Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam

Nội dung text: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam

1. Nâng cao chất lượng 11 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản trị trong các ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam Đào Trọng Hiếu(*) Hoa Hữu Cường( ) Tóm tắt: Trong thời gian qua, chất lượng nguồn nhân lực (NNL) quản trị trong các ngân hàng thương mại (NHTM) có vốn nhà nước tại Việt Nam ngày càng đáp ứng được yêu cầu và đòi hỏi của thực tiễn cũng như định hướng phát triển của các ngân hàng. Tuy nhiên, để các ngân hàng này phát huy một cách có hiệu quả vai trò trong phát triển kinh tế - xã hội trong bối cảnh mới thì chất lượng NNL quản trị hiện nay vẫn tồn tại những hạn chế về năng lực quản lý. Bài viết tập trung phân tích thực trạng chất lượng NNL quản trị trong các NHTM có vốn nhà nước tại Việt Nam, qua đó đưa ra những đánh giá và một số giải pháp nhằm phát triển NNL quản trị cho các NHTM này. Từ khóa: Nguồn nhân lực, Chất lượng nguồn nhân lực, Nhân lực quản trị, Ngân hàng thương mại có vốn nhà nước Abstract: Management personnel competency in state-owned commercial banks in Vietnam has over recent years increasingly met current requirements as well as the development orientation of banks. Nevertheless, management capacity limitations exist in promoting the role of these banks in socio-economic development in the new context. The paper focuses on analysing the quality of management manpower in state-owned commercial banks in Vietnam, thereby off ering assessments and solutions to develop their managerial human resources. Keyword: Human Resource, Quality of Human Resources, Management Personnel, State- owned Commercial Banks 1. Mở đầu 1(*) 2( ) trị nói riêng của hệ thống các NHTM có vốn Thực tiễn cho thấy, chất lượng nguồn nhà nước tại Việt Nam thời gian vừa qua đã nhân lực nói chung và nguồn nhân lực quản đạt nhiều thành tựu, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại không ít hạn chế và bất cập, cụ thể như: tình trạng thiếu đội ngũ quản (*) ThS., Bộ Công an. trị điều hành, lãnh đạo có trình độ chuyên ( ) TS., Viện Nghiên cứu Châu Âu, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam; môn, khả năng phân tích, am hiểu luật pháp Email: cuonghh@hht.edu.vn và độc lập xử lý các vấn đề thực tế. Những
2. 12 Thông tin Khoa học xã hội, số 4.2020 hạn chế này xuất phát từ công tác phát triển năng lực thực hiện ở mỗi cấp quản trị sẽ có nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực những đòi hỏi khác nhau nên số lượng các quản trị chưa được triển khai một cách bài tiêu chí đo lường cũng không giống nhau. bản. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân Để đánh giá năng lực thực hiện nhiệm vụ lực quản trị trong các NHTM có vốn nhà của NLQT ở ba cấp trên, nghiên cứu thực nước tại Việt Nam trong thời gian tới, cần hiện khảo sát NLQT trong các NHTM có tập trung vào phát triển nguồn nhân lực vốn nhà nước (từ 50% trở lên) trên địa bàn quản trị với các giải pháp đồng bộ. thành phố Hà Nội1. 2. Khái quát quy trình nghiên cứu Kết quả phân tích dựa trên hệ số Trong các doanh nghiệp nói chung và Cronbach’s Alpha2 là xác định độ phù hợp ngân hàng nói riêng, nguồn nhân lực quản trị thang đo các biến, hệ số tương quan biến - (hay còn gọi là đội ngũ quản trị viên) được tổng (cho biết sự tương quan của biến quan chia thành ba cấp độ, cụ thể: i) Quản trị viên sát đối với các biến còn lại trong bộ thang cấp cao (nhân lực quản trị (NLQT) cấp cao), đo) của chúng. Chỉ giữ lại những thành trong thực tế là giám đốc, tổng giám đốc, phần thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha > giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản 0,6. Kết quả phân tích độ tin cậy cho thấy, trị Đây là cấp cao nhất trong bảng phân hệ số Cronbach’s Alpha rất cao, từ 0,788 cấp, những nhà quản trị cấp cao là người đến 0,933. Vì vậy, tất cả các câu hỏi để chịu trách nhiệm về những thành quả cuối đánh giá năng lực thực hiện nhiệm vụ của cùng. ii) Quản trị viên cấp trung (NLQT cấp trung) mang chức danh trưởng phòng, 1 Khảo sát nằm trong khuôn khổ Đề tài luận án tiến trưởng ban, giám đốc chi nhánh iii) Quản sĩ Phát triển nguồn nhân lực quản trị trong các trị viên cấp cơ sở (NLQT cấp cơ sở) thường ngân hàng thương mại có vốn nhà nước tại Việt Nam của nghiên cứu sinh Đào Trọng Hiếu, tại Học là trưởng phòng giao dịch, tổ trưởng, trưởng viện Khoa học xã hội (2018-2021). Khảo sát được nhóm, đốc công (Xem thêm: Nguyễn Xuân thực hiện từ tháng 6-9/2019 đối với một số lãnh đạo Điền, 2014). Các cấp quản trị khác nhau đòi ngân hàng và các vị trí quản lý từ cấp phòng giao hỏi những kỹ năng và kiến thức ở từng mức dịch, chi nhánh và các phòng ban tại Hội sở chính, các chi nhánh và phòng giao dịch của 07 NHTM độ khác nhau để đáp ứng yêu cầu thực tiễn. có vốn nhà nước ở thành phố Hà Nội, gồm: Ngân Theo đó, quản trị cấp cao đòi hỏi nhiều về kỹ hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt năng tư duy vì đây là cấp phải đưa ra chiến Nam (Agribank), Ngân hàng TNHH MTV Dầu khí lược phát triển; quản trị cấp trung thực hiện toàn cầu (GP Bank), Ngân hàng TNHH MTV Đại Dương (Oceanbank), Ngân hàng TNHH MTV Xây chức năng chiến thuật, do đó đòi hỏi nhiều dựng (CB), Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ở năng lực quản lý; quản trị cấp cơ sở là cấp Việt Nam (BIDV), Ngân hàng TMCP Ngoại thương tiếp xúc trực tiếp với nhân viên nên đòi hỏi Việt Nam (Vietcombank), Ngân hàng TMCP Công nhiều về kỹ năng chuyên môn vì họ thực thương Việt Nam (VietinBank). Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 150 phiếu (15% phiếu khảo sát NLQT hiện chức năng tác nghiệp. cấp cao, 55% NLQT cấp trung và 30% NLQT cấp Chất lượng nguồn nhân lực quản trị tại cơ sở). Tổng số phiếu khảo sát thu về là 90 phiếu, số các NHTM có vốn nhà nước được đánh giá phiếu hợp lệ có thể sử dụng là 75 phiếu. Các số liệu thông qua khung năng lực (năng lực tư duy, và bảng biểu trong bài viết lấy từ kết quả khảo sát thực tế của Đề tài. năng lực quản lý, năng lực chuyên môn và 2 Hệ số Cronbach’s Alpha là thông số để kiểm tra độ năng lực giao tiếp) thực hiện nhiệm vụ ở ba tin cậy của các biến quan sát trong mô hình nghiên cấp độ quản lý trong ngân hàng. Mỗi một cứu gồm một bộ dữ liệu của các khái niệm.
3. Nâng cao chất lượng 13 NLQT trong ngân hàng theo ba nhóm có khả năng tổng hợp và phân tích môi trường thể sử dụng được. hoạt động, hiểu được đặc điểm điều kiện và 3. Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực khả năng phát triển của ngành), có 34,7% quản trị trong các ngân hàng thương mại người được hỏi đồng tình, tỷ lệ này khá có vốn nhà nước thấp. Trong một môi trường luôn biến động Kết quả khảo sát của chúng tôi cho thấy, thì việc nhận diện rõ cơ hội, thách thức và số lượng NLQT ở các NHTM có vốn nhà những ảnh hưởng có thể có của môi trường nước tại Việt Nam giai đoạn 2015-2019 có tác động đến các hoạt động của ngân hàng sự gia tăng đáng kể. Đối với NLQT cấp cao, là hết sức quan trọng. 100% ngân hàng có sự gia tăng nhưng dưới Năng lực quản lý nói chung của các 20% so với tổng số; đối với NLQT cấp trung, NLQT cấp cao được đánh giá ở mức điểm 37,3% ngân hàng đã tăng ít hơn 20% và có trung bình, từ 2,93 đến 3,37 điểm. Trong tới 62,7% ngân hàng tăng từ 20-50% so với đó, hai tiêu chí tạo lập môi trường làm việc tổng số; đối với NLQT cấp cơ sở, 25,3% đoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo và ra ngân hàng tăng số lượng nhiều hơn 50% so quyết định phù hợp và kịp thời có số điểm với tổng số và 50,7% ngân hàng tăng từ 20%- cao nhất (lần lượt là 3,19 và 3,37). Mức 50%. Về cơ cấu NLQT theo trình độ chuyên điểm trung bình là 3,37 cho thấy việc tạo môn, phần lớn NLQT tại các ngân hàng này lập môi trường làm việc và khuyến khích đều có trình độ đại học trở lên và tập trung sự sáng tạo của cán bộ nhân viên đã được nhiều ở đại học chuyên ngành tài chính ngân thực hiện khá tốt theo đúng quy định của hàng; cơ cấu NLQT theo giới tính cho thấy pháp luật và quy chế của các ngân hàng, tỷ lệ NLQT nữ chiếm gần 35%, trong đó tỷ đây cũng là một kỹ năng quan trọng cần có lệ cao nhất là ở khu vực quản lý, điều hành của đội ngũ NLQT cấp cao. Song để phát chung. Về độ tuổi, NLQT của các ngân hàng huy hơn nữa tinh thần làm việc hăng say có độ tuổi bình quân từ 45-60 tuổi. Theo kết của đội ngũ này cũng như giữ được những quả khảo sát, những người được hỏi đều cho người tài, lãnh đạo trong các NHTM có vốn rằng, số lượng và cơ cấu NLQT của ngân nhà nước cần có những cơ chế động viên, hàng mình phù hợp giữa tỷ lệ giới tính, độ chế độ thưởng phù hợp với năng lực của tuổi và trình độ chuyên môn. họ. Bên cạnh đó, xét về năng lực quản lý, Kết quả đánh giá về năng lực của tiêu chí lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng NLQT ở ba cấp độ trong các NHTM có vốn cán bộ phù hợp với định hướng phát triển nhà nước theo thang điểm từ 1 đến 5 (trong của ngân hàng lại được đánh giá thấp hơn đó: 1- rất kém, 5- rất tốt) như sau: cả (điểm trung bình là 2,93). a) Nhân lực quản trị cấp cao Về năng lực chuyên môn: đội ngũ NLQT Về năng lực tư duy: tiêu chí có tầm cấp cao có chuyên môn đáp ứng được yêu nhìn dài hạn về sự phát triển của ngành, cơ cầu công việc (điểm đánh giá trung bình từ quan, đơn vị (khả năng phân tích tổng hợp) 3,09 đến 3,53). Trong đó, khả năng hoạch được đánh giá với tỷ lệ không cao (điểm định chiến lược và kế hoạch phát triển trung bình là 3,20), chỉ có 30,7% người chuyên môn chuyên ngành sâu thuộc phạm được hỏi nhận định NLQT cấp cao của họ vi phụ trách có số điểm đánh giá không cao có khả năng này. Đối với tiêu chí đề ra được (3,21). Có thể thấy, trong tiêu chí về năng kế hoạch thực hiện mục tiêu chiến lược (có lực tư duy ở trên, năng lực đề ra được kế
4. 14 Thông tin Khoa học xã hội, số 4.2020 Bảng 1. Năng lực thực hiện nhiệm vụ của NLQT cấp cao mức trung bình (3,0 Tỷ lệ Tỷ lệ điểm) với các tiêu hoàn toàn hoàn chí trong nhóm này Điểm Độ không toàn Năng lực cán bộ quản lý trung lệch đồng ý và đồng ý là thiết lập và phát STT bình chuẩn không và đồng triển các mối quan đồng ý (%) ý (%) Năng lực tư duy hệ hợp tác với các tổ Có tầm nhìn dài hạn về sự phát triển chức quốc tế, các đối 3,20 0,615 10,7 30,7 1 của ngành, cơ quan, đơn vị tác và giải quyết, điều Đề ra được kế hoạch thực hiện mục tiêu 2 3,16 0,717 18,7 34,7 hòa tốt các mâu thuẫn chiến lược trong đơn vị. Năng Năng lực quản lý Bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với lực đàm phán, thương 3,12 0,697 18,7 30,7 3 chức năng, nhiệm vụ thuyết được đánh giá Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ 2,93 0,502 16 9,3 ở mức thấp nhất (điểm 4 phù hợp với định hướng phát triển trung bình là 2,87); chỉ Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp lý và được sự đồng thuận của cán 3,15 0,730 20 34,7 có 6,7% người được 5 bộ hỏi cho rằng NLQT Tạo lập môi trường làm việc đoàn kết, 3,37 0,785 12 42,7 cấp cao của ngân hàng 6 khuyến khích sự sáng tạo họ có kỹ năng này 7 Ra quyết định phù hợp và kịp thời 3,19 0,748 20 38,7 khá tốt. Việc nắm bắt Năng lực chuyên môn những kỹ năng đàm Hoạch định chiến lược và kế hoạch 8 phát triển chuyên môn 3,21 0,684 14,7 36 phán, thương thuyết Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát và ra quyết định sẽ triển đội ngũ cán bộ chuyên môn phù 3,09 0,738 22,7 32 phục vụ rất nhiều cho 9 hợp với sự phát triển chuyên ngành Đề ra và thực hiện đúng chính sách hoạt động và sự phát 3,53 0,977 16 50,7 10 khen thưởng, kỷ luật triển của ngân hàng. Năng lực giao tiếp, ứng xử Đây là một đòi hỏi cấp Thiết lập và phát triển các mối quan thiết, cần được đội ngũ hệ hợp tác với các tổ chức quốc tế, các 3,17 0,724 18,7 36 11 đối tác lãnh đạo ngân hàng 12 Năng lực đàm phán, thương thuyết 2,87 0,502 20 6,7 chú trọng. Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn Như vậy, đội ngũ 3,44 0,904 18,7 53,3 13 trong đơn vị NLQT cấp cao trong Có khả năng tiếp cận và đánh giá các NHTM có vốn chính xác các thông tin liên quan đế 3,19 0,711 17,3 36 14 thị trường nhà nước bên cạnh một số mặt mạnh cần hoạch thực hiện mục tiêu chiến lược cũng phát huy (năng lực chỉ được đánh giá ở mức 3,16 điểm. Do đó, đánh giá cán bộ và khuyến khích, động kỹ năng xây dựng và kế hoạch thực hiện viên; năng lực giải quyết, điều hòa tốt các mục tiêu đặt ra rất cần được đội ngũ NLQT mâu thuẫn trong đơn vị hay năng lực tạo của ngân hàng chú trọng và có biện pháp lập môi trường làm việc đoàn kết, khuyến nâng cao trong thời gian tới. khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác), Về năng lực giao tiếp, ứng xử: Khả trong quá trình làm việc, đội ngũ này vẫn năng giao tiếp, ứng xử được đánh giá trên còn bộc lộ những hạn chế trong việc lập
5. Nâng cao chất lượng 15 kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ phù b) Nhân lực quản trị cấp trung hợp với định hướng ngân hàng hay những Về năng lực quản lý: các tiêu chí trong kỹ năng về đàm phán, thương thuyết và ra nhóm này được đánh giá khá đồng đều và quyết định. ở mức điểm trên trung bình. Trong đó, khả năng tạo lập được Bảng 2. Năng lực thực hiện nhiệm vụ của NLQT cấp trung môi trường làm STT Nội dung Điểm Độ lệch Tỷ lệ Tỷ lệ việc đoàn kết, trung chuẩn hoàn toàn hoàn bình không đồng toàn khuyến khích sự ý và đồng ý sáng tạo, đổi mới Không và đồng đồng ý (%) ý (%) và hợp tác được Năng lực quản lý đánh giá cao nhất Bố trí bộ máy tổ chức phù hợp với chức (điểm trung bình 1 3,20 0,697 16 36 năng, nhiệm vụ là 3,35) với 45,3% Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ 2 phù hợp với định hướng phát triển của 3,20 0,735 18,7 38,7 số người được hỏi ngân hàng tán thành. Đây là Xây dựng các quy chế quản lý rõ ràng, hợp 3 3,09 0,841 30,7 40 kỹ năng hết sức lý và được sự đồng thuận của cán bộ quan trọng và Tạo lập được môi trường làm việc đoàn 4 kết, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và 3,35 0,668 10,7 45,3 cần thiết, vì thế hợp tác các ngân hàng 5 Ra quyết định quản lý phù hợp, kịp thời 3,27 0,741 17,3 44 cần quan tâm hơn Giám sát, kiểm tra việc thực hiện công nữa để trang bị kỹ việc thường xuyên, đúng quy trình và điều 6 chỉnh, đề xuất điều chỉnh kế hoạch thực 3,29 0,632 9,3 38,7 năng này cho đội hiện kịp thời ngũ nhân sự quản Sơ kết, tổng kết và đánh giá kết quả thực 41,3 7 3,32 0,640 9,3 trị. Tuy nhiên, hiện một cách rõ ràng, thuyết phục tiêu chí xây dựng Đề ra và thực hiện đúng chính sách khen 37,3 8 3,25 0,660 12 thưởng, kỷ luật các quy chế quản Năng lực chuyên môn lý rõ ràng, hợp lý 9 Chuyên môn sâu về lĩnh vực phụ trách 3,49 0,760 9,3 52 và được sự đồng Có kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh 10 3,23 0,727 17,3 40 thuận của cán vực chuyên môn khác có liên quan bộ chỉ nhận được Hoạch định được chiến lược và kế hoạch 11 phát triển chuyên môn chuyên ngành sâu mức điểm trung 3,28 0,627 9,3 37,3 thuộc phạm vi phụ trách bình là 3,09, thấp Tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển nhất trong nhóm 12 chuyên môn chuyên ngành phù hợp với 3,13 0,759 22,7 36 năng lực này. định hướng chung của ngân hàng Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển Về năng lực 13 đội ngũ cán bộ chuyên môn phù hợp với 3,16 0,736 20 36 chuyên môn: chuyên ngành 52% số người Năng lực giao tiếp, ứng xử được hỏi khẳng 14 Có kỹ năng đàm phán, thương thuyết 3,11 0,669 17,3 28 định NLQT cấp Giải quyết, điều hoà tốt các mâu thuẫn 15 3,35 0,688 12 46,7 trong đơn vị trung có chuyên Có khả năng tiếp cận và đánh giá chính môn sâu về lĩnh 16 3,33 0,844 18,7 46,6 xác các thông tin liên quan đến thị trường vực phụ trách
6. 16 Thông tin Khoa học xã hội, số 4.2020 với mức điểm trung bình cao nhất nhóm chuyên môn sâu về chuyên ngành phụ là 3,49. Ngoài ra, NLQT cấp trung còn có trách; có khả năng giải quyết, điều hòa kiến thức, hiểu biết rộng về những lĩnh vực tốt các mâu thuẫn trong đơn vị hay có khả chuyên môn khác có liên quan để thực hiện năng tạo lập được môi trường làm việc tốt công việc (ngoại ngữ, công nghệ thông đoàn kết, khuyến khích sự sáng tạo, đổi tin, pháp luật, kinh tế) và có khả năng vận mới và hợp tác. Đây là những điểm mạnh dụng vào công việc thực tiễn. của đội ngũ này cần được phát huy. Tuy Tiêu chí được đánh giá cao thứ hai nhiên, trước những đòi hỏi và yêu cầu mới là khả năng hoạch định chiến lược và kế hiện nay, đội ngũ NLQT cấp trung cần hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành khắc phục một số hạn chế như: chưa xác sâu thuộc phạm vi phụ trách với điểm trung định được các quy chế quản lý rõ ràng, hợp bình là 3,28, tuy nhiên mức điểm này cũng lý và được sự đồng thuận của cán bộ; thiếu chỉ trên trung bình. Vì vậy, các ngân hàng những kỹ năng đàm phán, thương thuyết cần phải có kế hoạch nâng cao khả năng và ra quyết định; chưa chủ động tổ chức này cho NLQT cấp trung trong thời gian thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn, tới. Các NLQT cấp trung phải có khả năng chuyên ngành phù hợp với định hướng khuyến khích, tổ chức các khóa đào tạo chung của các ngân hàng. nội bộ, hướng dẫn chi tiết và tạo điều kiện c) Nhân lực quản trị cấp cơ sở cho nhân viên có cơ hội tham gia thử sức; Về năng lực quản lý: NLQT cấp cơ phải hình thành quy trình thúc đẩy việc học sở thực hiện nhiệm vụ giám sát, kiểm tra tập liên tục trong bộ phận theo mục tiêu kế và đánh giá kết quả công việc. Kỹ năng hoạch đã đề ra, đảm bảo việc đánh giá kết giám sát, kiểm tra việc thực hiện công việc quả công việc được công bằng, nhất quán thường xuyên, đúng quy trình và điều chỉnh, và phù hợp với bộ phận mình phụ trách. đề xuất điều chỉnh kế hoạch thực hiện kịp Về năng lực giao tiếp, ứng xử: kỹ năng thời được đánh giá khá tốt với mức điểm đàm phán, thương thuyết với các đối tác trung bình là 3,33. Đây là điểm mạnh của được đánh giá ở mức điểm 3,11, thấp nhất đội ngũ này trong các ngân hàng và cần tiếp so với các tiêu chí khác trong nhóm này. tục phát huy hơn nữa. Điều này cho thấy, trong thời gian tới các Về năng lực chuyên môn: 41,3% số ngân hàng cần tập trung nâng cao năng lực người được hỏi đánh giá NLQT cấp cơ sở này cho đội ngũ NLQT cấp trung vì đây là của họ có chuyên môn sâu về chuyên ngành một kỹ năng hết sức quan trọng trong việc phụ trách. Ngoài ra, họ còn có kiến thức, phát triển khách hàng và tạo nguồn thu cho hiểu biết rộng về những lĩnh vực chuyên các ngân hàng. Bên cạnh đó, NLQT cấp môn khác. Tuy nhiên, khả năng tổ chức trung của các ngân hàng lại xử lý khá tốt thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn các mối quan hệ trong nội bộ ngân hàng, chuyên ngành phù hợp với định hướng như giải quyết, điều hòa tốt các mâu thuẫn chung của ngân hàng được đánh giá với trong đơn vị với điểm trung bình là 3,35 mức điểm thấp nhất nhóm (3,16). NLQT và được sự đồng tình của 46,7% số người cấp cơ sở trong các ngân hàng mới chỉ được hỏi. tập trung vào năng lực chuyên môn, chưa Nhìn chung, đội ngũ NLQT cấp trung xác định được việc lập kế hoạch đào tạo trong các NHTM có vốn nhà nước có phát triển nhân sự, trong khi đó công việc
7. Nâng cao chất lượng 17 Bảng 3. Năng lực thực hiện nhiệm vụ của NLQT cấp cơ sở lực giải quyết, Tỷ lệ hoàn điều hòa tốt các Tỷ lệ hoàn Điểm toàn không Độ lệch toàn đồng mâu thuẫn trong STT Nội dung trung đồng ý và chuẩn ý và đồng ý bình không đồng đơn vị), hầu hết (%) ý (%) đội ngũ NLQT Năng lực quản lý có chuyên môn Giám sát, kiểm tra việc thực hiện sâu về chuyên công việc thường xuyên, đúng quy 1 trình và điều chỉnh, đề xuất điều 3,33 0,723 10,7 40 ngành mình phụ chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời trách. Tuy nhiên, Đánh giá kết quả thực hiện một 2 3,17 0,623 10,7 36,6 trong quá trình cách rõ ràng, thuyết phục thực hiện công Năng lực chuyên môn việc, đội ngũ này Có chuyên môn sâu về chuyên 3 3,35 0,688 9,3 41,3 ngành phụ trách vẫn còn những Có kiến thức, hiểu biết rộng về điểm hạn chế, đó 4 những lĩnh vực chuyên môn khác 3,28 0,648 10,7 38,7 là: năng lực sơ có liên quan kết, tổng kết và Thực hiện kế hoạch phát triển chuyên môn chuyên ngành phù đánh giá kết quả 5 hợp với định hướng chung của 3,16 0,717 18,7 34,7 thực hiện chưa ngân hàng rõ ràng, chưa có Năng lực giao tiếp, ứng xử tính thuyết phục; Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong 6 3,35 0,726 10,7 41,3 đơn vị chưa chủ động tổ chức thực hiện kế này cũng không kém phần quan trọng cần hoạch phát triển phải thực hiện. Điều này đặt ra yêu cầu cấp chuyên môn chuyên ngành phù hợp với bách cho các ngân hàng về việc cần phải định hướng chung của ngân hàng. nâng cao năng lực này hơn nữa cho đội ngũ Tóm lại, kết quả khảo sát chất lượng NLQT cấp cơ sở. NLQT ở cả ba cấp trong các NHTM có Về quan hệ giao tiếp và ứng xử: đội vốn nhà nước tại Việt Nam cho thấy, mặc ngũ NLQT cấp cơ sở cũng như cấp cao và dù đội ngũ NLQT đã có sự chuyển biến cấp trung của NHTM có vốn nhà nước đều lớn về năng lực thực hiện công việc nhưng thực hiện khá tốt việc giải quyết, điều hòa vẫn còn nhiều điểm yếu, điều này tác động các mâu thuẫn trong đơn vị. Điều này giúp không nhỏ đến hiệu quả thực hiện công cho các cán bộ nhân viên, các phòng ban, việc của đội ngũ này trong thời gian qua. các chi nhánh của ngân hàng đoàn kết và Những hạn chế này xuất phát từ một số tập trung, hăng say hơn trong công việc. nguyên nhân như: (i) Công tác tuyển dụng Có thể nói, đội ngũ NLQT cấp cơ sở còn nhiều bất cập, chưa xây dựng được trong các NHTM có vốn nhà nước tại Việt một chiến lược, chương trình quản trị nhân Nam hiện nay được đánh giá có một số năng lực tổng thể, bài bản, nhất quán. Bên cạnh lực thực hiện công việc khá tốt (như: giám đó, tiêu chuẩn tuyển dụng NLQT ở một sát, kiểm tra thực hiện thường xuyên, đúng vài NHTM vẫn nặng về bằng cấp, các tiêu quy trình và điều chỉnh hoặc đề xuất điều chí khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng chỉnh kế hoạch thực hiện kịp thời; năng nghề nghiệp, khả năng sáng tạo, kỹ năng
8. 18 Thông tin Khoa học xã hội, số 4.2020 làm việc tập thể chưa được đề cập cụ cần tập trung vào xây dựng những nhóm thể; (ii) Một số ngân hàng chưa xây dựng phản ứng nhanh để có thể hướng dẫn người được chiến lược về quản trị NNL, công tác tham gia tự tư duy, cho phép mọi người làm này còn có khoảng cách so với thông lệ việc theo nhóm nhỏ và nhiều nhóm. tốt nhất. Việc quy hoạch cũng chưa đưa ra Thứ hai, cần xây dựng một chiến lược/ được kế hoạch tổng thể/ma trận về các vị chương trình quản trị nhân lực tổng thể, trí cần xây dựng đội ngũ kế cận, chưa xác bài bản, nhất quán. Bản chiến lược/chương định được quy mô, số lượng các đối tượng trình và các kế hoạch phát triển nguồn nhân cần quy hoạch phù hợp với từng vị trí, đơn lực cần bám sát kế hoạch kinh doanh; dịch vị và của hệ thống nhằm đảm bảo hiệu quả, chuyển cơ cấu nhân sự đảm bảo cân đối, mục tiêu tổng thể (Xem: Nguyễn Hoàng hiệu quả giữa các nhóm. Đảm bảo sự gắn Linh, Nguyễn Đức Tuấn, 2018); (iii) Một kết giữa hoạt động đào tạo cán bộ với các số ngân hàng hiện nay chưa xây dựng được quy trình nhân sự khác; đa dạng hóa hình quy định đánh giá cán bộ toàn diện, do thức đào tạo nhằm đảm bảo tính linh hoạt, vậy, các phương thức đánh giá chưa được hiệu quả đối với các đơn vị, cán bộ (Xem: liên kết và áp dụng chặt chẽ, kết quả đánh Lý Hoàng Ánh, 2013). giá chưa được lưu trữ, quản lý một cách Thứ ba, hiện đại hóa công tác đánh giá hệ thống, khoa học, cách đánh giá mang cán bộ, xây dựng các quy trình quản trị bao tính chủ quan, cảm tính; (iv) Chính sách gồm: Hệ thống Quản lý và Đánh giá Hiệu đào tạo NLQT ở nhiều ngân hàng chưa thể quả làm việc (KPI/ Balance Score Card), hiện được mối liên hệ giữa các hoạt động Hệ thống lương thưởng gắn với hiệu quả đào tạo và hoạt động phát triển nguồn nhân làm việc cá nhân, công bằng nội bộ và cạnh lực, văn bản chế độ thiếu tính hệ thống, tranh so với bên ngoài, tạo cơ sở vững chắc tính gắn kết, các hoạt động đào tạo chưa để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh và mục được gắn kết với nhau thành một chuỗi có tiêu chiến lược (Phạm Hoài Bắc, 2014). kế hoạch nhằm đào tạo và phát triển một cá Đẩy mạnh hoạt động truyền thông, đào tạo, nhân theo một lộ trình cụ thể; (v) Cơ chế hỗ trợ các hoạt động nhằm củng cố và thấm tạo động lực cho đội ngũ NLQT tại một số nhuần văn hóa doanh nghiệp trong suy nghĩ ngân hàng thực hiện chưa hiệu quả khiến và hành động của mỗi cán bộ. các đơn vị, cá nhân chưa thực sự hăng say, Thứ tư, các NHTM có vốn nhà nước phát huy hết khả năng để tạo năng suất, chất cần phối hợp với Ngân hàng Nhà nước, lượng, hiệu quả cao nhất, các chính sách Hiệp hội Ngân hàng thực hiện xây dựng kích thích vật chất, tinh thần thiếu đồng bộ, các tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng ứng còn hình thức, chưa gắn với quyền lợi thiết với các chức danh quản lý, cán bộ chuyên thực của người lao động. môn. Triển khai thực hiện quy hoạch phát 4. Một số giải pháp nâng cao chất lượng triển nhân lực trong nội bộ hệ thống. Triển nguồn nhân lực quản trị trong các ngân khai mạnh mẽ việc đánh giá, kiểm tra năng hàng thương mại có vốn nhà nước lực cán bộ theo chuẩn khung năng lực và Thứ nhất, cần cải tiến quy trình tuyển kết quả khảo thí như một cơ sở để xem xét dụng và tạo điều kiện làm việc theo hướng quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ. linh hoạt, nhất là đối với hoạt động tuyển Thứ năm, cần hoàn thiện cơ chế tạo dụng theo vị trí chức danh, nhân sự cấp cao; động lực cho cán bộ gắn với đánh giá hiệu
9. Nâng cao chất lượng 19 quả công việc, công tác quy hoạch, bổ của các ngân hàng vẫn còn tồn tại những hạn nhiệm nhằm khuyến khích cán bộ không chế và thiếu sót. Để khắc phục những hạn ngừng nỗ lực, nâng cao chất lượng, hiệu chế, thiếu sót và nâng cao chất lượng nguồn quả công việc. Công tác đào tạo cần được nhân lực quản trị, các NHTM có vốn nhà đẩy mạnh gắn với khuyến khích sáng tạo, nước tại Việt Nam cần thực hiện đồng bộ nghiên cứu khoa học, đề ra các sáng kiến, các nhóm giải pháp như đã đề xuất ở trên  giải pháp để áp dụng vào thực tiễn, mang lại kết quả cao cho hoạt động kinh doanh, Tài liệu tham khảo nhờ đó cải thiện thu nhập của nhân viên, 1. Lý Hoàng Ánh (2013), “Giải pháp phát chế độ đãi ngộ luôn được quan tâm hướng triển nguồn nhân lực cấp cao ngành tới nâng cao chất lượng đời sống tinh thần, ngân hàng”, Tạp chí Ngân hàng, số 8, sự sẻ chia, lan tỏa các giá trị truyền thống, tr. 12-15. văn hóa, thương hiệu. 2. Phạm Hoài Bắc (2014), “Nguồn nhân 5. Kết luận lực chất lượng cao trong quá trình công Nguồn nhân lực nói chung và nguồn nghiệp hóa, hiện đại hóa ngành ngân NLQT nói riêng là chì a khó a để mở cá nh hàng Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, số cử a thà nh công cho các ngân hà ng trong tiế n 9, tr. 24-26. trì nh hộ i nhậ p. Nhận thức được vấn đề này, 3. Nguyễn Xuân Điền (2014), Giáo trình các NHTM có vốn nhà nước đã quan tâm và Quản trị học, Khoa Quản trị kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực quản trị đáp ứng Nxb. Tài chính, Hà Nội. nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của mình. 4. Nguyễn Hoàng Linh, Nguyễn Đức Tuấn Mặc dù đã có những cải thiện rõ rệt, nhưng (2018), “Nguồn nhân lực trong hoạt để đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của động ngân hàng và một số khuyến nghị”, xã hội, chất lượng nguồn nhân lực quản trị Tạp chí Ngân hàng, số 23.