Đề tài Triết lý kinh doanh của tập đoàn Toyota

Nội dung text: Đề tài Triết lý kinh doanh của tập đoàn Toyota

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ o0o BÀI TẬP NHÓM VĂN HOÁ KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP Đề tài: Triết lý kinh doanh của tập đoàn Toyota GVHD: Th. S Nguyễn Quang Chương Nhóm: 16 Mã lớp: 125504 STT Họ và Tên MSSV 1 Tạ Quang Đại 20191392 2 Mạc Như Tới 20196248 3 Trương Trung Hiếu 20182142 4 Lưu Vương Trọng Hiếu 20186042 Hà Nội, 05/2021
2. Mục Lục I. Cơ sở lý thuyết về Triết lý kinh doanh 3 1. Khái niệm 3 2. Vai trò 3 3. Nội dung 3 4. Cách thức xây dựng Triết lý kinh doanh 6 5. Triết lý kinh doanh là cốt lõi của việc xây dựng văn hoá Doanh nghiệp 7 II. Phân tích triết lý kinh doanh của Toyota 8 1. Giới thiệu về Toyota 8 2. Triết lý kinh doanh của Toyota 9 2.1. Triết lý kinh doanh làm nên thành công của Toyota tại Việt Nam 9 2.2. Sứ mệnh 9 2.3. Tầm nhìn 10 2.4. Hệ thống các giá trị của Toyota 10 2.5. Thành tựu của Toyota Việt Nam 12 3. Phân tích triết lý kinh doanh của Toyota thông qua Case Study 15 III. Bài học rút ra 21 1. Bài học rút ra 21 2. Kết luận 23 Danh mục tài liệu tham khảo 25 2
3. I. Cơ sở lý thuyết về Triết lý kinh doanh 1. Khái niệm Khái niệm Triết lý kinh doanh là - Theo vai trò: Triết lý kinh doanh là những tư tưởng chỉ đạo, định hướng, dẫn dắt hoạt động kinh doanh. - Theo yếu tố cấu thành: Triết lý kinh doanh phương châm hành động, là hệ giá trị và mục tiêu của doanh nghiệp chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh. - Theo cách thức hình thành: Triết lý kinh doanh là những tư tưởng phản ánh thực tiễn kinh doanh qua con đường trải nghiệm, suy ngẫm và khái quát hóa của các chủ thể kinh doanh và chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh. Như vậy, có thể hiểu Triết lý kinh doanh là những quan niệm, giá trị mà doanh nghiệp, doanh nhân và các chủ thể kinh doanh theo đuổi trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, quan niệm là cách nhận thức, đánh giá về một sự kiện, hiện tượng; Giá trị là những nguyên tắc, tiêu chuẩn chỉ dẫn cho hành động của con người. 2. Vai trò Vai trò của Triết lý kinh doanh trong sự phát triển của doanh nghiệp là - Triết lý kinh doanh là cốt lõi của Văn hóa doanh nghiệp, tạo ra phương thức phát triển bền vững của nó - Triết lý kinh doanh là công cụ định hướng, cơ sở để quản lý chiến lược của doanh nghiệp - Tạo sức mạnh thống nhất tập thể doanh nghiệp - Góp phần giải quyết mỗi quan hệ giữa mục tiêu kinh tế và các mục tiêu khác của doanh nghiệp - Triết lý doanh nghiệp là một phương tiện để giáo dục, phát triển nguồn nhân lực và tạo ra một phong cách đặc thù của doanh nghiệp. - Triết lý kinh doanh là cơ sở tạo ra sự thống nhất trong hành động của các cá nhân, bộ phận và doanh nghiệp 3. Nội dung ❖ Sứ mệnh 3
4. - Sứ mệnh doanh nghiệp là : • Bản tuyên bố nhiệm vụ của doanh nghiệp • Lý do tồn tại, quan điểm, tôn chỉ, nguyên tắc, mục đích. • Doanh nghiệp là ai, làm gì, làm vì ai và làm như thế nào. - Nội dung Thực chất nội dung này trả lời các câu hỏi: • Doanh nghiệp của chúng ta là gì? • Doanh nghiệp muốn thành tổ chức như thế nào? • Công việc kinh doanh của chúng ta là gì? • Tại sao doanh nghiệp tồn tại? • Doanh nghiệp tồn tại vì cái gì? • Doanh nghiệp có nghĩa vụ gì? Doanh nghiệp sẽ đi về đâu? - Các yếu tố cơ bản khi xây dựng sứ mệnh • Lịch sử • Những năng lực đặc biệt • Môi trường của doanh nghiệp (tổ chức) - Đặc điểm của 1 bản tuyên bố sứ mệnh • Tập trung vào thị trường chứ không phải sản phẩm cụ thể • Tính khả thi • Tính cụ thể ❖ Mục tiêu - Khái niệm: • Mục tiêu là kết quả mong muốn đạt được sau một quá trình hoạt động • Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt được sau một quá trình hoạt động/ sau khi thực hiện kế hoạch - Phân loại: • Các mục tiêu của doanh nghiệp • Sự phân cấp của các mục tiêu • Kết hợp mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; mục tiêu bộ phận và mục tiêu tổng thể - Nguyên tắc thiết lập : nguyên tắc SMART • Specific (cụ thể, rõ ràng): muốn đạt được thành tích gì? Muốn có cái gì? Thu nhập ra sao? Tăng trưởng thế nào? • Measurable (có thể đếm được): con số cụ thể là bao nhiêu? • Achievable ( khả thi): có khả thi hay không? Mục tiêu có quá thấp hay không? • Realistic (Thực tế): có phù hợp với tình hình thực tế hay không? Cạnh tranh có quá khốc liệt hay không? • Timebound (Có kỳ hạn): Thời gian hoàn thành là khi nào? Thời gian đó có hợp lý hay không? - Công cụ thực hiện mục tiêu: Chiến lược. 4
5. • Chiến lược là chương trình hành động tổng quát giúp đạt được các mục tiêu. • Nội dung của một bản chiến lược: o Mục tiêu chiến lược. o Phân tích về môi trường (bên trong và bên ngoài). o Các nguồn lực cần sử dụng. o Chính sách trong thu hút, sử dụng, điều phối các nguồn lực. o Các hoạt động triển khai, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh. • Chiến lược tác động đến các yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh, các hoạt động của doanh nghiệp. • Các loại chiến lược của doanh nghiệp: o Chiếc lược công nghệ, sản xuất. o Chiến lược tổ chức nhân sự. o Chiến lược tài chính. o Chiến lược marketing. • Chiến lược cạnh tranh: o Chiến lược chi phí thấp. o Chiến lược khác biệt hóa. o Chiến lược tập trung. ❖ Hệ thống các giá trị - Khái niệm: • Giá trị của một doanh nghiệp là những niềm tin căn bản của những người làm việc trong doanh nghiệp. • Hệ thống các giá trị của doanh nghiệp xác định thái độ của doanh nghiệp với những đối tượng hữu quan như: người sở hữu, những nhà quản trị, đội ngũ những người lao động, khách hàng và các đối tượng khác có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. • Các thành viên trong doanh nghiệp dù là lãnh đạo hay người lao động đều có nghĩa vụ thực hiện các giá trị đã được xây dựng. - Hệ thống các giá trị bao gồm: • Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: là yếu tố quy định những chuẩn mực chung và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. • Các nguyên lý hướng dẫn hành động, định hướng cho hành vi của tổ chức, có vai trò rất quan trọng trong nội bộ tổ chức. - Có 2 cách xây dựng hệ thống giá trị: • Giá trị đã hình thành theo lịch sử, được các thế hệ lãnh đạo cũ lựa chọn hoặc hình thành một cách tự phát trong doanh nghiệp. • Các giá trị mới mà thế hệ lãnh đạo đương nhiệm mong muốn xây dựng để doanh nghiệp ứng phó với tình hình mới. 5
6. 4. Cách thức xây dựng Triết lý kinh doanh 1) Những điều kiện cơ bản cho sự ra đời của triết lý kinh doanh - Điều kiện về cơ chế luật pháp - Thời gian hoạt động của doanh nghiệp và kinh nghiệm của doanh nhân - Năng lực lãnh đạo của doanh nhân - Sự chấp nhận tự giác của nhân viên 2) Cách thức xây dựng triết lý kinh doanh của doanh nghiệp ❖ Từ kinh nghiệm: Thông qua quá trình hoạt động của doanh nghiệp, do người sáng lập đưa ra được kiểm nghiệm, đúc rút và bổ sung. Ví dụ: o Tập đoàn Matsushita Electric của Nhật Bản bắt đầu thành lập từ năm 1917 nhưng phải đến năm 1930 mới có triết lý kinh doanh chính thức của mình. o Công ty Hewlett Parkard (H.P) của Mỹ phải mất đến 20 năm mới hoàn thiện được triết lý kinh doanh ❖ Được tạo lập theo mong muốn của người quản lý, sự thảo luận của lãnh đạo và nhân viên. Cụ thể: Ở một số doanh nghiệp, do nhận thức được vai trò của văn hóa kinh doanh, có nhu cầu cấp thiết phải xây dựng triết lý kinh doanh, người chủ doanh nghiệp hoặc bộ phận chuyên trách sẽ soạn thảo triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, sau đó lấy ý kiến đóng góp của tập thể thành viên của doanh nghiệp để hoàn thiện. ❖ Xây dựng triết lý kinh doanh của mình bằng cách mời chuyên gia tư vấn, là những người am hiểu và có kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp. ❖ Trong điều kiện Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp có thể sử dụng kết hợp các cách trên để xây dựng triết lý kinh doanh của mình. Dù áp dụng theo cách nào thì cũng đòi hỏi ở người lãnh đạo doanh nghiệp có đủ tâm, tài, tầm để sáng tạo, tiếp thu kế thừa tinh hoa của văn hóa dân tộc để sáng tạo ra triết lý kinh doanh đúng đắn 3) Triết lý kinh doanh hiện tại Hiện tại, đa số các doanh nghiệp sẽ áp dụng mô hình 3P vào triết lý kinh doanh 6
7. Mô hình 3P là: Profit - Product - People People – Profit - Product Product – People - Profit ❖ Profit - Product - People: Đặt mục tiêu lợi nhuận lên trên hết. - Từ lợi nhuận người ta tìm kiếm ra sản phẩm nào để giúp họ có thể tìm được lợi nhuận đó và từ đó người ta tìm được khách hàng tiêu thụ sản phẩm ấy.  Bán cái chúng ta có, sản phẩm hình thành trước , từ đó ta tìm được khách hàng tiêu thụ sản phẩm ấy. ❖ People – Profit - Product: Đặt yếu tố khách hàng lên đầu. - Chúng ta bán cái khách hàng cần, nhu cầu khách hàng hình thành trước từ đó tìm ra sản phẩm phù hợp. ❖ Product – People - Profit: Đặt sản phẩm lên hàng đầu. - Có những sản phẩm được giới thiệu trước mà khách hàng không thể tưởng tượng được từ đó giúp ta tìm kiếm được lợi nhuận từ sản phẩm ấy. Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, 5. Triết lý kinh doanh là cốt lõi của việc xây dựng văn hoá Doanh nghiệp Để xây dựng được văn hoá doanh nghiệp thì triết lý kinh doanh chính là phần cốt lõi. - Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở đảm bảo cho một doanh nghiệp kinh doanh văn hóa và bằng phương thức này nó có thể phát triển một cách bền vững. - Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều yếu tố cấu thành, mỗi thành tố của văn hóa doanh nghiệp có một vị trí, vai trò khác nhau trong một hệ thống chung, trong hạt nhân của nó là các triết lý và hệ giá trị. - Do vạch ra sứ mệnh – mục tiêu, phương thức thực hiện mục tiêu, một hệ thống các giá trị có tính pháp lý và đạo lý, chủ yếu là giá trị đạo đức của doanh nghiệp. Nói gọn hơn, triết lý doanh nghiệp là cốt lõi của phong cách – phong thái của doanh nghiệp đó. - Triết lý doanh nghiệp là cái ổn định, rất khó thay đổi, nó phản ánh cái tinh thần – ý thức của doanh nghiệp ở trình độ bản chất, có tính khái quát, cô đọng và hệ thống hơn 7
8. so với các yếu tố ý thức đời thường và tâm lý xã hội. Một khi đã phát huy được tác dụng thì triết lý doanh nghiệp trở thành ý thức lý luận và hệ tư tưởng chung của doanh nghiệp, bất kể có sự thay đổi về lãnh đạo. - Do đó triết lý doanh nghiệp là cơ sở bảo tồn phong thái và bản sắc văn hóa của doanh nghiệp Tóm lại, triết lý doanh nghiệp góp phần tạo lập nên văn hóa doanh nghiệp, là yếu tố có vai trò quyết định trong việc thúc đẩy và bảo tồn nền văn hóa này. Qua đó, nó góp phần tạo nên một nguồn nội lực mạnh mẽ từ doanh nghiệp. Triết lý doanh nghiệp có vị trí quan trọng nhất trong số các yếu tố hợp thành văn hóa doanh nghiệp. [1] II. Phân tích triết lý kinh doanh của Toyota 1. Giới thiệu về Toyota Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng 9 năm 1995, là liên doanh với số vốn đầu tư ban đầu là 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota Nhật Bản (70%), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp - VEAM (20%) và Công ty TNHH KUO Singapore (10%). Là một trong những liên doanh ô tô có mặt đầu tiên tại thị trường Việt Nam, TMV luôn nỗ lực phát triển bền vững cùng Việt Nam. TMV đã, đang và sẽ không ngừng cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhằm mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng, cũng như đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô và đất nước Việt Nam. Kể từ khi thành lập đến nay, TMV đã không ngừng lớn mạnh và liên tục phát triển không chỉ về quy mô sản xuất, mà cả doanh số bán hàng. Hiện tại, TMV luôn giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường ô tô Việt Nam với sản lượng nhà máy của công ty đạt trên 70.000 xe/năm (theo 2 ca làm việc). Doanh số bán cộng dồn của TMV đạt trên 695.424 chiếc, và các sản phẩm đều chiếm thị phần lớn trên thị trường. Từ 11 nhân viên trong ngày đầu thành lập, tới nay số lượng cán bộ công nhân viên của công ty đã lên tới hơn 1.900 người và hơn 8.800 nhân viên làm việc tại hệ thống 74 đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền Toyota phủ rộng khắp trên cả nước. Bên cạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh, TMV luôn nỗ lực đóng góp tích cực cho Ngân sách Nhà nước qua việc hoàn thành tốt công tác nộp thuế, cũng như góp phần thúc đẩy sự 8
9. phát triển bền vững của cộng đồng và xã hội Việt Nam với nhiều hoạt động dài hơi, thiết thực và có ý nghĩa. Trong suốt lịch sử hình thành và phát triển, với sự nỗ lực không ngừng của toàn bộ nhân viên TMV, đại lý, nhà cung cấp và đối tác, TMV đã đạt được nhiều thành tựu to lớn & liên tục phát triển lớn mạnh, hoàn thành sứ mệnh đối với khách hàng, đóng góp đáng kể cho nghành công nghiệp ô tô và xã hội Việt Nam. Với những thành tích đạt được, TMV đã vinh dự được Chính phủ Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng nhì và được coi là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động thành công nhất tại Việt Nam. [2] 2. Triết lý kinh doanh của Toyota 2.1. Triết lý kinh doanh làm nên thành công của Toyota tại Việt Nam Triết lý kinh doanh của Toyota được xây dựng dựa trên 5 nguyên tắc chính của người sáng lập Sakichi Toyoda: [3] 1) Luôn trung thành với nhiệm vụ của mình, từ đó đóng góp cho công ty và cho lợi ích chung. 2) Hãy luôn chăm học hỏi và sáng tạo, phấn đấu đi trước thời đại. 3) Hãy luôn thực tế tránh phù phiếm. 4) Luôn cố gắng xây dựng một bầu không khí ấm cúng và thân thiện như ở nhà tại nơi làm việc. 5) Luôn tôn trọng và biết ơn những cơ hội được ban tặng. 2.2. Sứ mệnh “Với mục tiêu hướng tới phát triển bền vững và giữ vững ‘Thương hiệu xe hơi được yêu thích nhất’ tại Việt Nam, Công ty ô tô Toyota Việt Nam luôn nỗ lực hết mình để mang lại nụ cười, sự hài lòng cao nhất cho khách hàng và đối tác, cũng như tích cực đóng góp cho nền kinh tế, cộng đồng và xã hội.” [3] Qua 25 năm xây dựng và phát triển tại Việt Nam, Công ty Ô tô Toyota Việt Nam không chỉ phấn đấu thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh, mà còn đóng góp tích cực cho xã hội và cộng đồng, chia sẻ thành công đối với đất nước và con người Việt Nam trong 9
10. nhiều lĩnh vực như: giáo dục – đào tạo, văn hóa – xã hội, đặc biệt là an toàn giao thông và bảo vệ môi trường. Với niềm tin vào tương lai phát triển của đất nước, tôn trọng luật pháp, và sự trân trọng văn hóa đặc trưng của Việt Nam, Công ty ô tô Toyota Việt Nam cùng với toàn thể nhân viên, đại lý, nhà cung cấp và các đối tác đã cam kết sẽ luôn phấn đấu để cho ra đời các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cũng như liên tục cải tiến để mang đến sự hài lòng cao nhất và những nụ cười cho khách hàng, đóng góp nhiều hơn nữa cho ngành công nghiệp ô tô và đất nước Việt Nam. 2.3. Tầm nhìn “Toyota Việt Nam nỗ lực hết sức để dẫn đầu xu hướng tiến tới một tương lai của sự chuyển động, và nâng tầm cuộc sống cho người dân Việt Nam. Thông qua những cam kết về chất lượng, nâng cao vấn đề an toàn, làm hài lòng khách hàng, đóng góp cho nền công nghiệp Việt Nam và tôn trọng môi trường cũng như cộng đồng, chúng tôi sẽ làm hết sức để vượt qua mọi mong đợi, nắm bắt trước và đáp ứng nhu cầu của khách hàng để có thể nhận được nụ cười và sự hài lòng của các quý khách và trở thành một công ty được yêu mến nhất tại Việt Nam. Chúng tôi sẽ tạo ra sức mạnh để đạt được những mục tiêu đầy thách thức này nhờ những thành viên đầy tài năng và đam mê, luôn nghĩ ra một cách làm tốt hơn trong công việc.” [3] Toyota sẽ là cánh chim đầu đàn tiến tới tương lai của công nghệ di động, nâng tầm cuộc sống trên toàn thế giới với những cách thức di chuyển an toàn và đáng tin cậy nhất. Bằng những cam kết về chất lượng, cải tiến không ngừng và gìn giữ hành tinh Trái Đất xanh, Toyota nỗ lực vượt qua mọi sự mong đợi để nhận được phần thưởng là những nụ cười. Toyota phấn đấu đạt được những mục tiêu đầy thách thức đó bằng cách hội tụ tài năng và đam mê của những con người với một niềm tin rằng luôn có cách thức tốt hơn nữa. 2.4. Hệ thống các giá trị của Toyota Toyota đã phát triển hệ thống các giá trị của mình thành “Toyota Believe” [3] như sau: “Chúng tôi tin rằng mỗi ngày là một cơ hội để cải thiện” 10
11. Toyota là một công ty luôn hướng về con đường phía trước. Để giúp trái đất không cạn kiệt với nguồn tài nguyên hạn chế của nó. Toyota đã luôn cố gắng cải tiến liên tục trong mọi việc mà Toyota làm. Toyota tin rằng không có tốt nhất - chỉ có tốt hơn. “Chúng tôi tin rằng nếu bạn có thể ước mơ, bạn có thể làm được” Toyota đã và đang tiếp tục đặt ra cho mình những mục tiêu dường như không thể và tiếp tục phấn đấu để đạt được chúng. Ví dụ: Prius xuất phát từ mục tiêu cố gắng chế tạo một chiếc xe có thể thiết lập một tiêu chuẩn mới trong việc sử dụng và tái sử dụng năng lượng nhưng không ảnh hưởng đến không gian nội thất hoặc an toàn của xe. Mục tiêu mới nhất của Toyota là chế tạo một chiếc ô tô làm cho không khí sạch hơn khi nó đang vận hành. Tất nhiên, điều này nghe có vẻ bất khả thi, nhưng các kỹ sư của Toyota đang hàng ngày khao khát làm được điều đó. “Chúng tôi tin rằng một ngày mai tốt đẹp hơn bắt đầu từ hôm nay” Toyota phải luôn nghĩ đến những hậu quả lâu dài về xã hội và môi trường do hành động của chúng ta gây ra và không ngừng hướng tới một ngày mai tốt đẹp hơn. Chúng ta biết rằng mặc dù các phương tiện cơ giới đã biến cuộc sống của chúng ta dễ dàng hơn, nhưng chúng cũng có tác động tiêu cực đến tài nguyên thiên nhiên, lượng khí thải carbon và chất lượng cuộc sống. Và, chỉ quan tâm thôi là không đủ; Toyota đã chịu trách nhiệm và làm rất nhiều việc nhỏ để cải thiện điều đó, để giúp tạo ra sự khác biệt trong tương lai. Điều đó có nghĩa là Toyota cần làm cho phương tiện của mình trở nên 'xanh hơn'. “Chúng tôi tin tưởng vào việc tôn trọng người khác” Toyota luôn cố gắng tôn trọng khách hàng bằng cách cư xử lịch sự và chính trực trong mọi giao dịch. Toyota tôn trọng thời gian và ưu tiên của người khác bằng cách tối ưu hoá hiệu quả các giao dịch và giao tiếp rõ ràng và đơn giản nhất có thể; đối xử với khách hàng của như những người khách và phục vụ họ theo cách mà họ mong muốn và xứng đáng với điều họ được nhận. “Chúng tôi tin tưởng vào việc cố gắng tạo ra sự khác biệt” Cốt lõi của hoạt động kinh doanh của Toyota là tạo ra các phương tiện giúp mọi người có cuộc sống tốt hơn. Cho dù đó chỉ đơn giản là phương tiện di chuyển để đến nơi làm việc, đi học 11
12. hay đi làm, hay một phương tiện làm phong phú thêm lối sống hàng ngày của một gia đình, Toyota đều cố gắng và tạo ra những phương tiện tạo nên sự khác biệt. “Chúng tôi tin tưởng vào việc làm việc cùng nhau” Đội ngũ Toyota làm hài lòng khách hàng của mình bằng cách làm việc cùng nhau. Từ nhà thiết kế đến kỹ sư, công nhân sản xuất, Toyota Việt Nam, dịch vụ tài chính Toyota cho đến đại lý bán hàng, hoặc kỹ thuật viên dịch vụ và phụ tùng. Với triết lý cơ bản là tôn trọng người khác, toàn bộ đội ngũ Toyota làm việc trên cơ sở tin cậy và hợp tác lẫn nhau. “Chúng tôi tin rằng những điều tốt đẹp sẽ đứng trước thử thách của thời gian” Toyota đã sản xuất ra những chiếc xe với mong đợi tuổi thọ của ô tô được tính bằng hàng chục năm và hàng trăm nghìn km chạy xe. Bởi vì trải qua thời gian sử dụng đó, khách hàng của Toyota mới trải nghiệm được giá trị thực của một chiếc xe Toyota. Trong trường hợp xảy ra sự cố, Toyota sẽ đứng sau bảo hành sản phẩm của mình với các chế độ bảo hành toàn diện, các Đại lý Toyota được Ủy quyền trên toàn quốc, Trung tâm Đối thoại Khách hàng tận tâm và hoạt động 24/7 để phục vụ khách hàng. “Chúng tôi tin tưởng vào việc đi xa hơn” Toyota luôn muốn tiến xa hơn nữa để mang đến cho khách hàng một mức độ dịch vụ vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, Toyota đã đào tạo nhân viên đại lý của mình với các kỹ năng kỹ thuật và kiến thức về sản phẩm để đảm bảo họ có thể làm được điều đó. Nếu có sự cố, Trung tâm Đối thoại Khách hàng của Toyoa sẽ giúp giải quyết vấn đề. [4] 2.5. Thành tựu của Toyota Việt Nam Hơn 8 thập kỷ hình thành và phát triển trên toàn thế giới, gần 25 năm khẳng định vị thế tại thị trường Việt Nam, Toyota đã và đang là biểu tượng của ngành công nghiệp ô tô với cam kết “chất lượng là trên hết”. Nhắc đến 2 chữ “chất lượng” trong ngành công nghiệp ô tô, sẽ là thiếu sót nếu không đề cập đến Toyota - cái tên đã in đậm trong lòng người tiêu dùng bởi sự tin cậy đối với những sản phẩm bền bỉ, giá trị và hàm chứa những tiêu chuẩn khắt khe về chất lượng sản xuất. Biểu tượng ô tô Nhật Bản vốn nổi tiếng với một nguyên tắc bất biến được nhà sáng lập Toyota, ngài Sakichi Toyoda, đặt ra từ khi thành lập hãng xe, đó là “không bán sản phẩm nếu chưa thử nghiệm kĩ càng, dẫn đầu thế giới bằng sự đổi mới và sáng tạo”. [3] 12
13. Có thể thấy, liên tục cải tiến và tôn trọng con người là hai yếu tố giúp làm nên thành công của Toyota trên toàn cầu cũng như tại Việt Nam. Vào 6/5/2018, TMV tiếp tục tăng trưởng với 25.750, nâng tổng doanh số bán cộng dồn khoảng 498.000 xe. Đóng góp phần lớn vào con số trên là những mẫu xe lắp ráp trong nước với 25.487 xe, tăng 30% cùng kỳ năm trước. Trong bối cảnh thị trường ôtô nhiều biến động, có được kết quả trên không thể không nhắc đến vai trò của tinh thần liên tục cải tiến (kaizen) áp dụng tại TMV. Đây là nguyên tắc cốt lõi của hệ thống sản xuất, tạo ra nền tảng thích ứng với thay đổi, loại bỏ lãng phí trong chế tạo sản phẩm, tăng hiệu suất lao động. Hàng ngày, nhiều ý tưởng cải tiến được thực hiện ở Toyota như công việc phải làm liên tục và trở thành văn hóa, luôn tìm cách làm hiệu quả và tối ưu mọi khâu, mọi quy trình và công việc. Trong những năm qua, khoảng 314.000 ý tưởng cải tiến đã áp dụng vào thực tế, cải thiện đáng kể chất lượng, năng suất công việc. Việc đánh giá ý tưởng dựa trên các tiêu chí: giảm chi phí, giảm lãng phí nhân công, tiết kiệm thời gian nhưng vẫn đảm bảo an toàn, hiệu quả về chất lượng và môi trường làm việc, tính sáng tạo, nỗ lực và phạm vi áp dụng. "Mỗi người lao động hiểu rằng, cải tiến bắt đầu từ những việc rất nhỏ, ví như vị trí đặt linh kiện và phụ tùng thế nào cho thuận tiện vào từng thời điểm để thao tác tiết kiệm sức lực, thời gian và tăng hiệu quả sản xuất", theo đại diện TMV. Hàng tuần, mỗi phân xưởng có họp nhóm thảo luận xem cải tiến những gì để sản xuất tốt hơn, an toàn hơn. Qua đó, người lao động thấu hiểu tầm quan trọng của việc kết nối đem lại sức mạnh tập thể. Triết lý làm việc nhóm khuyến khích nhân viên phát triển bản thân, chủ động trong công việc, chia sẻ cơ hội và tối đa hóa việc thực hiện công việc. Ngoài ra, việc lắng nghe đề xuất nhân viên là điều được ban lãnh đạo Toyota đặc biệt chú trọng, từ đó đóng góp vào xây dựng hệ thống sản xuất một cách chính xác, đúng nhu cầu, ít tồn kho, trực quan hóa, giảm tải công việc cho người lao động. Sự thấu hiểu và tôn trọng được Toyota xây dựng cả ở môi trường bên trong và bên ngoài nhà máy. "Với sự tôn trọng dành cho khách hàng, Toyota chủ động thông báo và khắc phục các trường hợp sai lỗi, chủ động đáp ứng yêu cầu về bảo vệ môi trường", đại diện TMV cho hay. [5] 13
14. Năm 2017, TMV đã khởi động dự án “No Quality. No Life” (Chất lượng làm nên tất cả), với mục tiêu là cải thiện chất lượng trên 3 khía cạnh gồm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và chất lượng công việc, trong đó chất lượng công việc đóng vai trò cốt yếu, trở thành nền tảng để đẩy mạnh chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Vì thế, TMV đã dồn lực tập trung đầu tư vào chất lượng nội bộ, khuyến khích các kỹ sư, cán bộ công nhân viên nâng cao hiệu quả làm việc nhằm đem tới dịch vụ và sản phẩm tốt nhất đến khách hàng. TMV cũng thực hiện nhiều cải tiến tại bộ phận sản xuất và đạt được hiệu quả kinh tế lên tới hàng triệu đô la Mỹ. Đơn cử, ở bộ phận kho vận, khu vực chứa phụ tùng xe được sắp xếp khoa học, tối đa công năng sử dụng, tăng 3.129m3 diện tích. Hoặc, cải tiến khu chứa chi tiết cản trước tối ưu hóa không gian chứa hàng thêm 185m3, giảm lãng phí nhân công ở khâu tìm hàng, giảm thời gian nhập và nhặt hàng. Hai cải tiến này giúp công ty tiết kiệm đến hai triệu USD tiền đầu tư xây dựng kho mới. Không tự hài lòng với thành công ban đầu, TMV tiếp tục triển khai chương trình Giải thưởng chất lượng từ tháng 10/2019, một hoạt động nằm trong khuôn khổ của dự án “No Quality. No Life” tại tất cả các phòng ban, đại lý của TMV trên toàn quốc. Cuộc thi nhanh chóng nhận được sự hưởng ứng của nhiều cán bộ công nhân viên nhờ nội dung hấp dẫn và phần thưởng giá trị, đồng thời thể hiện rõ cam kết về chất lượng của Toyota Việt Nam với cộng đồng người tiêu dùng. Sự nỗ lực của toàn hệ thống, cùng cố gắng vì một mục tiêu, TMV đã gặt hái thêm nhiều thành tựu, phá vỡ nhiều kỷ lục trên thị trường ô tô Việt Nam. Cụ thể, năm 2019, TMV đã xuất xưởng thành công 50.114 xe, đẩy số lượng xe đưa ra thị trường tại Việt Nam lên con số hơn 530.000. Trong mảng dịch vụ, TMV đã phục vụ 1.45 triệu lượt khách hàng. Toàn doanh nghiệp đã đóng góp tổng cộng 1.188 triệu USD cho ngân sách nhà nước, vượt 36% so với năm 2018. TMV cũng tiếp tục đồng hành cùng Vĩnh Phúc để phát triển kinh tế trên toàn địa bàn tỉnh, góp phần đóng góp cho xã hội, nâng cao chất lượng sống của người dân trên cả nước. [6] Những thành tựu trên đã chứng minh cho định nghĩa “Chất lượng là trên hết” tại Toyota, nơi những nỗ lực của từng cá nhân, từng người Toyota đang đã thực sự đem đến những “thể hiện rõ khát vọng đẩy mạnh sản xuất, góp phần vào sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô trong nước. 14
15. 3. Phân tích triết lý kinh doanh của Toyota thông qua Case Study Không đâu xa, chính Toyota đã có những sai lầm trong cuộc khủng hoảng chân ga, một trong những biến cố lớn nhất lịch sử Toyota, là bài học kinh điển của ngành ô tô thế giới. Trong cuộc khủng hoảng chân ga hơn một thập kỷ trước, Toyota Motor Corporation (gọi tắt là Toyota) thực ra phải đương đầu cùng lúc với 3 vấn đề. Trước tiên là biến cố ban đầu được gọi là “tăng tốc đột ngột” đối với nhiều mẫu xe Toyota, Lexus và Scion. Tiếp đó là cuộc khủng hoảng quản lý chất lượng trong nội bộ hãng xe. Cuối cùng là khủng hoảng truyền thông. Cuộc khủng hoảng “chân ga tăng tốc đột ngột” bắt đầu từ 2009, khi một viên cảnh sát tuần tra cao tốc California, Mỹ, là Mark Saylor và 3 người thân chết trên một chiếc Lexus ES350. Nguyên nhân là Saylor đã không thể giảm ga chiếc xe đang chạy khoảng 180km/h, dẫn tới chiếc xe lao ra khỏi đường cao tốc và gặp nạn. Tai nạn này làm bùng lên các chiến dịch thu hồi ô tô Toyota trên toàn cầu, kéo dài suốt 2 năm sau đó với tổng cộng gần 9 triệu xe. Một trong những chiến dịch thu hồi lớn nhất lịch sử ngành công nghiệp ô tô, với 3 đợt riêng biệt. Đợt đầu tiên thu hồi xe vì các tấm thảm sàn lắp không đúng cách gây kẹt chân ga. Đợt thứ hai có nguyên nhân chân ga của một số dòng xe bị kẹt không trả lại ngay khi người lái rời chân ga. Đợt cuối cùng do hệ thống điều khiển chống bó cứng phanh của một số xe khác bị lỗi. [7] Hình ảnh kẹt chân ga do tấm thảm sàn của Toyota. Ngoài số tiền hàng trăm triệu USD bồi thường, chi cho các chiến dịch thu hồi, Toyota còn phải trả một khoản tiền phạt 1,2 tỷ USD theo quyết định của Bộ Tư pháp Mỹ. Thêm vào đó, trong khoảng một năm, từ đầu 2010 đến 2011, giá cổ phiếu của Toyota tụt giảm tới 15%. Ước tính Toyota còn mất khoảng 2 tỷ USD khác từ doanh thu sụt giảm. Thiệt hại về uy tín thương 15
16. hiệu là khó có thể tính hết được, khi kể từ thời điểm này, các thương hiệu xe Hàn Quốc đã tìm được chỗ đứng vững vàng hơn tại Mỹ. Trong cuộc khủng hoảng chân ga, Toyota phải đương đầu 3 vấn đề: Xe tăng tốc đột ngột, cuộc khủng hoảng nội bộ hãng xe và khủng hoảng truyền thông. Khủng hoảng từ bên trong. Cuộc khủng hoảng làm phát lộ các vấn đề nội bộ của Toyota. Từ 2007 đã có những cảnh báo về sự cố liên quan đến thảm sàn của các xe Toyota bán tại Mỹ nhưng các tín hiệu về sự chệch làn này đã không được để ý. Sau khi kết thúc khủng hoảng, các tổ chức kiểm soát chất lượng xe hơi hàng đầu thế giới như NHTSA mới nhận định rằng Toyota đã coi nhẹ khâu kiểm tra chất lượng trong cả thập kỷ trước đó. Điều này đã đi ngược lại với triết lý kinh doanh của nhà sáng lập - ngài Sakichi Toyoda, đặt ra từ khi thành lập hãng xe, đó là “không bán sản phẩm nếu chưa thử nghiệm kĩ càng, dẫn đầu thế giới bằng sự đổi mới và sáng tạo”. [3] Akio Toyota, Chủ tịch tập đoàn, tại buổi điều trần trước Quốc hội Mỹ năm 2010 Nhìn nhận từ năm 2003, trọng tâm chiến lược sai lầm của tập đoàn đã làm thay đổi “thứ tự ưu tiên truyền thống của Toyota”. Đây thực ra là cách nói văn vẻ của việc chất lượng sản phẩm đã không còn được đặt ở vị trí ưu tiên số 1. Từ năm 1998, với mục tiêu giành lấy 15% thị phần xe hơi toàn cầu, Toyota đã tăng tốc trên thị trường nhanh đến mức mà các bộ phận kiểm soát chất lượng không đủ sức để hãm phanh cỗ máy. [8] Như vậy có thể thấy Triết lý kinh doanh của hãng trong khoảng thời gian này trong mô hình 3P chính là: Profit - Product – People. Hãng đã vì chạy đua thị phần, về lợi nhuận trước mắt mà chểnh mảng các bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm, dẫn đến người tiêu dùng là 16
17. người chịu thiệt nhiều nhất, khi khách hàng hay thậm chí tính mạng của khách hàng đã bị coi nhẹ làm xảy ra nhiều vụ tai nạn đau lòng Sau đó, Toyota đã không xử lý vụ việc này một cách minh bạch, công khai ngay lập tức, dẫn đến khủng hoảng truyền thông. Hậu quả của 2 cuộc khủng hoảng trên được làm trầm trọng hơn nhiều lần bởi sách lược đối phó của Toyota. Ở trên ta đã đề cập đến việc Toyota bị phạt 1,2 tỷ USD [9]. Đây là số tiền Toyota chấp nhận trả sau các thoả thuận giữa hãng với Bộ Tư pháp Mỹ. Khoản tiền phạt kỷ lục của ngành ô tô này được đưa ra với các lý do: Toyota đã thông báo giải quyết sự cố kẹt thảm sàn ô tô trong khi giấu giếm việc một số dòng xe bị kẹt do thiết kế chân ga, đồng thời hãng đã nguỵ tạo bằng chứng về cách thức xử lý sự cố trong tài liệu gửi NHTSA và Quốc hội Mỹ. [10] Chưa hết, Toyota đã có những cách thức ứng phó hết sức nghiệp dư. Ban đầu, hãng đổ lỗi cho cách vận hành của người dùng. Một phản ứng tự vệ dễ hiểu ở góc độ doanh nghiệp nhỏ nhưng rất thiếu chuyên nghiệp đối với tập đoàn ô tô lúc đó chuẩn bị vươn lên số 1 thế giới về lượng tiêu thụ. Trong suốt quá trình triệu hồi xe, Toyota vẫn khẳng định lỗi không liên quan tới phần mềm (hệ thống kiểm soát bướm ga điện tử). Lại một lần nữa Toyota đi ngược lại với triết lý kinh doanh của mình “khách hàng là trên hết”. Sau đó, Toyota mới thông báo lỗi tăng tốc đột ngột gây ra bởi các tấm thảm sàn (trang bị lắp thêm ở các đại lý) lắp đặt không đúng cách, khiến chân ga bị mắc kẹt. Cả 2 lý do trên đều đúng nhưng được đưa ra một cách vội vã trong nỗ lực chứng minh sự vô can của mình thay vì cuộc điều tra nghiêm túc để thực sự giải quyết nỗi lo của khách hàng. Không lâu sau đó hãng phát hiện dù không có thảm sàn một số dòng xe vẫn thực sự bị kẹt chân ga (đúng hơn là chân ga nhả ra chậm sau khi người lái dừng đạp ga). Tiếp đến là một số lượng nhỏ xe phải thu hồi để cập nhật phần mềm điều khiển hệ thống ABS. Khủng hoảng giúp Toyota hiểu rằng trở thành hãng xe lớn nhất thế giới đã khó, giữ được vị trí còn khó khăn hơn. Chế tạo ra một chiếc xe có nhiều tính năng tốt chưa đủ, đảm bảo mọi khách hàng biết và sử dụng được các tính năng đó là điều kiện không thể thiếu. Như thế, thay vì trấn an thị trường, trấn an khách hàng, Toyota lại khiến các chủ sở hữu lo sợ cho sự an toàn và khách hàng tiềm năng chuyển hướng sang sản phẩm của đối thủ. Kết quả là chất lượng xe bị nghi ngờ. Trong một cuộc thăm dò được thực hiện năm 2010, có 37% người 17
18. Mỹ được hỏi cho biết họ không muốn mua xe Toyota. Nhưng sau khi Jim Lentz, Giám đốc điều hành của Toyota Motor Sales, Mỹ, tham gia trả lời phỏng vấn chương trình truyền hình Today Show, con số này tăng lên 56%. [11] Các vụ thu hồi liên tiếp vì chất lượng sản phẩm đến từ một hãng xe đang đứng số 1 về chất lượng, về tính an toàn; cách xử lý hoảng loạn, thiếu đồng nhất; thuyết âm mưu về việc chính phủ Mỹ tấn công Toyota để hỗ trợ bộ 3 Big Three, tất cả biến Toyota trở thành chất liệu hấp dẫn cho truyền thông. Hãng xe với chỉ số an toàn cao nhất thế giới hiện lên với hình ảnh một kẻ xấu và gian dối với người tiêu dùng Tách riêng từng vụ thu hồi ta sẽ thấy chúng không trầm trọng như đã diễn ra. Nhưng khi chúng được tiếp nối không dứt, vấn đề “chân ga tăng tốc tự động” dường như trở thành nhiệm vụ bất khả thi đối với Toyota. Vụ việc chỉ được vãn hồi cho tới tận năm 2014, khi Toyota chấp nhận trả khoản tiền phạt kỷ lục kể trên, đồng thời lặng lẽ đi dàn xếp thoả thuận với các vụ kiện riêng lẻ cả từng khách hàng [12]. Trước đó, Toyota đã cung cấp không giới hạn mã chương trình điều khiển cho các kỹ sư NASA [13]. Mọi tình huống giả định về tăng tốc đột ngột đã được mô hình hóa, nhưng không có liên hệ nào, một cuộc điều tra phối hợp giữa 2 tổ chức hàng đầu của Mỹ là NHTSA và NASA năm 2011 kết luận không hề có lỗi từ hệ thống kiểm soát bướm ga điện tử của xe [14]. Trong phần lớn các trường hợp xảy ra tai nạn, lỗi đến từ người dùng. Vụ tai nạn thương tâm của gia đình Saylor xảy đến do thảm sàn loại 4 mùa lắp không đúng cách nên làm kẹt chân ga, khiến chiếc Lexus không thể giảm tốc [15]. Trong hầu hết các vụ tai nạn, hầu hết đều bất khả thi để thực nghiệm 18
19. Năm 2011, Toyota tuyên bố bắt đầu trang bị tiêu chuẩn hệ thống ngắt động cơ tự động (brake override) trên tất cả các xe mới xuất xưởng. Hệ thống này tự nhận biết khi chân ga và chân phanh được tác động cùng lúc, chiếc xe sẽ chỉ nhận tín hiệu từ chân phanh để tránh tình trạng tăng tốc đột ngột. Tính năng này đã được nhiều hãng xe sang trang bị từ trước, chẳng hạn BMW. Nhưng từ sau biến cố của Toyota, “brake override” đã trở thành tiêu chuẩn cho mọi chiếc xe ô tô được xuất xưởng trên khắp thế giới Khủng hoảng cũng đã giúp Toyota hiểu ra rằng muốn trở thành hãng xe lớn nhất thế giới, cần phải đi đúng hướng của Triết lý kinh doanh đã đặt ra ban đầu, cần phải tôi rèn lại đạo đức kinh doanh, không vì lợi ích trước mắt mà quên đi những giá trị cốt lõi của công ty. Chế tạo ra một chiếc xe có nhiều tính năng tốt chưa đủ, đảm bảo mọi khách hàng biết và sử dụng được các tính năng đó là điều kiện không thể thiếu, đảm bảo an toàn của mọi khách hàng là việc cần được đặt lên hàng đầu. Với góc nhìn từ ngoài, đội ngũ chuyên gia luôn có thể dễ dàng lên kế hoạch, chiến lược Nhưng những người trong cuộc thì không như vậy, họ luôn phải vừa giải quyết vấn đề phát sinh vừa phải đối phó với tin đồn tam sao thất bản dễ dẫn đến hành động mất kiểm soát. Chính những hành động như vậy sẽ có nguy cơ đẩy sự việc đi xa hơn. Trong trường hợp này, đội ngũ xử lý khủng hoảng của Toyota đã thực hiện các bước đi đối phó tin đồn như sau: - Không công bố hay thừa nhận bất kỳ tin đồn mới phát sinh nào ngoại trừ các thông tin đã đăng tải trên các phương tiện truyền thông. - Người đứng đầu bộ phận marketing phản biện trực tiếp các tin đồn vô căn cứ. - Cung cấp bằng chứng về độ an toàn của xe Toyota của các đơn vị kiểm định độc lập bên thứ 3. Đối với các trường hợp khiếu nại sản phẩm đúng thực tế do lỗi nhà sản xuất: - Thừa nhận, khắc phục lỗi và xin lỗi khách hàng chân thành. - Giới hạn phạm vi lan truyền thông tin. - Công bố các biện pháp cải tiến để những lỗi như vậy không xuất hiện, chẳng hạn các biện pháp kiểm soát chất lượng sản xuất. 19
20. Những người đứng đầu Toyota sẵn sàng nhận lỗi Bản thân Toyota cũng nhận thấy để lấy lại được niềm tin từ đối tác, khách hàng thì cần rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhưng với hành động và thông điệp đúng đắn, việc xây dựng lại là khả dĩ. Đúng như nhận định, 3 năm sau khủng hoảng, Toyota đã vươn mình lấy lại vị thế công ty có doanh số bán hàng cao nhất thế giới vào năm 2013, đạt gần 10 triệu xe và tiếp tục giữ vững danh hiệu hãng xe lớn nhất thế giới 2014 với doanh số trên 10 triệu xe. Doanh số của Toyota đạt ngưỡng 10 triệu xe vào năm 2013 Mặt khác, bên cạnh việc củng cố và tăng cường các yếu tố cấu thành nên danh tiếng Toyota như chất lượng, độ bền và độ tin cậy, công ty còn bổ sung yếu tố an toàn trong các sản phẩm của mình. 20
21. Như vậy, có thể thấy từ vị trí hàng đầu thế giới, Toyota đã mắc vào cuộc khủng hoảng, mà theo nhiều chuyên gia nhận định sẽ là mồ chôn của hãng xe hàng đầu khi đó. Không thể phủ nhận quá trình xử lý khủng hoảng của Toyota không suôn sẻ, họ cũng mắc sai lầm. Nhưng bằng thái độ chân thành, hành động đúng và thông điệp luôn được đưa ra kịp thời mà công ty đã hồi sinh thành công. III. Bài học rút ra 1. Bài học rút ra Các doanh nghiệp nói chung và Toyota nói riêng, Những chiến lược “Đi tắt đón đầu”, “Đánh nhanh thắng nhanh”, “Rút ngắn giai đoạn” là những định hướng chiến lược không sai. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chỉ nhắm tới việc thỏa mãn mục tiêu tốc độ tăng trưởng quy mô, lơ là tăng trưởng giá trị, không sớm thì muộn sẽ gặp khủng hoảng, đi ngược lại với các triết lý kinh doanh của công ty “Chúng tôi đã thất bại trong việc kết nối các điểm nhỏ” trong vấn đề an toàn là lời thừa nhận của Chủ tịch chủ tịch tập đoàn xe hơi Toyota, ông Akio Toyoda, trước một ủy ban thuộc Hạ Viện Mỹ về việc chạy theo mục tiêu tăng trưởng bằng mọi giá để đạt đến ước mơ “hạ bệ” GM vào thời điểm GM đang yếu nhất mà bỏ qua các vấn đề về chất lượng, dường như không đủ để xoa dịu dư luận vốn đã từng đặt niềm tin gần như tuyệt đối vào “chất lượng Toyota”, làm bùng lên hàng loạt câu hỏi về tương lai của thương hiệu này. Từ sau những sai lầm của chính bản thân, Toyota đã tập chung vào các Triết lý kinh doanh, chất lượng sản phẩm, chất lượng an toàn cho khách hàng, điều mấu chốt mà Toyota phải vượt qua để tái khẳng định lại định vị thương hiệu. Sau những sai lầm của Toyota, các doanh nghiệp Việt Nam có thể rút ra được nhiều bài học đắt giá. Thứ nhất, sản phẩm được làm ra từ nhà máy nhưng thương hiệu được định hình trong tâm trí người tiêu dùng. Quá trình định hình thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng đòi hỏi thời gian với cả một chặng đường chinh phục trái tim khách hàng bằng sự hoàn thiện sản phẩm liên tục, chất lượng đảm bảo, hình ảnh thương hiệu nhất quán, phù hợp với người dùng và thời đại. Tuy nhiên, khi đạt đến một thành tựu nhất định, người chủ sở hữu ý tưởng thương hiệu (doanh nghiệp) luôn có khuynh hướng theo đuổi những mục tiêu “vinh quang” hơn, “hoành tráng” hơn và được “tung 21
22. hô” hơn. Đó là doanh số khổng lồ, là thị phần dẫn đầu, hoặc là quy mô với phạm vi khu vực hoặc toàn cầu. Những mục tiêu “vĩ đại” kia luôn đòi hỏi sự mở rộng thị trường, kéo dãn thương hiệu, gia tăng đối thủ cũng như mức độ cạnh tranh. Và hẳn nhiên, những bước đi này luôn mâu thuẫn với 3 vấn đề cơ bản nhất của mọi doanh nghiệp: Nhân Lực – Quy Trình – Vốn. Phát triển “nóng” sẽ kéo theo sự “hỗn loạn” về quy trình hoạt động, nếu nhân lực chưa phát triển kịp để đáp ứng và hiệu chỉnh kịp thời quy trình, sẽ xuất hiện những “lỗ hổng” đầy rủi ro như sai sót tăng cao, chi phí hoạt động thiếu kiểm soát, lợi nhuận sút giảm và dần dần ảnh hưởng đến nguồn vốn của doanh nghiệp. Để đối phó, đôi khi doanh nghiệp sẽ phải thực hiện những biện pháp “kỹ thuật” mà thông thường chất lượng sản phẩm thường sẽ bị “hy sinh” đầu tiên, nếu không muốn bị thua lỗ. Đây là hậu quả của việc coi trọng việc chinh phục thị phần thay vì chinh phục khách hàng. Vì vậy trong Triết lý kinh doanh hiện đại, tuy vẫn có những chiến lược cho từng giai đoạn, nhưng không vì thế mà ta sẽ “bỏ qua” một phần nào đó trong bộ máy vận hành doanh nghiệp, cân bằng là điều cần thiết nếu muốn hoạt động lâu dài. Thông thường, chỉ khi khủng hoảng xảy ra, doanh nghiệp mới có khuynh hướng xem lại mình và tự hỏi “cái gì đã xảy ra”. Đâu là sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mình. Thứ hai, vận hành doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ, rút ngắn giai đọan, giảm bớt trình tự nhằm đối phó với tình hình cạnh tranh (đánh nhanh thắng nhanh), nhưng tốc độ càng cao thì tính an toàn càng giảm. Những phân đoạn cơ bản mang tính then chốt trong quy trình có thể bị bỏ qua hoặc kiểm soát sơ sài để phục vụ cho yêu cầu đẩy nhanh tốc độ. Trong quá trình phát triển sản phẩm hay dịch vụ, bước “chạy thử” và “kiểm mẫu thử” bao giờ cũng mất nhiều thời gian, công sức và tiền bạc, làm kéo dài thời gian tung sản phẩm mới nhiều tháng liền, nhưng không phải vì vậy mà bỏ qua bước này, nếu không muốn trả giá đắt khi sản xuất đại trà. Toyota với việc thu hồi hàng triệu xe vì sự cố với hệ thống phanh, Toy R Us thu hồi hộp xếp hình màu bằng gỗ vì bị nhiễm chì, Dell thu hồi trên 4 triệu laptop vì pin có khả năng bị nổ, một công ty sản xuất chế biến sữa nổi tiếng tại Việt Nam phải thu sản phẩm vì có dấu hiệu gây dị ứng cho người dùng. Bên cạnh việc tốn kém chi phí sửa chữa sai sót, sẽ không thể tính hết những tổn thất về uy tín và hình ảnh thương hiệu mà doanh nghiệp đã dày công xây dựng. [16] Thứ ba, phải đầu tư, xây dựng và bảo vệ điều cốt lõi của thương hiệu vốn đã giúp doanh nghiệp lớn mạnh chừng nào điều cốt lõi đó còn có giá trị cho doanh nghiệp. 22
23. Hội chứng “ta quên vì sao ta lớn” là hội chứng phổ biến của doanh nghiệp, không loại trừ doanh nghiệp Việt Nam. Doanh nghiệp tăng trưởng mạnh mẽ thời gian đầu hầu hết đều nhờ vào việc sở hữu một ý tưởng thương hiệu độc đáo và đó là cốt lõi của doanh nghiệp. Toyota với “chiếc xe đáng tin cậy”, Blackberry với “email di động”; Đồng Tâm với “gạch men thân thiện”, Kinh Đô với “bánh của mọi nhà” [17] Những ý tưởng thương hiệu mang tính cốt lõi này đã tạo nên sự thành công và lớn mạnh của doanh nghiệp cả về quy mô hoạt động, doanh số và lợi nhuận. Tuy nhiên, sự thôi thúc lớn mạnh hơn nữa, doanh số nhiều hơn nữa đã khiến mục tiêu kinh doanh dần dần xa rời mục tiêu thương hiệu. Nhiều doanh nghiệp như Toyota có khuynh hướng chuyển sang coi trọng phát triển về quy mô (số 1 thế giới) thay vì đầu tư và bảo vệ giá trị cốt lõi (chiếc xe đáng tin cậy). Tại Việt Nam, những chuyển dịch đầu tư sang các lĩnh vực không phải là thế mạnh của doanh nghiệp, chưa nắm vững mô hình kinh doanh, thiếu kinh nghiệm vận hành, nhưng lại xa rời giá trị cốt lõi trong khi chưa đầu tư phát triển giá trị cốt lõi đó đúng mực đang là xu hướng hiện nay. Những mỹ từ “tập đoàn”, “đa ngành”, đang là cơn sốt của nhiều doanh nghiệp đe dọa sự tăng trưởng bền vững và hiệu quả doanh nghiệp về lâu dài, chưa kể đến đe dọa đến sự ổn định của bức tranh kinh tế Việt Nam. Như Sam Walton, nhà sáng lập chuỗi siêu thị lớn nhất thế giới WalMart từng nói. "Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó là khách hàng. Khách hàng có thể sa thải bất kì ai trong công ty, kể cả chủ tịch, bằng cách tiêu tiền chỗ khác”. [18] Câu nói trên của nhà sáng lập Walmart vẫn đúng cho bất kỳ công ty trong lĩnh vực nào. Một khi công ty tạo cho khách hàng cảm giác bị phản bội, mất niềm tin thì kết cục tệ nhất đó chính là công ty sẽ không còn tồn tại trên thị trường. Cho dù hệ thống sản xuất có tinh vi, hiện đại đến cỡ nào thì chắc chắn cũng sẽ phát sinh lỗi. Khi lỗi xảy ra, phản ứng của người tiêu dùng như thế nào lại phụ thuộc vào phản ứng của công ty. Bản chất tâm lý cơ bản của con người chính là phản ứng bảo vệ kẻ yếu hơn. Và bản chất người tiêu dùng thiên về cảm xúc nhiều hơn lý trí. [19] Nên quan trọng là cách hành xử của công ty khi phát hiện ra lỗi và đừng phạm phải những sai lầm cơ bản. Nếu không thì cho dù là công ty hàng đầu thế giới cũng không đủ khả năng gánh đỡ được đòn trừng phạt từ khách hàng. 2. Kết luận Qua những tìm hiểu trên, đã cho chúng ta thấy cái nhìn toàn diện về Triết lý kinh doanh. Và muốn xây dựng thương hiệu phải bắt đầu từ bên trong, khởi đầu với người lãnh đạo cao nhất 23
24. của doanh nghiệp nhưng quyết định đến sự bền vững lại nằm ở từ những nhân sự có ít quyền lực nhất về ở trong công ty. Có vậy mới tập hợp sức mạnh đội ngũ, tinh thần tự giác, tính nhất quán và cả sự kiểm soát nội bộ tránh những sự sai sót nhỏ nhưng gây hậu quả nghiêm trọng có thể xảy ra . Nếu một trong những “mắt xích” quan trọng ấy có vấn đề thì hậu quả xảy ra sẽ không nhỏ Vì vậy, sỡ hữu một thương hiệu mạnh với một ý tưởng thương hiệu độc đáo cũng không thể đảm bảo cho sự thành công vĩnh viễn của doanh nghiệp. Từ đó suy ra, một doanh nghiệp thành công không chỉ do sở hữu một thương hiệu mạnh nhưng chắc chắn họ phải có một mô hình kinh doanh hiệu quả., một triết lý kinh doanh đúng đắn. Có thể nói triết lý kinh doanh là một trong những biểu hiện của văn hoá trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải lựa chọn một hệ thống các giá trị và triết lý hành động đúng đắn đủ để có thể làm động lực lâu dài và mục đích phấn đấu chung cho tổ chức. Hệ thống các giá trị và triết lý này cũng phải phù hợp với mong muốn và chuẩn mực hành vi của các đối tượng hữu quan. Trong điều kiện Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp có thể sử dụng kết hợp các cách trên để xây dựng triết lý kinh doanh của mình. Dù áp dụng theo cách nào thì cũng đòi hỏi ở người lãnh đạo doanh nghiệp có đủ tâm, tài, tầm để sáng tạo, tiếp thu kế thừa tinh hoa của văn hóa dân tộc để sáng tạo ra triết lý kinh doanh đúng đắn. Sau khi đã hình thành triết lý, việc phổ biến và tuyên truyền đến các thành viên của doanh nghiệp cũng cần được chú trọng. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải cụ thể hóa nội dung triết lý kinh doanh bằng văn bản, đưa ra những chính sách phù hợp, tạo ra bầu không khí sôi nổi để mọi người suy nghĩ và sáng tạo, phải tạo lập được hình ảnh thực tế sinh động, khắc phục những biểu hiện chống đối triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Người lãnh đạo cũng cần có khả năng gây ảnh hưởng, sức lan tỏa các giá trị mới, phải gương mẫu thực hiện theo các giá trị chung của doanh nghiệp. Tránh đi ngược lại Triết lý kinh doanh của mình như công ty Toyota đã phạm phải. 24
25. Danh mục tài liệu tham khảo [1] T. N. Q. Chương, "Bài giảng Văn hoá kinh doanh và Tinh thần khởi nghiệp". [2] Toyota, "Giới thiệu công ty Toyota Việt Nam". [3] T. Global, "Vision and Philosophy". [4] S. Gupta, "Toyota: Vision, Mission, Values, Philosophy," 2019. [5] N. Anh, "Triết lý làm nên thành công của Toyota tại Việt Nam," 2018. [6] PV, "Điều gì khiến Toyota thành công tại thị trường Việt Nam?," 2020. [7] "Toyota’S recall crisis case study," in HYDE STREET JOURNAL. [8] B. Philips, "Case Study: How Toyota Crashed Its Brand". [9] B. Ross, "Toyota to Pay $1.2B for Hiding Deadly ‘Unintended Acceleration’". [10] Y. Feng, "Toyota Crisis: Management Ignorance?". [11] D. n. a. toàn, "Toyota vượt qua khủng hoảng chân ga như thế nào". [12] A. MARTYN, "Toyota has settled hundreds of sudden acceleration cases". [13] J. Shook, "TOYOTA AND SUDDEN ACCELERATION: FACTS FROM THE NASA REPORT". [14] U. D. o. Transportation, "Response by Toyota and NHTSA to Incidents of Sudden Unintended Acceleration". [15] B. Honaker, "What Caused the Toyota Acceleration Problem?". [16] P. P. Koopman, "A Case Study of Toyota". [17] P. V. Anh, "Bài học xây dựng thương hiệu sau sự cố Toyota". [18] Goodreads, "There is only one boss: the custumer". [19] J. Liker, "Toyota’s Recall Crisis: What Have We Learned?," 2011. 25