu, vì thế đầu tư vi mô tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển và tạo việc những việc làm mới. 475
3. TCVM tiếp tục phát triển ở Đông Âu sau những năm 1990 khi khối các nước XHCN tan rã. Có hơn 4.000 tổ chức TCVM, tổng danh mục cho vay đầu tư là hơn 800 triệu USD và hơn 1,5 triệu người vay năm 2003. Đông Âu có 4 mô hình (mô hình phi phương Tây áp dụng ở Đông Âu): Liên hiệp tín dụng (hơn 4.000), phi chính phủ (31), ngân hàng tài chính vi mô (3) và ngân hàng thương mại quy mô thấp. Sự thâm nhập thị trường ước tính chiếm 11% nhu cầu tiềm năng. Tỷ lệ tăng trưởng gần đây đình trệ (từ năm 2002 đến 2003 chỉ là 5%). Đa số các hiệp hội tín dụng đều là những tổ chức cộng đồng rất nhỏ với danh mục cho vay trung bình dưới 100.000 USD. Nhóm tài chính vi mô MFI phi chính phủ được thành lập với rất nhiều chương trình nhỏ có một số tổ chức lớn sinh lời như Fundusz Mikro. Từ năm 2002, MFI lớn nhất Đông Âu về danh mục cho vay và số người vay có hiệu quả và khả năng vươn xa là ngân hàng tài chính vi mô ProCredit Bank Bulgaria (số người vay có hiệu quả năm 2003: 16.000, tổng số tiền cho vay là 790 triệu USD). Fundusz Mikro được thành lập tại Ba Lan năm 1994, tổ chức này hoạt động rộng khắp đất nước (32 chi nhánh) ; nhóm khách hàng là những doanh nhân vi mô ; sản phẩm: cho vay để khởi động các doanh nghiệp vi mô với luồng tiền dương; sử dụng biện pháp cùng ký kết thay cho việc thế chấp. Từ năm 1994, có 33.800 doanh nghiệp vi mô được vay vốn, trong đó 11.058 người vay có hiệu quả. 2.1.3. Kinh nghiệm của các nước Đông Á và Trung Á. Ở các nước Đông Á và Trung Á, TCVM phát triển khá nhanh, đi từ chỗ nhỏ nhoi đến trình độ công nghiệp sinh lời và ổn định. Tốc độ mà khu vực này có được sự độc lập về tài chính là đặc biệt quan trọng vì những tổ chức TCVM đều cố gắng đạt được sự tự chủ tài chính để bù đắp lại chi phí và khoản đầu tư hấp dẫn. Có thể rút ra nhiều bài học từ TCVM ở Đông Á và Trung Á. Thậm chí với quy mô nhỏ hơn và chi phí hoạt động cao hơn mức trung bình, các tổ chức TCVM ở khu vực đã nhanh chóng phát triển một mô hình đem lại khoản tiền lãi. Sự có lãi trong lĩnh vực này xuất phát từ tín dụng mạnh của khu vực, nhờ có đội ngũ nhân viên thạo nghề, và kiểm soát chặt chẽ danh mục cho vay đầu tư. Hơn nữa, các tổ chức TCVM trong khu vực này đã dành nhiều nguồn lực hơn cho các danh mục cho vay đầu tư, đó là những tài sản sinh lợi nhất, hơn là cho địa vị toàn cầu của chúng. Mặc dù có thành tích tài chính đầy ấn tượng, song lĩnh vực năng động này vẫn phải đối mặt với những thách thức khó khăn. Đó là sự kém hiệu quả và hiệu suất hơn phần lớn các khu vực khác. Mặc dù lĩnh vực TCVM ở nhiều nước trong khu vực bắt đầu trở nên phức tạp hơn xét về sự đa dạng sản phẩm, khu vực này nhìn chung vẫn thiếu sáng kiến và tạo nguồn tiết kiệm hạn chế. Cạnh tranh đang tăng lên giữa các lĩnh vực TCVM cũng như từ các ngân hàng thương mại sẽ dẫn đến những sáng kiến mới tiếp theo, nhưng điều quan trọng hơn là làm cho nó vươn xa hơn, vì các tổ chức TCVM buộc phải tìm kiếm những khách hàng mới. Kế tục sự phát triển, lĩnh vực TCVM mới xây dựng có lợi thế là có thể học tập được kinh nghiệm từ thực tiễn thành công nhất ở các khu vực khác. 2.1.4. Kinh nghiệm của các nước và Nam Á và Đông Nam Á. *Kinh nghiệm của Ấn Độ. TCVM của Ấn Độ phát triển cho đến hiện nay một phần nhờ nhóm tự lực (SHG) và vì lợi ích tăng trưởng đáng kể của các tổ chức tài chính vi mô (MFIs) cung cấp những dịch vụ tài chính giá trị nhỏ cho những gia đình thu nhập thấp. Mô hình dịch vụ TCVM này là theo kinh nghiệm của SHGs của các tổ chức phi chính phủ theo truyền thống của các nhóm liên doanh đồng trách nhiệm Grameen và hoạt động tiết kiệm của ngân hàng tư nhân và các liên hiệp hoạt động tín dụng. Tuy nhiên, xét về mặt hiệu quả, thì hiệu quả thu được không lớn bằng việc lựa chọn mô hình TCVM. MFIs dựa trên SHG có đội ngũ nhân viên hoạt động hiệu quả hơn một chút so với các mô hình khác. MFIs ở đô thị có thể hoạt động hiệu quả hơn nhiều. Tính đến giữa năm 2006, SHGs và một số MFIs ước tính đã vươn tới 17 triệu gia đình. Nguyên nhân để những mô hình này ở Ấn Độ có thể vươn xa được là: - Có sự tham gia tích cực của các ngân hàng (ví dụ các ngân hàng Syndicate and Canara Banks) vào các chương trình này. - Được quản lý tốt hơn bởi NGOs, SHGs/ hay MFIs 476
4. - Có ấn tượng hơn đối với kinh tế các địa phương - Tỷ lệ biết chữ cao hơn và tỷ lệ tham gia cao hơn của phụ nữ vào nền kinh tế địa phương khiến họ thích hợp hơn với các MFI. * Kinh nghiệm của Bangladesh. Grameen Bank (GB) ở Bangladesh là một trong những ví dụ điển hình về quản lý tín dụng chính sách ở một tổ chức tín dụng cho người nghèo phát triển thành công trên thế giới. Đây là một tổ chức phát triển theo mô hình truyền thống đã được Raiffeisen đưa ra từ thế kỷ 19. Mô hình thành công của GB hiện nay, được bắt nguồn từ một dự án của Giáo sư Muhammad Yunus thuộc Đại học Chittagong thực hiện vào năm 1976. Dự án này được triển khai rất thành công và sau đó phát triển thành ngân hàng GB vào năm 1983. Do sự thành công của mô hình GB đối với việc giúp đỡ người nghèo vào năm 2006, tác giả của mô hình GB đã nhận được giải thưởng Nobel về Hoà Bình. Kinh nghiệm thành công từ hoạt động Ngân hàng GB đó là: Kiên trì mục tiêu phục vụ và khai thác triệt để những đặc điểm của người nghèo, khơi dậy tính tích cực từ bản năng vượt nghèo của họ, khẳng định mục tiêu chiến lược của tín dụng là giúp người nghèo thoát cảnh cùng cực, đối tượng phục vụ trước hết là phụ nữ, vì người nghèo khổ nhất ở nông thôn Bangladesh là phụ nữ. Tiếp đến việc cho vay của Ngân hàng GB thông qua tổ nhóm vay vốn, nhằm quản lý giám sát lẫn nhau, hạn chế tình trạng sử dụng vốn vay không đúng mục đích, ngoài ra thông qua hoạt động tổ vay vốn đã huy động tiết kiệm bắt buộc mỗi tuần 1 taka, như thế vừa huy động được nguồn vốn, vừa tạo cho người vay có nguồn trả nợ khi gặp khó khăn và nhất là tạo thói quen tiết kiệm trong cộng đồng người nghèo. Một kinh nghiệm khác đối với hoạt động Ngân hàng GB đó là cho vay hộ nghèo theo lãi suất thị trường, tỷ lệ nợ quá hạn là một trong những ngân hàng thấp nhất ở Bangladesh, điều đó chứng tỏ việc cho vay người nghèo theo lãi suất thị trường có tác dụng thúc đẩy người nghèo hoà vào cơ chế kinh tế thị trường, chủ động cân đối chi phí sản xuất và giá thành để có lãi, có khả năng trả nợ gốc và lãi tốt. Ðiểm nhấn sáng tạo của dự án này là mô hình “nhóm tự quản” kết nối những người vay sống trong cùng một khu vực dân cư có hoàn cảnh tương tự để họ cùng chia sẻ trách nhiệm, sàng lọc, giám sát và quản lý lẫn nhau, giảm sự bất cân xứng thông tin trong hoạt động tín dụng. Mỗi nhóm vay gồm 5 người, khoản vay đầu tiên dành cho 2 người, rồi tiếp đến người thứ 3, thứ 4 và người cuối cùng. Hàng tuần, nhóm có tổ chức họp để xem xét tình hình thực hiện các khoản vốn vay, xem xét khả năng tài chính, tình hình hoàn trả Hàng tuần nhân viên sẽ gặp khoảng 40 người (khoảng 7 - 8 nhóm), ở đây nhân viên tín dụng là cầu nối giữa các nhóm và thành viên, và chia sẻ những kinh nghiệm làm ăn, và/hoặc quản lý chi tiêu. Nếu một thành viên trong nhóm gặp khó khăn, các thành viên khác phải có trách nhiệm giúp đỡ, một thành viên không hoàn trả nợ đúng hạn, hay không trả được nợ sẽ làm ảnh hưởng đến tất cả những thành viên còn lại. Khi 1 thành viên trong nhóm không có khả năng trả nợ thì GB sẽ từ chối tất cả các khoản vay của các thành viên còn lại trong nhóm, do vậy, người vay bị hối thúc buộc phải làm ăn để trả nợ, và nhiều người có thể cảm thấy ngại ngùng nếu không trả được nợ góp phần gia tăng khả năng trả nợ (vì vậy, mà tỷ lệ trả nợ tại tổ chức TCVM thường rất cao). Ngoài việc mỗi nhóm phải tuân theo những quy định mang tính bắt buộc về tài chính, cũng như một số các quy định khác của ngân hàng, bản thân từng nhóm cũng tự tuân thủ những nguyên tắc xã hội khác. Những quy định đó bao gồm: Gia đình sinh ít con, trẻ em đều phải được đến trường, gia đình đoàn kết, các thành viên tương trợ lẫn nhau Mặc dù có những quy định như vậy, nhưng GB vẫn được biết đến với mô hình ngân hàng cho vay dựa trên sự tin cậy, tin tưởng của ngân hàng với các khách hàng của mình. Ðến tháng 10/2011, GB có 8.349 triệu người vay, trong đó 97% là phụ nữ, phủ rộng trên 97% tổng số các làng ở Bangladesh (GB, 2011). GB theo đuổi mục tiêu phi lợi nhuận và được miễn thuế trong suốt quá trình hoạt động. Ngân hàng đạt được bền vững tài chính và có quyền nhận tiền gửi từ công chúng. 477
5. * Kinh nghiệm bền vững của Card Bank (Philipines). Ngày 1 tháng 9 năm 1997, Ngân hàng Nông thôn CARD đã khai trương hoạt động tại thành phố San Pablo, Philipines và trở thành trường hợp một NGO tài chính vi mô đầu tiên chuyển đổi thành ngân hàng tại Philippins. Việc chuyển đổi này được khởi xướng cách đây khoảng 8 năm, sau khi Trung tâm phát triển nông nghiệp và nông thôn (CARD) có các hoạt động cho vay vi mô đầu tiên. Quyết định chuyển đổi bắt nguồn từ nhận thức của CARD rằng với cơ cấu sở hữu không rõ ràng của một NGO, CARD sẽ rất khó có thể huy động nguồn vốn thương mại để mở rộng hoạt động. Chính vì vậy, CARD đã triển khai chuyển đổi NGO của mình thành ngân hàng hoạt động theo định hướng thương mại. Ngay từ ban đầu, các nhà lãnh đạo CARD đã tin chắc rằng chỉ bằng cách thành lập một tổ chức tài chính chính thức mới có thể hoàn thành mục tiêu xã hội của mình là cung cấp các dịch vụ và sản phẩm TCVM chất lượng cao cho ngày càng nhiều khách hàng mục tiêu hơn. Niềm tin này được thể hiện ở tầm nhìn về việc xây dựng một ngân hàng hoạt động bền vững và do chính các thành viên của mình là phụ nữ nghèo, không có ruộng đất thuộc sở hữu của riêng mình, quản lý và kiểm soát. Bằng thực tiễn hoạt động của mình, Ngân hàng CARD đã cho thấy không nhất thiết phải có sự đánh đổi giữa độ sâu tiếp cận với khả năng bền vững của một tổ chức. Để tiến tới thương mại hóa, bên cạnh việc xử lý vấn đề sở hữu, CARD đã theo đuổi một số khởi xướng, bao gồm các nội dung cơ bản sau: - Tiếp tục cung cấp các dịch vụ tài chính linh hoạt đáp ứng nhu cầu khách hàng trên cơ sở tích cực lắng nghe các ý kiến phản hồi của khách hàng và học hỏi từ chính khách hàng; - Giải quyết vấn đề tự bền vững và có lãi thông qua các quy trình tiết kiệm chi phí, duy trì năng suất cán bộ cao và chính sách giữ khách hàng; - Dứt bỏ khỏi sự phụ thuộc vào nguồn vốn tài trợ bằng cách hạn chế tiếp cận các khoản tài trợ cho các chi phí hoạt động và mở rộng chương trình, trong khi đó đẩy mạnh tiếp cận các khoản cho vay thương mại - Nâng cao năng lực của cán bộ và các cấp quản lý trong việc triển khai các hoạt động ngân hàng chính thức - Đảm bảo quy hoạch cán bộ lãnh đạo kế cận thông qua các biện pháp tăng cường năng lực quản lý cho các cán bộ quản lý cấp trung - Nâng cấp hệ thống thông tin quản lý bằng cách cài đặt các hệ thống và quy trình đảm bảo cho việc cung cấp các dịch vụ và sản phẩm nhanh chóng, hiệu quả: - Đầu tư vào cơ sở hạ tầng (nhà cửa, trang thiết bị) để tạo dựng hình ảnh của một tổ chức vững mạnh và ổn định, góp phần gia tăng mức độ tin tưởng của khách hàng đối với ngân hàng. Một trong các thay đổi rõ nét của Ngân hàng CARD là xây dựng hoặc nâng cấp/ chỉnh trang nhà cửa, trang thiết bị tại các địa điểm giao dịch của ngân hàng - Do có hoạt động nhận tiền gửi của công chúng nên ngân hàng CARD nhận định rằng trong tương lai, có thể có những khách hàng gửi tiền sẽ muốn tiếp cận các sản phẩm cho vay cá nhân. Dự báo trước nhu cầu này, ngân hàng CARD đã thực hiện thí điểm cho vay cá nhân tại hai chi nhánh của mình (chi nhánh San Pablo và chi nhánh Marinduque). * Kinh nghiệm bền vững của Acleda Bank (Campuchia). ACLEDA được thành lập vào tháng 1 năm 1993 với tư cách là một NGO về tín dụng và phát triển đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa. Việc chuyển đổi thành ngân hàng chuyên doanh của ACLEDA bắt đầu vào tháng 1/1998 và hoàn tất vào ngày 7/10/2000. Ngân hàng chuyên doanh ACLEDA tiếp tục nâng cấp và trở thành ngân hàng thương mại từ ngày 1/12/2003 với số vốn thực góp nâng từ 4 triệu đô la Mỹ lên 13 triệu đô la Mỹ. Việc chuyển đổi này được đặt ra với mục tiêu để tổ chức được hoạt động trong một khuôn khổ pháp lý an toàn mà với tư cách là một NGO sẽ không thể có được; đồng thời tạo điều kiện có thêm nhiều phương thức huy động vốn mới (như gọi vốn cổ phần, nhận tiền gửi của công chúng, vay liên ngân hàng), hỗ trợ việc mở rộng các hoạt động TCVM cơ bản của tổ chức. Với tư cách là một NGO, mục tiêu của ACLEDA là “thiết lập một chương trình dành cho doanh nghiệp nhỏ và khu vực không chính thức để hỗ trợ cho sự phát triển kinh tế và đóng góp vào công cuộc giảm nghèo 478
6. thông qua cung cấp các dịch vụ tài chính bền vững”. Với tư cách là một ngân hàng thương mại, tầm nhìn của ACLEDA là “trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu của Campuchia cung cấp các dịch vụ tài chính đặc thù cho tất cả các phân khúc của cộng đồng”; với sứ mệnh là “cung cấp cho các doanh nghiệp vi mô, nhỏ và vừa các phương tiện để quản lý nguồn lực tài chính của mình một cách có hiệu quả và từ đó cải thiện chất lượng cuộc sống của chính họ. Cùng với việc đạt được các mục tiêu này, ACLEDA sẽ đảm bảo lợi ích bền vững và ngày càng tăng cho các cổ đông, cán bộ và cộng đồng trên diện rộng. ACLEDA luôn tuân theo các nguyên tắc tối cao về ứng xử có đạo đức, tôn trọng xã hội, luật pháp và môi trường”. Bằng sứ mệnh của ngân hàng và mục đích hoạt động của NGO, sứ mệnhcủa Ngân hàng ACLEDA vẫn duy trì được mục tiêu của ACLEDA NGO, đó là nâng cao chất lượng sống của người nghèo thông qua việc cung cấp các dịch vụ tài chính bền vững. Quan điểm của Ngân hàng ACLEDA, chỉ có các tổ chức bền vững về tài chính mới có thể đảm bảo các doanh nghiệp vi mô, doanh nghiệp nhỏ, bao gồm cả nông dân, ở cả khu vực thành thị và nông thôn được tiếp cận với các dịch vụ tài chính một cách bền vững. Theo kinh nghiệm của ACLEDA, trước khi tiến hành chuyển đổi, một tổ chức cần phải đáp ứng 3 tiêu chí sau: Thứ nhất, đạt được bền vững trên 4 khía cạnh: - Lập kế hoạch: Phải có các sản phẩm phù hợp và phải xây dựng kế hoạch kinh doanh. - Kỹ thuật: Có các kỹ năng và chương trình đào tạo phù hợp để thực hiện thành công kế hoạch kinh doanh. - Tổ chức: Có cơ cấu quản trị và mạng lưới phù hợp - Lành mạnh về tài chính: kiểm soát các chi phí, đảm bảo chất lượng danh mục đầu tư và hoàn trả đúng hạn, định giá các sản phẩm cho vay đảm bảo trang trải đủ các chi phí hành chính và chi phí huy động vốn. Thứ hai, tối thiểu phải đạt đến điểm hòa vốn về tài chính Thứ ba, đáp ứng các tiêu chí của Ngân hàng trung ương Campuchia để được cấp giấy phép thành lập và hoạt động ngân hàng, trong đó quan trọng nhất là các tiêu chí yêu cầu phải tăng thêm vốn, đa dạng hóa cơ cấu sở hữu (cơ cấu cổ đông) và nâng cao năng lực quản lý. Cũng trên cơ sở kinh nghiệm của ACLEDA, các tổ chức định hướng phát triển chuyên nghiệp, bền vững và hướng tới chuyển đổi thành ngân hàng cũng cần lưu ý một số khuyến nghị sau: - Liên quan đến công tác quản trị: Để tránh xung đột lợi ích, cần phải phân định rõ vai trò của Hội đồng quản trị và Ban Điều hành. Hội đồng quản trị chỉ quản trị tổ chức mà không can thiệp vào công tác điều hành tổ chức, còn Ban điều hành thì phải điều hành tổ chức theo các chỉ dẫn của Hội đồng quản trị. - Điều hành việc cung cấp các dịch vụ tài chính ở vùng nông thôn nơi cơ sở hạ tầng thiếu thốn phải có sự cam kết rất mạnh mẽ của các cấp cán bộ của tổ chức. Sự tin cậy là một lợi thế về an toàn tài chính ở vùng nông thôn xa xôi, hẻo lánh. Vì vậy, trong bất kỳ cơ cấu sở hữu nào, cán bộ hoặc nhân viên cần được tham gia ngay từ đầu thông qua việc thiết lập một chương trình sở hữu cổ phiếu của cán bộ để có được sự tâm huyết và cam kết cao của họ. - Vai trò của Chính phủ và ngân hàng trung ương rất quan trọng ngay từ giai đoạn đầu vì có rất nhiều vấn đề pháp lý và cấp phép liên quan mà không có tiền lệ tại Campuchia. Việc tham gia của các cổ đông tiềm năng trong quá trình thảo luận là rất quan trọng để đạt được sự thành công. - Phải đảm bảo rằng không có các khoản tín dụng có trợ cấp có thể làm suy yếu sự phát triển của tổ chức TCVM; cần có sự cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh để tạo dựng một môi trường thuận lợi cho các tổ chức TCVM tồn tại và phát triển. 2.1.5. Một số bài học rút ra từ kinh nghiệm thành công của các TCTCVM trên thế giới - Xác định và xây dựng sản phẩm phù hợp với thị trường - Phân tích đầy đủ, toàn diện tình hình kinh tế - xã hội - Phân tích dòng tiền tiêu chuẩn 479
7. - Thế chấp và bảo lãnh chủ yếu chỉ là động cơ thúc đẩy và niềm tin, ít ý nghĩa về mặt kết quả thu hồi vốn. - Nguyên tắc tuần tự: việc hoàn trả đúng thời hạn sẽ mở ra cơ hội cho vay thêm (nhiều hơn, lâu hơn, lãi suất thấp hơn) - Thực hiện theo cách cho vay phi chính thức “bên cho vay”: Nhân viên cho vay có trách nhiệm đối với toàn bộ quy trình vay, mức lương quy định theo lãi suất thu được (phụ thuộc vào số lượng, tần suất và chất lượng cho vay) - Phi tập trung hoá, kiểm soát hiệu quả và có sự hỗ trợ của công nghệ thông tin. - Tối đa hoá lợi ích của khách hàng (tiện lợi, trình tự thủ tục không mất thời gian) 2.2. Bài học thất bại của các tổ chức tài chính vi mô trong quá trình tiến tới phát triển bền vững Bên cạnh những bài học thành công, một số TCTCVM đã gặp thất bại trong quá trình phát triển bền vững, tập trung vào 3 nhóm bài học sau: 2.2.1. Thương mại hóa quá mức, rời xa mục tiêu hoạt động ban đầu Kinh nghiệm thất bại thứ nhất gắn liền với việc thương mại hóa quá mức của TCTCVM bán chính thức, như đã từng diễn ra tại Mexiconăm 2007 và Ấn Độ năm 2011. Vấn đề thương mại hóa quá mức bắt đầu xuất hiện từ khoảng năm 2005, khi nhiều tổ chức cho vay bắt đầu tìm cách kiếm lời từ những món vay bằng cách chuyển loại hình tổ chức từ phi chính phủ sang các doanh nghiệp thương mại. Năm2007, Compartamos, một ngân hàng ở Mexico, trở thành ngân hàng tín dụng vi mô đầu tiên tại Mỹ Latinh thực hiện việc lên sàn chứng khoán. Và vào tháng 8/2010, SKS, Ngân hàng tín dụng vi mô tại Ấn Độ, đã tăng được 358 triệu đô vào tổng vốn của tổ chức trong lần lên sàn đầu tiên. Để đảm bảo rằng những khoản vay nhỏ có thể sinh lãi cho những nhà đầu tư, những ngân hàng như Compartamos hay SKS cần phải nâng lãi suất, tăng cường quảng bá hình ảnh và thu nợ triệt để. Sự chia sẻ, đồng cảm dành cho những người đi vay, từng là tinh thần chính khi những tổ chức này còn là các tổ chức phi lợi nhuận, nay đã không còn. Những người vốn là đối tượng nhận được sự giúp đỡ của tín dụng vi mô nay lại trở thành người bị hại. Ở Ấn Độ, những người đi vay đã bắt đầu ngờ rằng những người cho vay đang lợi dụng họ, từ đó dẫn tới việc người đi vay không trả các khoản nợ nữa. Hiện nay, tại Ấn Độ, có rất nhiều người đi vay đã không thể hoàn trả được những khoản vay vi mô và dẫn đến hậu quả là công việc làm ăn kinh doanh của những người cho vay bị đổ bể. Khủng hoảng tại Ấn Độ đã chỉ ra một điều rõ ràng rằng: tín dụng vi mô cần phải trở lại đúng con đường đi của mình. Sự thương mại hóa đang như một bước ngoặt sai lầm của TCVM, nó thể hiện một “sự thay đổi về sứ mệnh” trong động cơ cho người nghèo vay của những “chủ nợ”. Nghèo đói cần phải được xóa bỏ chứ không nên coi đó là cơ hội để làm giàu. Một số vấn đề thực tiễn nghiêm trọng sẽ xảy ra khi coi tín dụng vi mô như một ngành kinh doanh kiếm lời. Thay vì tạo ra những quỹ bán buôn nhằm mục đích cho các TCTCVM, những tổ chức định hướng thương mại sẽ tăng tổng tiền để đầu tư vào những thị trường tài chính quốc tế không có tính ổn định, và gián tiếp chuyển những rủi ro tài chính đó cho người nghèo. Hơn nữa, điều này có nghĩa là các tổ chức tín dụng vi mô thương mại đang hướng tới yêu cầu lợi nhuận phải ngày càng tăng, điều này đồng nghĩa với việc lãi suất người nghèo phải chịu sẽ ngày càng cao và xóa bỏ hoàn toàn ý nghĩa xóa đói giảm nghèo của những khoản cho vay vi mô. Những người ủng hộ việc thương mại hóa này thì cho rằng đây là cách duy nhất để thu hút tiền, từ đó mở rộng khả năng cho vay tín dụng vi mô, “giải phóng” hệ thống khỏi sự phụ thuộc quá nhiều vào những nhà tài trợ. Nhưng chúng ta vẫn có thể khai thác được các khoản đầu tư vào tín dụng vi mô là tạo ra được lợi nhuận mà không cần phải thông qua tài trợ hay các thị trường tài chính toàn cầu. Quy định nghiêm ngặt hơn của Chính phủ có thể giúp ích trong chuyện này. Tỉ lệ lãi suất cao nhất không được vượt quá chi phí của món vay - có nghĩa là chi phí ngân hàng phải chịu để huy động được khoản tiền để cho vay - cộng với 15% giá trị món vay, được sử dụng để chi phí cho vận hành và sinh lời; “chênh lệch” lý tưởng giữa chi phí cho món vay và tỉ lệ lãi suất cho vay phải trongvòng 10%. 480
8. 2.2.2. Kết hợp khiên cưỡng giữa phát triển tài chính vi mô với các trung gian tài chính chính thức Về nguyên lý, các tổ chức tín dụng có thể tham gia vào hoạt động TCVM do các điều kiện sẵn có về nhân lực, mạng lưới, vốn Tuy nhiên, sự phát triển này nếu mang tính chất khiên cưỡng sẽ khiến cho hoạt động TCVM trở nên méo mó, các nguồn lực tài chính bị sử dụng không hiệu quả. Ví dụ, Sri Lanka phát triển kết hợp giữa hoạt động thương mại và phát triển của các ngân hàng hiện tại theo yêu cầu của Chính phủ. Ngân hàng Quốc gia Hatton HNB là ngân hàng thương mại tư nhân lớn nhất tại Sri Lanka. Ngoài việc cung cấp các dịch vụ kinh doanh truyền thống của NHTM, ngân hàng này còn thực hiện các chương trình cung ứng dịch vụ cho người nghèo. Một vài nước, bao gồm Malaysia, còn thử nghiệm với các trung gian làm chức năng marketing với tư cách là các đại lý cung cấp lẻ các khoản cho vay từ các TCTD của Chính phủ. Tuy nhiên, mô hình này thường không thành công vì các TCTD có thể đáp lại áp lực của Chính phủ bằng cách xây dựng các văn phòng chi nhánh ở nông thôn và các chi nhánh này hoạt động rất hình thức, chỉ mở cửa vài tiếng một tuần, hoặc đưa ra số lượng dịch vụ rất hạn chế. Theo tổng kết của UNDP & Citi Corp Foundation (1997), các nguyên nhân chính khiến các tổ chức tín dụng chính thức gặp thất bại khi tham gia thị trường tài chính vi mô là: - Có nhiều trở ngại cho khách hàng trong việc áp dụng quy trình tín dụng truyền thống vào tín dụng vi mô, như: Yêu cầu về giấy đăng ký kinh doanh; các hình thức bảo đảm cá nhân như tài sản thế chấp, cầm cố và yêu cầu về giao dịch bảo đảm; các loại giấy tờ cá nhân khác Do vậy, các khách hàng tài chính vi mô tiềm năng thường cảm thấy áp lực về quy trình thủ tục phức tạp và có thể không sử dụng dịch vụ tài chính của tổ chức đó. - Cách tiếp cận chưa tạo sự thân thiện với người nghèo và người có thu nhập thấp. Hầu hết người nghèo và người thu nhập thấp chưa bao giờ hoặc không dám nói chuyện với nhân viên ngân hàng hoặc bước vào văn phòng của các tổ chức tín dụng lớn. - Đắt đỏ với người nghèo và người thu nhập thấp do các chi phí giao dịch và cơ hội cao. Do các TCTD chính thức yêu cầu nhiều tài liệu, khách hàng phải đi lại nhiều lần và chờ đợi mà không chắc chắn sẽ được vay vốn, tổng chi phí giao dịch và cơ hội đối với khách hàng cao. Do đó, tỷ lệ chi phí vay vốn trên một đồng vốn vay được đối với khách hàng sẽ tương đối cao. - Các sản phẩm tín dụng chưa thực sự phù hợp cho khách hàng nghèo, khách hàng thu nhập thấp. Khách hàng tài chính vi mô thường muốn được cung cấp tín dụng quy mô nhỏ, trả gốc và lãi nhiều lần trong kỳ, thậm chí trả hàng ngày, hàng tuần. Trong khi đó, các sản phẩm tài chính thông thường thường có cách trả dài hơn, như theo tháng, thậm chí theo quý hoặc cuối kỳ. Việc gia hạn tín dụng vi mô cũng thường khó khăn hơn do thời gian và thủ tục thực hiện. 2.2.3. Tổ chức xã hội hoạt động chưa có chuyên môn hóa và chuyên nghiệp hóa cao, phụ thuộc nhiều vào nhà tài trợ. Mặc dù số lượng các tổ chức thành công trong chuyên môn hóa và phát triển hoạt động TCVM tăng lên, không thể phủ nhận một thực tế là còn nhiều tổ chức bị thất bại, đặc biệt là các tổ chức xã hội thực hiện TCVM theo cách phi chuyên nghiệp và phụ thuộc quá nhiều vào nhà tài trợ. Các lý do chính của sự thất bại này là (UNDP & CitiCorp Foundation, 1997): - Nhân viên của các tổ chức này có kỹ năng giao tiếp tốt với cộng đồng, với khách hàng nhưng lại có ít kinh nghiệm kinh doanh và thường thiếu năng lực trong việc đưa ra những lời khuyên thích hợp về TCVM; - Mục tiêu kinh tế và phúc lợi xã hội luôn lẫn lộn, vì thế chính họ không biết họ là nhân viên xã hội hay nhân viên kinh tế; - Các dự án/chương trình thường quá phức tạp, tham gia cả vào việc lập kế hoạch phát triển thị trường hay lựa chọn kế hoạch sản xuất tập thể, không tập trung tới đối tượng chính. - Một số dự án do các tổ chức xã hội thực hiện khá tốn kém, được bao cấp ở mức cao và khả năng phục vụ khách hàng hạn chế. - Mục đích kinh doanh và tiêu chuẩn đánh giá hoạt động không được xác định rõ ràng. 481
9. 3. Kết luận Tài chính vi mô như một mảnh ghép không thể thiếu trong bức tranh thúc đẩy tài chính toàn diện, hiệu quả và bền vững. Đối với một quốc gia mà tỷ lệ hộ nghèo còn cao như Việt Nam thì mảnh ghép tài chính vi mô càng có tầm quan trọng vì nó góp phần đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu dịch vụ tài chính của số đông người dân ở vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Để phát triển tài chính vi mô, rất cần tham khảo kinh nghiệm của quốc gia khác một cách có chọn lọc để áp dụng một cách phù hợp vào điều kiện của Việt Nam. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Hà Hoàng Hợp (trưởng nhóm), ThS. Nguyễn Minh Hương, ThS. Ngô Thị Minh Hương (2010), “Việt Nam sau khi gia nhập WTO: Tài chính vi mô và tiếp cận tín dụng của người nghèo ở nông thôn”, Trung tâm Phát triển và Hội nhập. 2. PGS. TS. Nguyễn Kim Anh, Lê Thanh Tâm (2013), “Mức độ bền vững của các tổ chức tài chính vi mô Việt Nam: Thực trạng và một số khuyến nghị”, NXB Giao thông vận tải 3. PGS. TS. Nguyễn Kim Anh (2014), “Tài chính vi mô tại Việt Nam: Thực trạng và khuyến nghị chính sách”, nhóm công tác tài chính vi mô Việt Nam 4. Ngân hàng Thế giới (2007), “Việt Nam xây dựng chiến lược tổng thể để tăng cường khả năng tiếp cận dịch vụ tài chính vi mô của người nghèo” 5. TS. Nguyễn Đức Hải (2018), “Chuyển đổi các tổ chức tài chính vi mô tại Việt Nam: Thực trạng và giải pháp”, đề tài nghiên cứu khoa học cơ sở, Học viện Ngân hàng 482