Tài liệu học tập Quản trị dự án (Phần 2) - Nguyễn Tiến Mạnh

Nội dung text: Tài liệu học tập Quản trị dự án (Phần 2) - Nguyễn Tiến Mạnh

1. CHƢƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH VÀ NGÂN SÁCH DỰ ÁN MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc: - Các vấn đề về kế hoạch, cách thức lập kế hoạch dự án. - Xây dựng cơ cấu phân chia công việc - cơ sở để lập kế hoạch dự án. - Phƣơng pháp lập và các bộ phận cấu thành nên ngân sách dự án. NỘI DUNG 4.1. Các vấn đề về lập kế hoạch dự án Quản trị dự án cũng có đầy đủ các chức năng nhƣ quản trị các lĩnh vực khác. Các chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra. Lập kế hoạch đƣợc coi là quan trọng nhất, vì đó là xuất phát điểm cho mọi công việc về sau. Lập kế hoạch phải gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chƣơng trình hành động trong tƣơng lai. 4.1.1. Khái niệm Lập kế hoạch dự án là việc xác định những công việc cần làm, sắp xếp chúng theo một trình tự hợp lý, xác định nguồn lực thực hiện và thời gian làm những công việc đó nhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã xác định của dự án. Khi lập kế hoạch dự án, bạn đã chi tiết hóa những mục tiêu của dự án thành các công việc cụ thể và hoạch định một chƣơng trình để thực hiện các công việc đó. 4.1.2. Trình tự lập kế hoạch dự án Lập kế hoạch dự án là một quá trình gồm 6 bƣớc, đƣợc thể hiện nhƣ sau: - Bước 1: Xác lập mục tiêu dự án Nói một cách đơn giản, công tác lập kế hoạch nghĩa là xác định xem ai làm gì? Khi nào làm? Quá trình lập kế hoạch bắt đầu bằng việc thiết lập mục tiêu dự án. Những mục tiêu này phản ánh thời điểm bắt đầu và hoàn thành dự án, chi phí dự toán, các kết quả cần đạt đƣợc. - Bước 2: Phát triển kế hoạch Trong giai đoạn phát triển kế hoạch ngƣời ta tiến hành xác định các nhiệm vụ chính để thực hiện mục tiêu. Lập kế hoạch dự án chỉ có hiệu quả khi có đƣợc các thông tin cần thiết về nhiệm vụ phải thực hiện một cách đầy đủ và rõ ràng ngay từ khi bắt đầu dự án. Phát triển kế hoạch đƣợc thực hiện thông qua việc lập danh mục và mã hóa công việc, xây dựng sơ đồ cơ cấu phân chia công việc (WBS - Work Breakdown Structure). - Bước 3: Xây dựng sơ đồ kế hoạch dự án Sau khi xác định đƣợc mối quan hệ, thứ tự trƣớc sau giữa các công việc, cần phải lập một sơ đồ kế hoạch nhằm phản ánh quan hệ lô gíc của các công việc. 75
2. - Bước 4: Lập tiến độ thực hiện dự án Tiến độ thực hiện dự án chỉ rõ khi nào các công việc bắt đầu, khi nào kết thúc, độ dài thời gian thực hiện từng công việc và những mốc thời gian quan trọng khác. - Bước 5: Dự toán chi phí và phân bổ nguồn lực Để thực hiện kế hoạch dự án tổng thể cần dự toán chi phí cho từng công việc, từng khoản mục chi phí cũng nhƣ những nguồn lực khác nhƣ lao động, máy móc thiết bị để thực hiện dự án. Đây thực chất là kế hoạch chi tiêu đi liền với việc lập tiến độ thực hiện dự án. - Bước 6: Chuẩn bị báo cáo và kết thúc dự án Chuẩn bị tốt hệ thống báo cáo, kiểm tra, giám sát là một trong những khâu cần thiết để thực hiện thành công kế hoạch dự án. Các báo cáo quan trọng nhất bao gồm báo cáo tiến độ thời gian, chi phí. Xác lập Phát triển Sơ đồ mục tiêu dự án kế hoạch kế hoạch Báo cáo Dự toán chi phí, Lập tiến độ kết thúc phân bổ nguồn lực thực hiện Hình 4.1. Quá tr ình lập kế hoạch dự án 4.1.3. Nội dung của kế hoạch dự án Quá trình lập kế hoạch dự án ở mỗi tổ chức rất khác nhau, nhƣng đều cần phải có chín nội dung chủ yếu sau: - Nội dung 1: Tổng quan chung về dự án Đây là bản tóm tắt ngắn gọn mục tiêu và nội dung của dự án, để báo cáo cho cấp quản lý cao nhất. Bản tổng quan thể hiện mối quan hệ của dự án với mục tiêu của tổ chức mẹ, mô tả cơ cấu quản lý sẽ đƣợc áp dụng cho dự án và danh sách các điểm mốc quan trọng trong lịch trình dự án. - Nội dung 2: Các mục tiêu của dự án Nội dung này gồm các thông tin chi tiết cho mục đích chung đã nêu ra ở phần tổng quan. Phần này cần có các thông tin về lợi nhuận, mục tiêu cạnh tranh cũng nhƣ các mục tiêu kỹ thuật của dự án. - Nội dung 3: Khía cạnh kỹ thuật và quản trị của dự án Mô tả phƣơng pháp quản lý và kỹ thuật sử dụng cho công việc của dự án. Các vấn đề kỹ thuật cần nêu rõ đƣợc mối liên hệ của dự án với các kỹ thuật sẵn có. 76
3. - Nội dung 4: Vấn đề hợp đồng của dự án Đây là phần quan trọng của dự án, trong đó có bản danh sách và mô tả các yêu cầu cụ thể, nguồn cung cấp, các thoả thuận hợp tác, các ban tƣ vấn, ban kiểm tra, thủ tục huỷ bỏ, các yêu cầu độc quyền, các thoả thuận quản lý cụ thể - Nội dung 5: Tiến độ dự án Phần này nêu ra những tiến độ khác nhau và liệt kê tất cả những điểm mốc quan trọng. Khi liệt kê mỗi nhiệm vụ thì thời gian dự kiến cho mỗi nhiệm vụ đó do ngƣời sẽ thực hiện nhiệm vụ đó đƣa ra. Tiến độ tổng quan của dự án phải đƣợc xây dựng từ những đầu vào này. Trách nhiệm của mỗi cá nhân hoặc trƣởng bộ phận đƣợc xác định cuối cùng trong tiến độ đã đƣợc chấp thuận. - Nội dung 6: Nguồn lực dự án Có 2 vấn đề cơ bản đƣợc đề cập đến trong phần này. Thứ nhất là ngân sách, những yêu cầu về vốn và các chỉ tiêu cần phải đƣợc thể hiện rất chi tiết trong bản ngân sách dự án. Thứ hai là cần phải nêu rõ các thủ tục kiểm soát và điều hành chi phí. Các thủ tục này phải bao quát đƣợc những yêu cầu về nguồn lực đặc biệt của dự án. - Nội dung 7: Nhân sự dự án Phần này liệt kê những yêu cầu nhân sự cần thiết đối với dự án. Cần phải nêu rõ các kỹ năng đặc biệt, loại hình đào tạo cần thiết, vấn đề tuyển dụng, các hạn chế về pháp lý hay chính sách đối với lực lƣợng lao động và bất cứ yêu cầu đặc biệt nào. - Nội dung 8: Phương pháp kiểm tra và đánh giá dự án Mỗi dự án sẽ đƣợc đánh giá theo những tiêu chuẩn và phƣơng pháp khác nhau, đƣợc xác định ngay từ ban đầu. Phần này mô tả tóm tắt những thủ tục cần phải tuân thủ trong việc điều hành, thu thập, lƣu trữ và đánh giá quá trình dự án. - Nội dung 9: Các vấn đề rủi ro tiềm ẩn Vấn đề rủi ro và kế hoạch đối phó với rủi ro cần đƣợc xem xét từ đầu để khi rủi ro xảy ra có các phản ứng kịp thời nhằm làm giảm các hậu quả gây bất lợi đến mục tiêu dự án. 4.2. Cơ cấu phân chia công việc và biểu đồ trách nhiệm Sau khi xác lập xong mục tiêu dự án, việc tiếp theo là xác định, liệt kê các công việc và nhiệm vụ phải thực hiện, tức là phát triển những kế hoạch đầu tiên cho dự án. Phần này gọi là lập kế hoạch quản trị phạm vi dự án. Quản trị phạm vi nhằm xác định các công việc thuộc và không thuộc dự án. Nó gồm nhiều quá trình thực hiện để khẳng định dự án đã bao quát đƣợc tất cả các công việc cần thiết và chỉ bao gồm các công việc đó. Một trong những phƣơng pháp chính để xác định phạm vi dự án là lập cơ cấu phân chia công việc. 77
4. 4.2.1. Khái niệm và tác dụng của WBS (Work Breakdown Structure). 4.2.1.1. Khái niệm Cấu trúc chia nhỏ công việc là quá trình phân chia liên tục các đầu ra và công việc của dự án thành các thành phần nhỏ hơn có thể quản lý được. Cấu trúc chia nhỏ công việc là sự chia nhỏ liên tục theo cấu trúc phân rã một cách hệ thống xuất phát từ đầu ra của dự án mà đội dự án tiến hành nhằm đạt đƣợc mục tiêu dự án và tạo ra các đầu ra cho dự án. Các cấp độ chi tiết kế tiếp nhau của WBS trình bày các công việc của dự án một cách chi tiết hơn. Cấu trúc chia nhỏ công việc là một cách tổ chức và xác định toàn bộ phạm vi dự án, và trình bày công việc đã đƣợc xác định trong bản mô tả phạm vi dự án đã đƣợc thông qua. Áp dụng cấu trúc chia nhỏ công việc giúp cho nhà quản lý dự án biết chắc chắn rằng tất cả các sản phẩm và khối lƣợng công việc đƣợc xác định, giúp kết hợp dự án với cơ cấu tổ chức công ty để phân công trách nhiệm thực hiện cho từng bộ phận và cá nhân, và thiết lập cơ sở cho kiểm soát thực hiện dự án. Về cơ bản, WBS là bản phác thảo toàn bộ dự án với các cấp độ chi tiết khác nhau. Cơ cấu phân chia công việc WBS là việc phân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể. Cần phải xác định, liệt kê, và lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện của dự án. Sơ đồ cơ cấu phân chia công việc về hình thức, nó giống một cây đa hệ phản ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án. Cấp bậc trên cùng phản ánh nhiệm vụ cần thực hiện, các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của các mục tiêu, cấp bậc thấp nhất là các công việc cụ thể. Số lƣợng cấp bậc của một WBS tùy thuộc vào quy mô, mức độ phức tạp của dự án. Sơ đồ 4.1. Ví dụ về WBS của một dự án xây dựng nhà ở Những cách thức phân nhóm chủ yếu thƣờng đƣợc áp dụng trong phát triển cấu trúc chia nhỏ công việc. WBS bắt đầu ở cấp độ đầu tiên với dự án là đầu ra cuối cùng. Các đầu ra chính, hoặc các hệ thống chính, hoặc các giai đoạn chính của dự án đƣợc xác 78
5. định trƣớc, tiếp theo các phần việc nhỏ hơn để hoàn thành các phần việc lớn đó đƣợc xác định. Quá trình chia nhỏ đƣợc lặp lại nhƣ vậy cho đến khi mức độ chi tiết của đầu ra nhỏ đến mức có thể quản lý đƣợc và một ngƣời có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Đầu ra nhỏ nhất thƣờng đƣợc phân chia thành các thành phần nhỏ hơn gọi là gói công việc. Gói công việc là cấp độ thấp nhất trong cấu trúc chia nhỏ công việc và là cấp độ chi tiết mà chi phí và thời gian thực hiện công việc có thể ƣớc tính một đáng tin cậy và có thể quản lý đƣợc. WBS cung cấp thông tin ở các mức độ chi tiết khác nhau dành cho các cấp quản lý khác nhau. Cấp độ 1 và cấp độ 2 trình bày toàn bộ thông tin về mục tiêu dự án và phù hợp cho lãnh đạo cấp cao, cấp độ 3 và 4 cho lãnh đạo cấp trung và cấp độ 5 là những thông tin rất chi tiết phù hợp cho cấp quản lý thấp nhất. Cấp Cấu trúc chia nhỏ Mô tả 1 Dự án Dự án hoàn chỉnh 2 Đầu ra Các đầu ra chính 3 Tiểu đầu ra Các đầu ra bổ trợ Cấp quản lý thấp 4 Đầu ra nhỏ nhất nhất phụ trách Nhóm các gói công việc lại 5 Điểm kiểm soát với nhau để theo dõi trách nhiệm và tình hinh thực hiện 6 Gói công việc Các hoạt động đƣợc xác định cụ thể Sơ đồ 4.2. Ví dụ về WBS cấu trúc chia nhỏ công việc 4.2.1.2. Tác dụng của WBS đối với nhà quản lý - WBS xác định tất cả các yếu tố của dự án theo một cấu trúc nhất định và thiết lập nên các mối quan hệ với đầu ra cuối cùng của dự án. Hãy hình dung dự án là một gói công việc lớn và đƣợc chia nhỏ kế tiếp nhau thành các gói công việc nhỏ hơn, nhƣ vậy dự án chính là tổng hợp của tất cả các gói công việc nhỏ chi tiết đó. - WBS giúp ích cho nhà quản lý dự án trên những khía cạnh sau: + Hỗ trợ cho việc đánh giá kết quả thực hiện về chi phí, tiến độ, và chất lƣợng ở tất cả các cấp quản lý trong công ty trong suốt chu kỳ sống dự án. 79
6. + Cung cấp cho các nhà lãnh đạo thông tin phù hợp với từng ấp quản lý, ví dụ, cấp quản lý cao nhất quan tâm đến các đầu ra chính của dự án, trong khi đó cấp quản lý thấp nhất sẽ phụ trách các đầu ra nhỏ và các gói công việc. + Khi đã phát triển WBS, trách nhiệm thực hiện các hoạt động dự án đƣợc phân công cho các bộ phận và cá nhân trong công ty khi kết hợp WBS với cơ cấu tổ chức. + Giúp cho nhà quản lý dự án lập kế hoạch công tác, điều độ công việc và dự toán ngân sách do WBS cung cấp một khuôn khổ để theo dõi chi phí và kết quả thực hiện bằng cách tổng hợp chi phí thực tế và chi phí kế hoạch của các gói công việc nhỏ thành các yếu tố lớn hơn giúp cho việc đo lƣờng kết quả thực hiện có thể theo dõi theo cấp quản lý và theo kết quả đầu ra. + WBS xác định các kênh thông tin và hỗ trợ trong việc điều phối các bộ phận trong dự án do WBS cho biết trách nhiệm của cá nhân và bộ phận trong việc thực hiện các phần công việc dự án. 4.2.2. Phƣơng pháp lập WBS WBS phải phản ánh đƣợc cách thức thực hiện dự án. Thông thƣờng có thể sử dụng 6 cấp bậc để phân chia công việc, trong đó 3 cấp bậc đầu phục vụ cho yêu cầu quản trị, 3 cấp bậc sau phục vụ cho các yêu cầu kỹ thuật. Cấp độ cuối cùng có thể là một công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc làm chi tiết. Tuy nhiên, mức độ chi tiết cho các công việc ở cấp bậc cuối chỉ nên vừa đủ để có thể phân phối nguồn nhân lực và kinh phí cho từng công việc, cho phép giao trách nhiệm cho từng ngƣời để ngƣời chịu trách nhiệm về một công việc nào đó có thể trả lời rõ ràng câu hỏi: công việc đó đã hoàn thành chƣa, và nếu hoàn thành rồi thì có thành công hay không? Phân chia công việc cần đảm bảo yêu cầu dễ quản trị, thể hiện rõ phân chia trách nhiệm theo công việc, các công việc độc lập tƣơng đối nhƣng vẫn liên quan với nhau, cho phép tập hợp thống nhất dự án từ các công việc riêng biệt và phản ánh đƣợc tiến độ. 4.2.3. Trình tự lập WBS 4.2.3.1. Cấu trúc phân tích công việc WBS - Phân tích công việc: phân tích dự án thành các công việc hoặc gói công việc nhỏ theo một số tiêu chí cụ thể. Quá trình phân chia đƣợc thực hiện cho đến khi công việc ở cấp bậc cuối đủ mức độ chi tiết, có thể kiểm tra và giám sát đƣợc. Mặt khác, công việc ở bậc cuối cùng là công việc liên quan đến hoạt động sản xuất sản phẩm cuối cùng của dự án. - Lập danh mục và mã hóa các công việc: để đơn giản và dễ nhìn, ngƣời ta mã hóa các công việc/gói công việc, căn cứ vào cấp bậc và thứ tự của công việc. - Xác định thời gian, nguồn lực cho mỗi công việc: đối với mỗi công việc/gói công việc đã đƣợc phân chia, cần xác định các dữ liệu liên quan (ngƣời chịu trách 80
7. nhiệm thi hành, khối lƣợng công việc, thời gian thực hiện, ngân sách và chi phí, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, nhà cung ứng ). - Xác lập ma trận trách nhiệm: Thông tin quan trọng nhất là về ngƣời hoặc bộ phận chịu trách nhiệm thi hành công việc đã phân chia ở trên. Ma trận trách nhiệm xác định ai chịu trách nhiệm về cái gì, đây chính là cơ sở để phối hợp các công việc của dự án. - Ví dụ về WBS: Giới thiệu sản phẩm mới + Bao bì đóng gói: Thiết kế; Trang thiết bị bao gói; Hàng vào kho; Đóng gói. + Lực lƣợng bán hàng: Chỉ định giám đốc bán hàng; Thuê nhân viên bán hàng; Đào tạo nhân viên bán hàng. + Phân phối: Chọn nhà phân phối; Thƣơng lƣợng và ký hợp đồng với nhà phân phối; Chở hàng đã đóng gói đến cho nhà phân phối. + Quảng cáo: Chọn hãng quảng cáo; Lập kế hoạch chiến dịch quảng cáo; Hãng quảng cáo tiến hành chiến dịch quảng cáo. 4.2.3.2. Yếu tố thành công của WBS - Một gói công việc đƣợc coi là rõ ràng, bao gồm những đặc tính sau: - Tình trạng và sự hoàn thành của công việc có thể xác định đƣợc. - Gói công việc có những công tác khởi đầu và kết thúc đƣợc xác định rõ ràng. - Gói công việc phải quen thuộc, thời gian, chi phí và các nguồn lực khác phải đƣợc dự báo một cách dễ dàng. - Gói công việc bao gồm những phần việc nhỏ có thể quản lý, xác định đƣợc và phải tƣơng đối độc lập với các công việc khác. - Gói công việc thƣờng đƣợc thực hiện liên tục. 4.3. Ngân sách dự án 4.3.1. Khái niệm, phân loại ngân sách dự án 4.3.1.1. Khái niệm Theo nghĩa rộng, dự toán ngân sách dự án bao gồm cả việc xây dựng cơ cấu phân tách công việc và việc xác định xem cần dùng những nguồn lực vật chất nào (nhân lực, thiết bị, nguyên liệu) và mỗi nguồn cần bao nhiêu để thực hiện từng công việc của dự án. Theo nghĩa hẹp, dự toán ngân sách dự án là kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho các hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, chất lƣợng và tiến độ của dự án. Ngân sách dự án (hay còn gọi là ngân quỹ dự án) đƣợc hiểu là kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho các hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, tiến độ và đảm bảo yếu tố kỹ thuật của dự án. Ngân sách dự án đƣợc xác định trên cơ sở WBS, ngƣời ta phải xác định xem 81
8. cần dùng những nguồn lực vật chất nào (nhân lực, thiết bị, nguyên liệu ) và mỗi nguồn cần bao nhiêu để thực hiện từng công việc của dự án. Mặt khác, ngân sách dự án còn phụ thuộc vào ngân sách của tổ chức, bị ràng buộc bởi chính sách và điều kiện, khả năng của tổ chức. 4.3.1.2. Đặc điểm của dự toán ngân sách - Dự toán ngân sách dự án phức tạp hơn việc dự toán ngân sách cho các công việc thực hiện thƣờng xuyên vì có nhiều nhân tố mới tác động, các công việc ít lặp lại - Ngân sách chỉ là dự tính, dựa trên một loạt các giả thuyết và dữ liệu thu thập đƣợc. - Dự toán ngân sách dự án chỉ đƣợc dựa vào phạm vi và tiêu chuẩn hiện hành của dự án đã đƣợc duyệt. Cần phải xác định rõ các yếu tố và khoản mục chi phí cho các công việc dự án. - Ngân sách có tính linh hoạt, có thể điều chỉnh. Khi phạm vi dự án thay đổi hoặc có những yếu tố chi phí gia tăng thì ngân sách dự án cũng thay đổi. - Ngân sách phải đƣợc thay đổi khi lịch trình thay đổi. - Khi lập dự toán ngân sách cần xác lập tiêu chuẩn hoàn thành cho từng công việc, đồng thời phải văn bản hóa tất cả các giả thiết khi lập dự toán. 4.3.1.3. Phân loại ngân sách dự án + Căn cứ vào tính chất hoạt động, ngân sách của một đơn vị chia thành ngân sách dự án và ngân sách cho các hoạt động không theo dự án. - Ngân sách dự án trình bày kế hoạch chi và thu của một hoặc nhiều dự án. Nó đƣợc chi tiết theo các khỏan mục và từng công việc của dự án. - Ngân sách cho các hoạt động không theo dự án phản ánh các khoản chi và thu khác của tổ chức. Ngân sách này liên quan đến hoạt động của các phòng chức năng, các hoạt động bình thƣờng của tổ chức. + Căn cứ vào thời gian, ngân sách đƣợc chia thành ngân sách dài hạn và ngân sách ngắn hạn. - Ngân hàng dài hạn là toàn bộ ngân sách dự tính cho các hoạt động của tổ chức trong thời hạn dài (thƣờng là vài năm). Đối với dự án thì ngân sách dài hạn xác định tổng ngân sách cho toàn bộ vòng đời dự án. - Ngân sách ngắn hạn là sự cụ thể hóa ngân sách dài hạn trong khoảng thời gian ngắn hơn. Thông thƣờng ngân sách này đƣợc cập nhật theo quý, tháng. Ngân sách ngắn hạn đƣợc xây dựng gắn với các nhiệm vụ, các công việc phải hoàn thành trong từng thời kỳ. Ngân sách ngắn hạn mô tả chi tiết các khoản chi phí về nhân công, vật liệu và chi phí khác cho từng nhiệm vụ, công việc. 82
9. 4.3.1.4. Tác dụng của dự toán ngân sách - Dự toán ngân sách là sự cụ thể hóa kế hoạch, mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch ngân sách phản ánh nhiệm vụ và các chính sách phân phối nguồn lực của đơn vị. - Đánh giá chi phí dự tính của một dự án trƣớc khi hiệu lực hóa việc thực hiện. - Xác định đƣợc chi phí cho từng công việc và tổng chi phí dự toán của dự án. - Là cơ sở để chỉ đạo và quản lý tiến độ chi tiêu cho các tiến trình dự án. - Thiết lập một đƣờng cơ sở cho việc chỉ đạo và báo cáo tiến trình dự án. 4.3.2. Phƣơng pháp lập ngân sách dự án 4.3.2.1. Dự toán ngân sách từ trên xuống Việc dự toán ngân sách từ trên xuống dựa trên kinh nghiệm của quản trị cấp cao và cấp trung gian, và những dữ liệu sẵn có trong quá khứ của các dự án tƣơng tự. Những nhà quản trị ƣớc lƣợng chi phí cho toàn bộ dự án cũng nhƣ các chi phí của các hạng mục nhỏ thuộc dự án. Việc dự toán chi phí này sau đó đƣợc đƣa xuống cấp quản lý thấp hơn, những ngƣời sẽ tiếp tục phân tích chi phí cho các nhiệm vụ cụ thể và các gói công việc nhỏ hơn. Quá trình này tiếp tục cho đến cấp thấp nhất. Căn cứ vào số liệu và kinh nghiệm quá khứ, chi phí của các khoản mục sẽ chiếm một tỷ lệ % nhất định trong tổng thể. Thứ tự Cấp bậc Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp thực hiện quản lý Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu của tổ Các nhà quản 1 chức, các chính sách và những điều kiện ràng buộc về lý cấp cao nguồn lực Các nhà quản Lập ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho bộ phận chức 2 lý chức năng năng phụ trách Các nhà quản Lập ngân sách hoạt động cho toàn bộ dự án và từng 3 lý dự án công việc cụ thể Bảng 4.1. Quá trình dự toán ngân sách từ trên xuống Quá trình lập ngân sách diễn ra song song cùng quá trình lên kế hoạch tổng thể đƣợc miêu tả ở trên. Ngân sách, cũng nhƣ dự án, sẽ đƣợc chia thành những chi tiết nhỏ hơn kế tiếp nhau, bắt đầu từ cấp cao nhất cho đến cấp thấp nhất. Ưu điểm: Tổng ngân sách có thể đƣợc dự tính khá chính xác. Do tỷ lệ % phân bố của các khoản mục/bộ phận theo tổng thể là ổn định, nên ngân sách đƣợc dự tính tƣơng đối ổn định và chính xác, chẳng có bộ phận chi phí nào bị bỏ quên. Mặt khác nhà quản trị cấp trên cũng muốn dùng ngân sách nhƣ một công cụ để kiểm soát tổ chức. Các chi phí thì lại không chính xác lắm. Trong nhiều trƣờng hợp, cấp dƣới cảm thấy ngân sách xác 83
10. định cho họ không đủ để thực hiện các công việc đƣợc giao. Lúc này, nhà quản trị cấp trên phải có định hƣớng rõ ràng đối với vấn đề chi phí bị dự toán dƣới mức yêu cầu. Mặt khác, phƣơng pháp này không khuyến khích đƣợc sự hợp tác và hiểu biết giữa các cấp quản trị thấp. Nhược điểm: Từ ngân sách dài hạn chuyển thành nhiều ngân sách ngắn hạn cho các dự án, các bộ phận chức năng, đòi hỏi phải có sự kết hợp các loại ngân sách này để đạt đƣợc một kế hoạch ngân sách chung hiệu quả là một công việc không dễ dàng. Có sự “cạnh tranh” giữa các nhà quản lý dự án với các nhà quản lý chức năng về lƣợng ngân sách đƣợc cấp và thời điểm đƣợc nhận. Phƣơng pháp dự toán ngân sách này cản trở sự phối hợp nhịp nhàng giữa các nhà quản lý dự án với quản lý chức năng trong đơn vị. 4.3.2.2. Dự toán ngân sách từ dưới lên Việc dự toán chi phí trực tiếp cho các công việc đƣợc thực hiện bởi những nhà quản trị cấp thấp. Cần tính toán các yêu cầu về nguồn lực nhƣ lao động, tiêu hao nguyên vật liệu và ngày công đối với các công việc nhỏ, rồi cộng dồn lên cho các công việc lớn hơn, theo cơ cấu phân chia công việc WBS. Sự phân tích này đƣợc chuyển đổi tƣơng đƣơng sang con số cụ thể bằng tiền. Những khác biệt về quan điểm cần phải đƣợc giải quyết bằng các cuộc tranh luận giữa các cấp quản trị. Giám đốc dự án và các chuyên gia chịu trách nhiệm về chuyên môn phải cùng bàn bạc để đƣa ra đƣợc dự toán ngân sách chính xác. Sau khi chuyên gia xác định đƣợc chi phí trực tiếp của các công việc, nhà quản trị dự án sẽ thêm vào một số các chi phí gián tiếp nhƣ chi phí quản lý chung và hành chính, chi phí dự phòng dự án, và lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu. Quá trình lập ngân sách từ dƣới lên đƣợc trình bày trong bảng sau: Thứ tự Cấp bậc Nội dung chuẩnbị ngân sách ở từng cấp thực hiện quản lý Xây dựng khung ngân sách, xác định mục 1 Các nhà quản lý cấp cao tiêu và lựa chọn dự án Xây dựng ngân sách trung hạn và ngắn hạn 2a Các nhà quản lý chức năng cho từng bộ phận chức năng phụ trách Xây dựng ngân sách cho từng bộ phận, từng 2b Các nhà quản lý dự án công việc dự án gồm cả chi phí nhân công, nguyên vật liệu Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân 3 Các nhà quản lý cấp cao sách dài hạn Bảng 4.2. Quá trình lập ngân sách từ dưới lên 84
11. Phƣơng pháp lập ngân sách từ dƣới lên thƣờng là chính xác hơn đối với các nhiệm vụ nhỏ nhƣng có mức độ quan trọng cao. Tuy nhiên phƣơng pháp này có vẻ phức tạp và khó đƣa ra đƣợc một danh sách hoàn hảo chi phí cho các công việc phải làm so với phƣơng pháp từ trên xuống. Ưu điểm: Là chúng kết hợp đƣợc với kiểu quản lý tham gia. Cá nhân gắn bó với công việc nhiều hơn thì có khả năng sẽ đƣa ra đƣợc những tính toán chính xác về nhu cầu nguồn lực hơn những lãnh đạo cấp cao của họ và những ngƣời mà không liên quan nhiều lắm đến công việc. Thêm vào đó, sự tham gia trực tiếp của nhà quản trị cấp thấp vào việc chuẩn bị ngân sách cho thấy họ sẽ tự nguyện chấp nhận các công việc cần thực hiện. Sự tham gia vào quá trình này cũng là một kỹ thuật huấn luyện đào tạo, giúp những nhà quản trị cấp dƣới có cơ hội và kinh nghiệm hoạch định ngân sách cũng nhƣ là kiến thức tác nghiệp cần có để xác định ngân sách. Nhược điểm: Ngân sách phát triển theo từng nhiệm vụ nên cần phải có danh mục đầy đủ các công việc của dự án. Trong thực tế điều này khó có thể đạt đƣợc. Các nhà quản lý cấp cao không có nhiều cơ hội kiểm soát quá trình lập ngân sách của cấp dƣới. Dự tính ngân sách từ trên xuống phổ biến hơn so với từ dƣới lên. Các nhà quản trị cấp trên không mấy tin tƣởng vào dự toán ngân sách lập từ dƣới lên. Vì nhìn chung, cấp dƣới thƣờng muốn nói quá lên nhu cầu nguồn lực mà họ cần vì lo ngại rằng cấp trên sẽ cắt giảm bớt ngân sách, và có sự cạnh tranh về tài chính giữa các nhà quản trị cấp dƣới do họ đều muốn giành đủ nguồn tài chính cho các hoạt động của họ. 4.3.2.3. Dự toán ngân sách kết hợp Thông thƣờng, các nhà quản trị cấp thấp, để bảo vệ sự thành công trong công việc của họ, thƣờng đƣa ra một dự toán cao hơn cho các công việc mà họ phải cam kết thực hiện. Trong khi đó các nhà quản trị cấp cao, do nguồn lực và tài chính hạn hẹp, muốn phân chia theo cách mà họ cho là công bằng hoặc theo hƣớng tiết kiệm chi phí. Vì vậy có sự khác biệt khá lớn giữa ngân sách lập từ dƣới lên và ngân sách lập từ trên xuống. Trên thực tế, có thể ngƣời ta phải sử dụng phƣơng pháp hỗn hợp, kết hợp đàm phán nội bộ giữa các cấp quản trị về ngân sách dự án cho từng hạng mục công việc. Quy trình thực tế để xây dựng ngân sách dự án kết hợp cả hai chiến lƣợc trên xuống và dƣới lên là một quá trình thẳng thắn, cởi mở, minh bạch. Dự toán ngân sách phác thảo đầu tiên có thể là từ trên xuống hoặc từ dƣới lên. Trên cơ sở ngân sách phác thảo, quá trình đàm phán diễn ra giữa các cấp quản trị để cuối cùng đạt đƣợc một dự toán ngân sách phù hợp với yêu cầu và điều kiện của cả hai bên. Để dự toán ngân sách theo phƣơng pháp kết hợp, đầu tiên cần xây dựng khung kế hoạch ngân sách cho mỗi năm tài chính. Trên cơ sở này các nhà quản lý cấp trên yêu cầu cấp dƣới đệ trình yêu cầu ngân sách của đơn vị mình. Ngƣời đứng đầu từng bộ phận quản lý lại chuyển yêu cầu dự toán ngân sách xuống các cấp thấp hơn. Việc xây dựng ngân 85
12. sách đƣợc thực hiện ở các cấp. Sau đó, quá trình tổng hợp ngân sách đƣợc bắt đầu từ đơn vị thấp nhất đến cấp cao hơn. Ngân sách chi tiết của dự án đƣợc tổng hợp theo cơ cấu tổ chức dự án, sau đó tổng hợp thành ngân sách tổng thể của doanh nghiệp, đơn vị. Đồng thời, với việc chuyển yêu cầu lập dự toán ngân sách, cấp trên chuyển xuống cấp dƣới những thông tin liên quan nhƣ: khả năng tăng thêm việc làm, tiền lƣơng, nhu cầu về vốn, những công việc đƣợc ƣu tiên cao, công việc không đƣợc ƣu tiên làm cơ sở cho các cấp lập dự toán ngân sách chính xác. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cấp cao xem xét và hiệu chỉnh nếu thấy cần thiết. Sau khi đƣợc duyệt sơ bộ, các trƣởng phòng chức năng và giám đốc dự án tiếp tục điều chỉnh ngân sách của các bộ phận mình cho đến khi đạt yêu cầu. Ưu điểm: Ngân sách đƣợc hình thành với sự tham gia của nhêìu cấp quản lý, do đó, tạo cơ hội tốt cho các bộ phận phát huy tính sáng tạo chủ động của đơn vị. Nhược điểm: Quá trình lập dự toán kéo dài và tốn nhiều thời gian. Mặc dù có thêm thông tin cho cấp dƣới lập kế hoạch ngân sách của đơn vị mình nhƣng họ vẫn có xu hƣớng dự toán cao hơn. 4.3.2.4. Dự toán ngân sách theo dự án - Lập ngân sách theo dự án là phƣơng pháp dự toán ngân sách trên cơ sở các khoản thu và chi phát sinh theo từng công việc và đƣợc tổng hợp theo dự án. - Các bước thực hiện: + Dự tính chi phí cho từng công việc dự án. + Xác định và phân bổ chi phí gián tiếp. + Dự tính chi phí cho từng năm và cả vòng đời dự án. 4.3.2.5. Dự toán ngân sách theo khoản mục và công việc - Lập ngân sách theo khoản mục: Thƣờng đƣợc áp dụng cho các bộ phận chức năng vì bộ phận gián tiếp trong ban quản lý dự án. Theo phƣơng pháp này, việc dự toán đƣợc tiến hành trên cơ sở thực hiện năm trƣớc và cho từng khoản mục chi tiêu, sau đó tổng hợp lại theo từng đơn vị hoặc các bộ phận khác nhau của tổ chức. - Dự toán ngân sách theo công việc: Ngân sách theo công việc có thể xem là loại ngân sách tác nghiệp. Việc dự toán chi phí cho các công việc chính xác, hợp lý có ý nghĩa quan trọng trong quản lý chi phí, xác định nhu cầu chi tiêu trong từng thời kỳ, góp phần thực hiện đúng tiến độ thời gian. Ngân sách công việc đƣợc lập trên cơ sở phƣơng pháp phân tách công việc và đƣợc thực hiện qua các bƣớc sau: + Bƣớc 1. Chọn một hoạt động (công việc) trong cơ cấu phân tách công việc để lập dự toán chi phí. + Bƣớc 2. Xác định các tiêu chuẩn hoàn thiện cho công việc. Nếu bị hạn chế về nguồn lực thì chuyển các bƣớc sau: + Bƣớc 3. Xác định các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc. 86
13. + Bƣớc 4. Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp. + Bƣớc 5. Xem xét những tác động có thể xảy ra nếu kéo dài thêm thời gian. + Bƣớc 6. Tính toán chi phí thực hiện công việc đó. Nếu bị giới hạn thời gian thì chuyển các bước sau: + Bƣớc 3. Xác định khoảng thời gian cần thiết để thực hiện từng công việc. + Bƣớc 4. Trên cơ sở thời hạn cho phép, xác định mức nguồn lực và những đòi hỏi kỹ thuật cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn hoàn thiện công việc. + Bƣớc 5. Tính toán chi phí thực hiện công việc Nếu không bị hạn chế về nguồn lực và thời gian thì chuyển các bước sau: + Bƣớc 3. Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp cho công việc. + Bƣớc 4. Tính toán chi phí thực hiện công việc. - Xác định tổng dự toán: Trên cơ sở kỹ thuật phân tách công việc và sơ đồ mạng, tổng mức dự toán của dự án đƣợc xác định theo các bƣớc sau: + Xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạng mục công việc. + Dự toán quy mô các khoản mục chi phí gián tiếp (chi phí quản lý, chi phí văn phòng, chi phí đào tạo, dịch vụ hợp đồng, tiền công ngoài giờ và các khoản chi phí khác). Phân bổ các loại chi phí này cho từng công việc theo các phƣơng pháp hợp lý. + Tổng hợp dự toán kinh phí cho dự án. 4.3.3. Ƣớc lƣợng các yếu tố chi phí Nhƣ đã chỉ ra một dự án hoàn thành đúng tiến độ kế hoạch sẽ hiệu quả hơn nếu tổng chi phí thực hiện dự án cũng đúng bằng chi phí dự toán. Tổng chi phí của dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và những khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng. Chi phí trực tiếp bao gồm chi phí nhân công sản xuất, chi phí nguyên vật liệu và những khoản chi phí khác trực tiếp liên quan đến công việc dự án. Chi phí gián tiếp gồm chi phí quản lý, khấu hao thiết bị văn phòng, những khoản chi phí cố định và biến đổi khác mà có thể giảm đƣợc nếu thời gian thực hiện dự án rút ngắn. Thời gian thực hiện dự án càng rút ngắn, chi phí gián tiếp càng ít. Khoản tiền phạt có thể phát sinh nếu dự án kéo dài quá ngày kết thúc xác định. Ngƣợc lại, trong một số trƣờng hợp, nhà thầu sẽ đƣợc thƣởng do hoàn thành trƣớc thời hạn. Thƣờng hay phạt đều phải ghi trong hợp đồng. Tóm lại, để thực hiện mục tiêu của quản lý dự án, ngƣời ta có thể đẩy nhanh tiến trình thực hiện một số công việc nhằm rút ngắn tổng thời gian thực hiện dự án. Giữa các khoản chi phí trực tiếp, gián tiếp và thời gian thực hiện công việc có liên quan mật thiết với nhau. Thực tiễn quản lý cho thấy, luôn có hiện tƣợng đánh đổi giữa thời gian và chi phí. Nếu tăng cƣờng làm thêm giờ, tăng thêm số lƣợng lao động và máy móc thiết bị thì tiến độ thực hiện các công việc dự án có thể đƣợc đẩy nhanh hay rút ngắn. Tuy nhiên, tăng thêm nguồn lực làm tăng chi phí trực tiếp. Ngƣợc lại, 87
14. đẩy nhanh tiến độ dự án làm giảm những khoản chi gián tiếp và đôi khi cả những khoản tiền phạt nếu không thực hiện đúng tiến độ hợp đồng. Tiết kiệm khoản chi phí gián tiếp, tránh đƣợc khoản tiền phạt và trong một số trƣờng hợp lại có thể đƣợc thƣởng do hoàn thành dự án vƣợt thời gian là những khoản thu rất có ý nghĩa. Nếu khoản thu này vƣợt xa khoản chi phí trực tiếp tăng thêm thì việc đẩy nhanh tiến độ tự án là việc làm có hiệu quả. Tuy nhiên, không phải tất cả các công việc đƣợc đẩy nhanh đều đem lại kết quả mong muốn. Các yếu tố/bộ phận chi phí bao gồm: chi phí trực tiếp, chi phí chung, lãi và thuế định mức của tổ chức. 4.3.3.1. Chi phí trực tiếp Chi phí trực tiếp là các hao phí cần thiết về nguyên vật liệu, lao động, máy móc cần đƣợc sử dụng cho dự án. Mỗi công việc trong kế hoạch hành động hay trong cơ cấu phân chia công việc WBS sẽ đƣợc đánh giá về các yêu cầu nguồn lực và ƣớc lƣợng các chi phí này. 4.3.3.2. Chi phí chung Chi phí chung bao gồm chi phí quản lý và hành chính. Chi phí này trả cho cán bộ quản lý cấp cao, nhân viên các phòng ban chức năng khác nhau, các chi phí văn phòng gồm chi phí sử dụng các thiết bị văn phòng chung nhƣ máy copy, thiết bị thiết kế, máy pha cà phê, chi phí điện nƣớc văn phòng và những chi phí khác không đƣợc tính vào chi phí trực tiếp. Chi phí chung đƣợc tính bằng tỷ lệ % cố định của chi phí trực tiếp. 4.3.3.3. Lợi nhuận định mức và thuế Mỗi tổ chức có thể cộng thêm vào chi phí trực tiếp và chi phí chung một tỷ lệ lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu và thuế mà tổ chức phải nộp cho nhà nƣớc. Các nhà quản trị dự án nên chuẩn bị hai loại ngân sách, một loại là dự toán chi phí đầy đủ gồm cả chi phí trực tiếp và chi phí chung, còn một loại chỉ bao gồm chi phí trực tiếp. Dự toán ngân sách chi phí đầy đủ sẽ đƣợc nhóm kế toán sử dụng để ƣớc lƣợng lợi nhuận của dự án. Trong khi ngân sách chỉ gồm chi phí trực tiếp sẽ có tác dụng mang lại cho nhà quản trị dự án các thông tin cần có để điều hành dự án mà không bị xáo trộn với những chi phí mà nhà quản trị dự án không thể kiểm soát đƣợc. 4.3.4. Quản lý chi phí dự án 4.3.4.1. Phân tích dòng chi phí dự án Phân tích dòng chi phí dự án giúp các nhà quản lý, chủ đầu tƣ, nhà thầu có kế hoạch chủ động tìm kiếm đủ vốn và cung cấp theo đúng tiến độ đầu tƣ nhằm nâng cao hiệu quả đồng vốn. Phƣơng pháp phân tích dòng chi phí dự án dựa trên cơ sở chi phí thực hiện theo 88
15. từng công việc và số ngày hoàn thành công việc đó. Giả định chi phí đƣợc sử dụng đồng đều trong các ngày thực hiện công việc, do đó, cho phép tính đƣợc chi phí bình quân một ngày thực hiện từng công việc dự án. Dựa vào kế hoạch triển khai sớm và mức chi phí trên một ngày, xây dựng đƣờng cong chi phí tích lũy. Đƣờng công này và đƣờng cong chi phí tích lũy theo kế hoạch triển khai muộn là những cơ sở để quản lý chi phí dự án. Trên cơ sở hai dòng chi phí, các nhà quản lý quyết định lựa chọn kế hoạch triển khai sớm hoặc muộn nhằm tiết kiệm tối đa chi phí. Nếu dòng tiền chi phí phát sinh theo kế hoạch triển khai sớm chủ yếu vào thời kỳ đầu tiến hành dự án thì việc vay mƣợn đầu tƣ sớm hơn, đồng nghĩa với việc chi trả lại vay nhiều hơn. Nhƣ vậy, chi phí tài chính của dự án theo kế hoạch triển khai sớm sẽ lớn hơn kế hoạch triển khai muộn. 4.3.4.2. Kiểm soát chi phí dự án - Kiểm soát chi phí là việc kiểm tra theo dõi tiến độ chi phí, xác định những thay đổi so với kế hoạch, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để quản lý hiệu quả chi phí dự án. Kiểm soát chi phí bao gồm những nội dung cơ bản nhƣ sau: + Kiểm soát việc thực hiện chi phí để xác định mức chênh lệch so với kế hoạch. + Ngăn cản những thay đổi không đƣợc phép, không đúng so với đƣờng chi phí cơ sở. + Thông tin cho cấp thẩm quyền về những thay đổi đƣợc phép. - Để kiểm soát, theo dõi tiến độ chi phí cần xác định đƣờng chi phí cơ sở. Đƣờng chi phí cơ sở là ngân sách theo thời đoạn đƣợc dùng để đo lƣờng và theo dõi tiến trình dự án. Trên cơ sở đƣờng chi phí cơ sở, cán bộ dự án kiểm soát những biến động thực tế, xác định nguyên nhân tạo nên sự thay đổi so với đƣờng chi phí cơ sở vì có kế hoạch, biện pháp điều chỉnh kịp thời để quản lý hiệu quả chi phí dự án. 89
16. CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 4 1. Cần phải thực hiện những gì khi tiến hành lập kế hoạch dự án? Tại sao lập kế hoạch dự án lại quan trọng? 2. Kế hoạch dự án bao gồm các nội dung gì? 3. Nêu những bƣớc cơ bản để thiết kế và sử dụng WBS? WBS nói lên điều gì và nhằm mục đích gì? 4. Trình bày nội dung chủ yếu, ƣu nhƣợc điểm của các phƣơng pháp lập dự toán ngân sách dự án? 5. Thế nào là dự toán ngân sách trong quản lý dự án đầu tƣ? Có những loại ngân sách nào? 6. Ngân sách có những tác dụng gì? Hãy trình bày những tác dụng chủ yếu? 7. Hãy trình bày các phƣơng pháp dự toán ngân sách? Theo anh (chị) phƣơng pháp nào cho kết quả tốt nhất? Vì sao? 8. Chi phí của dự án đầu tƣ bao gồm những loại nào? Quá trình lập dự án đầu tƣ có thể xây dựng những phƣơng án nào? 9. Để quản lý chi phí của dự án đầu tƣ cần thực hiện những gì? Hãy trình bày nội dung chủ yếu của những việc phải làm đó? 10. Hãy lập kế hoạch cho dự án “Tổ chức liên hoan chia tay giảng đƣờng của lớp”. Những điều kiện để lập kế hoạch dự án chính xác là gì? 11. Tình huống thảo luận Công ty lắp ráp xe máy HĐ đã đƣợc phê duyệt dự án mua dây chuyền lắp ráp xe mới 6 tháng trƣớc đây. Loại xe mới này có xu hƣớng đƣợc ƣa chuộng cao trên thị trƣờng. Công ty bổ nhiệm trƣởng ban dự án và thành lập ban quản l‎y dự án. Trƣởng ban quản ly dự án đã nhận nhệm vụ và đang lập kế hoạch thực thi dự án. Ba nội dung quan trọng của kế hoạch đƣợc ông rất quan tâm là vấn đề tiến độ thời gian, vốn và nhân sự cho dự án. Về kế hoạch thời gian, ông xây dựng tiến độ theo những mốc thời gian mà ông cho rằng quan trọng. Đối với kế hoạch vốn, ông dự tính tổng nhu cầu vốn cho từng hạng mục công việc, ƣớc tính chi phí cho những công việc chính của dự án. Với kế hoạch nhân sự, ông dự tính số lao động chuyên môn từng loại cần thiết ở mỗi thời kỳ trong suốt vòng đời dự án. Nếu Anh ( chị) là trƣởng ban quản l‎ý dự án, thì Anh (chị) sẽ lập 3 kế hoạch tiến độ thời gian, vốn và nhân sự giống hay khác với nội dung kế hoạch mà ông Trƣởng ban quản lý dự án đã làm? Hãy giải thích ý kiến của mình? 90
17. CHƢƠNG 5: LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc: - Những vấn đề liên quan đến việc thiết lập mạng công việc. - Phƣơng pháp xác định thời gian thực hiện từng công việc dự án. - Xác định thời gian dự trữ của các công việc cũng nhƣ sự kiện. NỘI DUNG 5.1. Các vấn đề cơ bản về sơ đồ mạng Việc quản lý dự án thƣờng đƣợc xem là yếu tố mấu chốt trong sự thành công của một dự án. Nghĩa là thành công sau này của một dự án đƣợc xác định ngay từ khi lập kế hoạch, khi nhóm quản lý dự án đƣợc hình thành. Nhóm này phải theo dõi tất cả các chi tiết của dự án, đặc biệt các khía cạnh thiết kế, lập tiến độ và kiểm tra. Họ phải tìm kiếm và phân tích các thông tin để: - Xác định đƣợc tất cả các công việc trong dự án, sự phụ thuộc lẫn nhau và cuối cùng xác định đƣợc trình tự thực hiện các công việc. - Ƣớc lƣợng thời gian thực hiện của mỗi công việc, tổng thời gian thực hiện dự án và thời điểm mỗi công việc phải kết thúc để đảm bảo đúng thời gian kết thúc dự án. - Xác định các công việc căng nhất về mặt thời gian để hoàn thành dự án đúng hạn, thời gian thực hiện tối đa của mỗi công việc mà không làm trễ dự án. - Ƣớc lƣợng chi phí và lên kế hoạch thực hiện sao cho tối thiểu hoá tổng chi phí. - Hoạch định và phân phối tài nguyên sao cho mục tiêu dự án đạt đƣợc một cách hiệu quả nhất. - Chỉ đạo quá trình thực hiện, phản ứng nhanh với những lệch lạc so với kết quả và hiệu chỉnh kế hoạch khi cần thiết. - Dự báo các sự cố và tìm biện pháp để tránh nó. - Lập các báo cáo về tiến trình, thể hiện các thông tin liên quan đến dự án một cách dễ hiểu nhất. Phƣơng pháp phân tích sơ đồ mạng có thể sử dụng cho hầu hết các loại dự án, nhƣng hiệu quả hơn cả là cho các dự án lớn (liên quan đến vốn đầu tƣ lớn đáng để tập hợp và xử lý dữ liệu) và phức tạp (dễ sai lầm trong quá trình tiến hành). Các dự án nhƣ vậy thƣờng mang tính độc nhất nên không có những kinh nghiệm trong quá khứ có thể áp dụng trực tiếp đƣợc. Những dự án tiêu biểu bao gồm dự án xây dựng, tổ chức các sự kiện lớn, tung ra sản phẩm mới Tiến độ dự án là cơ sở để triển khai thực hiện dự án, điều hành và giám sát các hoạt động của dự án. Tiến độ dự án đƣợc lập trên cơ sở thiết lập biểu đồ Gantt và sơ đồ 91
18. mạng. Sau đây bạn sẽ nghiên cứu từng loại sơ đồ này. 5.1.1. Các loại sơ đồ thể hiện tiến độ dự án 5.1.1.1. Biểu đồ Gantt Biểu đồ Gantt (còn gọi sơ đồ ngang) do kỹ sƣ Henry L. Gantt phát minh năm 1910 ở Mỹ. Mục đích là xác định tiến độ hợp lý để thực hiện các công việc khác nhau trong dự án. Biểu đồ Gantt: thể hiện tiến trình thực tế cũng nhƣ kế hoạch thực hiện các công việc của dự án theo trình tự thời gian. Mục đích của GANTT là xác định một tiến độ hợp lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án. Tiến độ này tùy thuộc vào độ dài công việc, những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân thủ. Cấu trúc của biểu đồ: Các thông tin về công việc và thời gian thực hiện công việc trong biểu đồ Gantt, trong đó, cột dọc trình bày công việc cụ thể; trục hoành thể hiện thời gian; mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc. Độ dài đoạn thẳng là độ dài công việc. Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trƣớc sau giữa các công việc. Biểu đồ Gantt cho biết khi nào các công việc bắt đầu và kết thúc, mức độ hoàn thành của các công việc, dự kiến tình trạng của dự án tại các thời điểm khác nhau, các hoạt động “song song” có thể thực hiện đồng thời với những hoạt động khác. Biểu đồ Gantt đƣợc lập theo kiểu tiến tới, từ trái sang phải, công việc nào cần làm trƣớc xếp trƣớc. - Các bước để tạo sơ đồ GANTT: + Phân tích các hoạt động (công việc) của dự án một cách chi tiết + Sắp xếp trình tự thực hiện các hoạt động một cách hợp lý + Xác định độ dài thời gian thực hiện các công việc + Lập bảng phân tích các hoạt động, là kết quả của các bƣớc trên - Ưu điểm: + Phƣơng pháp biểu đồ GANTT dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế của từng nhiệm vụ cũng nhƣ tình hình chung của toàn bộ dự án. + Dễ xây dựng, do đó, nó đƣợc sử dụng khá phổ biến. + Thông qua biểu đồ có thể thấy đƣợc tình hình nhanh chậm của các công việc, và tính liên tục của chúng. Trên cơ sở đó có biện pháp đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp lại công việc để đảm bảo tính liên tục và tái phân phối lại nguồn lực cho từng công việc nhằm đảm bảo tính hợp lý. + Biểu đồ thƣờng có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những vấn đề liên quan đặc biệt đến công việc. + Đôi khi ngƣời ta xây dựng 2 sơ đồ GANTT: Một cho thời gian triển khai sớm nhất và một cho thời gian triển khai muộn nhất. Để xây dựng sơ đồ GANTT triển khai muộn ngƣời ta xuất phát từ sơ đồ GANTT triển khai sớm. Các công việc có thể triển khai 92
19. muộn nhƣng thời gian bắt đầu và kết thúc dự án không đƣợc thay đổi. - Hạn chế GANTT + Đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực hiện thì biểu đồ GANTT không thể chỉ ra đủ sự tƣơng tác và mối quan hệ giữa các loại công việc. Trong nhiều trƣờng hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thực hiện rất khó khăn phức tạp. + Khó áp dụng cho những dự án lớn nhiều công việc + Không tính đƣợc một số chỉ tiêu + Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh quá nhiều công việc liên tiếp nhau. - Ví dụ: Thời gian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Công việc 1. Làm cảng tạm (A1) 2. Làm đƣờng ô tô (A2) 3. Chở thiết bị vật tƣ (A3) 4. Lắp đặt đƣờng sắt (A4) 5. Xây dựng cảng chính (A5) 6. Xây dựng nhà, VP, kho (A6) 7. Lắp đặt thiết bị cảng (A ) 7 Hình 5.1. Biểu đồ Gantt 5.1.1.2. Sơ đồ mạng Thành công của dự án phụ thuộc vào mức độ mà dự án đáp ứng các yêu cầu về thời hạn hoàn thành, trong ngân sách cho phép và các tiêu chuẩn chất lƣợng đã đề ra. Sơ đồ mạng dự án là một công cụ sử dụng trong lập kế hoạch, điều độ và theo dõi tiến độ thực hiện dự án. Sơ đồ mạng dự án chính là bản kế hoạch công việc dự án đƣợc trình bày dƣới hình thức sơ đồ mạng. Sơ đồ mạng là cơ sở để phát triển hệ thống thông tin dự án và đƣợc nhà quản lý dự án sử dụng để ra các quyết định liên quan đến quản lý tiến độ, chi phí và khối lƣợng công việc đã hoàn thành. Sơ đồ mạng dự án (kế hoạch hoạt động dự án) là cơ sở cho việc lập các kế hoạch nhân sự, kế hoạch nguồn lực, kế hoạch mua sắm, kế hoạch tài chính dự án. Sơ đồ mạng trình bày các công việc phải thực hiện, trình tự lôgíc thực hiện các công việc, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa sự hoàn thành các công việc, thời gian bắt đầu và 93
20. thời gian kết thúc của từng công việc, các công việc nằm trên đường găng, thời gian dự kiến hoàn thành cả dự án. Sơ đồ mạng là mô hình thể hiện toàn bộ dự án thành một thể thống nhất. Sơ đồ mạng mô tả mối quan hệ liên tục giữa các công việc, nối kết các công việc và các sự kiện theo thứ tự trƣớc sau của chúng. Phƣơng pháp sơ đồ mạng trong lập tiến độ dự án đã trở nên phổ biến khoảng đầu những năm 1950 cho đến nay. Có nhiều phƣơng pháp sơ đồ mạng, nhƣng đƣợc dùng phổ biến hơn cả là sơ đồ CPM (Critical Path Method - phương pháp đường găng) và sơ đồ PERT (Program and Evaluation Review Technique - Kỹ thuật đánh giá và kiểm soát chương trình). Về cơ bản, hai phƣơng pháp này là giống nhau về hình thức, trình tự lập mạng, chỉ khác nhau về tính toán thời gian. Thời gian trong CPM là một đại lƣợng xác định, đƣợc tính từ định mức lao động, còn thời gian trong PERT không căn cứ vào định mức lao động để tính mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố ngẫu nhiên. Có hai phƣơng pháp chính để biểu diễn mạng công việc. Đó là phƣơng pháp "Đặt công việc trên mũi tên" (AOA - Activities on Arrow) và phƣơng pháp "Đặt công việc trong các nút) AON - Activities on Node). Cả hai phƣơng pháp này đều chung nguyên tắc là: Trƣớc khi một công việc có thể bắt đầu thì tất cả các công việc trƣớc nó phải đƣợc hoàn thành và các mũi tên đƣợc vẽ theo chiều từ trái sang phải, phản ánh quan hệ lôgic trƣớc sau giữa các công việc nhƣng độ dài mũi tên lại không có ý nghĩa. Sơ đồ mạng theo phương pháp AON AON (Activities on Node) là sơ đồ mạng trong đó công việc đặt trên nút. Khi có nhiều công việc mà không có công việc trƣớc, ngƣời ta thƣờng biểu diễn tất cả xuất phát từ một nút đƣợc gọi là "khởi sự". Tƣơng tự khi có nhiều hoạt động không có công việc sau, ngƣời ta biểu diễn chúng bằng việc nối nó với một nút "kết thúc". Sơ đồ mạng AON dựa trên khái niệm sau: 1a 3a 2a Khởi sự 1a 3a 2a Kết thúc 1a 3a 2a Hình 5.2. Biểu diễn mạng dạng AON - Các công việc đƣợc trình bày trên một nút (hình chữ nhật). Những thông tin trong hình chữ nhật gồm tên công việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian thực hiện công việc. - Các mũi tên chỉ thuần túy xác định thứ tự trƣớc sau của các công việc. 94
21. - Tất cả các điểm trừ điểm cuối đều có ít nhất một điểm đứng sau. Tất cả các điểm trừ điểm đầu đều có ít nhất một điểm đứng trƣớc. - Trong mạng chỉ có một điểm đầu tiên và một điểm cuối cùng. Nhƣ vậy, theo phƣơng pháp AON, mạng công việc là sự kết nối liên tục của các công việc. Trong quá trình xây dựng mạng công việc theo phƣơng pháp AOA cần chú ý một số quan hệ cơ bản nhƣ quan hệ "bắt đầu với bắt đầu", quan hệ "hoàn thành với hoàn thành", quan hệ "bắt đầu với hoàn thành" và quan hệ "kết thúc với bắt đầu". Ví dụ: Xây dựng mạng công việc theo phương pháp AON Thời gian thực hiện Thời gian Hoạt động Ký hiệu (tháng) bắt đầu San lấp mặt bằng A 1 Ngay từ đầu Hợp đồng cung ứng máy móc thiết bị B 1 Ngay từ đầu Xây dựng nhà xƣởng C 6 Sau A Chờ máy móc thiết bị về D 6 Sau B Lắp đặt máy móc thiết bị E 4 Sau C, D Điện, nƣớc F 2 Sau C Chạy thử và nghiệm thu G 1 Sau E, F Xây dựng mạng công việc theo AON F: Start: . A: C: Finish: G: Start: . Start: . Finish: . Start: . Finish: . Finish: . Bắt E đầu Start: . B: D: Finish: . Start: . Start: . Finish: . Finish: . Hình 5.3. Biểu diễn mạng dạng AON Sơ đồ mạng theo phương pháp AOA AOA (Activities on Arrow) là sơ đồ mạng trong đó công việc đặt trên đƣờng. Các mũi tên chỉ các công việc, còn các nút chỉ các sự kiện. Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng phổ biến hơn phƣơng pháp AON. Sơ đồ mạng AOA dựa trên khái niệm sau: – Công việc là một nhiệm vụ hoặc nhóm nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện của dự án. Nó đòi hỏi thời gian, nguồn lực, và chi phí để hoàn thành. – Công việc đƣợc đặt trên các đƣờng có mũi tên chỉ chiều thuận của công việc, trên đƣờng này có ghi thông tin về thời gian, và chi phí, nguồn lực để hoàn thành. 95
22. – Sự kiện đƣợc đặt tại nút, là điểm chuyển tiếp đánh dấu một (một nhóm) công việc đã hoàn thành và khởi đầu của một (một nhóm) công việc kế tiếp. – Đƣờng là sự kết nối liên tục các công việc tính từ sự kiện đầu đến sự kiện cuối. – Điểm đầu tiên của mạng là điểm khởi đầu, các công việc sẽ bắt đầu đƣợc thực hiện từ đây. Điểm cuối cùng là điểm kết thúc, lúc này công việc cuối cùng sẽ đƣợc thực hiện, khép lại toàn bộ dự án. 3b 2a 1a 1b 2b 3d 1c 3c 2d 2c Hình 5.4. Biểu diễn mạng dạng AOA Về nguyên tắc, để xây dựng mạng công việc theo phƣơng pháp AOA, mỗi công việc đƣợc biểu diễn bằng một mũi tên có hƣớng nối hai sự kiện. Để đảm bảo tính lôgic của AOA, cần phải xác định đƣợc trình tự thực hiện và mối quan hệ giữa các công việc. Nhƣ vậy, theo phƣơng pháp AOA, mạng công việc là sự kết nối liên tục của các sự kiện và công việc. Ví dụ: Xây dựng mạng công việc theo phƣơng pháp AOA cho dự án đầu tƣ bao gồm những công việc nhƣ trong bảng. Công việc Thời gian thực hiện (ngày) Công việc trƣớc a 2 - b 4 - c 7 b d 5 a, c e 3 b Xây dựng mạng công việc theo AOA? 5.1.2. Các phần tử của sơ đồ mạng - Áp dụng các kỹ thuật nhƣ PERT và CPM để lập kế hoạch tiến độ. Hai phƣơng pháp này có nhiều điểm tƣơng đồng và thƣờng đƣợc giới thiệu kết hợp trong các giáo trình. Trong chƣơng này, chúng ta sẽ không phân biệt giữa CPM và PERT ngoại trừ một vài điểm đƣợc liệt kê trong bảng sau: 96
23. CPM PERT - Thời gian xác định - Mang tính xác suất (3 ƣớc lƣợng thời gian) - Chuyển đổi giữa thời gian và chi phí - Chỉ biểu diễn thời gian - Sử dụng trong dự án R&D - Sử dụng phổ biến tổng các dự án xây dựng Bảng 5.1. So sánh CPM và PERT - Có 6 bước phổ biến trong kĩ thuật PERT và CPM (1) Xác định dự án và các công việc quan trọng của dự án (2) Thiết lập mối quan hệ giữa các công việc. Xác định công việc nào thực hiện trƣớc, công việc nào phải theo sau. (3) Vẽ sơ đồ liên kết các hoạt động này với nhau. (4) Phân bổ thời gian và chi phí cho mỗi hoạt động. (5) Tính thời gian dài nhất qua sơ đồ; đây đƣợc gọi là đƣờng găng. (6) Sử dụng sơ đồ để lập kế hoạch, lên lịch thực hiện, giám sát và kiểm soát dự án. - Sự kiện: Là mốc đánh dấu sự bắt đầu hay kết thúc của một hay một số công việc. Nó không tiêu hao thời gian và nguồn lực mà chỉ thể hiện vị trí cụ thể của các công việc trên sơ đồ. - Công việc: Thể hiện một quá trình hay một tập hợp các quá trình sản xuất nào đó có tiêu hao thời gian và nguồn lực. - Đường và đường găng: Đƣờng là sự sắp xếp liên tục của các công việc đi từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc. Chiều dài của đƣờng là tổng thời gian thực hiện các công việc nằm trên đƣờng đó. Đƣờng có độ dài lớn nhất là đƣờng găng. Công việc nằm trên đƣờng găng là công việc găng. - Nguồn lực: Thời gian và vật chất cần thiết để thực hiện dự án. - Thời gian công việc: Là khoảng thời gian để hoàn thành công việc theo ƣớc lƣợng, đƣợc ấn định trƣớc hay tính toán trƣớc. 5.2. Sơ đồ mạng CPM Phƣơng pháp đƣờng găng (CPM) đƣợc công ty Dupont và Remington Rand phát triển trong cùng một thời kỳ để trợ giúp việc quản lý xây dựng và bảo trì các nhà máy hóa chất. Tuy có những nét khác nhau, nhƣ PERT giả định thời gian thực hiện các công việc thay đổi nhƣng có thể tính đƣợc nhờ phƣơng pháp xác suất còn CPM lại sử dụng các ƣớc lƣợng thời gian xác định, nhƣng cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc, đều đặn đến tính toán đƣờng găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc. Do vậy, trong các sách báo khi đề cập đến phƣơng pháp quản lý tiến độ thƣờng viết đồng thời tên của hai phƣơng pháp (PERT/CPM). 97
24. 5.2.1. Các thông số thời gian của sự kiện Để dự tính thời gian thực hiện các công việc một cách có căn cứ khoa học, có thể thực hiện các bƣớc sau: - Xây dựng các giả thiết liên quan đến nguồn lực. - Dự tính thời gian cho từng công việc dựa vào nguồn lực có thể huy động trong kế hoạch. - Xác định tuyến găng và độ co dãn thời gian của từng công việc. - So sánh thời gian hoàn thành theo dự tính với mốc thời gian cho phép. - Điều chỉnh các yêu cầu nguồn lực khi cần thiết. Để xác định đƣợc đƣờng găng cần xác định các yếu tố thời gian trong một sự kiện. Theo quy ƣớc, một sự kiện sẽ đƣợc chia thành 4 ô; trong đó, từng ô sẽ có các kí hiệu riêng biệt thể hiện yếu tố thời gian của sự kiện đó. i j A Ei Li Ej Lj Ri tij Rj Trong đó: - i, j: các sự kiện - tij: Độ dài cung ij hay thời gian thực hiện công việc mà kéo dài từ sự kiện i tới j (i là sự kiện trước, j là sự kiện sau). - E: Thời gian sớm nhất để hoàn thành sự kiện - L: Thời gian muộn nhất để hoàn thành sự kiện - R: Thời gian dự trữ của sự kiện i,j Thời điểm sớm của sự kiện j (ký hiệu Ej): là thời điểm sớm nhất để kết thúc các công việc đi vào sự kiện j, hoặc sớm nhất để bắt đầu các công việc đi ra khỏi sự kiện j. – Nếu đứng trƣớc j chỉ có một sự kiện i thì Ej = Ei + tij – Nếu đứng trƣớc j có nhiều sự kiện thì Ej = Max (Ei + tij) – Sự kiện bắt đầu có E1 = 0 Thời điểm muộn của sự kiện j (ký hiệu Lj): là thời điểm muộn nhất để kết thúc các công việc đi vào sự kiện j, hoặc muộn nhất để bắt đầu các công việc đi ra khỏi sự kiện j – Nếu đứng sau j chỉ có một sự kiện k thì Lj = Lk – t jk – Nếu đứng sau j có nhiều sự kiện thì Lj = Min (Lk – tjk) – Sự kiện kết thúc có Ln = En Thời gian dự trữ của sự kiện: Một sự kiện có 2 thời điểm xuất hiện là sớm Ej và muộn Lj; nhƣng nó cũng có thể xuất hiện bất cứ lúc nào giữa 2 thời điểm đó. 98
25. Khoảng thời gian chênh lệch giữa 2 thời điểm đó là thời gian dự trữ của sự kiện. Đây là khoảng thời gian có thể trì hoãn sự kiện mà không làm thay đổi thời gian thực hiện cả dự án, đƣợc tính nhƣ sau: Rj = Lj – Ej Các sự kiện j nằm trên đƣờng găng thì thời gian dự trữ Rj = 0 5.2.2. Các thông số thời gian của công việc Thời điểm bắt đầu sớm của công việc (ký hiệu ESij): Là thời điểm sớm nhất để bắt đầu công việc ij. Tức là nó đƣợc bắt đầu ở thời điểm sớm của sự kiện tiếp đầu: ESij = Ei Thời điểm kết thúc sớm của công việc (ký hiệu EFij): là thời điểm sớm nhất để hoàn thành công việc ij. Nhƣ vậy nó đƣợc tính bằng thời điểm bắt đầu sớm của công việc ij cộng với thời gian thực hiện công việc đó: EFij = ESij + tij Thời điểm kết thúc muộn của công việc (ký hiệu LFij): là thời điểm muộn nhất để hoàn thành công việc ij mà không ảnh hƣởng đến công việc tiếp sau nó: LFij = Lj Thời điểm bắt đầu muộn của công việc (ký hiệu LSij): là thời điểm muộn nhất để bắt đầu công việc ij mà không làm ảnh hƣởng đến thời điểm bắt đầu của các công việc sau nó: LSij = LFij – tij Thời gian dự trữ của công việc: Có 4 loại thời gian dự trữ của công việc là: - Dự trữ chung (dự trữ toàn phần, dự trữ lớn nhất) của công việc ij (ký hiệu GRij) là dự trữ chung của tất cả các công việc không găng liên quan kề nhau trên đƣờng đi dài nhất từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc: GRij = Lj – Ei – tij Đƣờng găng sẽ là đƣờng nối các công việc có GRij = 0 - Dự trữ gốc (dự trữ bắt đầu) của công việc ij là thời gian tối đa có thể trì hoãn bắt đầu hoặc kéo dài công việc ij mà không ảnh hƣởng đến thời điểm kết thúc muộn nhất của mọi công việc trƣớc nó (không làm mất thời gian dự trữ của công việc trƣớc nó). Khi sử dụng hết dự trữ này, các công việc phía sau công việc ij nằm trên đƣờng dài nhất sẽ trở nên găng: SRij = Lj – Li – tij - Dự trữ ngọn (dự trữ kết thúc) của công việc ij là thời gian tối đa có thể trì hoãn sự hoàn thành của công việc ij mà không ảnh hƣởng đến thời điểm bắt đầu sớm nhất của mọi công việc sau nó (không làm mất thời gian dự trữ của các công việc sau nó). Khi sử dụng hết dự trữ này, các công việc phía trƣớc công việc ij nằm trên đƣờng dài nhất sẽ trở nên găng: FRij = Ej – Ei – tij - Dự trữ riêng (dự trữ độc lập, dự trữ bé nhất) của công việc ij là thời gian tối đa có thể trì hoãn công việc ij mà không ảnh hƣởng đến thời điểm kết thúc muộn của các công việc trƣớc nó, cũng nhƣ thời điểm bắt đầu sớm của các công việc sau nó, nghĩa là không ảnh hƣởng đến thời gian dự trữ của các công việc cả trƣớc cả sau công việc ij: IRij = Ej – Li – tij 99
26. Trình tự tính toán sơ đồ mạng Bước 1: Tính thời điểm sớm của sự kiện (từ trái qua phải) - Bắt đầu sự kiện xuất phát với E1 = 0 - Sự kiện tiếp theo Ej = Max (Ei + tij) - Cứ nhƣ vậy đến sự kiện cuối cùng En Bước 2: Tính thời điểm muộn của sự kiện (phải qua trái) - Bắt đầu từ sự kiện cuối cùng với Ln = En - Tính ngƣợc lại các sự kiện trƣớc Lj = Min (Lk – tjk) - Cứ vậy tính lùi về sự kiện xuất phát Bước 3: Xác định đường găng: là đường dài nhất và đi qua các sự kiện găng. Các sự kiện trên đƣờng găng có Rj = 0 Bước 4: Tính thời điểm sớm của công việc - Thời điểm bắt đầu sớm ESij = Ei - Thời điểm kết thúc sớm EFij = ESij + tij Bước 5: Tính thời điểm muộn của công việc - Thời điểm kết thúc muộn LFij = Lj - Thời điểm bắt đầu muộn LSij = LFij – tij Bước 6: Tính thời gian dự trữ - Dự trữ chung GRij = Lj – Ei – tij - Dự trữ gốc SRij = Lj – Li – tij - Dự trữ ngọn FRij = Ej – Ei – tij - Dự trữ riêng IRij = Ej – Li – tij Ví dụ: Một dự án bao gồm các công việc, thời gian và trình tự thực hiện các công việc đƣợc cho trong bảng dƣới đây, hãy vận dụng để tính các thông số thời gian theo các bƣớc của trình tự tính toán sơ đồ mạng? TT Kí hiệu Thời hạn (tuần) Trình tự thực hiện công việc 1 A 4 Khởi công ngay 2 B 2 Khởi công ngay 3 C 4 Khởi công ngay 4 D 3 Làm sau A 5 E 6 Làm sau B 6 F 12 Làm sau C 7 G 4 Làm sau F, E, D 8 I 4 Sau G 9 K 3 Sau C 100
27. Tiến độ dự án được biểu thị bằng sơ đồ mạng CPM sau: Tính toán các thông số thời gian theo phương pháp sơ đồ mạng CPM. Bước 1: Tính thời điểm sớm nhất hoàn thành sự kiện Ej Ta có E1 = 0 E2 = E1 + t12 = 0 + 4 = 4 E3 = E1+ t13 = 0 + 2 = 2 E4 = E1+ t14 = 0 + 4 = 4 E5 = max [E2+ t25; E3+ t35; E4+ t45] = E4+ t45 = 16 E6 = E5+ t56 = 16 + 4 = 20 E7 = max [ E4+ t47; E6+ t67] = E6+ t67 = 20 + 4 = 24 Bước 2: Tính thời điểm muộn nhất hoàn thành sự kiện Lj Do Ln = En nên L7 = E7 = 24 L6 = L7 – t67 = 24 – 4 = 20 L5 = L6 – t56 = 20 – 4 = 16 L4 = min [L7 – t47; L5 – t45] = L5 – t45 = 4 L3 = L5 – t35 = 16 – 6 = 10 L2 = L5 – t25 = 16 – 3 = 13 L1 = min [L2 – t12; L3 – t13; L4 – t14] = L4 – t14 = 0 Bước 3: Xác định đường găng 101
28. Ta thấy đƣờng nối các sự kiện 1, 4, 5, 6, 7 là đƣờng dài nhất và có Rj = 0 nên đó là các sự kiện găng. Đƣờng găng nối liền các công việc {C, F, G, I} có tổng thời gian là 24 tuần, đƣợc đánh dấu bởi đƣờng mũi tên hai nét. Bước 4, 5, 6 được thực hiện thông qua bảng tính sau: Công việc tij Esij = Ei EFij Lfij = Lj Lsij GRij SRij FRij IRij (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) A (1-2) 4 0 4 13 9 9 9 0 0 B (1-3) 2 0 2 10 8 8 8 0 0 C (1-4) 4 0 4 4 0 0 0 0 0 D (2-5) 3 4 7 16 13 9 0 9 0 E (3-5) 6 2 8 16 10 8 0 8 0 F (4-5) 12 4 16 16 4 0 0 0 0 G (5-6) 4 16 20 20 16 0 0 0 0 I (6-7) 4 20 20 24 20 0 0 0 0 K (4-7) 3 4 7 24 21 17 17 17 17 Cột (4) = cột (3) + cột (2); Cột (6) = cột (5) – cột (2); Cột (7) = cột (5) – cột (3) – cột (2) Dự trữ gốc, dự trữ ngọn và dự trữ riêng được tính như sau: SR12 = L2 – L1 – t12 = 13 – 0 – 4 = 9. FR12 = E2 – E1 – t12 = 4 – 0 – 4 = 0. IR12 = E2 – L1 – t12 = 4 – 0 – 4 = 0. 5.3. Sơ đồ mạng PERT Sơ đồ mạng PERT (Program and Evalution Review Technique) là một hình thức thể hiện đồng bộ các công việc cần thiết để thi công xây dựng công trình để tìm cách lập kế hoạch và chỉ đạo thực hiện. Bản chất của phƣơng pháp sơ đồ mạng PERT là đƣa yếu tố không xác định vào ƣớc lƣợng thời gian thực hiện các công việc và hoàn thành dự án. PERT là một mạng công việc, bao gồm các sự kiện và công việc. Theo phƣơng pháp AOA, mỗi công việc đƣợc biểu diễn bằng một đoạn thẳng nối 2 đỉnh (sự kiện) và có mũi tên chỉ hƣớng. Các sự kiện đƣợc biểu diễn bằng các vòng tròn (nút) và đƣợc đánh số liên tục theo chiều từ trái sang phải và trên xuống dƣới, do đó, đầu mũi tên có số lớn hơn đuôi mũi tên. Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm đầu (sự kiện đầu) và một điểm cuối (sự kiện cuối). Hai công việc nối tiếp nhau: Công việc b chỉ có thể bắt đầu khi a hoàn thành. a (5 ngày) b (3 ngày) 1 2 102
29. Hai công việc hội tụ: Hai công việc a và b có thể bắt đầu không cùng thời điểm nhƣng cùng hoàn thành tại một thời điểm (sự kiện 3). a (5 ngày) 1 b (3 ngày) 3 2 Công việc (biến) giả: Biến giả là một biến thể hiện một công việc không có thực, không đòi hỏi thời gian và chi phí để thực hiện nhƣng nó có tác dụng chỉ rõ mối quan hệ giữa các công việc và sự kiện trong sơ đồ PERT. Ví dụ, biến X trong mô hình bên cho biết công việc d chỉ đƣợc thực hiện khi cả hai công việc a và b đã hoàn thành. a (5 ngày) 2 c (2 ngày) X 1 4 b (3 ngày) d (6 ngày) 3 Hai công việc thực hiện đồng thời: công việc a và b đều bắt đầu thực hiện cùng 1 thời điểm (từ sự kiện 2). a (5 ngày) 2 b (3 ngày) Dự tính thời gian cho các công việc: Có hai phƣơng pháp chính để dự tính thời gian thực hiện các công việc: phƣơng pháp tất định và phƣơng pháp ngẫu nhiên. Phƣơng pháp tất định bỏ qua yếu tố bất định trong khi phƣơng pháp ngẫu nhiên tính đến sự tác động của các nhân tố ngẫu nhiên khi dự tính thời hạn thực hiện các công việc. 5.3.1. Tính các thông số trong sơ đồ PERT Dự án hoàn thành vào một ngày nào đó là một yếu tố bất định vì nó chịu tác động của nhiều yếu tố ngẫu nhiên. Mặc dù không thể biết chắc chắn ngày cụ thể nào là ngày hoàn thành dự án nhƣng các nhà quản lý dự án có thể dự tính đƣợc ngày sớm nhất và ngày muộn nhất từng công việc dự án phải hoàn thành. Trên cơ sở này, sử dụng các phƣơng pháp toán học có thể xác định tƣơng đối chính xác ngày dự án sẽ hoàn thành. Giả sử rằng toàn bộ các khả năng về thời gian cho mỗi công việc cụ thể có thể biểu diễn bằng một phân phối thống kê nhƣ sau: 103
30. t a m te b Hình 5.5. Phân phối xác suất của thời gian hoàn thành một công việc - Thời gian “dễ xảy ra nhất” của một công việc (m) là mode của phân bố này. - Về mặt lý thuyết, thời gian “lạc quan” (a) và “bi quan” (b) đƣợc chọn sao cho có xác suất 99% là thời gian thực hiện công việc cần thiết lớn hơn hay bằng a, và tƣơng tự xác suất để thời gian thực hiện công việc nhỏ hơn hay bằng b cũng là 99%. - Thời gian mong đợi te : Là thời gian dự kiến sẽ hoàn thành các công việc của dự án, đƣợc xác định nhƣ sau: a 4 m b t e 6 a: thời gian lạc quan, đƣợc xem là thời gian ngắn nhất để thực hiện các công việc trong các điều kiện thuận lợi đặc biệt. Thời gian này có xác suất xuất hiện thấp. b: thời gian bi quan, là thời gian dài nhất để thực hiện các công việc trong các điều kiện bất lợi hiếm hoi. Thời gian này có xác suất xuất hiện thấp. m: thời gian hiện thực, là thời gian thông thƣờng cần thiết để thực hiện các công việc trong các điều kiện bình thƣờng. Thời gian này có xác suất xuất hiện cao. - Độ lệch chuẩn: Để đánh giá mức độ phân tán của giá trị trung bình te b a  6 - Phương sai: Phƣơng sai là đại lƣợng đo độ phân tán các giá trị ngẫu nhiên xung quanh giá trị trung bình, cho phép xác định độ chênh lệch giữa các giá trị trung bình: 2 2 ba V  () 6 - Khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn: + Gọi S là thời gian tối thiểu để hoàn thành dự án trong điều kiện trung bình ứng với các thời gian kỳ vọng te; S tte ij + D là thời gian mong muốn hoàn thành dự án; 2 +  là phƣơng sai của các công việc trên đƣờng găng 22 tong ij + Z là khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn Giả sử thời gian hoàn thành các công việc của dự án biến động tuân theo quy luật 104
31. chuẩn và giá trị trung bình trong phân phối chuẩn (tƣơng ứng với thời gian trung bình ở đây) là thời gian hoạt động kỳ vọng theo đƣờng găng thì đại lƣợng z trong phân phối D S D S chuẩn đƣợc tính nhƣ sau: Z 2  tong  ij (ij là các công việc trên đường găng) - Trình tự lập sơ đồ mạng PERT: + Bƣớc 1: Vẽ sơ đồ mạng + Bƣớc 2: Tính các thông số te,  , V + Bƣớc 3: Xác định các công việc găng và đƣờng găng: cách tính tƣơng tự nhƣ mạng CPM với ti j = te + Bƣớc 4: Xác định khả năng hoàn thành dự án trong thời gian mong muốn. - Ưu điểm của PERT + Cho biết tổng thời gian thực hiện dự án; + Mối quan hệ giữa các công việc; + Cung cấp nhiều thông tin chi tiết; + Thấy đƣợc công việc nào chủ yếu, có tính chất quyết định với tổng tiến độ của dự án để tập trung chỉ đạo; + Chỉ ra những công việc tới hạn ảnh hƣởng đến thời hạn thực hiện dự án; + Xác định các công việc có thể nhanh chậm mà không ảnh hƣởng đến tiến độ thực hiện dự án. - Hạn chế của PERT + Đòi hỏi nhiều kỹ thuật để lập và sử dụng. + Mất thời gian khi dự án có quá nhiều công việc, khi khối lƣợng công việc lớn, lập sơ đồ của dự án này khá phức tạp. + Có thể xảy ra tranh luận về giá trị bi quan nhất cho công việc + Có thể dẫn đến những tính toán vụ vặt 5.3.2. Các bài toán liên quan đến sơ đồ PERT Sau khi vận dụng quy trình lập sơ đồ mạng PERT. Với sơ đồ mạng PERT lập đƣợc, bạn có hai bài toán sau để ƣớc lƣợng xác suất hoàn thành dự án với thời gian mang nuốn cũng nhƣ xác định đƣợc khả năng hoàn thành dự án trong một thời hạn nhất định: Bài toán 1: Cho thời hạn D, tìm xác suất để thời gian hoàn thành dự án nằm trong thời hạn D đó: Từ D Z p% Bài toán 2: Cho xác suất p, xác định xem dự án có p khả năng hoàn thành trong thời hạn bao lâu, tức là tìm D: Từ p Z D 105
32. Tra bảng xác suất tích lũy của phân phối chuẩn sẽ đƣợc kết quả của bài toán 1 và 2. Ví dụ: Phần diện tích bên trái của Z=1.34 tính đƣợc bằng cách đi dọc theo cột Z đi xuống đến 1.3, chuyển sang bên phải đến cột 0.04, ô giao điểm có xác suất 0.9099. Diện tích bên phải của Z = 1.34 là 1- 0.9099 = 0.0901. -∞ Z=1.34 Phần∞ diện tích nằm giữa giá trị kỳ vọng μ và Z là 0.9099 - 0,5 = 0.4099 Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359 0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753 0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141 0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517 0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879 0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224 0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549 0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852 0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133 0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389 1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621 1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830 1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015 1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177 1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319 1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441 1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545 1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633 1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706 1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767 2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817 2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857 2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890 2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916 2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936 2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952 2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964 2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974 2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981 2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986 3.0 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990 3.1 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993 3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995 3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997 3.4 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998 Bảng 5.2. Xác suất tích lũy (một bên) của phân phối chuẩn (phần tích lũy Z) Ví dụ 1: Xác định thời gian sớm nhất để hoàn thành dự án? Xác định xác suất để hoàn thành dự án muộn nhất là 28 tuần? Tính thời gian hoàn thành dự án với khả 106
33. năng 70%? Biết đƣờng găng của dự án là đƣờng nối liền công việc C-F-G-I. 2 Công việc a m b Te σ σ A 1 2 6 2.5 0.8 0.7 B 3 4 5 4.0 0.3 0.1 C 3 4 8 4.5 0.8 0.7 D 2 3 5 3.2 0.5 0.3 E 4 6 8 6.0 0.7 0.4 F 11 12 16 12.5 0.8 0.7 G 2 4 9 4.5 1.2 1.4 I 3 4 9 4.7 1.0 1.0 K 1 3 8 3.5 1.2 1.4 Hướng dẫn: - Công việc găng: C, F, G, I. Đƣờng găng có độ dài 26,2 tuần. Tức là thời gian 2 3,8 sớm nhất để hoàn thành dự án là S = 26,2 tuần. Phƣơng sai của đƣờng găng:  ij D S D S 28 26,2 - Z 0,92 2 3,8  tong  ij - Tra bảng hàm phân phối xác suất ta đƣợc p = 0,8212. Tức là dự án có 82,12% khả năng hoàn thành trong vòng 26,2 tuần. - Với p = 0,7 tra bảng hàm phân phối xác suất đƣợc Z = 0,53 D Zx 2 S 0,53x 3,8 26,2 27,23tuần  ij Vậy xác suất hoàn thành dự án trong 26,2 tuần là 82,12% và thời gian hoàn thành dự án với xác suất 70% là 27,23 tuần. Ví dụ 2: Cho dự án sau với ƣớc lƣợng về thời gian của mỗi công việc. Hãy tìm xác suất hoàn thành dự án trong vòng 14 ngày. 107
34. Bảng ước lượng thời gian của mỗi công việc: Thời gian ngắn nhất Thời gian dài nhất Thời gian thông thƣờng Công việc ( ngày) (ngày) (ngày) A 1 5 3 D 2 6 4 G 3 6 4 B 1 7 4 E 2 8 5 G 3 6 4 C 2 4 3 F 3 5 4 H 3 5 4 Hướng dẫn: - Đƣờng găng là đƣờng nối các công việc B-E-G có tổng chiều dài là 13,16 ngày, phƣơng sai các công việc trên đƣờng găng là 2,25. D S D S - Z (14 13,16) /1,5 0,56 2  tong  ij - Tra bảng phân phối chuẩn ta có p = 0,7123 tức là xác suất hoàn thành dự án trong thời hạn 14 ngày là 71,23%. Vậy cách tính xác suất hoàn thành dự án theo đƣờng găng và theo một tập hợp nhiều đƣờng gồm cả đƣờng và đƣờng găng cho kết quả gần bằng nhau. Nhƣ vậy có thể sử dụng một trong hai phƣơng pháp để tính xác suất. 5.4. Lập tiến độ dự án bằng sơ đồ mạng 5.4.1. Trình tự lập tiến độ bằng sơ đồ mạng Phƣơng pháp CPM và PERT là hai phƣơng pháp của sơ đồ mạng, tuy có những nét khác nhau, nhƣng cả hai kỹ thuật đều chỉ rõ mối quan hệ liên tục giữa các công việc, đều dẫn đến tính toán đƣờng găng, cùng chỉ ra thời gian dự trữ của các công việc. Về phƣơng pháp thực hiện, có 5 bƣớc cơ bản đƣợc áp dụng chung cho cả PERT và CPM nhƣ sau. Bước 1: Xác định các công việc và mối liên hệ giữa chúng Dựa vào cơ cấu phân chia công việc, bạn liệt kê và xác định mối quan hệ giữa các công việc. Xác định mối quan hệ giữa các công việc là xem xét công việc nào làm trƣớc, công việc nào làm sau, các công việc nào làm đồng thời, trình tự thực hiện chúng ra sao. 108
35. Bước 2: Vẽ sơ đồ mạng công việc Dựa vào mối quan hệ giữa các công việc, bạn lập sơ đồ mạng. Mạng cần đƣợc lập sao cho đơn giản, dễ nhìn nhất. Bước 3: Tính sơ đồ mạng Bạn cần đánh số các sự kiện, ghi thời gian công việc, nhu cầu nguồn lực. Tính toán sơ đồ mạng và xác định đƣờng găng, tính toán thời gian dự trữ của các công việc và sự kiện. Tính thời gian thực hiện dự án. Bước 4: Chuyển sơ đồ mạng lên lịch tiến độ Để tiện việc theo dõi, bạn nên chuyển sơ đồ mạng lên trục thời gian, hoặc chuyển thành sơ đồ mạng ngang. Bước 5: Tối ưu hóa sơ đồ mạng Lập biểu đồ nhân lực và các nhu cầu nguồn lực khác. Điều chỉnh để tối ƣu nguồn lực phân bổ trên sơ đồ mạng. 5.4.2. Sử dụng thời gian dự trữ trong lập tiến độ Nhờ có thời gian dự trữ một sự kiện i có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào trong khoảng thời điểm sớm Ei đến thời điểm muộn Li của nó. Một công việc ij cũng có thể đƣợc bắt đầu bất cứ lúc nào trong khoảng thời điểm bắt đầu sớm ESij và muộn LSij. Nó cũng có thể đƣợc hoàn thành bất cứ lúc nào trong khoảng thời điểm kết thúc sớm EFij và muộn LFij. Do vậy thời gian dự trữ đƣợc sử dụng trong lập tiến độ dự án để có một lịch biểu thực hiện công việc phù hợp hơn về mặt nguồn lực hoặc thời gian. Thời gian dự trữ riêng IRij chỉ đƣợc dùng để kéo dài thời gian thực hiện bản thân công việc ij đó thôi. Sử dụng IRij bạn sẽ không làm ảnh hƣởng đến thời điểm bắt đầu và kết thúc của các công việc trƣớc và sau nó. Thời gian dự trữ chung GRij được sử dụng trong các trường hợp sau: Điều chỉnh biểu đồ nguồn lực: khi tính toán xong sơ đồ mạng và chuyển lên trục thời gian, bạn vẽ đƣợc biểu đồ nguồn lực. Biểu đồ này lúc đầu sẽ không điều hòa, bạn có thể sử dụng thời gian dự trữ để thay đổi các thời điểm bắt đầu và hoàn thành của công việc để điều chỉnh nguồn lực điều hòa hơn. Kéo dài thời gian thực hiện công việc: vì một lý do nào đó, bạn có thể kéo dài thời gian thực hiện một số công việc còn thời gian dự trữ mà không làm ảnh hƣởng đến thời hạn hoàn thành dự án. Điều hòa nguồn lực: các nguồn lực để thực hiện dự án nhìn chung là bị hạn chế, không thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu cùng một lúc, nên bạn cần phân bổ theo nguyên tắc để đạt đƣợc sự điều hòa hơn. 5.4.3. Mối quan hệ giữa PERT và GANTT Do những lợi thế của sơ đồ GANTT nên trong nhiều trƣờng hợp ngƣời ta chuyển 109
36. PERT sang sơ đồ GANTT để tiện theo dõi. Từ sơ đồ PERT có thể chuyển trực tiếp thành sơ đồ GANTT hoặc thông qua sơ đồ PERT điều chỉnh. Trong PERT điều chỉnh có nhiều nút (sự kiện) hơn vì mỗi công việc đều bắt đầu từ một nút riêng và kết thúc tại nút khác. Các mũi tên cho biết trình tự và độ dài của các công việc. Các đƣờng đậm nét biểu hiện thời gian hoàn thành công việc các đƣờng đứt nét biểu hiện độ trễ thời gian. Từ PERT điều chỉnh vẽ đƣợc sơ đồ GANTT sau khi liệt kê tất cả các công việc cần thực hiện theo một trình tự nào đó. 110
37. CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 5 1. Nội dung lập tiến độ dự án? Lập tiến độ dự án có thể đƣợc thực hiện nhờ vào các kỹ thuật nào? 2. Hãy so sánh phƣơng pháp biểu đồ Gantt và sơ đồ mạng? từ đó có thể thấy ƣu, nhƣợc điểm và điều kiện áp dụng của phƣơng pháp này? 3. Sự giống và khác nhau giữa biểu đồ Gantt, sơ đồ mạng CPM và mạng PERT? Nêu các lợi thế tƣơng đối của các loại sơ đồ này? 4. Quy tắc và trình tự lập sơ đồ mạng? Sơ đồ mạng đƣợc lập theo phƣơng pháp AON hay phƣơng pháp AOA? Sự khác nhau giữa sơ đồ mạng AON và AOA? 5. Trình bày các phƣơng pháp xây dựng sơ đồ mạng công việc. Hãy nêu những ƣu, nhƣợc điểm và mối quan hệ giữa các phƣơng pháp này? 6. Phân tích những điểm giống và khác nhau giữa kỹ thuật PERT và GANTT trong ứng dụng quản l‎y tiến độ dự án. Mối quan hệ giữa chúng? BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƢƠNG 5 1. Hãy lập sơ đồ mạng thể hiện tiến độ dự án, cho biết các thông tin về thời gian và trình tự thực hiện công việc nhƣ sau: Kí hiệu Thời gian Trình tự thực hiện công việc A 3 Khởi công ngay B 5 Khởi công ngay C 2 Làm sau A D 3 Làm sau A E 6 Làm sau B và D F 4 Làm sau B và D G 4 Làm sau C và E H 3 Làm sau F 2. Cho đầu bài nhƣ trên. Xác định thời gian sớm nhất để hoàn thành dự án? Xác định xác suất để hoàn thành dự án muộn nhất là 20 tuần? Tính thời gian hoàn thành dự án với khả năng 80%? Biết các công việc A, C, E có thể đƣợc thực hiện ngắn hơn tối đa nửa tuần hoặc có thể bị kéo dài hơn 1 tuần. Trong khi các công việc còn lại có thể đƣợc thực hiện ngắn hơn 1 tuần hoặc có thể bị kéo dài hơn 2 tuần. 111
38. 3. Có số liệu của một dự án đầu tƣ nhƣ sau: TT Kí hiệu Thời hạn (ngày) Trình tự thực hiện công việc 1 A 10 Khởi công ngay 2 B 6 Khởi công ngay 3 C 8 Làm sau A 4 D 9 Làm sau B 5 E 8 Làm sau C 6 F 6 Làm sau C,E 7 G 8 Làm sau C, E 8 H 3 Làm sau D, G 9 I 7 Làm sau D, G 10 K 6 Làm sau F, I Yêu cầu: 1. Hãy vẽ sơ đồ mạng PERT và xác định đƣờng găng của dự án? 2. Tính thời gian dự trữ cho dự án? 4. Có tài liệu về một dự án nhƣ sau: Ƣớc lƣợng thời gian (tuần) Công việc Trình tự thực hiện a m b A Thực hiện ngay 1 2 3 B Làm sau A 2 4 6 C Thực hiện ngay 3 6 12 D Làm sau A,C 2 6 10 E Làm sau B 2 4 8 F Làm sau B,C 3 6 9 G Làm sau D,F 1 2 4 H Làm sau E 3 5 9 I Làm sau D, F 4 6 10 J Làm sau G,I,K 1 1 2 K Làm sau H 2 3 6 L Làm sau G,I 1 2 3 M Làm sau J 4 7 10 N Làm sau L 5 6 7 O Làm sau K,M,N 1 2 5 Yêu cầu: 1. Tìm đƣờng găng? 2. Tính thời gian dự trữ của các công việc? 3. Tìm xác suất hoàn thành dự án trong thời hạn 32 ngày? 112
39. CHƢƠNG 6: PHÂN BỔ NGUỒN LỰC DỰ ÁN MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc: - Các kỹ thuật quản lý dự án. - Tiến độ thời gian sẽ đƣợc thực hiện đúng nếu có đủ quy mô các nguồn lực cần thiết - Vấn đề bù trừ sự thiếu hụt giữa các loại nguồn lực sử dụng cho dự án. NỘI DUNG 6.1. Một số vấn đề cơ bản về nguồn lực Chƣơng 5 mới chỉ dừng lại ở việc xác định sơ đồ mạng và xác định đƣờng găng. Việc cần làm tiếp theo là phải lên các biểu đồ nhu cầu nguồn lực. Trong khi phân bổ nguồn lực, bạn chú ý là không phải lúc nào nguồn lực cũng thỏa mãn. Trong thực tế có những lúc yêu cầu nguồn lực vƣợt quá khả năng cung cấp nguồn lực, mặt khác lại có nhiều khi yêu cầu thấp hơn khả năng cung cấp nguồn lực rất nhiều, tức là có sự phân bố không đều theo thời gian. Sự thiếu hụt hoặc dƣ thừa nguồn lực đều dẫn đến việc chi phí gia tăng hoặc thời gian thực hiện dự án bị kéo dài. Vấn đề đặt ra là phải nghiên cứu cách quản lý, điều phối nguồn lực để có thể cân đối giữa khả năng cung cấp và nhu cầu đòi hỏi. Để làm đƣợc điều này, trƣớc tiên bạn cần hiểu các đặc điểm cơ bản của nguồn lực. 6.1.1. Các loại nguồn lực - Các nguồn lực để thực hiện một dự án là những khả năng hiện có về nhân lực, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, năng lƣợng, tài chính + Thời gian thực hiện dự án là hạn chế. + Nguồn lực thực hiện dự án cũng hạn chế. + Có thể đánh đổi giữa thời gian và nguồn lực - Có thể phân loại nguồn lực sử dụng cho dự án theo một số cách nhƣ: Cách phân loại 1: theo nguyên lý kế toán, phân biệt giữa các chi phí nhân công (nguồn nhân lực), các chi phí nguyên vật liệu, và các chi phí khác, nhƣ lãi vay. Cách phân loại này có ích cho việc lập ngân sách và công tác kế toán. Tuy nhiên, có hạn chế là không xét đến khía cạnh chính của việc quản trị nguồn lực là sự có sẵn của nguồn lực. - Nhân lực: Mức lƣơng và khả năng sử dụng nguồn lực (hệ số thời gian sử dụng đƣợc / thời gian lý thuyết - lịch). Với mỗi loại cần xác định số giờ để hoàn thành (chi phí cố định), hay chi phí trên một đơn vị thời gian (suất chi phí cố định). - Vật lực: Số lƣợng máy móc phƣơng tiện tại mỗi thời điểm cần sử dụng. - Nguồn lực bên ngoài: Chi phí mua ngoài (theo giá mua) - Giờ công: Theo từng loại hình công việc, tính phức tạp, trách nhiệm Cách phân loại 2: dựa trên sự sẵn có của nguồn lực, một số nguồn lực có sẵn ở 113
40. cùng một mức trong mọi thời điểm của thời kỳ, ví dụ lực lƣợng lao động cố định. Ngƣời ta thƣờng chia các nguồn lực này theo đặc tính có thay đổi khối lƣợng hay không khi đƣợc sử dụng. - Nguồn lực có thể phục hồi: là các nguồn lực không thay đổi khối lƣợng của nó trong quá trình sử dụng. Ví dụ nhƣ lực lƣợng lao động, sản xuất. Nguồn lực này có sẵn ở cùng một mức trong quá trình dự án. - Nguồn lực tiêu hao dần: là các nguồn lực thay đổi khối lƣợng của nó trong quá trình sử dụng. Khối lƣợng của các nguồn lực loại này biến đổi tỷ lệ thuận với khối lƣợng công việc hoàn thành do biến thành sản phẩm. Điển hình của loại nguồn lực này là nguyên vật liệu, cấu kiện, bán thành phẩm, tiền vốn Cách phân loại 3: cũng dựa trên sự sẵn có của nguồn lực. Ngƣời ta phân theo đặc tính có bị ràng buộc hay không của nguồn lực trong quá trình sử dụng. - Nguồn lực không bị ràng buộc: có sẵn với số lƣợng không hạn chế tƣơng ứng với các mức chi phí khác nhau, ví dụ lao động phổ thông và thiết bị thông thƣờng. - Nguồn lực bị ràng buộc: các nguồn lực rất đắt tiền, khó huy động đƣợc trong phạm vi thời hạn thực hiện dự án. Ví dụ các trang thiết bị đặc biệt, các phòng thí nghiệm chỉ hoạt động 4 giờ trong ngày, các chuyên gia kỹ thuật có kinh nghiệm hoạt động trong nhiều dự án, các vật tƣ hiếm phải đặt hàng trƣớc một thời gian dài. Cách phân loại thứ 4: căn cứ theo tính chất có thể thay thế hay không của nguồn lực. Một nguồn lực A có thể đƣợc thay thế bằng nguồn lực B, nhƣng chƣa chắc nguồn lực B lại có thể thay thế đƣợc nguồn lực A. Ví dụ thợ xây có thể thay thế cho thợ nề, nhƣng thợ nề chƣa chắc đã xây đƣợc. Cách phân loại 5: căn cứ theo khả năng có thể dự trữ của nguồn lực, ngƣời ta phân ra thành: - Nguồn lực có khả năng dự trữ: những nguồn lực nếu không dùng có thể giữ lại dùng vào thời điểm khác nhƣ tiền, vật tƣ - Nguồn lực không có khả năng dự trữ: loại nguồn lực nếu không dùng thì coi nhƣ là mất, không giữ lại đƣợc. Loại này chủ yếu là các nguồn lực vô hình nhƣ công thợ, ca máy. Nếu đã thuê thợ, thuê máy mà không dùng thì vẫn phải trả tiền. Thời gian cũng là một loại nguồn lực không thể thu hồi. Việc phân loại nguồn lực đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị. Chẳng hạn nguồn lực thực hiện dự án có thể đƣợc phân thành 3 cấp khác nhau. Các nguồn lực cấp 1 là các nguồn lực có sẵn với khối lƣợng không hạn chế, do vậy không cần thiết phải giám sát một cách liên tục, tuy nhiên công tác quản trị vẫn là cần thiết để sử dụng chúng có hiệu quả hơn, đóng góp vào hiệu quả chung của dự án. Các nguồn lực cấp 2 có mức ƣu tiên cao hơn, do vậy cần đƣợc giám sát chặt chẽ hơn vì nếu thiếu hụt có thể gây ảnh hƣởng đáng kể đến tiến độ và chi phí dự án. Các nguồn lực cấp 3 là các nguồn lực quý, 114
41. hiếm, rất cần phải tập trung sự quan tâm của nhà quản trị. Nhìn chung các nguồn lực tiêu hao dần và nguồn lực bị hạn chế cần đƣợc xem xét, quan tâm đặc biệt. Thiết Chế Kết Thiết kế Phát kế tạo thúc sơ bộ triển chi nâng ) 125 500 ) g cao tiết Vật liệu g ôn Lao động phổ thông ôn c 100 c ờ ờ i i g Kỹ sƣ 400 g ( ( c c ự ự 75 l l n n â â 300 h h n n u u 50 ầ c ầ c u 200 ê u y ê y 25 Các Các 100 Hình 6.1. Các biểu đồ yêu cầu nguồn lực điển hình Trong quá trình thực hiện dự án ta phải tiến hành nhiều loại công việc. Mỗi công việc sử dụng một vài loại nguồn lực khác nhau. Vai trò, khối lƣợng sử dụng của mỗi loại cũng khác nhau làm cho việc phân bổ nguồn lực càng trở nên phức tạp. Số loại nguồn lực càng nhiều thì vấn đề càng phức tạp, đôi khi phức tạp đến mức không giải quyết nổi. Thực tế, ngƣời ta tìm cách đơn giản hoá việc này, bằng cách chọn ra loại nguồn lực có ý nghĩa nhất và giải quyết vấn đề với nguồn lực chủ đạo đó. Vòng đời dự án ảnh hƣởng đến các yêu cầu về nguồn lực. Trong giai đoạn đầu chủ yếu là các công việc thiết kế, chuẩn bị, lập kế hoạch nên nhu cầu về kỹ sƣ kỹ thuật, chuyên gia tài chính, các nhà hoạch định và lập kế hoạch là cao. Giai đoạn tiếp theo, thực hiện xây dựng, chế tạo, sản xuất là chủ yếu, nên các nhu cầu về vật tƣ, thiết bị tăng lên. 6.1.2. Các bài toán về phân bổ nguồn lực Trong quá trình phân bổ và quản trị nguồn lực, mục tiêu đặt ra là sử dụng nguồn lực sao cho có lợi nhất. Vấn đề này rất phức tạp và đa dạng. Thời gian và nguồn lực vật chất đều là các yếu tố hạn chế, mặt khác lại chịu sự ràng buộc với nhau. Nhiều trƣờng hợp muốn rút ngắn thời gian thực hiện một số công việc thì cần tăng thêm chi phí và ngƣợc lại muốn giảm bớt chi phí cho công việc phải kéo dài thời gian thực hiện. Xem xét mối quan hệ giữa nguồn lực và thời gian, ta thấy có những vấn đề sau: Thời gian hạn chế: Thời gian thực hiện dự án là giới hạn, dự án cần phải đƣợc hoàn thành trong khoảng thời gian nhất định với mức độ sử dụng nguồn lực càng ít càng tốt. Ở đây, thời gian chính là tiêu chí quan trọng, việc phân bổ nguồn lực dựa trên nguyên 115
42. tắc thời gian hạn chế này. Nguồn lực hạn chế: Nguồn lực thực hiện dự án là giới hạn, dự án cần phải đƣợc hoàn thành càng nhanh càng tốt nhƣng với điều kiện là không vƣợt quá khả năng đáp ứng nguồn lực. Lúc này, nguồn lực giới hạn cho dự án chính là tiêu chí quan trọng. Hai đặc điểm trên giải thích lý do vì sao ta phải cân bằng giữa thời gian và nguồn lực. Trên thực tế có thể xảy ra các trƣờng hợp cụ thể nhƣ sau: - Điều hòa nguồn lực: Nhu cầu nguồn lực tại mọi thời điểm nằm trong phạm vi cho phép nhƣng mức độ sử dụng không hài hòa cần phải đƣợc điều chỉnh, cân đối. - Đẩy nhanh tiến độ: Chiều dài đƣờng găng vƣợt quá thời hạn cho phép, cần phải rút ngắn lại sao cho chi phí tăng ở mức ít nhất. - Phân bổ nguồn lực trong điều kiện hạn chế: Trƣờng hợp nhu cầu nguồn lực vƣợt quá khả năng cung cấp, cần phải điều chỉnh (có cho phép kéo dài đƣờng găng). - Tối ƣu hoá quan hệ thời gian, chi phí. 6.2. Điều hòa nguồn lực 6.2.1. Khái niệm điều hòa nguồn lực Điều hòa nguồn lực nghĩa là tìm cách phân bổ nguồn lực thực hiện dự án một cách đều đặn và ổn định theo thời gian, để nhu cầu nguồn lực không bị thiếu hụt hoặc dƣ thừa so với khả năng sẵn có của tổ chức thực hiện dự án. Là đề ra các quyết định huy động nguồn lực hợp lý, trên cơ sở phân tích thời gian dự trữ hay nhàn rỗi của từng hoạt động. - Nguồn lực dự án tiêu thụ: R r ijt ij ij - Cường độ sử dụng nguồn lực trung bình: R 11 xR Rrtb ijt ij TTT ij - Hệ số điều hòa nguồn lực: Rtb K1 Rmax (Hệ số này càng gần 1 thì việc sử dụng nguồn lực càng được coi là hiệu quả. Trong đó: - Rij: Nguồn lực r của công việc ij - Tij: Thời gian thực hiện công việc ij - T: Thời gian thực hiện toàn bộ dự án - Rmax: Thời gian sử dụng nguồn lực cƣờng độ cao nhất 116
43. 6.2.2. Bài toán điều hòa biểu đồ chất tải nguồn lực 6.2.2.1. Khái niệm Biểu đồ chất tải nguồn lực phản ánh số lượng từng loại nguồn lực cần thiết theo kế hoạch tiến độ hiện tại trong một thời kỳ nhất định cho từng công việc hoặc toàn bộ vòng đời dự án. Biểu đồ chất tải nguồn lực có những tác dụng chủ yếu sau đây: - Trình bày bằng hình ảnh nhu cầu cao thấp khác nhau về một loại nguồn lực nào đó trong từng thời đoạn. - Là cơ sở để lập kế hoạch sản xuất cung ứng nguyên vật liệu, nguồn lực cho dự án. - Là cơ sở để các nhà quản lý dự án điều phối, bố trí hợp lý nhu cầu nguồn lực. 6.2.2.2. Phương pháp xây dựng biểu đồ chất tải nguồn lực Kỹ thuật xây dựng mạng công việc PERT/CPM và sơ đồ GANTT là những phƣơng pháp cơ bản đƣợc ứng dụng để xây dựng biểu đồ chất tải nguồn lực. Kỹ thuật PERT/CPM điều chỉnh là công cụ hữu hiệu trong phân tích quản lý các nguồn lực. Các bƣớc xây dựng biểu đồ chất tải nguồn lực gồm: Bƣớc 1: Xây dựng sơ đồ PERT/CPM; Bƣớc 2: Lập biểu đồ PERT/CPM điều chỉnh; Bƣớc 3: Vẽ sơ đồ chất tải nguồn lực. Ví dụ: Dự án viết phần mềm tin học phục vụ cho công tác quản lý nhƣ sau Công việc Công việc trƣớc Thời gian (ngày) Số lập trình viên cần thiết (ngƣời) a - 10 1 b - 6 1 c - 5 1 d a 4 1 e c 3 1 Yêu cầu: 1. Xây dựng biểu đồ phụ tải nguồn lực 2. Hãy sắp xếp công việc sao cho đảm bảo tiến độ thời gian dự án trong điều kiện nguồn lực hạn chế (chỉ có 2 lập trình viên) Hướng dẫn: - Vẽ sơ đồ PERT a(10) d(4) b(6) c(5) e(3) - Đƣờng găng dự án là đƣờng a+d dài 14 ngày. Nếu có 3 lập trình viên thì thời gian hoàn thành dự án sẽ là 14 ngày. Trên cơ sở sơ đồ PERT ta có sơ đồ PERT điều chỉnh. - Điều chỉnh PERT/CPM 117
44. Công việc  c(5)  e(3)  b(6)  a(10)  d(4)  5 8 12 14 Thời gian Sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh khác với biểu đồ GANTT ở chỗ, trong sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh một sự kiện có thể đƣợc vẽ nhiều lần và các đƣờng đứt nét phản ánh thời gian dự trữ của tuyến đƣờng. - Dựa vào sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh, thiết lập sơ đồ phụ tải nguồn lực. Lao động c(5,1) e(3,1) b(6,1) a(10,1 d(4,1) ) 0 5 8 10 14 Thời gian Chú ý khi vẽ biểu đồ phụ tải nguồn lực phải đảm bảo đƣợc thứ tự trƣớc sau của các công việc và cần phân phối nguồn lực cho đƣờng găng trƣớc. Theo sơ đồ trên, để thực hiện dự án theo đúng tiến độ 14 ngày, cần phải có 3 lập trình viên làm việc trong khoảng thời gian từ khi bắt đầu dự án đến hết ngày thứ 6, hai ngƣời thực hiện các công việc e và a trong 2 ngày từ ngày 7 đến hết ngày thứ 8 và chỉ cần một ngƣời thực hiện dự án trong thời gian còn lại từ ngày thứ 10 đến hết ngày 14. 6.2.2.3. Bài toán điều hòa nguồn lực Do nhu cầu nguồn lực thực hiện dự án là không đều theo thời gian, biểu đồ chất tải nguồn lực có đoạn nhô cao quá và có đoạn trũng sâu quá so với mức trung bình. Điều này dẫn đến lãng phí nguồn lực. Bài toán điều hòa nguồn lực nhằm bố trí, sắp xếp lại làm cho nguồn lực cần để thực hiện dự án sẽ ít biến động hơn. Hệ số Ki tiến gần tới 1, nói cách khác nguồn lực cần huy động nằm xung quanh mức trung bình. Vậy phải điều hoà nguồn lực như thế nào? - Trƣớc tiên trên biểu đồ chất tải nguồn lực bạn phải tìm những khoảng có nguồn lực tăng hoặc giảm đột ngột. - Tìm các công việc nằm trong khoảng thời gian có nguồn lực tăng giảm đột ngột 118
45. đó, làm giảm hoặc tăng nguồn lực cho các công việc đó sao cho đạt đƣợc biểu đồ nguồn lực càng bằng phẳng càng tốt. Để làm đƣợc việc đó, bạn có thể chuyển dịch các công việc (thay đổi thời điểm bắt đầu) hoặc giảm nguồn lực cần thiết (kéo dài thời gian thực hiện với điều kiện không vƣợt quá thời gian dự trữ). - Sơ đồ điều chỉnh đều nguồn lực: Biểu đồ phụ tải nguồn lực phản ánh mức cầu cao thấp khác nhau về nguồn lực nào đó trong các thời kỳ thực hiện tiến độ dự án. Trên cơ sở biểu đồ này có thể thực hiện điều chỉnh đều nguồn lực. Điều chỉnh đều nguồn lực là phƣơng pháp tối thiểu hóa mức khác biệt về cầu nguồn lực giữa các thời kỳ bằng cách dịch chuyển công việc trong phạm vi thời gian dự trữ của nó với mục tiêu không làm thay đổi ngày kết thúc dự án. Tác dụng của phương pháp điều chỉnh đều nguồn lực: - Sau điều chỉnh, nhu cầu nguồn lực tƣơng đối ổn định nên dự án có thể giảm thiểu mức dự trữ vật tƣ hàng hóa liên quan và giảm chi phí nhân công. - Tạo điều kiện cho các nhà quản lý dự án chủ động đặt hàng khi sắp cạn kho vào các thời điểm cố định, định kỳ. - Có thể áp dụng chính sách quản lý dự trữ linh hoạt kịp thời (Just in Time). Ví dụ: Một dự án có 3 công việc, thời gian và số lao động cần để thực hiện nhƣ sau: Công việc Công việc trƣớc Thời gian (ngày) Yêu cầu lao động (ngƣời) a - 2 2 b - 3 2 c - 5 4 Yêu cầu: Xây dựng biểu đồ phụ tải và thực hiện điều chỉnh đều nguồn lực để đáp ứng yêu cầu chỉ có 6 ngƣời làm việc thƣờng xuyên trong suốt vòng đời dự án. Hƣớng dẫn: - Sơ đồ PERT/CPM điều chỉnh Công việc a b c 0 2 5 Thời gian - Biểu đồ chất tải nguồn lực: Số công nhân cần nhiều nhất là 8 ngƣời trong 2 ngày đầu, thấp nhất là 4 ngƣời trong 2 ngày cuối cùng của dự án. Đứng trên phƣơng diện quản lý lao động, các nhà quản 119
46. lý dự án mong muốn làm sao giảm thiểu mức chênh lệch nhu cầu lao động giữa các thời kỳ. Yêu cầu này có thể thực hiện đƣợc bằng phƣơng pháp điều chỉnh đều nguồn lực. Nếu công việc b chậm lại 2 ngày, ta vẽ đƣợc sơ đồ điều chỉnh đều nguồn lực dƣới đây. Lao động a(2,2) b(2,3) c(4,5) 0 2 3 5 Thời gian Thông qua điều chỉnh đều nguồn lực, số lao động thƣờng xuyên cần cho dự án chỉ là sáu lao động trong suốt thời kỳ 5 ngày (đƣờng găng không đổi). Điều này có nghĩa tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí. Mức điều chỉnh đều nguồn lực nhiều hay ít tùy thuộc vào các điều kiện ràng buộc. Quy mô nguồn lực cho phép (ví dụ số lao động đƣợc sử dụng) bình quân cả thời kỳ, thời hạn phải hoàn thành dự án, chi phí cho phép là những nhân tố cần phải xem xét trong mối liên hệ ràng buộc lẫn nhau để quyết định điều chỉnh. - Sơ đồ điều chỉnh nguồn lực: Công việc 6 a(2,2) b(2,3) 4 c(4,5) 0 2 5 Thời gian Sơ đồ điều chỉnh đều nguồn lực có thể xây dựng trên cơ sở biểu đồ phụ tải nguồn lực lập theo kế hoạch triển khai sớm hoặc theo kế hoạch triển khai muộn. Kế hoạch nào có mức chênh lệch phụ tải nguồn lực giữa các thời kỳ ít hơn thƣờng đƣợc chọn. 6.3. Phƣơng pháp đƣờng găng rút ngắn tiến độ dự án Trong trƣờng hợp thời gian thực hiện dự án hạn chế, cần tiến hành phân bổ điều chuyển nguồn lực để đảm bảo thời gian này. Lúc này, chiều dài đƣờng găng vƣợt quá thời hạn cho phép, bạn phải điều chỉnh rút ngắn lại. Việc rút ngắn đƣờng găng đƣợc thực hiện theo một trong các cách sau: - Tăng nguồn lực cho các công việc găng trong điều kiện cho phép. - Tăng ca làm việc cho một số công việc găng với điều kiện đảm bảo công nhân 120
47. làm việc bình thƣờng. - Điều nguồn lực từ công việc có dự trữ thời gian sang cho các công việc găng với điều kiện là các công việc này có cùng tính chất kỹ thuật và sau khi điều chỉnh các công việc không găng không vƣợt quá thời gian dự trữ. - Tổ chức thực hiện song song cho một số công việc găng. - Thay đổi biện pháp, công nghệ thực hiện công việc nhằm rút ngắn thời gian. 6.3.1. Điều chỉnh nguồn lực dựa trên thời gian dự trữ tối thiểu Nhu cầu từng loại nguồn lực cho từng công việc cũng nhƣ toàn bộ dự án không đều nhau giữa các thời kỳ. Điều này gây khó khăn cho công tác quản lý và phân phối nguồn lực. Mặt khác, xét trên phƣơng diện cung, nguồn lực của đơn vị nói chung, bị hạn chế cả về số lƣợng, chất lƣợng và thời điểm cung cấp. Ngoài ra, trong quá trình điều phối một nguồn lực cụ thể cho dự án, các nhà quản lý luôn phải đặt trong mối quan hệ với tiến độ kế hoạch và ngân sách đƣợc duyệt. Chính trong điều kiện nhƣ vậy, phƣơng pháp "Điều phối nguồn lực trên cơ sở thời gian dự trữ tối thiểu" là phƣơng pháp rất có hiệu quả để giải quyết những khó khăn nêu trên. Các bƣớc thực hiện phƣơng pháp điều chỉnh đều nguồn lực dựa trên thời gian dự trữ tối thiểu. - Bƣớc 1: Vẽ sơ đồ PERT, xây dựng sơ đồ phụ tải nguồn lực - Bƣớc 2: Tính thời gian dự trữ của các công việc - Bƣớc 3: Phân phối nguồn lực dự án theo sơ đồ triển khai sớm. Khi nhu cầu vƣợt mức cho phép, liệt kê các công việc cùng cạnh tranh nhau một nguồn lực và sắp xếp chúng theo trình tự thời gian dữ trữ toàn phần từ thấp đến cao. - Bƣớc 4: Điều chỉnh đều nguồn lực theo nguyên tức phân phối theo cho công việc có thời gian dự trữ thấp nhất trƣớc, tiếp đến công việc có thời gian dự trữ thấp thứ 2 Những công việc có thời gian dự trữ lớn phải đƣợc điều chỉnh. Quá trình điều chỉnh đảm bảo sao cho việc kéo dài thời gian hoàn thành dự án ở mức thấp nhất và chú ý sắp xếp lại các công việc không nằm trên đƣờng găng để ƣu tiên nguồn lực cho các công việc găng. Do nguồn lực điều phối cho dự án thƣờng hữu hạn và cố định trong một thời kỳ nên để đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án, các nhà quản lý có thể loại bỏ những phần việc không hợp lý, tập trung nguồn lực cho các công việc găng hoặc điều chỉnh nguồn lực từ các công việc không găng sang các công việc găng. Nhƣ vậy, đƣờng găng và thời gian hoàn thành dự án sẽ đƣợc đẩy nhanh. 6.3.2. Phƣơng hƣớng giải quyết khi thiếu hụt nguồn lực Thực hiện các công việc với mức sử dụng nguồn lực thấp hơn dự kiến. Biện pháp này chỉ có thể thực hiện đƣợc nếu thời hạn của các công việc có thể kéo dài khi sử dụng 121
48. các nguồn lực ít hơn. Tuy nhiên, sẽ không thể thực hiện biện pháp này khi định ra mức sử dụng nguồn lực thấp nhất. Chia nhỏ các công việc. Có những hoạt động có thể chia ra thành hai hay nhiều công việc nhỏ mà không ảnh hƣởng đến trình tự thực hiện dự án. Biện pháp này rất hiệu quả khi một công việc có thể chia nhỏ và thời gian giữa các công việc đó rất ngắn. Khi đó có thể bố trí thời gian thực hiện từng công việc nhỏ tùy thuộc vào độ căng thẳng chung về lao động trong từng thời hạn. Sửa đổi sơ đồ mạng. Giả sử hai công việc có thể bố trí thực hiện đồng thời hoặc kết thúc công việc này mới thực hiện công việc kia thì sự chậm trễ có thể khắc phục bằng cách thay vì bố trí theo kiểu liên tiếp, tiến hành bố trí lại theo cách thực hiện đồng thời hai công việc cùng lúc. Sử dụng nguồn lực khác. Phƣơng pháp này áp dụng đƣợc cho một số loại nguồn lực. 6.4. Phân bổ nguồn lực hạn chế Đôi khi vì điều kiện nguồn lực có hạn mà thời hạn đã định không thể bảo đảm và bị kéo dài. Vấn đề này thƣờng nảy sinh trong thực tế. Ví dụ không đủ tiền để triển khai nên rất nhiều dự án phải chờ đợi gây lãng phí, thất thoát. Nhiều công trình xây dựng không gọi kịp vốn hoặc ách tắc trong khâu giải phóng mặt bằng nên thời điểm khởi công phải hoãn lại nhiều năm Phân bổ nguồn lực có hạn cần phải tuân thủ các quy tắc và phƣơng pháp phân phối. Mặt khác, nhiều trƣờng hợp trong thực tế, sau khi thực hiện tất cả các biện pháp xê dịch, kéo dài công việc mà vẫn không đảm bảo đƣợc điều kiện về giới hạn nguồn lực thì lúc này buộc phải cân nhắc ƣu tiên một trong hai mục tiêu: đảm bảo thời gian thì phải vƣợt quá giới hạn về nguồn lực, còn đảm bảo về giới hạn nguồn lực thì thời hạn thực hiện dự án buộc phải đẩy lùi về sau. 6.4.1. Quy tắc phân phối nguồn lực có hạn Có hai cách tiếp cận cơ bản để phân phối các nguồn lực hạn chế. Đó là phƣơng pháp ƣu tiên và phƣơng pháp tối ƣu hóa. Phƣơng pháp ƣu tiên đƣợc thực hiện dựa trên phƣơng pháp đƣờng găng (CPM) và quá trình phân tích tình hình sử dụng từng loại nguồn lực theo từng thời kỳ. Trong một thời gian dài, phƣơng pháp ƣu tiên lựa chọn các công việc và phân phối nguồn lực hạn chế cho chúng trên cơ sở các nguyên tắc ƣu tiên. Thực tế có nhiều phƣơng pháp ƣu tiên với nguyên tắc ƣu tiên khác nhau. Dƣới đây là những nguyên tắc ƣu tiên đƣợc sử dụng khá phổ biến: - Ƣu tiên các công việc găng vì các công việc này quyết định thời hạn thực hiện dự án. - Ƣu tiên các công việc có dự trữ thời gian nhỏ nhất (nếu trong các công việc đang xét không có công việc găng). - Ƣu tiên các công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất (để có thể nhanh chóng 122
49. thoát ra khỏi tình trạng khó khăn). - Ƣu tiên các công việc có thời điểm khởi công hay hoàn thành sớm nhất. - Ƣu tiên các công việc đòi hỏi phải hoàn thành trƣớc. - Ƣu tiên các công việc theo ý muốn chủ quan hoặc ý nghĩa chính trị của con ngƣời. Phƣơng pháp ƣu tiên đƣợc áp dụng rộng rãi trong việc phân phối các nguồn lực hạn chế vì một số nguyên nhân. Thứ nhất, đây là phƣơng pháp khá khả thi về các phƣơng diện: dễ áp dụng, dễ hiểu, thực thi cho các dự án lớn, phức tạp. Thứ hai, phƣơng pháp ƣu tiên cho một giải pháp và phân phối các nguồn lực hạn chế tốt hơn trong khi phƣơng pháp tối ƣu hóa cho giải pháp tốt nhất nhƣng việc áp dụng bị hạn chế, đặc biệt đối với tình huống phức tạp và những dự án lớn. Thứ ba, có nhiều phần mềm vi tính trợ giúp sẽ giúp các nhà quản ý dự án thực hiện phân phối nguồn lực nhanh chóng, dễ dàng. Ứng dụng của nguyên tắc ƣu tiên vào 3 trƣờng hợp: Phân phối nguồn lực hạn chế cho nhiều công việc của một dự án; phân phối đồng thời hai nguồn lực hạn chế cho một dự án và phân phối hai nguồn lực cho nhiều dự án trong đó mỗi dự án có nhiều công việc cần thực hiện. 6.4.1.1. Ưu tiên phân phối một nguồn lực hạn chế Để phân phối một nguồn lực hạn chế cho tập hợp nhiều công việc một dự án có thể áp dụng những nguyên tắc ƣu tiên nêu trên, kết hợp với sử dụng sơ đồ GANTT. Một số bƣớc cụ thể để thực thi việc phân phối nhƣ sau: Bắt đầu từ ngày đầu tiên thực hiện dự án, phân phối nguồn lực khan hiếm cho tối đa số công việc thực hiện, trong khi chú ý đến những điều kiện ràng buộc và mối quan hệ giữa các công việc dự án. Sau đó phân phối cho các ngày thứ 2, thứ 3 cho đến khi mọi công việc đều đƣợc phân phối nguồn lực. Khi một số công việc cùng đòi hỏi một nguồn lực thì có thể ƣu tiên cho những công việc có thời gian dữ trữ ít nhất. Nếu có thể thì điều chỉnh kế hoạch thực hiện các công việc không găng để tập trung nguồn lực cho công việc găng. 6.4.1.2. Phân phối đồng thời hai nguồn lực cho dự án Phương pháp bảng biểu: Đối với những dự án lớn sử dụng nhiều loại nguồn lực (ví dụ 2 loại lao động khác nhau) có thể áp dụng phƣơng pháp lập bảng để phân phối nguồn lực. Nội dung phƣơng pháp nhƣ sau: - Vẽ sơ đồ PERT/CPM 123
50. - Lập bảng với cấu trúc, cột đầu tiên liệt kê tất cả các công việc của dự án theo trật tự dần của việc đánh giá các sự kiện và lôgíc của mạng công việc. Các cột kế tiếp là thời gian thực hiện từng công việc, số lƣợng từng loại nguồn lực cần. Những cột còn lại có đầu cột ghi trình tự thời gian thực hiện dự án từ thấp đến cao, phần cuối cột là tổng số từng loại nguồn lực cần trong từng ngày. Nội dung chính của những cột này ghi số lƣợng từng loại nguồn nhân lực cần cho từng công việc. Đoạn thẳng tô đậm thể hiện thời gian phải hoàn thành công việc trƣớc rồi mới có thể tiếp tục công việc sau. Chú ý, nguồn lực phân bổ cho từng ngày không thể vƣợt quá một giới hạn định trƣớc và phải tuân theo những điều kiện ràng buộc nhất định. Phương pháp phân phối đồng thời cả lao động và máy móc cho dự án: Để phân phối đồng thời hai nguồn lực lao động và máy móc, có thể giả định quy mô đầu vào của nguồn lực này (máy móc) phụ thuộc vào quy mô sử dụng nguồn lực kia (số lao động). Số lao động cần phân phối cho các công việc dự án ở đây là một đại lƣợng chƣa biết. Nhƣng vì các nhà quản lý dự án thƣờng theo đuổi chiến lƣợc quy mô lao động ổn định nên có thể xác định số lao động cần thiết bằng chỉ tiêu bình quân kỳ. 6.4.1.3. Điều phối nguồn lực cho một tập hợp nhiều dự án Điều phối nguồn lực cho một tập hợp nhiều dự án là vấn đề phức tạp. Trong một thời kỳ, ở những doanh nghiệp lớn, thƣờng triển khai thực hiện nhiều dự án. Mỗi dự án có mục tiêu hoàn thiện khác nhau, có nhiều công việc phải làm và yêu cầu về thời gian và nguồn lực thực hiện cũng khác nhau. Vấn đề đặt ra là phải xây dựng một hệ thống phân phối nguồn lực hiệu quả và năng động, thoả mãn đƣợc các điều kiện ràng buộc, đồng thời đáp ứng đƣợc yêu cầu của từng dự án riêng lẻ cũng nhƣ cả hệ thống các dự án. Kinh nghiệm thực tế những chỉ tiêu đánh giá hệ thống phân phối nguồn lực: - Thời gian hoàn thành chậm của dự án. Một hệ thống phân phối tốt sẽ không làm chậm thời gian phải hoàn thành theo kế hoạch. Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá hệ thống. Vì chậm trễ dẫn đến bị phạt, làm giảm mức lợi nhuận. Hơn nữa chậm trễ dự án này sẽ ảnh hƣởng đến tiến độ thực hiện các dự án khác. - Tạo điều kiện sử dụng có hiệu quả nguồn lực. Một hệ thống phân phối đủ mạnh sẽ góp phần sử dụng hiệu quả nguồn lực hữu hạn của đơn vị. Điều này rất quan trọng đối với những đơn vị phải mua ngoài và nhập ngoại những nguồn lực quan trọng cho dự án. Để phân phối một nguồn lực cho tập hợp nhiều dự án, phƣơng pháp giải quyết phổ biến nhất là xem xét mỗi dự án nhƣ là một phân hệ nhỏ của một dự án lớn. Quan hệ giữa các dự án tuỳ thuộc vào mối quan hệ kỹ thuật hoặc chỉ đơn thuần cùng chung một nguồn lực. Do mỗi dự án bao gồm nhiều công việc, nên dự án lớn hay hệ thống các dự án có thể đƣợc lập thông qua việc sử dụng các biến giả. Sau đó, tiến hành phân phối nguồn lực cho các công việc theo trật tự thời gian và theo những nguyên tắc ƣu tiên nhƣ đã trình bày. 124