Quản trị tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa: Thực trạng và giải pháp trong thời kỳ hội nhập

Nội dung text: Quản trị tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa: Thực trạng và giải pháp trong thời kỳ hội nhập

1. QUẢN TRỊ TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP KNOWLEDGE MANAGEMENT IN SMALL AND MEDIUM – SIZED ENTERPRISES: PRACTICES AND SOLUTIONS IN THE INTERNATIONAL INTEGRATION PERIOD TS. Nguyễn Thanh Hải Trường Đại học Thương mại Tóm tắt Quá trình hội nhập quốc tế của nước ta ngày càng trở nên mạnh mẽ, có tác động sâu sắc đến toàn bộ nền kinh tế, đặc biệt là đối với các DNNVV vốn có tiềm lực và sức cạnh trạnh còn hạn chế. Đổi mới cách thức quản lý, thực hành quản trị tri thức để nâng cao năng suất, tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững như một yêu cầu có tính mệnh lệnh đối với các DNNVV. Nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp còn khá mơ hồ về quản trị tri thức, sự hiểu biết chưa đúng, chưa đầy đủ về quản trị tri thức. Do đó, thực hành quản trị tri thức ở các DNNVV còn mang tính tự phát, không chính thức và chưa mang lại hiệu quả như kỳ vọng. Thực trạng này đòi hỏi các doanh nghiệp tăng cường thực hành quản trị tri thức, có chính sách đầu tư và giải pháp thực hiện quản trị tri thức phù hợp với doanh nghiệp. Từ khóa: Quản trị tri thức, doanh nghiệp nhỏ và vừa, hiệu quả, hội nhập quốc tế, Việt Nam. Abstract The international integration that is becoming more powerful in Vietnam has a profound impact on the economy, especially for SMEs which have the limited potential and competitiveness by comparing with competitors. So, for this kind of enterprise, the key success factors reside in innovation of administrative and knowledge management in order to raise productivity, to create competitive advantage and sustainable development. However, recent researches show that SMEs has an informal and vulnerable knowledge management system. Therefore, knowledge management practices in business are longer spontaneous, less formal and less effective as expected. This situation requires SMEs to strengthen its knowledge management practices by implementing investment policies and measures to improve their knowledge management. Key words: Knowledge management, small and medium-sized enterprises, performance, international integration, Vietnam. 1. MỞ ĐẦU Chưa bao giờ các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) nước ta đứng trước nhiều thời cơ và thách thức như bây giờ. Thời cơ là bởi các DNNVV được Nhà nước quan tâm, tạo điều kiện môi trường kinh doanh thuận lợi, các định chế thương mại tự do mà nước ta gia nhập được kỳ vọng sẽ mang lại động lực phát triển mới cho các doanh nghiệp. Bên cạnh những thuận lợi, các DNNVV nước ta cũng gặp những thách thức về cạnh tranh với các doanh nghiệp có quy mô lớn và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài ngay tại thị trường nội 667
2. địa, những hạn chế về vốn, công nghệ, những yếu kém về năng lực quản lý, chất lượng nguồn lao động Những thời cơ cần được nắm bắt và những hạn chế, tồn tại và yếu kém cần được khắc phục và cải thiện. Hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới đặt ra yêu cầu cho các DNNVV cần tự đổi mới và nâng cao sức cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng tối đa nguồn tri thức vào trong sản xuất và kinh doanh. Trong thời đại tri thức và trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp cần phải đánh giá và nhìn nhận đúng vai trò và tầm quan trọng của tri thức trong doanh nghiệp. Tri thức cần phải được xem là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp, và quản trị tri thức là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp. Hiểu đúng về quản trị tri thức, có một chiến lược quản trị tri thức đúng đắn, cách thức triển khai áp dụng hợp lý là 1 vấn đề không dễ dàng đối với các doanh nghiệp, khi quản trị tri thức vẫn còn là 1 khái niệm mới mẻ và khá xa lạ với các DNNVV Việt Nam. Trước thực trạng này, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu “Quản trị tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa: thực trạng, thách thức và giải pháp trong thời kỳ hội nhập”. Bài viết hướng đến các mục tiêu cụ thể: đánh giá thực trạng quản trị tri thức trong các DNNVV, tìm hiểu những thách thức mà các doanh nghiệp gặp phải trong quản trị tri thức, và từ những đánh giá, phân tích thực trạng và những khó khăn mà các doanh nghiệp gặp phải, nghiên cứu đề xuất những giải pháp để thúc đẩy, tăng cường quản trị tri thức trong các doanh nghiệp. 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN - Định nghĩa và những đặc điểm của các DNNVV Định nghĩa: DNNVV được xác định dựa theo một số tiêu chí như: số lao động, tổng nguồn vốn và doanh thu. Theo thông tư Số 16/2013/TT-BTC, ban hành ngày 08/02/2013 thì DNNVV nhỏ được xác định dựa trên số lao động và doanh thu năm. Theo đó, DNNVV là doanh nghiệp có số lao động dưới 200 làm việc toàn bộ thời gian năm và có doanh thu năm không quá 20 tỷ đồng. Theo Nghị định 56/2009 NĐ-CP của thì xác định DNNVV dựa vào 2 tiêu chí tổng nguồn vốn và số lao động, những DNNVV phải đáp ứng được 1 trong 2 tiêu chí là số lao động tối đa không vượt quá 300 người hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đồng trở xuống. Các DNNVV có các đặc điểm sau đây: Nguồn lực: Các DNNVV thường có giới hạn về các nguồn lực, đặc biệt là về tài chính, mức độ gắn bó và trình độ của nhân viên. Các DNNVV có dự trữ tiền mặt thấp, nên dễ bị tổn thương trước những biến động của thị trường hay sự chậm trễ thanh toán của khách hàng (I- Ching và các cộng sự, 2013). Cấu trúc tổ chức: Các DNNVV do có số lượng nhân viên ít nên thường có cấu trúc tổ chức linh hoạt, đơn giản, và đặt trọng tâm ở chủ sở hữu. Đây cũng chính là nền tảng để “tạo điều kiện cho khám phá, chuyển giao và sử dụng tri thức bên trong doanh nghiệp” (I-Ching và các cộng sự, 2013). Quản lý: Các DNNVV thường có các cấu trúc quản lý phi chính thức, các quy trình và chính sách chính thức ít hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp hình thành 1 quy trình tạo lập quyết định nhanh chóng, khả năng điều chỉnh cao và tiếp thu cách thức làm việc và chiến lược nhanh chóng (DiPasquale và McInerney, 2010). Văn hóa: Các DNNVV thường có văn hóa không chính thức. Điều này tạo niềm tin sâu sắc hơn ở các nhân viên khiến họ dễ được chấp nhận khi có lỗi lầm, có thái độ linh hoạt 668
3. và chấp nhận rủi ro, và trung thành với doanh nghiệp. Một đặc điểm phổ biến khác trong văn hóa của các DNNVV là ảnh hưởng mạnh mẽ của cá nhân, cụ thể của chủ doanh nghiệp thường. Chủ doanh nghiệp có tầm ảnh hưởng trong các doanh nghiệp nhỏ, họ có sự kiểm soát mạnh mẽ trong sử dụng nguồn lực và các định hướng chiến lược. Những thay đổi trong các doanh nghiệp thường được thúc đẩy chủ yếu bởi sở thích của người chủ với tính cách, xuất thân và các mục tiêu cá nhân khác nhau (I-Ching và các cộng sự, 2013). Quản trị tri thức trong các DNNVV Quản trị tri thức là một quá trình xây dựng, tích lũy, tổ chức và sử dụng tri thức nhằm đạt được mục tiêu đề ra và nâng cao hiệu quả của tổ chức. Quản trị tri thức trong DNNVV cũng mang những nội dụng và mục tiêu như đã đề cập, cũng tuân thủ quy trình chung, nhưng có một số đặc điểm nổi bật sau đây. Hình 1: Quy trình quản trị tri thức Doanh Xác định tri thức cần Chia sẻ tri Tạo tri thức thức Thành viên Cập nhật cá nhân tri thức Tổng hợp và lưu trữ tri hứ Dòng tri Dòng hành Dòng tri thức nội bộ động / hoạt thức bên Nguồn: Kucza (2001) Trước tiên, trong quản trị tri thức ở các DNNVV, người chủ doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong trong định hướng chiến lược và triển khai thực hiện. Nhận thức và hiểu biết của chủ doanh nghiệp đối với quản trị tri thức sẽ được phản ánh trong cách thức thực hiện quản trị tri thức ở trong doanh nghiệp. Rehman và các cộng sự (2010) chỉ ra rằng kiến thức về quản trị tri thức trong doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng để các chiến lược về quản trị tri thức được xây dựng và được triển khai thích đáng. Khi nhận thức và hiểu biết đầy đủ về quản trị tri thức thì doanh nghiệp mới có định hướng chiến lược cho quản trị tri thức cho doanh nghiệp và xác định được những giải pháp quản trị tri thức nào doanh nghiệp cần và phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh doanh nghiệp của mình. 669
4. Các DNNVV do những hạn chế về tài chính nên không có khả năng đầu tư xây dựng các công trình và sử dụng các các cơ sở dữ liệu và hạ tầng công nghệ thông tin như ở các doanh nghiệp có quy mô lớn. Các công cụ công nghệ thông tin có tác dụng lưu trữ, cập nhật, chia sẻ các nguồn thông tin trong doanh nghiệp. Vì thế, những hạn chế về công nghệ thông tin tác động tiêu cực đến hoạt động quản trị tri thức trong DNNVV (Levy và các cộng sự, 2003). Cũng do thiếu nguồn lực nên các DNNVV cũng không có khả năng xây dựng và triển khai ra các chính sách khuyến khích, thúc đẩy nhân viên thực hiện quản trị tri thức. Những hạn chế này khiến cho những công việc liên quan đến tri thức được thực hiện bởi các nhân viên có trình độ giới hạn trong DNNVV (Dipaquale và McInerney, 2010). Trong các hoạt động quản trị hàng ngày, các DNNVV tập trung nhiều hơn vào những công việc có tác động ngay đến tình hình hoạt động kinh doanh hơn là những sáng kiến, chiến lược mang tính dài hạn. Vì vây, các nhân viên không có nhiều thời gian để thực hiện công việc quản trị tri thức hàng ngày, đặc biệt trong sáng tạo tri thức hiện (DiPasquale và McInerney, 2010). Ngoài ra, các DNNVV có số lượng nhân viên ít, đồng nghĩa mỗi nhân viên nắm giữ lượng kiến thức của doanh nghiệp với 1 khối lượng lớn, điều này khiến cho các doanh nghiệp gặp khó khăn trong lấp đầy lỗ hổng tri thức một khi những nhân viên đó rời doanh nghiệp. Chất lượng đội ngũ nhân sự có chất lượng hạn chế cũng là một vấn đề của các DNNVV. Các DNNVV thường không có đội ngũ nhân viên có kỹ năng riêng biệt, đội ngũ chuyên gia hoặc những nhân viên có chuyên môn chuyên sâu để thực hiện quản trị tri thức phù hợp (I-Ching và các cộng sự, 2013). Điều này có thể dẫn đến chậm trễ trong thực hiện quản trị tri thức hoặc không đạt được các mục tiêu cơ bản trong thực hiện quản trị tri thức. Các DNNVV cũng thường không có những giải pháp được sử dụng phổ biến bởi các doanh nghiệp lớn để cải thiện những vấn đề này như lựa chọn hình thức, đào tạo, lương và quản lý nguồn nhân lực. Cấu trúc đơn giản và linh hoạt của các DNNVV cho phép thực hiện quản trị tri thức dễ dàng hơn do giao tiếp trong doanh nghiệp trực tiếp hơn, khoảng cách giao tiếp ngắn hơn diễn ra ở đủ các cấp bậc, giữa các nhóm với nhau trong cùng cấp bậc (I-Ching và các cộng sự, 2013). Với đặc điểm quản lý không chính thức, DNNVV có xu hướng dễ chấp nhận các giải giáp quản trị tri thức mới. Tuy nhiên về mặt tiêu cực, quản lý không chính thức hiếm khi chấp nhận các công cụ và hệ thống chính thức cho hoạch định chiến lược, sáng tạo ý tưởng, thiết kế, đánh giá và quản trị dự án. Quản lý không chính thức cũng có khả năng ảnh hưởng đến chất lượng tiếp nhận và lưu trữ các tri thức hiện của nhân viên cũng như tính nhất quán trong các hoạt động chia sẻ tri thức ẩn (Wong và Aspinwall, 2004). Quá trình quản trị tri thức trong các DNNVV cũng thường diễn ra 2 chiều cá nhân hóa và hệ thống hóa. Chiến lược hệ thống hóa đi liền với các văn bản hành chính nhằm lưu trữ và hệ thống hóa các kiến thực thực tế một cách có hệ thống trong kho kiến thức của doanh nghiệp. Chiến lược cá nhân hóa ưu tiên sự tiếp xúc, trao đổi và chia sẽ trực tiếp kiến thức, chủ yếu là kiến thức tiềm ẩn, giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Vì vậy, cá nhân hóa là chiến lược quản trị tri thức thường được ưu tiên trong hầu hết các DNNVV, đặc biệt trong những giai đoạn khủng hoảng hoặc không ổn định. Ngược lại, DNNVV gặp nhiều khó khăn hơn khi 670
5. thực hiện chiến lược hệ thống hóa để quản trị tri thức do những yêu cầu nguồn lực đáng kể để xây dựng toàn bộ hệ thống cơ sở dữ liệu (Hansen và các cộng sự, 1999). 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nhằm mục đích tìm hiểu thực trạng quản trị tri thức trong các DNNVV, nghiên cứu sử dụng kết hợp 2 phương pháp nghiên cứu: phân tích dữ liệu và phỏng vấn chủ DNNVV và một số chuyên gia. Phương pháp phân tích dữ liệu tập trung nghiên cứu, phân tích các dữ liệu thống kê, các sách báo, tạp chí, báo cáo nghiên cứu, báo và trang tin điện tử có liên quan đến nội dung nghiên cứu; các dữ liệu và thông tin, các báo cáo của Tổng cục thống kê (Bộ Kế hoạch và đầu tư), Bộ Công thương, Chính phủ, Hiệp hội DNNVV Việt Nam, Hiệp hội DNNVV các tỉnh, thành phố, các DNNVV; thông tin và các báo cáo từ các hội thảo, chuyên đề nghiên cứu về tình hình quản trị tri thức trong các doanh nghiệp. Đối với phương pháp phỏng vấn, bao gồm phỏng vấn các chủ DNNVV và các chuyên gia. Các chủ doanh nghiệp tham gia phỏng vấn được lựa chọn ngẫu nhiên từ danh sách thành viên của Hiệp hội DNNVV Việt Nam, trong đó có tính đến yếu tố đại diện theo vùng miền và khu vực. Các chuyên gia được lựa chọn phỏng vấn thuộc 3 thành phần khác nhau, gồm chuyên gia thuộc các cơ quan quản lý, chủ yếu đến từ Bộ Công thương, các chuyên gia thuộc Hiệp hội DNNVV Việt Nam và các chuyên gia thuộc các cơ quan, đơn vị nghiên cứu, học thuật. Câu hỏi được sử dụng trong phương pháp phỏng vấn là các câu hỏi có cấu trúc. Các cuộc phỏng vấn được thực hiện trực tiếp hoặc qua điện thoại với người được phỏng vấn. Sau khi thực hiện xong các bước thu thập dữ liệu, các dữ liệu được phân nhóm theo các mục tiêu nghiên cứu, bao gồm nhóm các thông tin, đánh giá và phân tích về thực trạng quản trị tri thức hiện nay ở các DNNVV và nhóm các khuyến nghị, đề xuất thực hành quản trị tri thức ở các doanh nghiệp. Với phương pháp phỏng vấn, nghiên cứu đã tiến hành 22 cuộc phỏng vấn với các chủ doanh nghiệp ở cả 3 miền Bắc, Trung và Nam; thực hiện phỏng vấn 14 chuyên gia là các nhà quản trị, nhà kinh tế và nhà học thuật trong lĩnh vực phát triển DNNVV Việt Nam. 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Tổng quan DNNVV Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực Trong những năm qua, cộng đồng các DNNVV nước ta không ngừng tăng nhanh về số lượng và cải thiện về chất lượng hoạt động kinh doanh của mình. Trong giai đoạn 2011 - 2013, có hơn 224,2 nghìn DNNVV được thành lập thêm, bằng 40,9% so với tổng số doanh nghiệp được thành lập trong giai đoan 1991 - 2010. Hiện nay, trong tổng số hơn 800.000 doanh nghiệp đang hoạt động của cả nước thì các DNNVV chiếm đến hơn 90%. Với một số lượng đông đảo, các DNNVV nước ta có vị trí, vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, đóng góp to lớn vào sự phát triển chung của đất nước. Các DNNVV đóng góp hơn 40% vào GDP, chiếm hơn 50% số lao động và 17, 26% tổng thu ngân sách nhà nước. Các con số trên cho thấy, các DNNVV đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước ở nhiều phương diện, từ đóng góp ngân sách cho đến tạo công ăn việc làm, góp phần làm giảm tệ nạn, ổn định xã hội (Đoàn Hằng, 2016; Lưu Đình Chinh, 2015). Sở dĩ các DNNVV nước ta không ngừng tăng nhanh về số lượng và lớn mạnh trong thời gian qua là do Đảng, Nhà nước có các chủ trương, chính sách đúng đắn, khuyến khích 671
6. doanh nghiệp phát triển. Bên cạnh đó, hệ thống pháp luật đối với các hoạt động kinh doanh, đầu tư được hoàn thiện hơn nên đã tạo nền tảng pháp lý quan trọng để các doanh nghiệp an tâm đầu tư, kinh doanh. Một nhân tố quan trọng khác, là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển là xu hướng hội nhập quốc tế sâu rộng của đất nước. Tính đến cuối năm 2015, nước ta đã tham gia và hoàn tất đàm phán 12 hiệp định thương mại tự song phương và đa phương. Đây là những cánh cửa mới để các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận các thị trường tiềm năng mới, tiếp cận nguồn vốn đầu tư, công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các quốc gia khác. Năm 2015 là một cột mốc quan trọng, đánh dấu tiến trình hội nhập quốc tế sâu rộng của Việt Nam khi Việt Nam cùng các nước ASEAN chính thức thành lập Cộng đồng ASEAN, đồng thời hoàn tất ký kết Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP). Cộng đồng ASEAN bao gồm 10 quốc gia Đông Nam Á là khu vực phát triển sôi động trên thế giới với hơn 640 triệu dân, tổng GDP khoảng 2.480 tỷ USD và kim ngạch thương mại đạt 2.530 tỷ USD vào năm 2014. Dự báo GDP của ASEAN sẽ đạt 4.700 tỷ USD vào năm 2020, trở thành nền kinh tế lớn thứ 4 thế giới vào năm 2030. TPP là 1 hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, bao gồm 12 quốc gia: Mỹ, Nhật Bản, Australia, Canada, Brunei, Malaysia, Mexico, New Zealand, Peru, Singapore và Việt Nam. Các quốc gia trong TPP chiếm 40% kinh tế toàn cầu và sẽ đóng góp 300 tỷ USD cho GDP thế giới (Đoàn Hằng, 2016). Những định chế và hiệp định thương mại mà nước ta tham gia và ký kết sẽ có tác động sâu sắc và toàn diện đến toàn bộ nền kinh tế và đời sống xã hội nước ta, trong đó có cộng đồng các doanh nghiệp. Nguyên Bộ trưởng Thương mại Trương Đình Tuyển cho rằng TPP sẽ giúp Việt Nam thu hút được đầu tư của các đối tác lớn, có công nghệ nguồn. Bộ trưởng Công thương Vũ Huy Hoàng cũng cho rằng “TPP cùng với hàng loạt các FTA đã và sắp tham gia sẽ tạo điều kiện cho Việt Nam thực hiện chiến lược đa dạng hóa thị trường xuất khẩu, hướng đến nhiều bạn mới có giá trị kinh tế cao hơn” (Bạch Dương, 2016). Khi Việt Nam gia nhập Cộng đồng ASEAN và các hiệp định thương mại tự do cũng đồng nghĩa Việt Nam mở cửa thị trường đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Vì thế, các doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài ngay tại thị trường nội địa. Hội nhập quốc tế bên cạnh những thời cơ, các doanh nghiệp cũng gặp không ít những khó khăn, thách thức, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nỗ lực, cải thiện và nâng cao năng lực, sức cạnh tranh của chính mình (Phương Linh, 2015). Tuy nhiên, nắm bắt thời cơ, vượt qua khó khăn, thách thức đang là một bài toán khó đối với các DNNVV Việt Nam. Cộng đồng các DNNVV nước ta tuy đông về số lượng nhưng không mạnh về lực, chủ yếu làm ăn nhỏ lẻ, trình độ công nghệ lạc hậu, thiếu vốn, chất lượng nguồn nhân lực yếu kém. Trong bối cảnh hội nhập mạnh mẽ như hiện nay, các DNNVV không còn cách nào khác là tự vượt qua chính mình, như Giám đốc điều hành 1 doanh nghiệp Nhật Bản chia sẻ “nếu không tự nâng cấp chính mình thì chắc chắn (thị trường) sẽ rơi vào thị phần ngoại.” Quản trị tri thức trong các DNNVV Việt Nam Đối với các DNNVV nước ta, qua ý kiến của các chủ doanh nghiệp đều cho thấy, hoạt động quản trị tri thức mang lại lợi ích thiết thực đối với doanh nghiệp. Theo các chuyên gia, so với trước đây thì nhận thức của các chủ doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị tri thức đã 672
7. có bước cải thiện đáng kể, và các chủ doanh nghiệp đang dần thay đổi tư duy để áp dụng quản trị tri thức trong hoạt động của doanh nghiệp. Ông Hoàng Tô, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Công nghệ Tinh Vân đánh giá tri thức là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp, quản trị tri thức tác động đến sự thịnh vượng của doanh nghiệp, nếu quản trị tri thức tốt thì sẽ giúp tài sản của doanh nghiệp tăng trưởng và ngược lại nếu quản trị tri thức không tốt sẽ làm tài sản doanh nghiệp suy giảm, thu hẹp lại. Ý kiến của cả các chuyên gia và chủ doanh nghiệp đều cùng đồng tình quản trị tri thức là hướng đi mới và cần tích cực thúc đẩy hoạt động quản trị tri thức hơn nữa nhằm mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, các chuyên gia và chủ doanh nghiệp cũng nhận thấy quản trị tri thức còn là một khái niệm khá mới mẻ ở Việt Nam, các doanh nghiệp có biết về quản trị tri thức nhưng thiếu sự hiểu biết đầy đủ và chưa áp dụng đúng đắn. Theo các chuyên gia, những hạn chế trong quản trị tri thức hiện nay ở các doanh nghiệp là về chiến lược, các công cụ và các nhân tố cần thiết cho quản trị chiến lược. Các doanh nghiệp áp dụng quản trị tri thức ở nhiều khía cạnh khác nhau những không có trọng tâm, trọng điểm và không có chiến lược rõ ràng, các hoạt động hầu hết đều mang tính tự phát và chưa nhận biết được các giải pháp phù hợp cho quản trị tri thức cho doanh nghiệp của mình. Các doanh nghiệp cũng ít xem xét, tìm hiểu liệu các chiến lược và công cụ đang được sử dụng để quản trị tri thức có thực sự phù hợp với doanh nghiệp của mình hay không, thậm chí có doanh nghiệp chỉ xem quản trị tri thức như một dự án của công nghệ thông tin. Do những hạn chế kiến thức về quản trị tri thức và thực hành quản trị tri thức chưa đúng đắn nên dẫn đến hoạt động quản trị tri thức ở các doanh nghiệp chưa mang lại kết quả như mong muốn. Cũng theo các chuyên gia, ở một số doanh nghiệp tương đối thành công trong quản trị tri thức có xu hướng nhìn nhận đúng vai trò của quản trị tri thức, đồng thời có đủ kiến thức và hiểu biết về quản trị tri thức, xây dựng chiến lược và định hướng quản trị tri thức, triển khai các giải pháp quản trị tri thức. Ở những doanh nghiệp đó cho thấy vai trò quan trọng của người chủ doanh nghiệp và sự chủ động trong triển khai quản trị tri thức trong doanh nghiệp của mình. Về phương diện ứng dụng công nghệ thông tin, đặc biệt là các phần mềm trong quản trị tri thức thì hầu hết các doanh nghiệp đều quen thuộc với các công cụ phổ biến như phần mềm gửi tin hàng loạt, email, các công cụ tìm kiếm. Trong khi đó, chỉ có một phần các doanh nghiệp sử dụng các công nghệ tiên tiến như mạng nội bộ, các cổng thông tin doanh nghiệp hoặc phần mềm quản lý dự án. Những công cụ như lưu trữ số, phần mềm quản lý nội dung hoặc các phần mềm cập nhận thông tin cũng ít được sử dụng hơn. Các chủ doanh nghiệp lý giải nguyên nhân ít sử dụng các công nghệ tiên tiến trong quản lý là do doanh nghiệp không có nhu cầu, nguồn lực tài chính hạn hẹp, thiếu nguồn nhân lực đủ khả năng vận hành các công cụ đó Còn các chuyên gia thì cho rằng, trong thực tế do các DNNVV nước ta đa phần có quy mô nhỏ và siêu nhỏ, với số vốn và nhân công ít, kinh doanh nhỏ lẻ nên chưa chú trọng đến các công nghệ tiên tiến trợ giúp trong quản lý. Tuy nhiên, theo các chuyên gia khi đất nước hội nhập mạnh mẽ như hiện nay đòi hỏi các DNNVV thay đổi mô hình quản trị và sản xuất thì chắc chắn các doanh nghiệp phải thay đổi theo, và khi đó thì nhất thiết phải ứng dụng các công nghệ tiên tiến không chỉ trong sản xuất mà cả trong quản trị. 673
8. Đối với vấn đề khuyến khích nhân viên thực hành quản trị tri thức, nhiều chủ doanh nghiệp thừa nhận vẫn còn nhiều hạn chế và bất cập. Theo các chuyên gia, đây là một thực trạng đang rất phổ biến ở các doanh nghiệp nước ta. Các doanh nghiệp do chỉ tập trung vào các hoạt động sản xuất và đề cao những mục tiêu ngắn hạn nên rất ít khi chú trọng đến đầu tư dài hạn, trong đó có đầu tư vào tri thức. Xét về mặt lâu dài thì tình trạng này sẽ gây bất lợi cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp do người lao động không được cập nhật kiến thức mới, không nâng cao được tay nghề dẫn đến không cải thiện được năng suất lao động và không theo kịp được với những yêu cầu của thị trường. Một vấn đề khác trong thực hành quản trị tri thức đang diễn ra ở các DNNVV nước ta là thiếu thời gian dành cho nhân viên thực hành quản trị tri thức. Các hoạt động quản trị tri thức như sáng tạo, cập nhật, lưu trũ và chia sẻ tri thức không được diễn ra cũng đồng nghĩa với các kiến thức không được làm mới và phổ biến trong doanh nghiệp. Các chuyên gia cho rằng, nếu tình trạng thực hành quản trị tri thức không được diễn ra ở các doanh nghiệp thì đó sẽ là mối nguy hại cho các doanh nghiệp. Khi đó, nguồn tri thức trong doanh nghiệp sẽ trở nên nghèo nàn và sẽ tạo ra lỗ hổng kiến thức, thông tin một khi nhân viên nghỉ việc. Các chuyên gia và các chủ doanh nghiệp cho rằng, đội ngũ nhân lực thực hiện quản trị tri thức hiện nay ở các doanh nghiệp nước ta vẫn còn thiếu và yếu về số lượng và chất lượng. Nguyên nhân của những hạn chế này là do xuất phát từ nhu cầu còn ít và chưa chú trọng đến đội ngũ nhân sự có chuyên môn và kỹ năng thực hành quản trị tri thức. Điều này phản ánh tính chất thiếu chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị, điều hành của các doanh nghiệp. Theo các chuyên gia, sự yếu kém năng lực của đội ngũ thực hành quản trị tri thức ở các doanh nghiệp là điều dễ hiểu, bởi không chỉ trong quản trị tri thức mà ngay cả trong nhiều hoạt động quản lý khác cũng còn nhiều hạn chế. Các DNNVV với đặc điểm quản lý chủ yếu là phi chính thức nên các hoạt động quản trị tri thức ở các doanh nghiệp cũng chủ yếu là phi chính thức. Kiến thức tồn tại, lưu trữ và truyền tải chủ yếu phụ thuộc vào chuyên môn cá nhân, truyền khẩu và tập trung ở các quản lý. Đây được xem là những đặc điểm phi chính thức và có tác động tích cực đối với truyền tải tri thức trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, tính tích cực chỉ có thể phát huy trong các vấn đề đơn giản, đối với các vấn đề phức tạp thì các đặc điểm này sẽ gây trở ngại cho các doanh nghiệp. Đối với những tri thức liên quan đến các ý tưởng về sản phẩm mới và những kỹ năng công nghệ không thuộc chuyên môn, các doanh nghiệp có xu hướng phụ thuộc vào các mối quan hệ cá nhân, bao gồm các nguồn bên ngoài như khách hàng và nhà cung cấp. Các hoạt động quản trị tri thức của các doanh nghiệp thường chủ yếu tập trung vào các hoạt động tập thể như thảo luận không chính thức, các cuộc họp thường xuyên hơn là những hoạt động mang tính thực hành như các kế hoạch đào tạo nhân viên, các kỹ năng hoạch định dự án Trong định hướng chiến lược quản trị tri thức, các DNNVV nước ta có xu hướng thích chiến lược cá nhân hóa hơn so với chiến hệ thống hóa. Những công cụ quản trị tri thức hệ thống hóa như thu thập hệ thống, tổ chức và lưu trữ tri thức ít được các doanh nghiệp sử dụng hơn. Tuy nhiên, 2 chiến lược quản trị tri thức này đều rất cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tóm lại, các DNNVV có xu hướng đánh giá cao giá trị và lợi ích của quản trị tri thức nhưng thiếu sự hiểu biết thực hiện quản trị tri thức, quản trị tri thức ở các doanh nghiệp diễn 674
9. ra không chính thức, chưa đạt kết quả mong muốn, các doanh nghiệp còn quá chú trọng vào chiến lược quản trị tri thức cá nhân hóa hơn so với chiến lược hệ thống hóa. Về các thách thức đối với các DNNVV nước ta trong thực hành quản trị tri thức hiện nay, tiềm lực tài chính là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Do nguồn tài chính hạn hẹp nên các doanh nghiệp ít khi chú trọng đầu tư và dành sự quan tâm thích đáng cho hoạt động tìm hiểu về quản trị tri thức. Thiếu nguồn lực tài chính là nguyên nhân của sự thiếu hiểu biết về quản trị tri thức, thực hành quản trị tri thức phi chính thức và hoạt động quản trị tri thức không thành công ở các doanh nghiệp. Một trong những thách thức khác theo các chuyên gia là hạn chế về năng lực đưa ra các giải pháp quản trị tri thức. Đây vừa là một hệ quả của thiếu đầu tư nguồn lực, thiếu kiến thức của những người đứng đầu các doanh nghiệp. Một số khó khăn khác mà các doanh nghiệp sẽ phải giải quyết trong quá trình thực hành ở quản trị tri lức là chất lượng đội ngũ nhân viên thực hành quản trị tri thức và nền công nghệ trợ giúp cho hoạt động quản trị tri thức. Cho đến nay, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn được xem là phát triển chậm hơn so với nhiều quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới. Trong bối cảnh hội nhập mạnh mẽ hiện nay, các DNNVV Việt Nam đang đứng trước yêu cầu phải thay đổi mạnh mẽ trong tư duy, trong hoạt động quản lý và sản xuất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thời gian dành cho các doanh nghiệp không còn nhiều khi Việt Nam đã trở thành 1 phần của quá trình toàn cầu hóa, cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp khác trên thị trường toàn cầu. Bên cạnh những khó khăn, thách thức đối với các doanh nghiệp trong thực hiện quản trị tri thức, các DNNVV cũng có những thuận lợi nhất định như: cơ cấu doanh nghiệp đơn giản, dễ tiếp nhận những cái mới từ bên ngoài, công nghệ thông tin được chú trọng đầu tư, phát triển. Ngoài ra, xu hướng hội nhập mạnh mẽ cũng là động lực, là cơ hội để các doanh nghiệp tiếp thu, học hỏi kinh nghiệm hay của thế giới. 5. GIẢI PHÁP Qua xem xét, nghiên cứu cho thấy các DNNVV có một số lợi thế trong thực hành quản trị tri thức, đặc biệt là dễ tiếp nhận với với những thay đổi. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng có những hạn chế nhất định trong quá trình thực hiện quản trị tri thức như thiếu hiểu biết về quản trị tri thức, thực hành quản trị tri thức không chính thức và không hiệu quả, năng lực thực hành quản trị tri thức hạn chế. Để giải quyết những vấn đề này, nghiên cứu đề xuất những giải pháp sau đây: + Nhóm giải pháp đối với các doanh nghiệp: - Đối với chủ doanh nghiệp: Các DNNVV với đặc trưng người chủ doanh nghiệp, người quản lý là những cá nhân có tầm ảnh hưởng và quyết định đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nên bản thân cần nâng cao kiến thức về quản trị tri thức. Các chủ doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò, lợi ích của hoạt động quản trị tri thức đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, và từ đó xem quản trị tri thức là 1 phần không thể thiếu đối với hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Từ đó, các chủ doanh nghiệp cần chủ động triển khai hoạt động quản trị tri thức một cách có chiến lược, có tầm nhìn và phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp. 675
10. - Ứng dụng công nghệ trong quản trị tri thức: Các doanh nghiệp cần chú trọng đến sự trợ giúp của các ứng dụng và thiết bị công nghệ trong quản trị tri thức. Các trang thiết bị công nghệ tiên tiến là sản phẩm của tri thức, phục vụ cho các hoạt động tri thức. Vì thế, các hoạt động quản trị tri thức (sáng tạo, cập nhật, lưu trữ, chia sẻ) chỉ có thể diễn ra hiệu quả, đáp ứng yêu cầu với sự tham gia hỗ trợ của các ứng dụng công nghệ. Các doanh nghiệp nên đầu tư xây dựng cơ sở dữ liệu, cổng thông tin để nhân viên được cập nhật và bổ sung kiến thức. - Có chính sách khuyến khích nhân viên quản trị tri thức: Một trong những thực trạng hiện nay của các doanh nghiệp là thiếu chính sách thúc đẩy các hoạt động quản trị tri thức dành cho nhân viên. Doanh nghiệp cần có chính sách khuyến khích nhân viên sáng tạo kiến thức mới, cập nhật và chia sẻ kiến thức, thông tin. Qua những hoạt động này, nguồn kiến thức trong doanh nghiệp sẽ được bổ sung và phong phú hơn, góp phần tăng cường năng lực sáng tạo trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. - Dành thời gian cho nhân viên thực hành quản trị tri thức: Hoạt động quản trị tri thức chỉ có thể diễn ra và đạt hiệu quả thiết thực nếu các nhân viên của doanh nghiệp có thời gian thực hiện. Điều này có nghĩa, thời gian thực hành quản trị tri thức của nhân viên phải được xem là một phần của hoạt động sản xuất. Bởi suy cho cùng, sản xuất tri thức trong doanh nghiệp cũng là hoạt động sản xuất gián tiếp, thậm chí còn có lợi ích về lâu dài. Một lần nữa, để làm được điều này thì các doanh nghiệp cần phải xem quản trị tri thức là 1 hoạt động quan trọng, 1 hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. - Tăng cường chất lượng đội ngũ nhân viên thực hành quản trị tri thức: Hoạt động quản trị tri thức chỉ mang lại hiệu quả khi và chỉ khi có đội ngũ nhân viên chuyên về quản trị tri thức, và đội ngũ nhân viên này phải có chất lượng, có chuyên môn đáp ứng yêu cầu. Đội ngũ nhân viên này sẽ là những người đứng ra tổ chức, thực hiện các hoạt động học tập, trao đổi, chia sẻ, cập nhật kiến thức - Thực hiện quản trị tri thức chính thức: Trong thực tế, trong mỗi doanh nghiệp đều ít nhiều diễn ra các hoạt động quản trị tri thức không chính thức. Các hoạt động này như chia sẻ, trao đổi giữa các nhóm, trong nội bộ nhóm, phòng ban Nhưng trong thời đại công nghệ và hội nhập với khối lượng kiến thức lớn và luôn được cập nhật thì đòi hỏi phải có hình thức quản trị chính thức, đầu tư bài bản. Các loại kiến thức cần phải được phân loại, cần được dự trữ, phân phối đúng cách, quản trị tri thức phải có kế hoạch, nhân viên cần được đào tạo đúng những kiến thức, kỹ năng - Phát triển đồng thời chiến lược quản trị tri thức cá nhân hóa và hệ thống hóa: Cả 2 chiến lược đều quan trọng trong quản trị tri thức đối với doanh nghiệp. Về cơ bản, chiến lược cá nhân hóa vẫn luôn được các doanh nghiệp ưa thích hơn do không tốn kém bằng chiến lược hệ thống hóa, nhưng chiến lược hệ thống hóa lại quan trong hơn ở những doanh nghiệp có quy mô lớn hơn. Điều này có nghĩa là khi doanh nghiệp càng có số lượng nhân viên lớn, có cách thức quản lý chính thức thì càng đòi hỏi chiến lược hệ thống hóa trong quản trị tri thức. + Nhóm giải pháp đối với các cơ quan Nhà nước: - Tuyên truyền nâng cao tư duy, đổi mới: Như đã phân tích, chủ các DNNVV có vai trò quan trọng và quyết định đến sự thành công của hoạt động phổ biến quản trị tri thức trong doanh nghiệp. Chính vì thế, công việc mà Nhà nước, chính quyền cần thực hiện là có chính 676
11. sách tuyên truyền, phổ biến thay đổi tư duy của các chủ doanh nghiệp. Song song đó, các bộ, ban ngành liên quan cần có chính sách bồi bổ kiến thức về quản trị tri thức cho các chủ doanh nghiệp. - Hỗ trợ phát triển công nghệ phụ trợ quản trị tri thức: Các DNNVV yếu và thiếu về tiềm lực tài chính, nhân lực để có thể phát triển các công nghệ tiên triến hỗ trợ cho các hoạt động quản trị của mình. Trong khi đó, Nhà nước có đủ tài chính và nhân lực phải đi đầu trong sáng tạo, phát triển các công cụ, thiết bị ứng dụng trong quản trị tri thức. Ngoài ra, Nhà nước và các cơ quan liên quan cũng cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp sáng tạo và phát triển các công nghệ phục vụ cho hoạt động quản trị tri thức. - Đào tạo nhân lực thực hành quản trị sáng tạo: Từ trước đến nay, Nhà nước nói chung và Bộ Giáo dục và Đào tạo nói riêng chú trọng đến các lĩnh vực đào tạo quản trị như quản trị kinh doanh, quản trị công nghệ, quản trị nhân sự nhưng lại chưa quan tâm đúng mực đến quản trị tri thức trong doanh nghiệp. Các hoạt động đào tạo nhân sự quản trị tri thức hầu như chưa được các bộ, ngành có chính sách đầu tư, đào tạo bài bản, chính thức. Vì thế, để có đội ngũ nhân sự thực hành quản trị tri thức có chất lượng thì Nhà nước, Bộ Giáo dục và Đào tạo, các cơ quan chức năng cần có hướng đào tạo kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ nhân sự quản trị tri thức một cách thích đáng. 6. KẾT LUẬN Năm 2015 chứng kiến bước tiến mới trong tiến trình hội nhập quốc tế của nước ta, khi Cộng đồng ASEAN chính thức được thành lập và Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) được ký kết. Tham gia vào Cộng đồng ASEAN và TPP mang lại cho cộng đồng các DNNVV Việt Nam 1 xung lực phát triển mới, đồng thời cũng là dịp để các doanh nghiệp tự đổi mới chính mình. Cộng đồng ASEAN, Hiệp định TPP cùng với các định chế và hiệp định thương mại mà nước ta đã ký kết trước đó ngày càng làm sâu sắc thêm tính hội nhập quốc tế của Việt Nam vào thị trường toàn cầu. Bên cạnh những lợi ích mà các hiệp định này mang lại như thị trường rộng lớn, thu hút vốn đầu tư, học hỏi kinh nghiệm, tiếp cận nền công nghệ kỹ thuật tiên tiến thì ngược lại các doanh nghiệp cũng gặp những khó khăn nhất định. Tham gia vào thị trường chung của toàn cầu cũng đồng nghĩa thị trường của Việt Nam không chỉ bó hẹp, dành riêng cho các doanh nghiệp Việt nam mà còn có sự tham gia của doanh nghiệp các nước khác. Bước vào sân chơi toàn cầu, các DNNVV nước ta sẽ phải cạnh tranh bình đẳng và sòng phẳng với các doanh nghiệp nước ngoài ngay tại sân nhà, và vì thế mà trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các DNNVV Việt Nam muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác phải tăng cường sức mạnh cạnh tranh. Trong xu thế hội nhập toàn cầu, tri thức được xem là nguồn lực có giá trị nhất, giúp tạo ra lợi thế so sánh cho các doanh nghiệp. Áp dụng công nghệ tân tiến và tri thức trong điều hành, hoạt động của doanh nghiệp là xu hướng phát triển chung của nhân loại. Các quốc gia như Nhật Bản hay Israel đã trở thành những quốc gia phát triển do đã áp dụng quản trị tri thức trong các doanh nghiệp bất chấp nguồn tài nguyên nghèo nàn. Ở nước ta, dù các DNNVV đã bước đầu nhìn thấy được giá trị và lợi ích của quản trị tri thức nhưng những hiểu biết và kiến thức về quản trị tri thức còn hạn chế, chưa đầy đủ. Vì vậy, trong thực hành quản trị tri thức còn mang tính tự phát, chưa có chiến lược, chưa mang lại hiệu quả thiết thực như mong muốn. Nguyên nhân của những tồn tại này là do các doanh 677
12. nghiệp nước ta yếu về nguồn lực như vốn, nhân lực và nền tảng công nghệ, và thiếu sự chú trọng đầu tư quản trị tri thức thích đáng. Những đặc điểm khác cho thấy, các doanh nghiệp nước ta có xu hướng thích chiến lược cá nhân hóa hơn là chiến lược hệ thống hóa, đội ngũ nhân lực thực hiện quản trị tri thức còn thiếu và yếu về số lượng và chất lượng, công nghệ hỗ trợ quản trị tri thức còn hạn chế Trước thực trạng này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp tăng cường nguồn lực đầu tư cho hoạt động quản trị tri thức, xây dựng chiến lược nhằm thúc đẩy quản trị tri thức của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ vai trò và lợi ích của quản trị tri thức trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, xem đây là cách thức nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cải thiện sức mạnh cạnh tranh và phát triển bền vững. Tuy nhiên, theo các chuyên gia thì để quản trị tri thức được áp dụng rộng rãi ở các DNNVV Việt Nam và thực hành có hiệu quả thì vẫn còn nhiều việc phải làm. 678
13. Tài liệu tham khảo Bạch Dương (2016), “Ông Trương Đình Tuyển: ‘Thể chế ưu việt thì mới chạy nhanh hơn Trung Quốc’”, VNExpress, tuyen-the-che-uu-viet-thi-moi-chay-nhanh-hon-trung-quoc-3364764.html DiPasquale J., McInerney C. R. (2010). “Knowledge management in small- and mediumsized enterprises”. Journal of Information & Knowledge Management, 9(4), 341-353. Đoàn Hằng (2016), “Cửa nào cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ASEAN”, Thanh Niên, Hansen M. T., Nohria N., Tierney T. (1999), “What’s your strategy for managing knowledge?”, Harvard Business Review, 77(2), 106-118. I-Ching Lin, Seidel Rainer, Shahbazpour Mehdi, Howell David (2013), “Knowledge Management in Small and Medium-sized Enterprise: A New Zealand Focous”, New Zealand Journal of Applied Business Research, Volume 11, Number 2. Kucza Timo (2001), Knowledge Management Process Model, VTT Publications, Julkaisija – Utgivare – Publisher. Levy M., Loebbecke C., Powell P. (2003). “SMEs, co-opetition and knowledge sharing: the role of information systems”. European Journal of Information Systems, 12(1), 3-17. Lưu Đình Chinh (2015), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập”, Tạp chí Cộng Sản, nguon-nhan-luc-quan-ly-o-cac-doanh.aspx Phương Linh (2015), “Cộng đồng kinh tế ASEAN chính thức thành lập”, VNExpress, 3335863.html Rehman M., Mahmood A. K. B., Sugathan S. K., Amin A. (2010). “Implementation of knowledge management in small and medium enterprises”. Journal of Knowledge Management Practice, 11(1). Wong K. Y., Aspinwall E. (2004). “Characterizing knowledge management in the small business environment”. Journal of Knowledge Management, 8(3), 44-61. 679