Làm thế nào để tạo ra cộng hưởng từ hoạt động sáp nhập và mua lại các ngân hàng thương mại Việt Nam?

Nội dung text: Làm thế nào để tạo ra cộng hưởng từ hoạt động sáp nhập và mua lại các ngân hàng thương mại Việt Nam?

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO RA CỘNG HƢỞNG TỪ HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM? NCS.ThS. Trần Đình Uyên Khoa Đào Tạo Quốc Tế, Đại Học Duy Tân International School, Duy Tan University NCS.ThS. Nguyễn Ngọc Anh Khoa Tài chính – Ngân hàng, Đại học Kinh tế Đà Nẵng TÓM TẮT Tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thương mại là trọng tâm của tái cơ cấu kinh tế; trong đó công cụ M&A là phương thức chủ yếu để thực hiện tái cơ cấu với mục tiêu tạo ra ngân hàng mới tốt hơn. Với cách tiếp cận này bài viết bao gồm các nội dung chính: Cộng hưởng thông qua M&A là gì? Thực trạng hệ thống ngân hàng thương mại Việt nam hiện nay? Và Làm thế nào để tạo ra cộng hưởng từ M&A các ngân hàng thương mại Từ khóa: cộng hưởng, mua bán và sáp nhập, ngân hàng thương mại 1. Cộng hƣởng từ M&A là gì? Hiện nay M&A được gọi phổ biến là “sáp nhập (Mergers) và mua lại (Acquisitions)” (có người còn gọi đó là “hợp nhất và thâu tóm”). Sáp nhập là hình thức trong đó hai hay nhiều ngân hàng kết hợp lại thành một và cho ra đời một pháp nhân mới, một ngân hàng mới thay vì hoạt động và sở hữu riêng lẻ. Mua lại được hiểu là việc một ngân hàng mua lại hoặc thôn tính một ngân hàng khác và không tạo ra một pháp nhân mới. Theo Ðiều 17 Luật Cạnh tranh ngày 3 tháng 12 năm 2004 của Việt Nam: “Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập. Mua lại doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của doanh nghiệp bị mua lại”. Tuy có khác nhau, nhưng điểm chung của cả sáp nhập và mua lại là tạo ra sự cộng hưởng, tạo ra giá trị lớn hơn nhiều so với giá trị của từng bên riêng lẻ (synergy). Đó chính là dấu hiệu cuối cùng của sự thành công hay thất bại của một thương vụ M&A. Thuật ngữ “cộng hưởng” (synergy), có nghĩa là “làm việc cùng nhau” có nguồn gốc từ từ Hy Lạp “sunergos”. Cộng hưởng được hiểu là hiệu ứng kết hợp được tạo ra bởi hai hay nhiều phần, yếu tố, hay cá nhân. Trong lĩnh vực M&A, cộng hưởng được Sirower định nghĩa là “sự tăng lên khả năng cạnh tranh và dẫn đến dòng tiền (cash flows) vượt quá những gì hai doanh nghiệp tạo ra một cách độc lập”. Sau đó, định nghĩa về cộng hưởng cũng được bổ sung – cộng hưởng là một dạng quy trình tạo giá trị chung mà qua đó lợi thế cạnh tranh được tăng lên - “Cộng hưởng xảy ra khi năng lực được chuyển giao giữa các doanh nghiệp M&A cải thiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp hợp nhất và sau đó là kết quả hoạt động của doanh nghiệp hợp nhất đó”. Giống như tăng trưởng và đa dạng hóa, cộng hưởng là một trong các động cơ chính yếu của M&A. Các nhà quản lý thường đánh giá thương vụ M&A qua việc dự đoán giá trị cộng hưởng sẽ đạt được để biện minh cho giá mua phải trả cho doanh nghiệp mục tiêu trong từng thương vụ cụ thể. Các nguồn tiềm năng tạo ra giá trị tăng thêm có thể chia thành 4 loại cơ bản sau: sự gia tăng thu nhập, việc giảm các chi phí, các khoản thuế thấp hơn và chi phí vốn cũng thấp hơn. 462
2. HỘI THẢO "NGÂN HÀNG VIỆT NAM: BỐI CẢNH VÀ TRIỂN VỌNG" 1. Sự gia tăng thu nhập (Revenue Enhancement): các khoản thu nhập gia tăng này có thể nhờ lợi ích marketing, các lợi ích chiến lược và sức mạnh thị trường. 2. Sự cắt giảm chi phí (Cost reduction): ngân hàng sáp nhập có thể có được các khoản chi phí thấp hơn, hoạt động có hiệu quả hơn 2 ngân hàng riêng lẻ nhờ vào hiệu quả kinh tế về quy mô (Economies of scale), hiệu quả kinh tế của kết hợp theo chiều dọc (Economies of Vertical Integration), nguồn lực bổ sung (Complementary Resources), loại bỏ sự quản lý không hiệu quả (Elimination of Inefficent Management). 3. Lợi ích thuế (Tax gain): lợi ích thuế tiềm năng của M&A có thể do việc sử dụng những tổn thất thuế (tax losses) từ những khoản lỗ của hoạt động kinh doanh ròng (ngân hàng sáp nhập sẽ trả ít thuế hơn 2 ngân hàng riêng lẻ), việc sử dụng năng lực vay nợ chưa được sử dụng (khả năng tăng tỷ số Nợ/Vốn chủ sở hữu sau khi M&A, tạo nên lợi ích thuế tăng thêm và giá trị tăng thêm). 4. Chi phí vốn (The cost of Capital): có thể giảm đi khi hai ngân hàng sáp nhập vì chi phí của việc phát hành (nợ và vốn chủ sở hữu) sẽ thấp hơn nhiều khi phát hành số lượng lớn hơn so với phát hành số lượng ít. Việc suy tính cộng hưởng trên tất cả những khía cạnh này giúp doanh nghiệp đi mua ước tính giá trị sẽ thu được từ một thương vụ M&A cụ thể. 2. Thực trạng hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam hiện nay 2.1. Qui mô vốn nhỏ so với các nước trong khu vực Theo đánh giá của World Bank, Việt Nam hiện có quá nhiều ngân hàng có qui mô nhỏ. Việc nâng cấp một loạt NHTM cổ phần nông thôn lên NHTM cổ phần đô thị từ năm 2005 đến nay đã tạo ra rủi ro lớn cho hệ thống. Tăng trưởng tín dụng nóng, áp lực cạnh tranh và năng lực quản trị hạn chế dẫn đến hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, chạy đua, vượt trần lãi suất huy động, vi phạm trần tín dụng, tăng lãi suất tái cấp vốn trong thời gian qua của hệ thống ngân hàng. Mặc dù tổng tài sản tăng trưởng nhanh, nhưng qui mô của các ngân hàng Việt Nam vẫn nhỏ hơn nhiều so với các nước trong khu vực. Nguồn: Bloomberg, VCBS Hình 1: Qui mô ngành ngân hàng của Việt Nam so với một số quốc gia 2.2. Đông nhưng không khỏe Tính đến thời điểm hiện nay, thị trường tài chính Việt Nam có 99 ngân hàng đang hoạt động, gồm 5 NHTM Nhà nước, 35 NHTM cổ phần, 4 ngân hàng liên doanh và 50 CN ngân hàng nước ngoài, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài. 463
3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Các thống kê và phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống ngân hàng trong thời gian qua chỉ ra rằng, mặc dù đóng vai trò lưu thông tiền tệ cho toàn bộ nền kinh tế, song ngân hàng Việt Nam "đông nhưng không khỏe". Rủi ro thanh khoản cao (do mất cân đối nguồn vốn và sử dụng vốn, biểu hiện qua việc lãi suất trên thị trường liên ngân hàng có thời điểm tăng lên gần 30%); mất kiểm soát trong quản lý rủi ro tín dụng (chịu tác động từ sự đóng băng của ngành bất động sản và xu hướng tụt dốc của thị trường chứng khoán); mất cân đối tiền tệ trong hệ thống ngân hàng (tỷ trọng dư nợ tín dụng ngoại tệ tính tới tháng 12/2012 giảm xuống còn 24% từ mức 28% trong tổng dư nợ toàn hệ thống); nợ xấu luôn được coi là mối lo ngại hàng đầu của ngành ngân hàng (tính tới tháng 12/2011, ước tính nợ xấu toàn ngành vào khoảng 3,3% tổng dư nợ, tương đương với khoảng 85 nghìn tỷ VND, trong đó có khoảng 47% nợ xấu ở dạng có nguy cơ không thu hồi được); khả năng quản trị của các ngân hàng khá yếu kém gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong việc huy động vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Hình 2: Tăng trưởng của hệ thống ngân hàng Việt nam 10 năm ( 2000-2011) 2.3. Rủi ro nợ xấu ngày càng gia tăng Trong hai năm trở lại đây, tình trạng nợ xấu của các ngân hàng đang có xu hướng gia tăng, đây được coi là những thách thức lớn khi tiến hành tái cơ cấu ngân hàng. Theo đánh giá của Fitch Ratings, nếu hạch toán đúng và áp dụng chuẩn quốc tế về phân loại nợ, nợ xấu ngân hàng ít nhất là 10% (trên 10 tỷ USD), chiếm gần 10% GDP của Việt Nam hiện nay. Nếu chỉ dựa vào tỷ lệ nợ xấu 10% và tỷ trọng tài sản cho vay/tổng tài sản của toàn ngành ngân hàng là 60%, thì 10% nợ xấu đang tác động nghiêm trọng đến khoảng một nửa tổng vốn chủ sở hữu của toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam. Hơn nữa, nếu khoảng 50% nợ xấu có khả năng làm mất vốn các ngân hàng thì tình hình nợ xấu của toàn hệ thống có khả năng tiêu hủy khoảng 1/3 vốn chủ sở hữu hiện nay của toàn ngành. Hình 3: Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ các ngân hàng thương mại tại 31/12/2012 464
4. HỘI THẢO "NGÂN HÀNG VIỆT NAM: BỐI CẢNH VÀ TRIỂN VỌNG" 2.4. Thách thức trong đảm bảo tỷ lệ hệ số an toàn vốn (CAR) Thực tế số liệu hoạt động của các ngân hàng cho thấy không có nhiều NHTM của Việt Nam đạt được tỷ lệ an toàn vốn. Các NHTM lớn của Nhà nước đạt được tỷ lệ này có xu hướng nhiều hơn so với các NHTM cổ phần. Điều này cho thấy những khó khăn trong việc xác định và đảm bảo hệ số CAR khi thực hiện tái cơ cấu ngân hàng, khi mà yêu cầu của đề án tái cơ cấu là phải giảm thiểu rủi ro cho hệ thống. Nếu theo tiêu chuẩn Basel III thì hệ số CAR được quy định nâng lên ở ngưỡng 13%, phải có những yêu cầu cao hơn ở những chỉ tiêu khác mà hệ thống NHTM nước ta chưa thể vươn tới, khi mà lộ trình tái cơ cấu mới chỉ cố gắng áp dụng xong hệ thống chỉ tiêu của Basel II đến cuối năm 2015. Do vậy, khi tái cơ cấu ngân hàng thì hệ số CAR phải được xác định chính xác với từng ngân hàng phải tái cơ cấu, được sáp nhập hợp nhất hay được hỗ trợ tài chính để đảm bảo hệ số CAR trước mắt theo hướng tiến về tỷ lệ 9%. Đây có thể là cơ hội cho các ngân hàng tính toán và đàm phán với nhau trong tiến trình sáp nhập hay cổ phần hóa. Bảng 1: CAR của 06 ngân hàng niêm yết Vốn điều lệ đến STT Ngân hàng CAR Ngày Nguồn 30/6/2012 (tỷ đồng) 1 ACB 7.814 9% 06/2012 Fitch 2 Vietinbank 11.523 ~8% 06/2012 PV 3 Eximbank 8.800 22,62% 06/2012 PV 4 SHB 2.000 17,06% 06/2012 BCTN 5 Sacombank 6.700 9,41% 06/2012 Bản tin công ty 6 Vietcombank 12.101 8,45% 06/2012 Fitch Nguồn: Phòng Phân tích và Tư vấn Đầu tư SSI 2.5. Tính thanh khoản đang giảm dần Tính thanh khoản của các NHTM ngày càng giảm sút thể hiện tỷ lệ tổng tín dụng/tổng vốn huy động. Tỷ lệ tín dụng cho vay/vốn huy động lại có xu hướng tăng lên, năm 2008-2010 lần lượt là 0,95%, 1,01%, 1,01%, 1,03% trong khi tín dụng tăng trưởng cao hơn mức tăng trưởng vốn huy động. Tỷ lệ này ở hầu hết các quốc gia châu Á đều thấp hơn 80% trong khi Việt Nam có thời điểm lên đến hơn 130%. Đây là điều không tốt để tăng tính thanh khoản trong hoạt động cho vay của ngân hàng. Ngoài ra, cơ cấu kỳ hạn huy động vốn và cho vay của các NHTM cho thấy ngoại trừ các NHTM lớn có vốn huy động dài hạn, các NHTM nhỏ hầu như không có khoản tiền gửi trên 5 năm, đa số là các khoản tiền gửi 1 tháng đến 3 tháng. Trong đó, 80% là tiền gởi dưới 1 tháng. Nguồn: Báo cáo ngân hàng Nhà nước Hình 4: Cơ cấu tiền gởi của khách hàng tại các NHTM tại 31/12/2012 Trong khi đó, các ngân hàng cho vay trung và dài hạn từ khoản tiền gửi có kỳ hạn ngắn. Như vậy, rủi ro thanh khoản đang là áp lực đối với các NHTM hiện nay. 465
5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Nguồn: Báo cáo ngân hàng Nhà nước Hình 5: Cơ cầu kỳ hạn của các NHTM niêm yết tính đến 31/12/2012 3. Tóm tắt hoạt động M&A các NHTM trong thời gian qua và kết quả cộng hƣởng 3.1. Giai đoạn 1990 đến 2004 Trong giai đoạn này hoạt động M&A căn cứ vào Quyết định 241/1998/QĐ-NHNN của Ngân hàng Nhà nước về việc ban hành Quy chế sáp nhập, hợp nhất, mua lại Tổ chức tín dụng cổ phần Việt Nam. Với sức ép từ khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997 và sự yếu kém trong hoạt động của các ngân hàng thương mại. Trong giai đoạn này đã có 20 ngân hàng chính thức bị đóng của hoặc đặt vào tình trạng kiểm soát đặc biệt để tiến tới rút giấy phép. Trong đó: 2 ngân hàng tự nguyện giải thể, 8 ngân hàng giải thể bắt buộc dưới sự giám sát của ngân hàng Nhà Nước; 6 ngân hàng thực hiện sáp nhập theo chỉ định vào các ngân hàng khác và 4 ngân hàng đang trong tình trạng kiểm soát đặc biệt, thanh lý tài sản để tiến tới rút giấy phép là Việt Hoa, Nam Đô, Vũng Tàu, Châu Á-Thái Bình Dương. Hoạt động M&A giai đoạn này bị động và ép buộc dưới sự chỉ đạo của chính phủ, và chủ yếu sáp nhập của ngân hàng cổ phần nông thôn vào các ngân hàng cổ phần đô thị. 3.2. Giai đoạn 2005 - 2011 Trong giai đoạn này được đánh dấu bằng sự ra đời của Luật đầu tư nước ngoài, Luật doanh nghiệp 2005, Luật chứng khoán 2006. Hành lang pháp lý cho hoạt động M&A của NHTM được khơi thông: Thông tư 04/2010/TT-NHNN quy định về việc sáp nhập, hợp nhất, mua lại tổ chức tín dụng. Hoạt động mới M&A diễn ra sôi nổi Với mục đích lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, nâng cao khả năng quản lý, ứng dụng công nghệ thông qua hợp tác với nước ngoài. Diễn ra mạnh mẽ trong giai đoạn này là việc các NHTM trong nước bán cổ phần cho các NHTM nước ngoài: Bảng 2: Tỷ lệ nắm giữ của một số NHTM nước ngoài đối với NHTM trong nước tính đến 30/11/2011 NGÂN HÀNG TRONG NGÂN HÀNG NƢỚC NGOÀI TỶ LỆ NƢỚC NẮM GIỮ NẮM GIỮ Techcombank HSBC 20% ABBanks Maybank 20% SeABank Société Générale 20% VIB Commonwealth Bank of Australia 20% OCB BNP Paribas 20% Phương Nam United Overseas Bank 20% Nguồn: SBV và tập hợp của tác giả 466
6. HỘI THẢO "NGÂN HÀNG VIỆT NAM: BỐI CẢNH VÀ TRIỂN VỌNG" Hoạt động M&A giai đoạn này mang tính “thân thiện” nhiều hơn. Các vụ M&A thể hiện rõ sự hợp tác, đứng ở góc độ nào đó vẫn mang hơi hướng của hình thức liên doanh giữa nhà đầu tư trong nước và đầu tư nước ngoài. Đặc thù thị trường mang đậm chất mua lại. 3.3. Từ năm cuối năm 2011 đến nay Đầu tháng 3 năm 2012, đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015” đã chính thức được phê duyệt. Đề án vạch ra lộ trình cụ thể đối với các tổ chức tín dụng yếu kém theo phân loại của Ngân hàng Nhà nước đã tiến hành. Sau khi áp dụng các biện pháp đảm bảo khả năng chi trả, tổ chức tín dụng yếu kém được sáp nhập, hợp nhất, mua lại trên cơ sở tự nguyện hoặc bắt buộc. Trong số 9 ngân hàng yếu kém do Ngân hàng Nhà nước phân loại đã có 3 ngân hàng hợp nhất, 1 ngân hàng sáp nhập, 2 ngân hàng tự tái cơ cấu. Hợp nhất 3 NHTMCP Sài Gòn (SCB), NHTMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank) và NHTMCP Đệ Nhất (Ficombank) Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh các Ngân hàng trước khi sáp nhập Đơn vị: Tỷ đồng CHỈ TIÊU TÍN NGHĨA SÀI GÒN ĐỆ NHẤT 9T/2011 2010 9T/2011 2010 9T/2011 2010 Vốn điều lệ 3.399 3.399 4.185 4.185 3.000 3.000 Tổng tài sản 58.940 46.414 78.014 60.183 17.100 7.649 Lợi nhuận trước thuế 579 378 530 544 219 141 Lợi nhuận sau thuế 432 284 401 405 Tiền gửi khách hàng 35.029 25.546 40.900 35.121 8.800 5.360 Nguồn: Báo cáo tài chính của SCB Sau khi hợp nhất NHTMCP Sài Gòn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012, với: Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Tên thương hiệu: SCB Vốn điều lệ: Kể từ ngày 1/1/2012, vốn điều lệ của Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn (hợp nhất) là 10.583.801.040.000 đồng Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng hợp nhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 NHTMCP lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: Vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng, Tổng tài sản đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, Nguồn vốn huy động đạt hơn 110.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng. Hiện hệ thống của ngân hàng có khoảng 230 điểm giao dịch trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch một cách thuận lợi và tiết kiệm nhất. Hoạt động mua bán cổ phần của các Ngân hàng thƣơng mại  NHTMCP Tien Phong bán cổ phần cho cổ đông chiến lược DOJI Ngày 18/01/2012 Tập đoàn vàng bạc đá quý DOJI đã chính thức công bố việc DOJI trở thành cổ đông chiến lược của Tien Phong Bank. DOJI sẽ giúp Tien Phong Bank thêm sức mạnh về năng lực tài chính đồng thời tăng cường nguồn lực giúp Tiên Phong Bank vượt qua khó khăn và tiếp tục tăng trưởng. 467
7. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tien Phong Bank trước khi bán cổ phần ĐVT: Tỉ đồng CHỈ TIÊU QUÝ III/2011 QUÝ III/2010 THAY ĐỔI (%) Thu nhập lãi thuần -50,64 105,38 -148,0 Lãi HĐ dịch vụ -70,23 2,34 -3101,28 Lãi KD ngoại hối 0,69 6,34 -89,12 Lỗ mua bán CK 0 -8,16 -100,00 Lãi đầu tư CK 1,17 1,04 12,50 Chi phí hoạt động 60,57 47,37 27,87 Chi phí dự phòng - 10,21 Lợi nhuận sau thuế 79,06 52,79 49,76 Nguồn: Tien phong Bank Tình hình Tien Phong Bank sau khi bán cổ phần cho DOJI So với thời điểm trước khi bán cổ phần, Ngày 29/12/2012, Tien Phong Bank đã hoàn tất tăng vốn điều lệ lên 5.550 tỷ đồng. Theo Tien phong Bank, đợt tăng vốn này là bước quan trọng cuối cùng để khẳng định đề án tái cơ cấu toàn bộ hoạt động của Tien Phong Bank. Đến nay, Tien Phong Bank đã hoàn tất việc cải tổ cơ cấu tổ chức, thu hút được nhiều nhân tài nắm giữ các vị trí chủ chốt, đã áp dụng cơ chế quản trị điều hành hiện đại, với hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro được xây dựng theo các chuẩn mực quốc tế. Các chỉ số hoạt động 6 tháng cuối năm 2012 của Tien Phong Bank đều được cải thiện, huy động vốn tăng 28% so với đầu năm, nợ xấu đã giảm xuống ở mức dưới 5%; đáng chú ý là tăng trưởng tín dụng trong năm 2012 có thể đạt trên 15% – khá cao so với mức tăng trưởng khoảng 5% của cả ngành ngân hàng.  NHTMCP Công thương (Vietinbank) bán cổ phần cho đối tác Bank of Tokyo- Mitsubishi UFJ (BTMU) Nhật Bản Ngày 27/12/2012 đánh dấu thương vụ M&A lớn nhất năm qua và có lẽ lớn nhất từ trước tới nay thuộc về Vietinbank khi họ bán 20% cổ phần với mức giá 24.000 đồng/cổ phiếu cho đối tác BTMU (Nhật Bản). Tình hình Vietinbank sau khi bán cổ phần cho BTMU Như vậy, bằng giao dịch bán 20% cổ phần cho BTMU với tổng giá trị của giao dịch lên tới 743 triệu USD, tương đương 15.465 tỷ đồng, thông qua việc phát hành cổ phiếu mới, VietinBank sẽ tăng vốn điều lệ lên 32.661 tỷ đồng, tăng vốn tự có lên khoảng 45.000 tỷ đồng. Sau giao dịch, VietinBank sẽ trở thành NHTMCP có vốn điều lệ lớn nhất và cơ cấu cổ đông mạnh nhất ở Việt Nam. Một minh chứng khá cụ thể là ngay sau khi thương vụ được công bố, Standard & Poors (S&P) đã tăng mức xếp hạng tín nhiệm dài hạn của VietinBank từ B+ lên BB- với triển vọng ổn định. Theo đó, S&P cho rằng, mức xếp hạng tín nhiệm nội tại (stand-alone credit profile - SACP) của VietinBank sẽ được cải thiện khi sự tham gia của BTMU giúp nâng mức vốn tự có của VietinBank lên quy mô lớn nhất Việt Nam. 468
8. HỘI THẢO "NGÂN HÀNG VIỆT NAM: BỐI CẢNH VÀ TRIỂN VỌNG"  NHTMCP Nhà Hà Nội (HBB) sáp nhập vào NHTMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB) Ngày 28/8/2012, HBB chính thức sáp nhập vào SHB theo quyết định số 1559/QĐ-NHNN ngày 7/8/2012 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước. Trƣớc khi sáp nhập: HBB: Theo báo cáo tài chính kiểm toán 2011, tại ngày 29/2 vốn chủ của HBB chỉ còn hơn 195 tỷ đồng và tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của ngân hàng theo chuẩn mực kế toán Việt Nam (VAS) là 16,06%. Khoản nợ xấu này đã khiến HBB không thể gắng gượng nổi. Và HBB đã phải tiến đến giải pháp sáp nhập vào với SHB. SHB: Theo ông Đỗ Quang Hiển, Chủ tịch SHB thì với SHB, đây là thương vụ thành công hơn cả mong đợi. Bình thường SHB phải mất 5 năm mới có thể đạt được những gì có được sau sáp nhập, nhưng ở đây chúng tôi chỉ mất 7 tháng đã hoàn tất. Thông tin về Ngân hàng sau khi sáp nhập Tên bằng tiếng Việt: Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội Tên bằng tiếng Anh: Sai Gon Ha Noi Joint Stock Commercial Bank Tên viết tắt: SHB Vốn điều lệ: 8.865.795.470.000 đồng Tổng tài sản trên 120.000 tỷ đồng, hơn 240 chi nhánh, phòng giao dịch trên cả nước, 2 chi nhánh tại Campuchia, Lào và khoảng 5.000 nhân viên. Hệ số an toàn vốn (CAR) là 11,39%. Nguồn: Báo cáo tài chính SHB Hình 6: Các chỉ tiêu của SHB trước và sau khi sáp nhập Kết quả sau sáp nhập (đến 30/09/2012) So với thời điểm 30/06/2012: Huy động vốn đạt hơn 69.900 tỷ đồng, tăng gần 42%. Dư nợ cho vay đạt 47.080 tỷ đồng, tăng 53,4%. Tỷ lệ an toàn vốn CAR đạt 13,9%. Tổng vốn dư thừa khả dụng đảm bảo thanh khoản ngay đạt 8.579 tỷ đồng. Tuy nhiên, dù phải gánh lỗ, nhưng trong tương lai SHB sẽ có nhiều thuận lợi, như không phải chịu thuế trong 3 năm, mạng lưới được mở rộng do có thêm phần sẵn có của HBB, gồm cơ sở vật chất và cả con người đã được đào tạo bài bản. Không những vậy, SHB cũng đã trở thành ngân hàng có kinh nghiệm trong mua bán sáp nhập. 4. Tạo cộng hƣởng từ M&A các Ngân hàng thƣơng mại Thương vụ mua bán, sáp nhập (M&A) muốn tạo ra giá trị cộng hưởng trước hết phải là một thương vụ hoàn thiện mô hình kinh doanh của hai bên. Nó có thể là việc tạo ra một thị trường mới, một sản phẩm mới, một khâu trong quá trình kinh doanh, mà trước đó không có, hoặc đơn giản là một đội ngũ nhân sự mới có khả năng tạo ra sự thay đổi. Có nhiều cách tiếp cận để đạt được mục tiêu này, nhưng trong khuôn khổ bài viết, chúng tôi muốn đề cập đến một cách tiếp cận đầy đủ để 469
9. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG đạt mục tiêu. Đó là cần phải có một Giải pháp tích hợp hậu M&A. Thường thì các M&A đã thất bại trong việc tích hợp một cách nhanh chóng, thất bại trong hoạt động và không đạt được sự cộng hưởng đã xác định. Điều này là do giải pháp tích hợp thường được xem là một dự án tích hợp công nghệ thông tin chứ không phải là một nỗ lực sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của toàn công ty và khả năng thực hiện sự thay đổi chiến lược. Thực tế đã chứng minh rằng, những gì xảy ra với những triển khai sau khi M&A là hoàn toàn có ý nghĩa chiến lược và tài chính đáng kể. Chìa khóa để tích hợp thành công hậu M&A, gồm 03 phần 4.1. Quản lý kỳ vọng thu hồi vốn đầu tư dành cho giải pháp tích hợp Giải pháp tích hợp là việc đầu tiên cần làm để tăng giá trị sau M&A. Tuy nhiên, làm như vậy có thể sẽ đòi hỏi đầu tư bổ sung, trong đó sẽ có tác động đến lợi nhuận kỳ vọng trước đây về đầu tư. Kỳ vọng thu hồi vốn đầu tư sẽ phụ thuộc vào:  Mức độ hiện có của ngân hàng trước khi M&A,  Mức độ tích hợp cần thiết giữa hai ngân hàng sáp nhập, mà thường sẽ phụ thuộc vào bản chất của M&A, và  Các giải pháp tích hợp tiếp cận và mô hình, chẳng hạn như chuyển đến mô hình mới hay giữ một trong những mô hình ngân hàng hiện có. Tóm lại là, điều này có nghĩa là nhiều ngân hàng phải chấp nhận sự cần thiết phải đầu tư nhiều hơn cho giải pháp tích hợp trong khi mong đợi duy trì một tỉ lệ thu hồi vốn đầu tư như trước đây. 4.2. Hoạch định thời gian dành cho giải pháp tích hợp Các tổ chức, nói chung, đang tìm cách thúc đẩy tích hợp các giá trị cốt lõi của họ bằng cách mở rộng quản lý của ngân hàng mình: quan hệ khách hàng, mua sắm, chuỗi cung ứng và khả năng cổng thông tin điện tử. Thiết lập các bộ phận chức năng tiên tiến để đáp ứng yêu cầu hiện có. Cũng như giảm thiểu các tổ chức, các bộ phận cơ sở, kết nối các trang web thành các đơn vị mới, và ngân hàng sẽ thực hiện quá trình này trong nhiều năm. Thêm vào đó, các giải pháp tích hợp khác sẽ đề xuất áp dụng các mô hình kinh doanh, hoặc các đề xuất khai thác các lợi ích tiềm năng. Các ngân hàng sáp nhập sẽ cần phải xem xét một số yếu tố quan trọng khi lập kế hoạch và tính toán thời gian cho giải pháp tích hợp của M&A, bao gồm:  Có nên tích hợp phần mềm hiện tại hoặc chờ thế hệ tiếp theo,  Lựa chọn giữa một phương pháp tiếp cận tích hợp chiến thuật ngắn hạn so với chiến lược dài hạn, và  Đánh giá tác động, nếu có, của nhiều kế hoạch M&A. 4.3. Chọn giải pháp tích hợp phù hợp và cách chuyển đổi. Cách tiếp cận của chúng tôi cho vấn đề này là “Sự lựa chọn tốc độ một cách thông minh”. M&A yêu cầu tốc độ và tính linh hoạt, các thành phần của giải pháp phải đáp ứng yêu cầu tốc độ này. Điều này đòi hỏi giải quyết một khối lượng công việc lớn, việc tích hợp diễn ra trên các lĩnh vực, khu vực khác nhau, và điều này mất nhiều năm mới hoàn thành Sự lựa chọn tốc độ một cách thông minh bao gồm:  Lập kế hoạch sớm, đặc biệt là trong giai đoạn xây dựng các giao dịch M&A, để thúc đẩy các ngân hàng tham gia nhận thức nhu cầu thông tin và quy trình kinh doanh, mà sẽ cần phải được liên kết cũng như đương đầu trong việc tích hợp sau này.  Kết hợp các tổ chức công nghệ thông tin trước chứ không phải sau. 470
10. HỘI THẢO "NGÂN HÀNG VIỆT NAM: BỐI CẢNH VÀ TRIỂN VỌNG"  Xây dựng một bộ phận chuyên làm công tác tích hợp hậu M&A chứ không phải là nhóm làm bán thời gian.  Giảm thiểu sự phân tán trong kinh doanh bằng các chiến lược kết nối sáng tạo  Tạo ra mô hình quản tri, bao gồm trách nhiệm của người điều hành và một quy trình ra quyết định Những lợi ích trong tương lai mà ngân hàng có được sẽ phụ thuộc vào giải pháp tích hợp mà ngân hàng lựa chọn và giải pháp đó có khả năng kết hợp chiến lược của ngân hàng và sự tích hợp mong đợi từ hoạt động M&A. Trong việc tìm kiếm cách tiếp cận, việc hiểu biết về định hướng kinh doanh, chẳng hạn như mua sản phẩm, dịch vụ mới hoặc mở thị trường mới hoặc có được một lượng khách hàng mới, là chìa khóa để đảm bảo rằng các nỗ lực hội nhập là phù hợp với ý định chiến lược. Tiến trình thực hiện giải pháp, gồm 03 bƣớc 1. Xác định chiến lược tích hợp, với các tiêu chí lựa chọn từ các đơn vị sáp nhập cho một hệ thống tập trung sau sáp nhập. 2. Xác định chiến lược tích hợp chuyển đổi hậu M&A, với bốn lựa chọn chủ yếu sau đây: Giữ lại một mô hình, giữ lại cả hai mô hình, chọn “cái tốt nhất của mỗi mô hình” hoặc chuyển đến mô hình mới. 3. Xác định chiến lược triển khai, bao gồm đảm bảo hoạt động kinh doanh 100 ngày đầu tiên ngân hàng luôn duy trì và thúc đẩy hoàn thiện hậu M&A. Trong hầu hết các trường hợp, giải pháp tích hợp sẽ phù hợp và cần thiết để xác định cả cách tiếp cận chiến thuật trong ngắn hạn nhằm tập trung vào các yêu cầu bắt buộc như tích hợp tài chính, và cách tiếp cận chiến lược dài hạn nhằm định khung cho tương lai. Mô hình thực hiện giải pháp tích hợp Bản chất của các thương vụ M&A và mục tiêu tích hợp của hai ngân hàng M&A, phần lớn, là định hướng giải pháp tích hợp sau M&A. Mô hình các quyết định tích hợp như sau: Hình 7: Mô hình các quyết định tích hợp Giải pháp tích hợp này không chỉ giúp cho các giám đốc ngân hàng ngăn chặn cạnh tranh nội bộ mà còn giúp ngân hàng tạo ra cộng hưởng từ M&ATDU 471
11. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] mai-Viet-Nam/14015.tctc [2] [3] hang.html [4] truc.html [5] hbb.chn [6] CafeF (2011), Báo cáo kinh tế tài chính Việt Nam 2011 [7] Ủy ban kinh tế của Quốc hội (2012), Kỷ yếu Hội thảo “Diễn đàn kinh tế mùa xuân 2012” [8] Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam, Báo cáo hàng năm, 2011, 2012 [9] Tạp chí ngân hàng các số năm 2011, 2012 và số 1, 2 năm 2013 [10] Thời báo ngân hàng các số năm 2011, 2012 và số 1, 2 năm 2013 472