Đề tài Phong cách lãnh đạo của một doanh nhân mà em biết

Nội dung text: Đề tài Phong cách lãnh đạo của một doanh nhân mà em biết

1. Bài tập nhóm của VHKD&TTKN Chủ đề lựa chọn: Phong cách lãnh đạo của một doanh nhân mà em biết. Thành viên của nhóm 1 1, Đoàn Nhật Linh - 20196622 2, Nguyễn Quốc Trịnh - 20196716 3, Nguyễn Mạnh Trường - 20196721 4, Nguyễn Văn Công - 20171088 I, Cơ sở lý thuyết 1, Phong cách: Trong tiếng Việt khái niệm phong cách được hiểu theo một số nghĩa sau: Những lối, những cung cách sinh hoạt, làm việc, hoạt động và ứng xử tạo nên cái riêng của mỗi người, một loại người nào đó. Những đực điểm có tính chất hệ thống về tư tưởng và nghệ thuật biểu hiện trong sáng tác của một nghệ sỹ hay trong các sấng tác nói chung của cùng một thể loại. Dạng nông ngữ trong những hoàn cảnh xã hội điển hình nào đó khác với những dạng về đặc điểm từ vựng, ngữ pháp, ngữ âm. Nói tóm lại, phong cách là tính phổ quát, ổn định về cách thức để thực hiện một hoạt động nào đó của một cá nhân hay một nhóm người có cùng tính chất hoạt động. Mỗi cá nhân khi thực hiện bất kỳ một hoạt động nào đều theo một phong cách nhất định. Mỗi một tình huống khác nhau, con người thường đi theo một hướng ứng xử nhất định mà bản thân người đó đã định hướng rõ ràng để thực hiện những mục tiêu và dần trở thành một lối sống cho riêng mình, tạo ra phong cách riêng. 2, Lãnh đạo: Có nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo. Theo James Gibson: lãnh đạo là một phần công việc của quản lý nhưng không phải toàn bộ công việc quản lý. Lãnh đạo là năng lực thuyết phục người khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã xác định. George
2. Tery: Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến con người để họ phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ chức. R. Tannenbaum, R. Weschler và F. Massarik: Lãnh đạo là ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được mục đích chung hoặc những mục đích chuyên biệt. H. Koontz và các tác giả: Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự giác và hăng hái thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. P. Hersey và Ken Blanc Hard: Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Có nhiều quan niệm khác nhau về mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý. Nhưng có thể khái quát thành hai khuynh hướng điển hình: Một là: Lãnh đạo và quản lý là đồng nhất với nhau. Hai là: Lãnh đạo và quản lý là hoàn toàn khác biệt. Thực chất, lãnh đạo và quản lý vừa có sự đồng nhất, vừa có sự khác biệt. Để thấy được lãnh đạo và quản lý vừa có sự đồng nhất, vừa có sự khác biệt, cần phải căn cứ vào các phương diện sau: - Thứ nhất, xét về chủ thể hoạt động. Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý là ở chỗ một nhà lãnh đạo cũng có thể được gọi là một nhà quản lý, và ngược lại, một nhà quản lý có thể được coi là một nhà lãnh đạo. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý được biểu hiện: chỉ những nhà quản lý cấp cao mới là những nhà lãnh đạo đúng nghĩa; còn các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường không được gọi là nhà lãnh đạo. - Thứ hai, xét về phương diện mục tiêu (Nội dung) hoạt động. Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý đó là các hoạt động này dù được thực thi theo cách nào thì cũng nhằm hướng tới thực hiện mục tiêu của tổ chức. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý thuộc về tính chất của mục tiêu mà chúng hướng tới. Mục tiêu của lãnh đạo mang tính định hướng, chiến lược, định tính; Mục tiêu của quản lý mang tính chất cụ thể, chiến thuật, định lượng. Thứ ba, về phương thức hoạt động. Sự đồng nhất giữa lãnh đạo và quản lý: hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý đều phải được thực hiện trên cơ sở khoa học và nghệ thuật để phối hợp các nguồn lực nhằm đạt tới hiệu quả cao nhất. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý thể hiện ở chỗ: hoạt động lãnh đạo là hoạt động nhằm hướng dẫn, động viên, khích lệ nhân viên và duy trì kỷ luật,
3. kỷ cương của họ, do vậy, yếu tố nghệ thuật phải được đặt lên hàng đầu và cùng với nó là phải sử dụng yếu tố khoa học; hoạt động quản lý là hoạt động nhằm duy trì kỷ luật, kỷ cương và động viên, khích lệ nhân viên, do vậy, yếu tố khoa học được đặt lên trước và cùng với nó là yếu tố nghệ thuật Từ những quan niệm về lãnh đạo và về mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý, xuất phát từ thực tiễn lãnh đạo và quản lý, có thể đưa ra một định nghĩa về lãnh đạo (theo nghĩa rộng) như sau: Lãnh đạo là tác động bằng nghệ thuật và khoa học để gây ảnh hưởng tích cực tới con người để phát huy và phối hợp tiềm năng và năng lực của họ nhằm hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 3, Phong cách lãnh đạo: Theo tác giả Trần Ngọc Khuê: phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống hành vi cá nhân của người lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm được giao. Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp, còn hay gọi là kiểu lãnh đạo hay lối làm việc của người lãnh đạo. Có quan niệm rằng phong cách lãnh đạo được giải thích như là một hệ thống các mục đích, các phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng trong công tác quản lý. Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, phong cách lãnh đạo đã được bàn nhiều trong các công trình khoa học và thường khái niệm phong cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ sau: - Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo; nó gắn liền với kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người. - Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà còn thể hiện, tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người lãnh đạo. - Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo - Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. - Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = cá tính x môi trường. Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên
4. phần lớn các định nghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hoá Như vậy, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. 4,Các mô hình phong cách lãnh đạo: a, Phong cách lãnh đạo chuyên quyền - Là nhà lãnh đạo ra quyết định một cách đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới; quyền hạn được tập trung tối đa vào nhà lãnh đạo; không tham vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến; giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh, chờ đợi sự phục tùng; giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định; quản lý bằng th ưởng phạt. - Nhà lãnh đạo chuyên quyền sẽ dựa trên sự đe dọa và thưởng phạt để gây ảnh hưởng đến nhân viên; họ thường không tin tưởng và không cho phép nhân viên có ý kiến. - Phong cách này th ường được sử dụng khi nhân viên chưa được đào tạo, không biết nhiệm vụ hay quy trình phải làm; hoặc khi có những mẹnh lệnh, chỉ dẫn cần thiết; hoặc thời gian ra quyết định bị hạn chế; hoặc quyền lực của người lãnh đạo bị đe dọa; hoặc cầ có sự phối hợp giữa các bộ phận. b, Phong cách lãnh đạo bàn giấy - Quản lý bằng g iấy tờ, công việc thực hiện theo quy trình hoặc chính sách, nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp trên, tăng cường các nguyên tắc. - Phong cách này sử dụng khi nhân viên đã quen với công việc, và cần phải hiểu một số quy trình chuẩn mực. - Không sử dụng khi nhân viên không còn hứng thú trong công việc và làm việc với đồng nghiệp; nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định. c, Phong cách lãnh đạo dân chủ - Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quy ết định, thông tin đến cấp dưới mọi thông tin liên quan đến họ và chia sẻ quá trình ra quyết định; phân quyền; khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và phương pháp, sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên. - Phong cách này được sử dụng khi: muốn nhân viên được thông tin về mọi vấn đề có ảnh hưởng đến họ; muốn nhân viên chia sẻ công việc
5. ra quyết định và thực hiện; muốn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến và tạo sự thích thú trong công việc; có nhiều vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia của nhiều người; muốn khuyến khích làm việc theo nhóm. d, Phong cách lãnh đạo tự do - Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có thể; cho phép nhóm, tập thể toàn quyền quyết định; cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo bất cứ cách nào họ xem là phù hợp; nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu mối liên hệ với bên ngoài. - Phong cách này sử dụng phù hợp khi nhân viên có kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cao; hoặc khi có sử dụng chuyên gia bên ngoài hoặc tư vấn. - Không thích hợp khi nhà qu ản trị không có khả năng đánh giá công việc của nhân viên; hoặc khi nhà quản trị không hiểu được trách nhiện của mình và mong muốn nhân viên hỗ trợ mình. II, Thực trạng của tập đoàn Vingroup và phong cách lãnh đạo của chủ tịch Phạm Nhật Vượng: 1, Tổng quan về tập đoàn Vingroup: Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina. Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina. Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được góp phần xây dựng đất nước. Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom. Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thành một trong những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại (TTTM) - Văn phòng - Căn hộ đẳng cấp tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang tại Việt Nam. Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5 sao và trên 5 sao quốc tế. Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup - Công ty CP. Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, sau khi
6. thành lập, Vingroup đã cơ cấu lại và tập trung phát triển với nhiều nhóm thương hiệu như: • Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp) • Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp) • Vinpearl (Khách sạn, du lịch) • Vinpearl Land (Vui chơi giải trí) • Vinmec (Y tế) • Vinschool (Giáo dục) • VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro, Ađâyrồi, VinDS ) • VinEco (Nông nghiệp) • Almaz (Trung tâm ẩm thực và Hội nghị Quốc tế) Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng. Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam. Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát triển bền vững và năng động, có tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và thế giới. Năm 2011, đại hội cổ đông bất thường đã bầu Chủ tịch Hội đồng quản trị là ông Phạm Nhật Vượng, là người giàu nhất sàn chứng khoán Việt Nam 4 năm liên tiếp 2010, 2011, 2012, 2013. Năm 2016 ban giám đốc của Vingroup gồm có năm người: - Tổng giám đốc: Dương Thị Mai Hoa - Phó tổng giám đốc: Mai Hương Nội, Phạm Văn Khương, Nguyễn Thị Diệu và Dương Thị Hoàn.
7. Trong số đó người mà tác giả quan tâm là một người không nổi trong giới báo chí, sống khép kín nhưng lại có một phong cách lãnh đạo khiến bao người phải nể phục. 2, Tổng quan về phong cách lãnh đạo của chủ tịch Phạm Nhật Vượng: 2.1, Nhóm yếu tố thuộc đặc điểm tính cách: a) Có nghệ thuật đối nhân: Trong bài viết của Bloomberg, chân dung ông Phạm Nhật Vượng cũng được khắc họa là một lãnh đạo hòa đồng. Hàng tuần ông thường chơi đá bóng, bóng rổ với nhân viên tại trung tâm thể thao của công ty. Trong bộ đồ thể thao và giày đá bóng, ông chọn chơi ở vị trí tiền đạo. Điều này sẽ gây ngạc nhiêm với không ít người, nhưng với ông lại là hết sức bình thường mà đó còn là niềm vui, những phút thư dãn cần có. Trao thưởng xứng đáng cho những nhân viên làm việc thực sự chất lượng, hiệu quả, luôn quan tâm đến nhân viên, đôn đúc nhân viên của mình thuộc lòng câu khẩu hiệu “Tốc độ, sáng tạo và hiệu quả trong từng việc làm, trong từng hành động”. Theo bà Lê Thị Thu Thủy – CEO của Vingroup cho biết ông Phạm Nhật Vượng là môt người rất gian dị và khiêm tốn, ông luôn thôi thúc ban lãnh đạo công ty phải tự học mỗi ngày, không được hài lòng thỏa mãn với những gì đã làm được. Trong triết lý kinh doanh của ông, ông rất chú trọng tới chữ “Nhân”. Bộ quy tắc ứng xử của Vingroup lý giải “Muốn tạo ra sự phát triển bền vững, vượt trội, tổ chức hay doanh nghiệp phải hội tụ đủ “thiên thời, địa lợi, nhân hòa”. Thiên thời, địa lợi là do vận may, do yếu tố bên ngoài tác động nhưng việc thu phục nhân tâm, gây dựng nhân hòa lại là điều hoàn toàn trong tầm tay của chính chúng ta ”. Ông luôn dành thời gian quý báu để góp một phần sức lực vào việc chăm lo cho quê nhà (Hà Tĩnh). Từ những năm đầu tiên về Việt Nam, ông đã bắt đầu làm những việc hết sức ý nghĩa cho xã hội. Bí quyết “Hữu xạ tự nhiên hương”: việc tập trung vào những con người giống ông, những con người của thế hệ mới, muốn sống tốt hơn cha mẹ của họ. Ông xây dựng hai công trình cấp quốc gia cho Hà Tĩnh, đó là trường Mầm non Phù Lưu và trường Trung cấp nghề Phạm Dương với số vốn lần lượt là 2,5 tỷ và 16 tỷ. Ông luôn tâm niệm “Hướng về cội nguồn, tìm mọi cách góp phần khuyến học đào tạo nhân tài cho đất nước”. Lúc kinh doanh ở Ukraina, thay vì hài lòng với việc kinh doanh một nhà hàng nhỏ, chấp nhận rủi ro, ông Vượng đặt cược mọi thứ mình có, chấp nhận vay tiền với lãi suất cao 8%/ tháng để mở rộng sản xuất kinh doanh và đưa văn hóa ẩm thực Việt Nam
8. đến với người Ukraine qua những gói mỳ. Bằng chiến lược thị trường hợp lý, sản phẩm rẻ và hợp khẩu vị, những sản phẩm mỳ ăn liền của ông đã nhanh chong nổi tiếng, được người dân ưa chuộng. Doanh nghiệp của ông nhanh chóng trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực công nghiệp chế biến thực phẩm ăn nhanh tại Ukraine. b) Dám nghĩ dám làm: Năm 2000 biến hòn đảo nhỏ gần bở biển Nha Trang thành trung tâm nghỉ mát sang trọng Vinpearl Resort Nha Trang ra đời với 225 phòng khách sạn. Một năm sau khai trương trung tâm thương mại Bà Triệu – tổ hợp thương mại lớn đầu tiên ở Hà Nội. Năm 2007, đưa Vincom bao gồm các lợi ích thương mại và bất động sản của ông đã lên sàn chứng khoán. Ba năm sau ông tiếp tục bổ sung thêm 260 phòng nữa tại Vinpearl và nắp đường cáp treo xuyên biển nổi tiếng 3,2 km. Năm 2011 thực hiện dự án Vincom Village (tại Hà Nội) với hàng trăm biệt thự cao cấp. Năm 2012, xây dựng 8 dự án bất động sản đa năng tại các vị trí đắc địa ở Việt Nam trị giá hơn 4 tỷ USD. Tháng 1/2012 sáp nhập Vinpearl với Vincom thành tập đoàn VIngroup. Xây dựng dự án đa năng Royal city của Vingroup tại Hà Nội có giá bán căn hộ từ 1.800-2.500 USD/m2. Dự án có công viên nước trong nhà và sân trượt băng đầu tiên ở Việt Nam. Theo nhận định của Bloomberg: “Tấn công luôn tốt hơn là phòng thủ”- đó là nguyên tắc ông áp dụng cho mọi việc làm của mình. Phạm Nhật Vượng được coi là một cá nhân xuất sắc trong thế hệ của những con người cũ nhưng tư duy nhạy bén, nắm bắt xu thế và ngấm chút máu lửa kinh doanh từ Đông Âu – nơi mà 2/3 Việt Kiều đang cư trú là dân kinh doanh, buôn bán. Đây là thế hệ đã và đang nắm giữ rất nhiều công ty, doanh nghiệp lớn của Việt Nam hiên nay. c) Quý trọng thời gian: Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ông còn là người làm việc cực kỳ nghiêm túc và có tính kỷ luật cao. Theo lời một vị lãnh đạo công ty được Vingroup rót vốn, ông Phạm Nhật Vượng là người rất bận rộn. Ông thường chỉ có thời gian 3-5 phút cho mỗi đơn vị báo cáo. Tuy nhiên, không phải lúc nào khoảng thời gian ấy cũng đủ để trình bày hết ý. Có những nhà lãnh đạo phải bỏ cả tiếng đồng hồ ở hành lang để chờ ông Vượng, nhân lúc ông nghỉ giữa giờ để tận dụng thêm vài phút quý báu trình bày cho trọn ý kiến đã nêu ra. Ông Vượng buộc các nhân viên của mình phải chuẩn bị công việc tốt nhất có thể. Nếu công việc còn dang dở, họ cần có động lực hiểu sếp để hoàn thành
9. công việc. Một ví dụ cho thấy ông Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp thời cơ để tạo nên những đột phá trong kinh doanh. Trước đây, khi người dân Ukraine vẫn còn xa lạ với mỳ gói thì ông đã đẩy sản phẩm này trở thành vị trí số một thị trường. Khi thị trường bất động sản Việt Nam còn sơ khai, ông đã đầu tư hàng tỷ đôla về nước. Quả không sai khi nói “thời gian là vàng”. Nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế hiện nay đang mang đến cho Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng cơ hội phát triển ngang nhau. Việc quản lý thời gian cũng là vấn đề quan trọng ở mỗi doanh nghiệp để tạo ra những bước tiến mới. Thời gian là hữu hạn. Thất bại thuộc về những ai sử dụng hai từ “ngày mai” thường xuyên nhất. Hãy bắt tay vào công việc ngay ngày hôm nay. d) Biết lắng nghe nhân viên: Để sâu sát tình hình công ty, hiểu rõ suy nghĩ của nhân viên, không gì bằng cách ông luôn luôn lắng nghe nhân viên của mình. Đó là lý do mà nhiều doanh nghiệp duy trì bữa cơm trưa chung cho toàn công ty hay chơi thể thao cùng nhân viên với mục đích ông có dịp tiếp xúc nhân viên, lắng nghe những câu chuyện thường ngày và những ý kiến của họ trong công việc và mọi khía cạnh, điều đó cũng giúp ông thấu hiểu nhân viên của mình. Ngược lại, nhân viên của ông cũng cảm thấy ấm áp tình người, cảm thấy không còn khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, họ cũng tự tin hơn, yêu nghề hơn. Bên cạnh đó, ông tự nhủ muốn nghe những chia sẻ thật của nhân viên, thì ông luôn có thái độ ân cần. Đó là một thái độ ghi nhận, tập trung, tôn trọng và thực sự mong muốn lắng nghe ý kiến nhân viên. Đặc biệt, ông đã vượt lên tự ái bản thân, biết chấp nhận thay đổi trước những đề xuất của nhân viên. 2.2: Nhóm yếu tố về năng lực: a) Biết tìm người và giữ người: Theo ông Phạm Nhật vượng thì một trong những việc khó nhất của người lãnh đạo là tìm kiếm nhân sự. Bởi tìm được người quản lý, nhân viên vừa giỏi kiến thức-chuyên môn, dám nhận công việc, vừa có bản lĩnh chịu trách nhiệm,vừa có đạo đức, hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa công ty là rất khó. Với cương vị của ông thì ông cũng phải xây dựng được cho mình một đội ngũ nhân sự tận tụy với công việc, có tinh thần hợp tác và vì mục tiêu chung. Để đạt được điều đó ông đã rất ưu tiên cho công tác đào tạo, tập huấn nhân viên để tạo ra một đội ngũ nhân sự biết việc và làm được
10. việc. Với ông việc quan trọng khác nữa của một lãnh đạo giỏi là biết tin giao việc. Nếu nhân viên làm sai, ông sẽ tạo điều kiện để nhân viên khắc phục và sửa sai. Khi đánh giá về nhân viên, ông đánh giá dựa trên năng lực và kết quả công việc. Ông sẽ dùng con số, sự kiện, thành tích làm thước đo. Điều này thường giúp nhân viên cảm thấy công bằng và mọi đóng góp của họ đều được ghi nhận, từ đó nhân viên của ông lại càng nỗ lực phấn đấu hơn. b) Có tầm nhìn xa: Ông còn cho rằng, điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý là nhà lãnh đạo có ý tưởng, có tầm nhìn xa. Một tầm nhìn xa sẽ giúp ông vạch trước những chiến lược hoạt động dài hạn, dự đoán trước những biến động có thể xảy ra trong tương lai để chuẩn bị, tìm cách thích nghi và đón đầu cơ hội. c) Luôn học hỏi: Trong quyển tự truyện của mình, Sam Walton - nhà sáng lập Tập đoàn Wal- Mart - đã nhiều lần nhắc về niềm đam mê lớn nhất của ông: “Tôi rất thích học. Tôi học mọi lúc mọi nơi, với mọi đối tượng ”. Và ông xác nhận “ Mọi thứ tôi có được có lẽ do tôi đã may mắn là một người ham học và biết học những điều khôn ngoan nhất của con người”. Chính vì thế mà ông Phạm Nhật Vương luôn học hỏi những cái mới chọn lọc từ những nước phát triển. Ông học để tạo giá trị cho bản thân nhưng cũng là để tăng giá trị tài sản vô hình cho doanh nghiệp. Qua việc không ngừng học hỏi, ông đã tích lũy được nhiều kiến thức để kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp và theo kịp những thay đổi của thời đại, của sức ép cạnh tranh không có chỗ cho cách làm cũ, tư duy cũ. Học gần như đã là bản năng với mỗi người. III, Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo: 1, Về nhân tố tâm lý: Lãnh đạo là quá trình tác động và gây ảnh hưởng đến người khác làm cho nhân viên tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Vì lãnh đạo hiệu quả được xem là hết sức quan trọng đối với việc thành đạt mục tiêu của tổ chức. Do vậy, để nâng cao hiệu quả trong quản lý qua phong cách lãnh đạo, đòi hỏi người lãnh đạo cần áp dụng một số nhân tố về tâm lý và phong cách lãnh đạo như sau:
11. - Thiếu thân thiện là một điểm không tốt. Mỗi lần bạn không thân thiện với ai đó, bạn đã trải qua một thất bại trong việc kiểm soát bản thân. Do đó, dù ở cương vị nào đi chăng nữa chúng ta phải đối xử thân thiện với mọi người. - Quản lý con người, chứ không phải quản lý đồ vật và thư điện tử. Hãy ghi nhớ rằng các kênh thông tin kỹ thuật số, thư điện tử, là những hình thức không thiện cảm nhất trong giao tiếp. Các hình thức này đưa ra ít gợi ý nhất, giao tiếp ít cảm xúc nhất và tạo ra chất lượng các mối liên hệ kém nhất. - Người lãnh đạo phải có tâm, biết đặt quyền lợi của tổ chức lên trên quyền lợi của bản thân, biết hy sinh vì tổ chức, điều này rất quan trọng. - Yếu tố quan trọng của người lãnh đạo là sự sáng suốt để có thể phát hiện và hiểu các quy luật phát triển và điều chỉnh mọi quyết định cho phù hợp với thực tiễn. Người lãnh đạo phải có năng lực cảm nhận, phát hiện và sáng tạo những quy luật biến động và bất trắc của cuộc sống, chứ không phải theo những khuôn phép của quá khứ. - Phải có nhận thức về trách nhiệm và phương pháp lãnh đạo mới. Biết mềm dẻo để phù hợp với sự phát triển và đòi hỏi cải cách luôn xuất hiện trong đời sống xã hội. Nhu cầu đổi mới và cải cách của xã hội nào cũng như nhau làLãnh đạo là quá trình tác động và gây ảnh hưởng đến người khác làm cho nhân viên tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Vì lãnh đạo hiệu quả được xem là hết sức quan trọng đối với việc thành đạt mục tiêu của tổ chức. Do vậy, để nâng cao hiệu quả trong quản lý qua phong cách lãnh đạo, đòi hỏi người lãnh đạo cần áp dụng một số nhân tố về tâm lý và phong cách lãnh đạo như sau: - Thiếu thân thiện là một điểm không tốt. Mỗi lần bạn không thân thiện với ai đó, bạn đã trải qua một thất bại trong việc kiểm soát bản thân. Do đó, dù ở cương vị nào đi chăng nữa chúng ta phải đối xử thân thiện với mọi người. - Quản lý con người, chứ không phải quản lý đồ vật và thư điện tử. Hãy ghi nhớ rằng các kênh thông tin kỹ thuật số, thư điện tử, là những hình thức không thiện cảm nhất trong giao tiếp. Các hình thức này đưa ra ít gợi ý nhất, giao tiếp ít cảm xúc nhất và tạo ra chất lượng các mối liên hệ kém nhất. - Người lãnh đạo phải có tâm, biết đặt quyền lợi của tổ chức lên trên quyền lợi của bản thân, biết hy sinh vì tổ chức, điều này rất quan trọng.
12. - Yếu tố quan trọng của người lãnh đạo là sự sáng suốt để có thể phát hiện và hiểu các quy luật phát triển và điều chỉnh mọi quyết định cho phù hợp với thực tiễn. Người lãnh đạo phải có năng lực cảm nhận, phát hiện và sáng tạo những quy luật biến động và bất trắc của cuộc sống, chứ không phải theo những khuôn phép của quá khứ. - Phải có nhận thức về trách nhiệm và phương pháp lãnh đạo mới. Biết mềm dẻo để phù hợp với sự phát triển và đòi hỏi cải cách luôn xuất hiện trong đời sống xã hội. Nhu cầu đổi mới và cải cách của xã hội nào cũng như nhau là để đến một xã hội, một thế giới phát triển bền vững, họ phải hiểu được bản thân sự phát triển bền vững, phải dựa trên nhận thức của từng người và sự đồng thuận của cả xã hội. - Điều tra cơ bản đội ngũ lãnh đạo để xác định rõ những mặt hạn chế và yếu kém. Trên cơ sở đó, tiến hành phân định trình độ và nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng để có chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với tính đặc thù của đội ngũ lãnh đạo, cải tiến nội dung đào tạo, bồi dưỡng. - Tổ chức lại bộ máy, mạnh dạn cắt bỏ các bộ phận kém hiệu quả, cho kiêm nhiệm để nâng cao đời sống cho nhân viên. - Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên hệ mật thiết với thành tích công việc ở tất cả các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến những công việc đòi hỏi mức độ tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành tố chính: tự nhận thức, tự động viên, đồng cảm và kỹ năng xã hội. Do vậy, chọn người lãnh đạo giống như chọn nhạc trưởng, khúc nhạc hay là nhờ sự chỉ đạo của nhạc trưởng. - Lòng trung thành của người lãnh đạp quản lý điều kiện cơ chế thị trường hiện nay phải được thể hiện ở lối tư duy sáng tạo, ở phong cách làm việc khoa học và đem lại hiệu quả kinh tế xã hội cao. - Làm gì cũng phải tận tuỵ, say mê, trăn trở với công việc thì người lãnh đạo mới có sự tìm tòi, sáng tạo, mới đề xuất được những ý kiến hay, mới có một phương án tốt đạt chất lượng và hiệu quả cao. - Bản thân người lãnh đạo phải không ngừng đổi mới phong cách, lề lối làm việc có khoa học, hợp lý, nhằm nâng cáo tính năng động, tính sáng tạo đa dạng và phong phú. Làm việc có hiệu quả, chất lượng, thiết thực với chức
13. năng công việc của mình đảm nhiệm phụ trách, theo dõi, quản lý ở từng cơ quan, đơn vị. - Người lãnh đạo cần chú ý quan tâm đến tính quy hoạch, tính kế thừa nhằm tạo ra nguồn nhân lực về lâu dài nên chú ý đến chính sách khuyến khích, hỗ trợ trong công tác đào tạo. Người lãnh đạo muốn đứng vững phải có tâm và đủ tầm. - Người lãnh đạo phải luôn cải thiện thành tích của mình mỗi năm. Nếu người lãnh đạo muốn làm việc hiệu quả và là người được kính trọng thì phải là một người biết học tập suốt đời để xứng đáng với vị trí của mình. Trên đây là một số giải pháp về tâm lý và phong cách lãnh đạo, bản thân hy vọng sẽ góp một phần nhỏ bé vào việc nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý tại đơn vị mình trong thời gian đến. - Những nội quy, quy chế của tổ chức cần phải rõ ràng để nhân viên hiểu rõ và chấp hành đúng bên cạnh đó phải phù hợp với pháp luật của nhà nước Việt Nam và điều kiện của tổ chức. - Việc xây dựng nội quy quy chế và thực thi nó phải đảm bảo tính dân chủ bởi nó là sản phẩm của trí tuệ tập thể chứ không phải là sự áp đặt ý muốn chủ quan của nhà lãnh đạo, vì thế mà cần sự khách quan và công bằng. - Để động viên khích lệ nhân viên, nhiệt tình phát huy tối đa tiềm năng và năng lực của họ nhà quản lý phải nhận thức được các lý thuyết về động cơ thúc đẩy và vận dụng sáng tạo vào điều kiện của tổ chức. Bằng cách lắng nghe ý kiến của nhân viên, kỷ luật nghiêm với những nhân viên vi phạm để tìm ra nguyên nhân và khắc phục, bên cạnh đó cũng cần khen thưởng kịp thời để tạo động lực cho nhân viên làm việc sáng tạo bởi “một nén tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”. Luôn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển. Mở lớp đào tạo, huấn luyện cho nhân viên để theo đuổi kịp với khoa học công nghệ. 2, Các giải pháp khác: a, Tôn trọng quyết định của nhóm: Nhấn mạnh “Chúng tôi” thay vì “Tôi”, các quyết định quan trọng thường được thảo luận và chỉ khi có sự nhất trí thì mới được đưa ra. Cũng vì mọi kết quả đều là nỗ lực của cả tập thể nên sẽ không phù hợp khi bạn ngợi khen một cá nhân cụ thể. Chúng ta học được gì từ đó? Người Nhật quan niệm thành
14. công là nỗ lực của cả nhóm và không ai có thể tự thành công. Họ nhấn mạnh giá trị của việc mọi người làm việc cùng nhau. Họ ưu tiên một quy trình thảo luận mang tính hợp tác mà đôi khi có thể chậm một chút, nhưng cuối cùng, vẫn đảm bảo được rằng tất cả mọi người đều có tiếng nói chung. Cần hiểu rằng việc đảm bảo mọi phần thưởng được chia đều giữa các thành viên sẽ không làm nảy sinh sự ghen tị, so đo. Nhưng cũng vì đặc điểm này mà ông Phạm Nhật Vượng rất chuộng họp hành và báo cáo. Điều này không phù hợp cho các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Việc tổ chức họp đôi khi không cần thiết với những quyết định nhỏ, không mang tính cấp thiết. Vì thế, việc nhận báo cáo là cần thiết để các nhà lãnh đạo đi sâu, đi sát nắm tình hình công ty nhưng nếu mỗi nhân viên, mỗi ngày đều phải viết báo cáo thì sẽ lãng phí thời gian. b) Học cách nói giảm nói tránh: Cần chủ động hạn chế những tình huống đối đầu. Họ không thích và không bao giờ nói “Không”. Mọi lời nói và phép tắc giao tiếp cần phối hợp nhằm tránh gây hiềm khích nơi người nghe. Thay vì đi thẳng vào vấn đề, nên gợi ý nhẹ nhàng, nói một cách rõ ràng hơn nhưng rất cẩn trọng để không làm người khác bị phật ý hay tức giận. Lãnh đạo khi nhận xét hay khiển trách nhân viên luôn tìm những từ ngữ không nặng nề nhưng vẫn thể hiện được thái độ và mức độ nghiêm trọng của tình huống. Chúng ta học được gì từ đó? Chúng ta học được sự tôn trọng và nhã nhặn không những đối với đối tác mà cả đồng nghiệp. Không gì tệ cho bằng khi chúng ta miệt thị nhau hay tức giận đến “đỏ mặt tía tai” trong các cuộc họp. Tính tự chủ cao giúp cho ta luôn bình tĩnh và không áp đặt ý chí của bản thân lên người khác. Để đạt được khả năng này, cần dành thời gian lắng nghe cẩn thận lời người khác nói và lời của chính mình. Nhờ đó bạn sẽ nhận ra những dấu hiệu không hay và điều chỉnh trước khi mọi chuyện trở nên tệ hại. c) Đúng giờ là thể hiện sự tôn trọng: Khái niệm “thể diện” bao gồm niềm tự hào cá nhân, danh tiếng và địa vị xã hội. Bất kỳ một hành động nào có thể khiến cho họ bị mất mặt sẽ bị coi là độc hại trong môi trường công sở, và sẽ bị kịch liệt phản đối. Để giữ được thể diện, cần phải học cách thể hiện lòng tôn trọng cao nhất. Cách đơn giản nhất là đến đúng giờ đối với bất kỳ cuộc hẹn nào. Người Nhật thường đến sớm một chút. Chúng ta học được gì từ đó? Đúng giờ là một thói quen tốt để chúng ta được người khác tôn trọng. Không có gì bất lịch sự bằng việc
15. để cho người khác chờ đợi bạn. Vì thế, nên sắp xếp lịch trình cho mình một cách hợp lý. Tác phong làm việc này không phải nhà quản lý hay người Việt Nam nào cũng có được. Trong trường hợp không thể đến đúng giờ, nên liên lạc để xin lỗi và báo giờ họ có thể đến. d) Duy trì liên lạc: Có lẽ gọi điện thoại và hẹn gặp trực tiếp được đánh giá cao hơn rất nhiều so với gửi thư, fax hay email. Dành thời gian để tiếp xúc trực tiếp với đối tác được xem là dấu hiệu của sự tôn trọng họ. Ông Phạm Nhật Vượng rất coi trọng các mối quan hệ làm ăn lâu dài. Vì vậy, kinh nghiệm là cần biết cách duy trì liên lạc qua lại, gián tiếp hoặc trực tiếp. Việc làm quen và tạo dựng mối quan hệ lên một tầm mới bởi ta hiểu được giá trị của chúng, quan tâm hơn tới việc luôn “giữ ấm” cho mọi mối quan hệ công việc. Lãnh đạo các công ty ngoài việc quản lý được nhân viên cần có kỹ năng quản lý đối tác, đặc biệt là các đối tác tiềm năng. e) Mối quan hệ được đặt lên hàng đầu: Giao thiệp rất quan trọng, nó thường được đề cập đến đầu tiên với mỗi mối quan hệ mới. Đặc điểm chung của những nhà kinh doanh là khả năng thích ứng cao trong các cuộc đàm phán. Và đặc biệt khả năng diễn thuyết phải rất tốt sẽ dễ chiếm thiện cảm của đối tác, thành công dành được hợp đồng cũng chiếm tỷ lệ cao. Làm quen, giao tiếp với những người có thanh thế, địa vị là khía cạnh mà chúng ta cần quan tâm để có thêm nhiều cơ hội làm ăn mới. Bạn học được gì? Hoàn thành bài phát biểu đầy trọng lượng sẽ mang lại cho bạn sự tin cậy và khả năng thành công lớn. Chúng ta thường gọi đó là sự phô trương thanh thế bằng cách tự nhận là quen biết những nhân vật nổi danh, nhưng đây lại không được xem như là một thói quen đáng trọng. Bạn không muốn bị gọi là người khoác lác, nhưng thực tế đó lại là một điều quan trọng khi chúng ta ở trong một tổ chức. Xây dựng cầu nối mọi nơi, chúng ta sẽ nâng giá trị của mình lên. Một ngày bạn chỉ nhắc tới những thành công và bạn sẽ nhanh chóng đạt được giấc mơ trong sự nghiệp. IV, Tổng kết: Thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang vận động và phát triển, cùng với tốc độ phát triển của khoa học- kĩ thuật và nền kinh tế thị trường như hiện nay thì vấn đề đặt ra ở đây là phong cách của các nhà lãnh đạo cần phải đổi mới liên tục, bởi phong cách phụ thuộc một phần vào thời kỳ lịch sử
16. và văn hóa dân tộc Do vậy, mỗi một môi trường khác nhau sẽ có những phong cách lãnh đạo khác nhau. Trong sản xuất kinh doanh, việc đổi mới phương thức lãnh đạo để phát huy tối đa khả năng sáng tạo của tập thể, nâng cao lợi nhuận, tăng GDP của đất nước. Còn trong cơ quan hành chính Nhà nước, xây dựng phong cách lãnh đạo mới để theo đúng tính chất phục vụ nhân dân chứ không phải quản lý dân, đúng với tính chất “ dân biết, dân bàn, dân làm, dân kiểm tra”, đi theo tư tưởng Hồ Chí Minh và đường lối của Đảng và Nhà nước đề ra. Phải đổi mới cách thức làm việc của nhà lãnh đạo để đưa tập thể của chính họ lên, đồng thời đưa Việt Nam xứng danh cường quốc năm châu như chủ tịch Hồ Chí Minh đã nêu. Có thể nói sự thành công của Vingroup trong thời gian vừa qua có một phần không nhỏ công sức của ông Phạm Nhật Vượng – chủ tịch Hội đồng Quản trị (HĐQT) của tập đoàn và cũng trong Báo cáo tài chính năm 2014 của mình, Vingroup đã dành một phần lớn thông tin để ghi nhận những đóng góp và thành tích đáng nể của tỷ phú đô la đầu tiên của Việt Nam này. Trong đó, thông tin đầu tiên mà báo cáo ghi nhận đó là ngày mà Ông Phạm Nhật Vượng được chính thức bổ nhiệm vào HĐQT vào tháng 5/2002 và chính thức được bầu làm Chủ tịch HĐQT vào 11/2011 cho đến hiện tại. Với cương vị của mình ông đã tham gia sáng lập và đồng hành cùng sự phát triển của các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của tập đoàn ngay từ những thương hiệu đầu tiên của tập đoàn, đầu tiên phải kể đến Vincom - thương hiệu bất động sản cao cấp hàng đầu Việt Nam và Vinpearl được biết đến như một thương hiệu đứng đâu về lĩnh vực khách sạn, du lịch và giải trí. Hiện nay, ông vẫn đang tiếp tục dẫn dắt hệ sinh thái các sản phẩm cùng các dịch vụ đẳng cấp khác của tập đoàn với sứ mệnh “vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt”. Trong bản báo cáo còn khẳng định rằng: Dưới sự dẫn dắt tài năng, khả năng lãnh đạo vượt trội, tầm nhìn xa trông rộng và cái nhìn chiến lược với thị trường của ông Phạm Nhật Vượng, tập đoàn chắc chắn sẽ phát triển mạnh hơn nữa trong tương lai. Mục lục I, Cở sở lý thuyết
17. 1, Phong cách 2, Lãnh đạo 3, Phong cách lãnh đạo 4,Các mô hình phong cách lãnh đạo a, Phong cách lãnh đạo chuyên quyền b, Phong cách lãnh đạo bàn giấy c, Phong cách lãnh đạo dân chủ d, Phong cách lãnh đạo tự do II, Thực trạng của tập đoàn Vingroup và phong cách lãnh đạo của chủ tịch Phạm Nhật Vượng 1, Tổng quan về tập đoàn Vingroup 2, Tổng quan về phong cách lãnh đạo của chủ tịch Phạm Nhật Vượng 2.1, Nhóm yếu tố thuộc đặc điểm tính cách a) Có nghệ thuật đối nhân b) Dám nghĩ dám làm c) Quý trọng thời gian d) Biết lắng nghe nhân viên 2.2: Nhóm yếu tố về năng lực a) Biết tìm người và giữ người b) Có tầm nhìn xa c) Luôn học hỏi III, Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý qua phong cách lãnh đạo 1, Về nhân tố tâm lý 2, Các giải pháp khác a, Tôn trọng quyết định của nhóm b) Học cách nói giảm nói tránh
18. c) Đúng giờ là thể hiện sự tôn trọng d) Duy trì liên lạc e) Mối quan hệ được đặt lên hàng đầu IV, Tổng kết
19. Tài liệu tham khảo 1. Trần Kim Dung & M. Abraham (2005), “Đo lường sự cam kết đối với tổ chức và sự thỏa mãn tại Việt Nam”, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường Đại Học Kinh Tế. 2. Phạm Mạnh Hà (2006), “Đi tìm một phong cách lãnh đạo phù hợp trong hoạt động kinh doanh ở Việt Nam hiện nay”, [www.chungta.com]. 3. Phát triển kỹ năng lãnh đạo, John C. Maxwell, Nhà xuất bản Lao động- xã hội. 4. TS. Lê Thị Thu Thủy, bài giảng “Kỹ năng lãnh đạo”. 5. Tài liệu về tập đoàn Vingroup