Đề tài Chiến lược kinh doanh của Công ty Nestlé

Nội dung text: Đề tài Chiến lược kinh doanh của Công ty Nestlé

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Viện kinh tế và quản lý VĂN HĨA KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP ĐỀ TÀI: Chiến lược kinh doanh của cơng ty Nestlé Giảng viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Quang Chương Mã lớp: 125504 Sinh viên thực hiện Hồng Việt Long - 20181596 Đồn Thị Tố Uyên - 20175347 Đỗ Hồng Long - 20184968 Nguyễn Đức Lộc - 20181585 Hà nội, 5/2021 i
2. Mục lục LỜI MỞ ĐẦU 1 NỘI DUNG 2 Chương 1: Cơ sở lý thuyết 2 1.Khái niệm và vai trị 2 1.1 Chiến lược kinh doanh là gì? 2 1.2 Tầm quan trọng (vai trị) của chiến lược kinh doanh 2 1.3 Phân biệt Chiến lược kinh doanh với Kế hoạch kinh doanh với Mơ hình kinh doanh 4 2. Các yếu tố và cấp độ của chiến lược kinh doanh 4 2.1 Các yếu tố của chiến lược kinh doanh 4 2.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh 6 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 7 Chương 2: Chiến lược kinh doanh của cơng ty Nestlé 9 1. Giới thiệu 9 1.1 Giới thiệu chung 9 1.2 Lịch sử phát triển 10 1.3 Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh 11 2. Chiến lược kinh doanh của cơng ty Nestlé 12 2.1 Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ lực 12 2.2 Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hĩa việc phát triển sản phẩm truyền thống vào các thị trường mới 13 2.3 Chiến lược đa nội địa để phát triển danh mục sản phẩm địa phương 14 2.4 Chiến lược xuyên quốc gia được kết hợp với chiến lược đa nội địa và chiến lược quốc tế được áp dụng hiện nay vào các thị trường mới nổi. 15 2.5 Cấu trúc tổ chức của Nestlé để thực hiện chiến lược hổn hợp hiện nay 18 KẾT LUẬN 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO ii
3. LỜI MỞ ĐẦU Giao thương quốc tế ngày càng cĩ vai trị quan trọng trong nền kinh tế thế giới. Nĩ đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các quốc gia hội nhập, đặc biệt là các quốc gia đang phát triển. Đĩng vai trị quan trọng trong quá trình hội nhập này là các tập đồn đa quốc gia, những tập đồn này đã gĩp phần rất lớn trong việc tồn cầu hĩa, thúc đẩy giao thương giữa các nền kinh tế và đĩng gĩp khơng nhỏ vào các nền kinh tế các nước đang phát triển gĩp phần đưa kinh tế các nước này đi lên. Nestlé là một trong số đĩ. Ra đời cách đây hơn 1 thế kỷ, Nestlé đã và đang từng bước khẳng định chính mình bằng cách vươn xa hơn, mở rộng phạm vi hoạt động trên tồn thế giới. Với những chiến lược kinh doanh đúng đắn tập đồn này đã thực sự khẳng định được chính mình trên sân chơi kinh tế tồn cầu. Bên cạnh đĩ, trong quá trình phát triển của mình tập đồn cũng khơng khỏi mắt những sai lầm và cũng gặp khơng ít thất bại ở một số thị trường. Ngày nay, với sự nổ lực khơng ngừng tập đồn với những chiến lược kinh doanh linh hoạt, tập đồn khơng ngừng phát triển sang các thị trường tiềm năng mới gĩp phần vào sự thành cơng của tập đồn và phát triển kinh tế thế giới. Do vốn kiến thức và ngơn ngữ cịn nghèo nàn cùng kiến thức thực tế cịn hạn hẹp, đề tài này chắc chắn cịn cĩ nhiều thiếu xĩt, chúng em thực lịng mong muốn được nghe những nhân xét ý kiến đĩng gĩp và sửa chữa từ thầy và các bạn. Chúng em xin chân thành cảm ơn! 1
4. NỘI DUNG Chương 1: Cơ sở lý thuyết 1.Khái niệm và vai trị 1.1 Chiến lược kinh doanh là gì? Các doanh nghiệp khác nhau cĩ những mục tiêu khác nhau và cĩ những lộ trình khác nhau để thực hiện những mục tiêu đĩ. Các tuyến đường này là chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp này. Mặc dù cĩ thể dễ dàng hiểu được định nghĩa của chiến lược kinh doanh, nhưng đơi khi là một nhiệm vụ khĩ khăn để hình thành và thực hiện một chiến lược thành cơng. Chiến lược kinh doanh cĩ thể được định nghĩa là sự kết hợp của tất cả các quyết định được thực hiện và các hành động do doanh nghiệp thực hiện để hồn thành các mục tiêu kinh doanh và đảm bảo vị thế cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược kinh doanh là xương sống của doanh nghiệp vì nĩ là lộ trình dẫn đến các mục tiêu mong muốn. Bất kỳ sai sĩt nào trong lộ trình này đều cĩ thể khiến doanh nghiệp bị lạc trong đám đơng các đối thủ cạnh tranh áp đảo. 1.2 Tầm quan trọng (vai trị) của chiến lược kinh doanh Mục tiêu kinh doanh mà khơng cĩ chiến lược chỉ là một giấc mơ. Nĩ khơng kém gì một canh bạc nếu tham gia vào thị trường mà khơng cĩ một chiến lược được hoạch định tốt. Với sự gia tăng của cạnh tranh, tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên rõ ràng và cĩ sự gia tăng đáng kể về các loại chiến lược kinh doanh được các doanh nghiệp sử dụng Chiến lược kinh doanh bao gồm một số nguyên tắc chính trong đĩ phác thảo cách thức một cơng ty đạt được những mục tiêu này. Ví dụ, nĩ sẽ giải thích, làm thế nào để đối phĩ với các đối thủ cạnh tranh của bạn, xem xét nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, và sẽ xem xét sự phát triển lâu dài và tính bền vững của tổ chức của doanh nghiệp. Lý do tại sao việc cĩ một chiến lược lại quan trọng như vậy là vì nĩ giúp doanh nghiệp cĩ thời gian để hiểu được chúng đang hoạt động như thế nào, khả năng của chúng ra sao và liệu những khả năng này cĩ thể giúp doanh nghiệp phát triển hay khơng. Khơng phải tất cả các doanh nghiệp cĩ được nĩ ngay lập tức. Cĩ những điểm yếu tự nhiên trong tất cả các tổ chức vì nhiều lý do khác nhau. Những gì một chiến lược kinh doanh làm là cố gắng khắc phục những điểm yếu này để các cơng ty khơng đi lên và chịu tác động quá lớn. Các chiến lược xem xét những rủi ro trong tương lai này và giúp phát triển các cách thức để doanh nghiệp cĩ thể vượt qua những trở ngại này. Dưới đây là một số lý do tại sao việc cĩ một chiến lược lại quan trọng: 2
5. Hướng dẫn: Một chiến lược kinh doanh được xác định rõ ràng sẽ cung cấp hướng dẫn về cách doanh nghiệp đang hoạt động trong nội bộ. Ngồi ra, doanh nghiệp đang thể hiện như thế nào so với đối thủ cạnh tranh của mình và những gì bạn cần để duy trì sự phù hợp trong tương lai. Xu hướng: Một chiến lược cĩ thể xác định xu hướng và cơ hội trong tương lai. Nĩ cĩ thể kiểm tra những thay đổi rộng lớn hơn trên thị trường như những thay đổi về chính trị, xã hội hoặc cơng nghệ, cũng như những thay đổi của người tiêu dùng và cĩ thể phát triển các chiến thuật để doanh nghiệp của bạn cĩ thể sửa đổi và phát triển cho phù hợp với những thay đổi trong tương lai. Tầm nhìn: Chiến lược kinh doanh tạo ra tầm nhìn và hướng đi cho tồn tổ chức. Điều quan trọng là tất cả mọi người trong cơng ty đều cĩ mục tiêu rõ ràng và đang tuân theo định hướng hoặc sứ mệnh của tổ chức. Chiến lược cĩ thể cung cấp tầm nhìn này và ngăn các cá nhân đánh mất mục tiêu của cơng ty doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh: Cuối cùng, bằng cách tạo ra một chiến lược kinh doanh, một cơng ty cĩ thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh và cuối cùng là hiểu thêm về bản thân và nơi doanh nghiệp đang đi. Lập kế hoạch: Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của kế hoạch kinh doanh. Trong khi kế hoạch kinh doanh đặt ra các mục tiêu và mục tiêu, chiến lược cung cấp cho bạn một cách để hồn thành các mục tiêu đĩ. Đĩ là một kế hoạch để đạt được nơi bạn dự định. Điểm mạnh & Điểm yếu: Hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp phải biết về điểm mạnh và điểm yếu thực sự của mình trong khi xây dựng chiến lược. Hơn nữa, nĩ cũng giúp bạn tận dụng những gì bạn giỏi và sử dụng điều đĩ để làm lu mờ điểm yếu của bạn (hoặc loại bỏ chúng). Hiệu quả: Khi mọi bước được lên kế hoạch, mọi nguồn lực được phân bổ, và mọi người đều biết phải làm gì, các hoạt động kinh doanh sẽ tự động trở nên hiệu quả và hiệu quả hơn. Lợi thế cạnh tranh: Chiến lược kinh doanh tập trung vào việc tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp và sử dụng nĩ như một lợi thế cạnh tranh để định vị thương hiệu theo một cách riêng. Điều này tạo ra một bản sắc cho doanh nghiệp và làm cho nĩ trở nên độc đáo trong mắt khách hàng. Điều khiển: Nĩ cũng quyết định con đường phải đi theo và các mục tiêu tạm thời cần đạt được. Điều này giúp bạn dễ dàng kiểm sốt các hoạt động và xem liệu chúng cĩ diễn ra theo kế hoạch hay khơng. 3
6. 1.3 Phân biệt Chiến lược kinh doanh với Kế hoạch kinh doanh với Mơ hình kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của kế hoạch kinh doanh, là một bộ phận của cấu trúc khái niệm lớn được gọi là mơ hình kinh doanh. Mơ hình Kinh doanh là một cấu trúc khái niệm giải thích cách cơng ty hoạt động, kiếm tiền và cách cơng ty dự định đạt được các mục tiêu của mình. Kế hoạch kinh doanh xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh vạch ra lộ trình làm thế nào để đạt được chúng. 2. Các yếu tố và cấp độ của chiến lược kinh doanh 2.1 Các yếu tố của chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinh doanh phải cĩ bốn yếu tố: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này địi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau. Mục tiêu chiến lược: Một chiến lược kinh doanh cần bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu chiến lược, những kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đĩng vai trị định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm. Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nghiệp cĩ xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và cĩ thời hạn rõ ràng. Việc lựa chọn mục tiêu gì cĩ ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhĩm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm cĩ giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng cĩ thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hĩa dịng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Các mục tiêu chiến lược thơng dụng Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và bền vững. Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng cĩ thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng cĩ thể đưa các mục tiêu khác vào chiến lược kinh doanh như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng 4
7. Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế tốn hàng năm làm mục tiêu chiến lược kinh doanh vì nĩ cĩ thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển khơng bền vững. Phạm vi chiến lược: Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khơng tập trung vào thỏa mãn tất cả các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để cĩ sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đĩ là phạm vi chiến lược. Phạm vi chiến lược khơng nhất thiết phải mơ tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ khơng làm gì. Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ khơng cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh như sắt thép, phân bĩn. Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung khơng dành quá nhiều thời gian vào các đự án mà sau đĩ sẽ bị bác vì chúng khơng phù hợp với chiến lược. Ví dụ về phạm vi chiến lược: Doanh nghiệp cĩ thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu của nhiều khách hàng như: • Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày ) cho các khách hàng doanh nhân, cơng sở cĩ thu nhập cao. • Doanh nghiệp cũng cĩ thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của nhiều khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp. • Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường cĩ nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như cĩ thể đáp ứng được nhu cầu. Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Giá trị khách hàng và Lợi thế cạnh tranh: Thay vì đơn giản xác định lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp hay khác biệt hĩa, doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mục tiêu thực sự đánh giá cao cái gì. Doanh nghiệp cần phát triển một giản đồ giá trị khách hàng trong đĩ thể hiện sự kết hợp các yếu tố mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụ của DN. Ví dụ của giá trị khách hàng là giá, chất lượng, thiết kế, tốc độ, an tồn, tin cậy . 5
8. Tính duy nhất hay khác biệt của sản phẩm dịch vụ chính là cách thức kết hợp các yếu tố để đáp ứng tốt nhất các khách hàng mục tiêu. Như vậy, lợi thế cạnh tranh là sự kết hợp các giá trị nhưng trong đĩ phải cĩ một đến hai giá trị vượt trội để giúp cho khách hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp giữa các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hãy lưu ý, việc xác định và tạo dựng các giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh là vấn đề trung tâm của chiến lược. Hệ thống các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi: Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến lược kinh doanh cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp cĩ thể đạt được lợi thế cạnh tranh? Nĩi cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay khách hàng. Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết kế một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Một cơng cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống hoạt động chính là chuỗi giá trị do M. Porter phát triển. Tùy theo đặc điểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ cĩ sự khác nhau nhưng vẫn sẽ bao gồm nhĩm hoạt động chính (như c ứng, vận hành, marketing, bán hàng ) và nhĩm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, CNTT ). Điểm quan trọng trong thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm bảo sự tương thích giữa các hoạt động và cùng hướng vào việc tạo ra giá trị gia tăng. Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đĩng gĩp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định. Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nĩ thường là khả năng liên kết và điều phối một nhĩm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể. Năng lực này cĩ thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hĩa sản phẩm để. Ví dụ, năng lực cốt lõi của Honda là khả năng thiết kế và sản xuất động cơ cĩ độ bền và tiết kiệm nhiên liệu vượt trội, năng lực cốt lõi của một cơng ty xây dựng cĩ thể là năng lực quản lý thi cơng (nhờ đĩ đảm bảo tiến độ, chất lượng và chi phí). Các yếu tố của chiến lược rõ ràng khơng tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà ngược lại phải đảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau. 2.2 Các cấp độ của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh cĩ thể được liệt kê thành ba cấp độ: Cấp độ 1: Cấp độ cơng ty 6
9. Cấp cơng ty là cấp cao nhất và rộng nhất của chiến lược kinh doanh. Đĩ là kế hoạch kinh doanh đặt ra các hướng dẫn về những gì sẽ đạt được và cách doanh nghiệp dự kiến đạt được nĩ. Nĩ đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và Mục tiêu của cơng ty cho mọi người. Cấp độ 2: Cấp đơn vị kinh doanh Cấp đơn vị kinh doanh là một chiến lược cụ thể của từng đơn vị, chiến lược này khác nhau đối với các đơn vị khác nhau của doanh nghiệp. Một đơn vị cĩ thể là các sản phẩm hoặc kênh khác nhau cĩ các hoạt động hồn tồn khác nhau. Các đơn vị này hình thành các chiến lược để tạo sự khác biệt với các đối thủ bằng cách sử dụng các chiến lược cạnh tranh và để điều chỉnh Mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu kinh doanh tổng thể được xác định trong chiến lược cấp cơng ty. Cấp độ 3: Cấp độ chức năng Các chiến lược cấp chức năng được thiết lập bởi các bộ phận khác nhau của đơn vị. Các bộ phận bao gồm nhưng khơng giới hạn ở tiếp thị, bán hàng, hoạt động, tài chính, CRM, v.v. Các chiến lược cấp chức năng này được giới hạn trong các hành động và quyết định hàng ngày cần thiết để đưa ra các chiến lược cấp đơn vị và cấp cơng ty, duy trì mối quan hệ giữa các bộ phận khác nhau và hồn thành chức năng. 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Mỗi cá nhân, mỗi lãnh đạo mỗi doanh nghiệp đều cĩ cách hiểu khác nhau về cách thức cũng như tư duy khác nhau trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp. Tuy nhiên đại đa số chiến lược kinh doanh đều được xây dựng qua các bước cơ bản sau: 1. Phát triển một tầm nhìn thực sự. Tầm nhìn là một từ trừu tượng cĩ nghĩa là những thứ khác nhau đối với những người khác nhau. Theo cổ điển, một tầm nhìn hoặc tuyên bố tầm nhìn là một bức ảnh chụp nhanh về tương lai. Nĩ phải bao gồm nguyện vọng về loại cơng ty bạn muốn trở thành và, khơng giống như tuyên bố sứ mệnh, trình bày rõ ràng thành cơng trơng như thế nào bằng các thuật ngữ rõ ràng (khách hàng, thị trường, khối lượng, v.v.). 2. Xác định lợi thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược là xác định cách thức một cơng ty cĩ thể mang lại giá trị độc đáo cho khách hàng của mình. Trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế, các cơng ty đang mắc kẹt trong một biển giống nhau. Một chiến lược kinh doanh được cân nhắc kỹ lưỡng nên xem xét cách một cơng ty cĩ thể tạo ra khơng gian cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ, mơ hình giá cả, hệ thống phân phối và hơn thế nữa. 3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 7
10. Một trong những rào cản quan trọng nhất đối với tăng trưởng là khả năng nhắm mục tiêu kém. Khơng cĩ các mục tiêu cụ thể, các cơng ty gặp phải tình trạng thơng báo khơng rõ ràng và do đĩ cĩ sự lệch lạc giữa bán hàng và tiếp thị. Việc xác định các ngách và chuyên ngành cho phép các cơng ty tập trung nguồn lực (tất nhiên, một số cơng ty là những nhà tổng quát hĩa theo thiết kế). Các thị trường mục tiêu rõ ràng mang lại cho cơng ty khả năng tạo ra một phương pháp tiếp thị và bán hàng tích hợp, nơi hoạt động tiếp thị mang lại năng suất bán hàng. Các kế hoạch bán hàng và tiếp thị được thực hiện hiệu quả hơn khi các mục tiêu chặt chẽ. 4. Tập trung vào tăng trưởng cĩ hệ thống. Như một trong những khách hàng thành viên Vistage của chúng tơi nĩi, "Một cơng ty phát triển mạnh là một cơng ty đang phát triển." Chỉ nhờ tăng trưởng, các cơng ty mới cĩ thể đủ khả năng đầu tư vào những thứ như cơng nghệ, con người tốt nhất và thiết bị mới. Kế hoạch chiến lược cần xác định cơng ty sẽ phát triển ở những phân khúc nào và theo tỷ lệ nào để kết hợp sản phẩm mang lại kết quả tỷ suất lợi nhuận rịng cụ thể. Chỉ sau khi đưa ra kết luận như vậy, một cơng ty mới cĩ thể biết được mình cĩ thể chi trả được bao nhiêu về vốn đầu tư, chi phí chung, v.v. 5. Đưa ra quyết định dựa trên thực tế. Yếu tố thực tiến là điều tối quan trọng trong tư duy hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố thực tiễn, nhu cầu thị trường luơn thay đổi dẫn điến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng luơn địi hỏi tính linh hoạt bắt kịp thị trường 6. Suy nghĩ dài hạn. Khi đối mặt với sự thay đổi liên tục, thời gian lập kế hoạch ngắn hơn so với trước đây. Tuy nhiên, việc chỉ suy nghĩ từng quý là một cái bẫy cĩ thể cướp đi khả năng nhìn ra khúc quanh của các cơng ty. Các cơng ty tốt nhất tạo ra các quy trình được thiết kế để coi chiến lược như một chu kỳ hàng năm thay vì một sự kiện tĩnh, diễn ra một lần. 7. Nhưng, hãy nhanh nhẹn. Các cơng ty cĩ thể suy nghĩ dài hạn và vẫn nhanh nhẹn. Ví dụ, một thành phần quan trọng của chiến lược là phân tích các lực lượng bên ngồi. Các cơng ty nên đánh giá các lực lượng bên ngồi dài hạn và thích ứng dựa trên thơng tin mới (doanh nghiệp thường xuyên - cĩ thể là hàng quý) để xoay trục. Jeff Bezos của Amazon tổ chức một cuộc doanh nghiệp chiến lược vào thứ Ba hàng tuần để giữ cho nĩ đi đầu và làm trung tâm với đội ngũ quản lý của mình. 8. Hịa nhập. 8
11. Để trở nên nhanh nhẹn, các cơng ty đang đưa những người khác vào chiến lược của doanh nghiệp so với trước đây. Vào thời điểm mà các cơng ty đang thuê nhiều nhân viên thế hệ trẻ hơn, thì càng cĩ nhiều sự minh bạch hơn. Mặc dù tơi khơng bao giờ là người ủng hộ việc các cơng ty mở sách của doanh nghiệp (vì đĩ là quyết định cá nhân của doanh nhân), nhưng chắc chắn cĩ sự chuyển động hướng tới sự hịa nhập và minh bạch hơn. Quyết định đưa ai vào việc hình thành chiến lược là một lựa doanh nghiệp quan trọng. Chúng tơi khuyên các chủ doanh nghiệp nên bao gồm những người mà doanh nghiệp cĩ thể tin tưởng và cĩ thể suy nghĩ một cách chiến lược. 9. Đầu tư thời gian trước khi làm việc. Nếu bạn muốn người quản lý của mình xem xét chiến lược một cách nghiêm túc, hãy yêu cầu doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu và chuẩn bị thơng tin liên quan trước các cuộc doanh nghiệpp chiến lược của bạn. 10. Đo lường kết và thực hiện một cách xuất sắc. Mọi chiến lược phải cĩ thể hành động được. Cĩ một kế hoạch hành động chiến lược mà doanh nghiệp theo dõi thường xuyên (thường là hàng tháng). Thúc đẩy quyền sở hữu chung đối với kế hoạch giữa các giám đốc điều hành và các bộ phận.Sử dụng các chỉ số hiệu suất chính (KPI) mang tính dự đốn và phù hợp trực tiếp với kế hoạch chiến lược.Cĩ các mục tiêu phân tầng đạt đến mọi bộ phận và cộng hưởng với nhân viên để doanh nghiệp hiểu vai trị của mình đĩng gĩp như thế nào cho những điều tốt đẹp hơn.Thiết lập lịch cơng ty của doanh nghiệp để thúc đẩy các cuộc doanh nghiệpp hiệu quả và thiết lập một chu trình quản lý hiệu suất hỗ trợ các mục tiêu và mục tiêu phân tầng cho mọi nhân viên. Rửa sạch và lặp lại chu kỳ chiến lược của doanh nghiệp hàng năm. Việc thực hiện kế hoạch chiến lược địi hỏi phải cĩ kỷ luật và trách nhiệm của các giám đốc điều hành cấp cao là thúc đẩy các quy trình giữ cho một nhĩm tập trung vào giải thưởng. Chương 2: Chiến lược kinh doanh của cơng ty Nestlé 1. Giới thiệu 1.1 Giới thiệu chung Nestlé S.A. hay Société des Produits Nestlé S.A. là cơng ty thực phẩm và giải khát lớn nhất thế giới, được thành lập vào năm 1986 do nhà sáng lập Henri Nestlé. Trụ sở chính đặt tại Vevey (Thụy Sĩ), tổng số nhân viên năm 2008 là 283,000 nhân viên. Các sản phẩm của cơng ty: Thức ăn trẻ sơ sinh, cà phê, thực phẩm chế biến từ sữa, đồ ăn nhanh, 9
12. bánh kẹo, nước đĩng chai, kem, thức ăn vật nuơi hiện cĩ 500 nhà máy tại 86 quốc gia trên tồn thế giới. 1.2 Lịch sử phát triển 1866 – 1905: Vào những năm 1860, Dược sĩ Henri Nestlé đã phát minh ra một loại thức ăn cho những trẻ sơ sinh khơng thể được nuơi bằng sữa mẹ. Thành cơng đầu tiên của ơng là đã cứu sống một đứa bé sinh non khơng thể được nuơi bằng sữa mẹ hay những thực phẩm thay thế thơng thường khác. Giá trị của sản phẩm mới này nhanh chĩng được cơng nhận kể từ sau khi cơng thức mới của Nestlé đã cứu sống đứa bé sinh non. Từ đĩ, sữa bột Farine Lactée Henrie Nestlé đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu. 1905 – 1918: Năm 1905, Nestlé hợp nhất với Cơng ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Từ đầu những năm 1900, cơng ty đã điều hành nhiều nhà máy ở M ỹ, Anh, Đức và Tây Ban Nha. Thế chiến thứ I đã tạo nên nguồn nhu cầu mới cho các sản phẩm sữa dưới hình thức những hợp đồng của chính phủ. Cuối chiến tranh, mức sản xuất của Nestlé đã được tăng hơn gấp đơi. 1918 – 1938: Sau thế chiến, các hợp đồng với chính phủ vơi dần và người tiêu dùng nhanh chĩng trở về với việc dùng sữa tươi. Tuy nhiên, đội ngũ Nestlé đã cĩ những phản ứng nhanh chĩng, tổ chức hoạt động cĩ hiệu quả và giảm thiểu nợ. Những năm 1920, Nestlé bắt đầu mở rộng sang sản xuất các sản phẩm mới và chocolat trở thành ngành hàng quan trọng đứng thứ hai của Nestlé. 1938 – 1944: Nestlé đã ngay lập tức nhận thấy tác động của Thế chiến thứ 2. Lợi nhuận giảm từ 20 triệu dollar vào năm 1938 xuống cịn 6 triệu dollar năm 1939. Các nhà máy đã được đặt tại những nước đang phát triển, đặc biệt là Châu Mỹ La tinh. Ngạc nhiên thay, chính chiến tranh đã giúp Cơng ty giới thiệu ra những sản phẩm mới, Nescafé là thức uống chủ yếu của quân đội Mỹ. Sản lượng và doanh số của Nestlé tăng nhanh chĩng trong thời chiến. 1944 – 1975: Kết thúc Thế chiến lần II là mở đầu cho một thời kỳ năng động của Nestlé. Nestlé liên tục phát triển nhanh chĩng và thu mua lại nhiều cơng ty. Năm 1947 tiến đến sát nhập với hãng sản xuất bột nêm và súp Maggi. Đến năm 1960 là Cross & Blackwell và 1963 đến lượt Findus, Liffy’s 1971 và Stouffer’s năm 1973. Nestlé bắt đầu đa dạng hĩa sản phẩm khi nắm cổ phần tại L’Oréal năm 1974. 10
13. 1975 – 1981: Sự phát triển của Nestlé trong thị trường các nước đang phát triển một phần nào đĩ đã giúp bù đắp được sự xuống dốc của Cơng ty trên các thị trường truyền thống. Nestlé tiến hành đầu cơ lần thứ hai bên ngồi ngành cơng nghiệp thực phẩm qua việc mua lại Cơng ty Alcon Laboratories Inc. 1981 – 1995: Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm 1984, những cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép cơng ty tiến hành các vụ thu mua mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành thực phẩm Hoa Kỳ” Carnation. 1996 – 2002: Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản thương mại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội nhập. Từ năm 1996 cơng ty đã thu mua lại các cơng ty như San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại Bắc Mỹ đều diễn ra vào năm 2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem của họ tại Hoa Kỳ vào hãng Dreyer’s, và tháng 8, thơng báo vụ thu mua lại cơng ty Chef America với giá 2.6 tỉ dollar. 2003: Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua cơng ty sản xuất kem Mưvenpick, củng cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2006, Nestlé đầu tư vào Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các cơng ty Novartis Medical Nutrition, Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé. 1.3 Những giá trị và nguyên tắc kinh doanh Những nguyên tắc kinh doanh của tập đồn sẽ tiếp tục được phát triển trước những thay đổi đang diễn ra trên thế giới, tuy vậy những nguyên tắc này luơn thể hiện những ý tưởng cơ bản về sự cơng bằng, tính trung thực và mối quan tâm chung dành cho mọi người. Truyền thơng cĩ trách nhiệm tới người tiêu dùng, đặc biệt là trẻ em. Tiếp thị các sản phẩm thay thế sữa mẹ phù hợp với quy định quốc tế của Tổ chức y tế thế giới (WHO Code) và các quy định luật pháp của nước sở tại. Áp dụng Những Quyền Cơ Bản của con người đối với tồn thể nhân viên, đối tác và đặc biệt là bãi bỏ việc sử dụng lao động trẻ em. Quan hệ với nhà cung cấp Bảo vệ mơi trường. Quản lý nguồn nước vốn được coi là nguồn tài nguyên thiên nhiên, chịu ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự hiện đại hĩa của xã hội. 11
14. Những sáng kiến nơng nghiệp bền vững và phát triển nơng thơn. Những quy định nội bộ nhằm bảo đảm việc tuân thủ tuyệt đối những nguyên tắc này. 2. Chiến lược kinh doanh của cơng ty Nestlé 2.1 Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ lực Cũng giống như các cơng ty đa quốc gia khác ở thị trường Âu, Mỹ Nestlé khi mới thâm nhập vào thị trường cơng ty dùng chiến lược quốc tế cho các sản phẩm được sản xuất ở nhà máy chính ở Thụy Sĩ sau đĩ xuất khẩu sang nước khác cụ thể là 1868 Nestle thành lập chi nhánh bán hàng đầu tiên ở London (Anh), 1885 thành lập đơn vị kinh doanh ở Newzeland, ngồi ra hàng hĩa cịn được xuất khẩu ra nhiều nước ở châu Âu khác. Giai đoạn đầu các chi nhánh này cĩ nhiệm vụ nhập khẩu và bán các sản phẩm sữa sản xuất từ nhà máy ở Thụy Sĩ. Định hướng của chi nhánh trong giai đoạn này, được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là cơng ty mẹ của Nestlé tại Thụy Sĩ, theo đĩ chi nhánh chỉ kinh doanh những sản phẩm được sản xuất từ cơng ty mẹ ở Thụy Sĩ, Hình ảnh của chi nhánh được gắn chặt mật thiết với hình ảnh của cơng ty mẹ, thừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc hồn tồn vào hình ảnh của cơng ty mẹ.Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, Nestlé chủ yếu sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Thụy Sĩ rồi xuất khẩu sang các quốc gia khác- những nơi mà hiện tại cơng ty khơng cĩ năng lực sản xuất. Nguyên nhân cĩ thể vì lúc này Nestlé hiện khơng cĩ nhà máy sản xuất tại nước ngồi hay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được cơng nghệ sản xuất ra khỏi biên giới Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị, của các nhãn hàng ở thị trường nước ngồi đều sao chép như nguyên mẫu từ thị trường Thụy Sĩ. Trong giai đoạn đầu, chiến lược này đem lại một số thành cơng nhất định trước đây sản xuất từ dưới 1000 hộp/ngày tăng lên đến 2000 hộp mỗi ngày, nhu cầu vượt quá khả năng sản xuất của nhà máy dẫn đến nhiều đơn hàng bị bỏ lở, 1905 chấm dứt giai đoạn quốc tế hĩa Nestlé sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, đây là cơng ty cĩ sản phẩm chính là sữa đặt và cĩ nhà máy sản xuất ở Chippenham (Anh) từ 1987. Nestlé dùng chiến lược này cĩ thể khi xâm nhập vào thị trường mới cĩ thể, Nestlé khơng cĩ đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài sản phẩm là thế mạnh để kinh doanh. Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, Nestlé phải kiểm sốt được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh cơng ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùng nước ngồi. Cơng ty khơng thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao cơng nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất nhiều rủi ro. Sẽ an tồn hơn cho Nestlé khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh, 12
15. định giá, Marketing, quảng cáo, đã từng gặt hái thành cơng ở Thụy Sĩ hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Cĩ thể xem đây là những bảo chứng cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đĩ, việc sử dụng lại cũng giúp Nestlé tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đĩ khả năng hồn vốn được nâng cao rõ rệt. Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về Nestlé, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hĩa cĩ “chất lượng” từ Thụy Sĩ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc sản”, những thơng điệp, những quảng cáo đa tạo nên thương hiệu của Nestlé. 2.2 Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hĩa việc phát triển sản phẩm truyền thống vào các thị trường mới Năm 1905 cơng ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk để mở rộng dịng sản phẩm và cơng ty bắt đầu theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia. Nhưng chiến lược xuyên quốc gia này dựa trên việc sản xuất các sản phẩm truyền thống của Nestlé là các sản phẩm sữa để đáp ứng nhu cầu địa phương. Nestlé xây dựng các nhà máy sản xuất tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỷ 19, tại Úc, Nam Mỹ, Châu Phi và Châu Á vào 3 thập kỷ đầu của thế kỷ 20. Nhằm tối ưu hĩa chi phí sử dụng nguồn nguyên liệu, chi phí vận chuyển phân phối, nhân cơng, thuế nhập khẩu Năm 1906 Nestlé mua lại cơng ty sữa đặc Cressbrook ở Brisbane, doanh số sản xuất trong vài năm sau đĩ tiếp tục gia tăng cùng với doanh số bán hàng khi cơng ty bắt đầu thay thế các đại lý bán hàng và các cơng ty con, đặc biệt ở thị trường châu Á phát triển nhanh chĩng. Tuy nhiên, khi chiến tranh thế giới thứ nhất nổ ra vào năm 1914, Nestlé hoạt động, đặc biệt là ở các nước đang chiến tranh như Anh và Đức, đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Mặc dù sản xuất vẫn tiếp tục duy trì tốt trong những tháng đầu của cuộc chiến tranh, nhưng kinh doanh sớm trở nên khĩ khăn hơn. Năm 1916 tình trạng thiếu sữa tươi, đặc biệt là ở Thụy Sĩ, các nhà máy của Nestlé thường được bán gần như tất cả sữa của mình để đáp ứng nhu cầu của các thị trường địa phương. Trở ngại vận chuyển, tăng sản xuất và chi phí hoạt động, và các hạn chế về việc sử dụng các cơ sở sản xuất thêm những khĩ khăn trong thời chiến của Nestlé, đã giảm hơn nữa lượng sữa tươi cung cấp do sự thiếu hụt của gia súc. Để đối phĩ với vấn đề này và đáp ứng nhu cầu gia tăng cho sản phẩm của mình, Nestlé quyết định mở rộng ở các nước ít bị ảnh hưởng bởi chiến tranh và bắt đầu mua các nhà máy hiện cĩ, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, nơi nĩ được thành lập liên kết với các cơng ty hiện cĩ. Năm 1917, Nestlé đã cĩ 40 nhà máy, và vào năm 1918, sản lượng thế giới của nĩ là hơn gấp đơi vào năm 1914. Nestlé theo đuổi cùng một chiến lược tại Úc, năm 1920 hãng đã mua lại quyền kiểm sốt trong ba cơng ty đĩ. Cùng năm đĩ, Nestlé đã bắt đầu sản xuất ở Mỹ Latinh khi nĩ thành lập một nhà máy ở Araras, Brazil, là người đầu tiên trong một loạt các nhà máy Mỹ Latinh. Đến năm 1921, cơng ty đã cĩ 80 nhà máy và 12 cơng ty 13
16. con và cơng ty liên kết. Nĩ cũng giới thiệu một sản phẩm mới năm sữa bột được gọi là Lactogen. Kết quả của việc xuyên quốc gia giai đoạn này là Nestlé và Anglo-Swiss báo cáo thua lỗ lần đầu tiên năm 1921. Cơng ty giải thích về sự thua lỗ 100 triệu Franc Thụy sĩ là nguyên nhân do tăng giá của các nguyên liệu như đường và than đá, và sự suy thối thương mại đã gây ra sức mua chững lại của người tiêu dùng, cùng với tỷ giá hối đối giảm sau chiến tranh, buộc cơng ty tăng giá. Cơng ty đã tiến hành cải tổ, đĩng của một số nhà máy hoạt động khơng hiệu quả ở một số nước Hoa Kỳ, Anh, Úc, Na Uy, và Thụy Sĩ. Đến năm 1923, dấu hiệu cải thiện đã hiện rõ, như vay vốn ngân hàng của Nestlé đã giảm từ 293 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1921 đến 54,5 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1923. Trong khi đĩ, tại Pháp, Bỉ, Ý, Đức, và Nam Phi, các cơ sở sản xuất đã được mở rộng. Bằng cách củng cố các hoạt động nhất định và mở rộng hơn, Nestlé cũng cĩ thể mở rộng các sản phẩm truyền thống. 2.3 Chiến lược đa nội địa để phát triển danh mục sản phẩm địa phương Với chiến lược đa nội địa cơng ty mở rộng danh mục sản phẩm thơng qua việc mua lại các cơng ty địa phương và tiếp tục phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu địa phương, tận dụng thế mạnh nguyên liệu, thị hiếu tiêu dùng, chi phí vận chuyển, kênh phân phối Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sơcơla khi mua lại một cơng ty sản xuất sơcơla của Thụy Sĩ. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hịa tan đầu tiên trên thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thơng qua việc mua lại Maggi (1947), Nestlé hợp nhất với Alimentana SA, nhà sản xuất của gia vị Maggi, nước dùng, và bột súp, và cơng ty đổi tên thành Cơng ty Nestlé Alimentana và rất thành cơng. Nhưng khơng phải lúc nào cũng đạt được thành cơng mà Nestlé đã gặp thất bại khi mua lại Cross & Blackwell (1960), một cơng ty bảo tồn và thực phẩm đĩng hộp. Nestlé hy vọng 24 triệu đơ la đầu tư sẽ dùng cơng ty như một cửa hàng tiếp thị cho các sản phẩm Maggi, nhưng kế hoạch khơng đem lại nhiều thành cơng, bởi vì Crosse và Blackwell khơng thể cạnh tranh ở Vương quốc Anh với Cơng ty HJ Heinz. Thất bại tương tự xảy ra vào năm 1963, khi Nestlé mua lại Findus thực phẩm đơng lạnh ở Scandinavia với 32 triệu USD. Mặc dù cơng ty thực hiện tốt ở Thụy Điển, nhưng nĩ gặp phải khĩ khăn trong thị trường khác, nơi người khổng lồ Unilever Anh-Hà Lan trị vì. Tuy nhiên khơng vì những thất bại đĩ mà Nestlé từ bỏ chiến lược của mình, Nestlé tiếp tục mua lại các cơng ty khác như Findus (1962), Libby’s (1970), Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992) tiếp tục mở rộng danh mục sản phẩm kinh doanh của mình. 14
17. Song song với chiến đa nội địa Nestlé áp dụng chiến lược quốc tế hĩa khi sản phẩm đã cĩ vị thế vững chắc ở thị trường nội địa. Các sản phẩm này được giới thiệu sang thị trường các nước lân cận để thâm nhập mở rộng thị trường tiêu thụ và lan toả trên trên tồn thế giới và trở thành sản phẩm chủ lực trong dịng sản phẩm quốc tế của mình như các sản phẩm cà phê hịa tan Nescafe, nước chấm Maggi, bột gia vị Maggi Kết quả đạt được cho chiến lược đa nội địa và quốc tế hĩa là cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như cĩ mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu cơng ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đĩ quê nhà Thụy Sĩ chỉ gĩp 1%. Tương tự, chỉ cĩ 3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sơcơla, cà phê hịa tan, súp, và nước khống. Cơng ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩm cho thú nuơi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại M ỹ chiếm 32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20%. 2.4 Chiến lược xuyên quốc gia được kết hợp với chiến lược đa nội địa và chiến lược quốc tế được áp dụng hiện nay vào các thị trường mới nổi. Mặc cho những thành cơng khơng thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của cơng ty. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hịa. Tại một số nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Mơi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mơ lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên tồn quốc. Ngày càng cĩ nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm cĩ thương hiệu với nhau để thương lượng địi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành cơng các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt. Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đơng Âu, châu Á và Mỹ Latinh. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều quốc gia trong số đĩ vẫn cịn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh chĩng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ cĩ 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các 15
18. nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm cĩ thương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các cơng ty điển hình như Nestlé. Bằng chiến lược xuyên quốc gia thành cơng của mình trước đây nhìn chung, chiến lược của cơng ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đơng dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định cơng ty cĩ thể đơn giản hĩa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường địa phương trọng yếu. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào Trung Quốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đĩ vào năm 1990, nhưng cơng ty nhanh chĩng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương khơng phù hợp và làm hạn chế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nơng dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nơng dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nơng dân. Nhiều người đã tậu thêm con bị thứ hai, làm tăng số lượng bị trong khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vịng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đĩ đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé. Cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và cơng ty quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm 2000. Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đơng, khu vực hiện cĩ rất ít các cơng ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đơng rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu tồn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mơ trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày khơng 16
19. xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau cho tồn khu vực. Cơng ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sơcơla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Cịn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường mới nổi trên thơng qua chiến lược đa nội địa. Dẫn chứng là mặc dù cơng ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, Nestea, Maggi cơng ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Cơng ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ cĩ 750 trong số đĩ được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ cĩ 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi cơng ty sử dụng “những nhãn hiệu tồn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đang phát triển cơng ty tập trung nỗ lực tối ưu hĩa các thành phần và cơng nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sau đĩ sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nơng sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại khơng sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫn sẽ duy trì cam kết của nĩ với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn cĩ tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địa phương, cơng ty đã gặt hái khơng ít lợi nhuận ở khu vực này. Cơng ty cũng theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sơcơla lớn thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đĩ nhu cầu tiêu thụ sơcơla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thơng dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Cơng ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dịng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sơcơla khác tại đây. Cuộc cạnh tranh xảy ra khá quyết liệt. Tám cơng ty, bao gồm một số cơng ty nước ngồi, điển hình là PepsiCo, đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của cơng ty đang tăng trưởng mạnh. Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hịa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, cơng ty tích cực chuyển từ chiến lược đa nội địa sang chiến lược quốc tế bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khống, sơcơla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn đến thị trường địa phương hiện tại hiện tại. Ngồi ra Nestlé cịn xem xét khả năng phát triển sản phẩm của địa phương đĩ giới thiệu ra các nước lân cận nếu nĩ phù hợp với thi hiếu tiêu dùng, khơng bị các rào cản. 17
20. 2.5 Cấu trúc tổ chức của Nestlé để thực hiện chiến lược hổn hợp hiện nay Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự Cùng lúc này, cơng ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược tồn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các cơng ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Á. Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực (ví dụ như trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đơng được nêu ở phần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực khơng can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. 18
21. KẾT LUẬN Nestle là 1 cơng ty thực phẩm hàng đầu trên thế giới với nên tảng thành cơng là những sản phẩm chất lượng cùng với hệ thống các nhà máy cơng ty trải khắp thế giới, nhưng khơng thể phủ nhận là những tuyên ngơn mạnh mẽ về sứ mệnh và mục tiêu đã gĩp phần khơng nhỏ vào thành cơng của tập đồn ngày hơm nay. Những tuyên ngơn nhấn mạnh về sự quan tâm, chăm sĩc tới sức khỏe người tiêu dùng và họ thực hiện hĩa nĩ bằng những giá trị sẻ chia đích thực, và nĩ được dành cho tất cả mọi người, bất kể quốc gia nào, sắc tộc, tuổi tác hay nền văn hĩa. Họ thực sự là cơng ty sản xuất thực phẩm và đồ uống lớn nhất thế giới. Nestlé cũng như bao cơng ty đa quốc gia khác để thâm nhập, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường của mình thì cơng ty phải xây dựng cho mình các chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp. Tuy nhiên, bên cạnh đĩ luơn tồn tại những chiến lược khơng thành cơng gây ra thất bại, thua lỗ cho cơng ty. Đĩ là một quy luật tất yếu trong quá trình hình thành, hoạt động và phát triển. Qua việc tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tề của cơng ty Nestlé đã cung cấp chúng ta một số kiến thức về cơ cấu tổ chức, triết lý kinh doanh của một tập đồn, một cơng ty đa quốc gia tiêu biểu cho những “gã khổng lồ” trên thế giới với những thành cơng nhất định. Để cĩ được thành cơng đĩ, Nestlé đa phải trải qua những thất bại do chiến lược kinh doanh quốc tế khơng phù hợp với văn hĩa, phong tục một số nơi Nestlé đa nhanh chĩng nhận ra sai lầm trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế và đồng thời cũng đưa ra những chiến lược tinh tế hơn, phù hợp hơn với điều kiện kinh tế thế giới hiện tại, gĩp phần đem lại thành cơng nhiều hơn nữa cho cơng ty. 19
22. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] “Các cột mốc quan trọng,” Nestlé, [Trực tuyến]. Available: [Đã truy cập 5 23 2021]. [2] “Strategic Management in Nestle - SlideShare,” TALLINN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY, [Trực tuyến]. Available: [Đã truy cập 23 5 2021]. [3] “Nestlé: Good food, Good life | Nestlé Global,” Nestlé, [Trực tuyến]. Available: [Đã truy cập 23 5 2021]. [4] “Strategy,” Nestlé, [Trực tuyến]. Available: [Đã truy cập 23 5 2021]. [5] “The Nestlé company history,” Nestlé, [Trực tuyến]. Available: [Đã truy cập 23 5 2021].