Những thay đổi của các ngân hàng Việt Nam trước tác động của cách mạng công nghiệp 4.0

Nội dung text: Những thay đổi của các ngân hàng Việt Nam trước tác động của cách mạng công nghiệp 4.0

1. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 NHỮNG THAY ĐỔI CỦA CÁC NGÂN HÀNG VIỆT NAM TRƯỚC TÁC ĐỘNG CỦA CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Đào Mỹ Hằng Khoa Ngân hàng, Học viện Ngân hàng TÓM TẮT Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang làm thay đổi cơ bản mô thức sản xuất trên toàn thế giới, trong đó có Việt Nam. Với vai trò là một lĩnh vực quan trọng trong nền kinh tế, ngành ngân hàng không nằm ngoài xu thế đó. Những thay đổi khách quan và chủ quan bên ngoài cũng như bên trong ngành ngân hàng tạo ra nhiều cơ hội nhưng đi kèm với nó cũng là nhiều thách thức. Bài viết đề xuất một số thay đổi các ngân hàng tại Việt Nam cần thực hiện nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững trước tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Từ khóa: CMCN 4.0, chuyển đổi, ngân hàng 1. Bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 với ngành ngân hàng Thế giới đã chuyển mình trong cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0). Cuộc cách mạng này gồm 4 lĩnh vực chính: công nghệ số (trí tuệ nhân tạo, internet vạn vật, lưu trữ và xử lý dữ liệu lớn), vật lý (robot cao cấp và xe tự lái), công nghệ sinh học và năng lượng tái tạo. Đây được đánh giá là bước nhảy vọt sau mỗi giai đoạn 100 năm của thế giới (kể từ cuộc cách mạng công nghiệp đầu thế kỷ 20) và sẽ làm thay đổi cơ bản mô thức sản xuất trên toàn thế giới hiện nay. Ngành ngân hàng, với vai trò là một lĩnh vực quan trọng trong nền kinh tế, luôn đi đầu xu thế của các cuộc cách mạng công nghiệp. Thành công của ngành luôn gắn liền với ứng dụng tiến bộ công nghệ như chủ động sử dụng hệ thống máy tính trong hoạt động kinh doanh vào những năm 60, giới thiệu thẻ tín dụng và mạng lưới ATM vào những năm 70 và chuyển sang ngân hàng trực tuyến vào những năm 90 của thế kỷ trước. Thế kỉ 21 cũng không phải là ngoại lệ, ngành ngân hàng đang thực hiện những cải cách lớn, tập trung vào hệ thống cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và cắt giảm chi phí hoạt động. Những cải cách này là sự chủ động ứng phó của ngành ngân hàng trước cách mạng công nghiệp 4.0 (CMCN4.0) do: (i) áp lực tấn công các công ty ngoài ngành với nền tảng công nghệ mới; (ii) sự chuyển biến trong nhu cầu của khách hàng; và (iii) trình độ phát triển công nghệ có khả năng thay đổi căn bản phương thức hoạt động truyền thống của ngành. 2. Những thay đổi bên ngoài và bên trong ngành ngân hàng do tác động của cách mạng công nghiệp 4.0 2.1. Những thay đổi bên ngoài ngân hàng 2.1.1. Sự thay đổi của nền kinh tế, phương thức sản xuất Dưới tác động của cách mạng công nghiệp 4.0, nền kinh tế sẽ chuyển mạnh sang kinh tế "thông minh" nhờ ứng dụng hội tụ để tối ưu hóa quy trình sản xuất, quản lý và tiêu dùng (đặc biệt là sử dụng mạng lưới vạn vật kết nối - IoT, công nghệ in 3D). Sản xuất đang dịch chuyển dần từ khu vực có nhiều lao động phổ thông và tài nguyên sang những khu vực có nhiều lao động chuyên môn cao (thiết kế, chuyên gia IT, logistics ). Các ngành công nghiệp sáng tạo sẽ tăng trưởng nhanh hơn các ngành sản xuất và dịch vụ truyền thống. Đồng thời, doanh nghiệp sản xuất sẽ chuyển sang hỗ trợ do các doanh nghiệp công nghệ thông tin (CNTT) có lợi thế vượt trội về thu thập, phân tích dữ liệu để nắm bắt nhu cầu thị trường; từ đó phát triển sản phẩm và thuê doanh nghiệp sản xuất làm sản phẩm. Yêu cầu về thay đổi phương thức tiêu dùng theo hướng bền vững hơn và nhân văn hơn đã thôi thúc tăng trưởng kinh tế sáng tạo. Có thể nói, trong từng ngành sản xuất và dịch vụ, CMCN 4.0 tạo ra những biến đổi sâu sắc từ thế mạnh cạnh tranh, phương thức kinh doanh đến phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động. 131
2. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 2.1.2. Sự thay đổi về khách hàng của ngân hàng Công nghệ số tạo ra sự kết nối và toàn cầu hóa, giúp xóa bỏ các rào cản khiến thế giới trở nên phẳng hơn. Về khách hàng cá nhân, các ứng dụng mới hoặc các trang web trực tuyến cho phép họ được thỏa mãn nhu cầu ngay lập tức với chi phí thấp (McKinsey). Với khoảng 3,4 tỷ người đã sử dụng mạng internet hiện nay, số lượng khách hàng trực tuyến của ngân hàng tăng lên nhanh chóng: (i) lượng khách hàng dùng dịch vụ trực tuyến ở các thị trường phát triển gia tăng gấp đôi ở các thị trường mới phát triển; (ii) doanh thu của nhóm dịch vụ công nghệ số trong tổng thu nhập gia tăng đáng kể; (iii) ngày càng nhiều khách hàng sẵn sàng dùng thử dịch vụ công nghệ số trọn gói để tiết kiệm chi phí. Nhưng khi khách hàng không hài lòng với ngân hàng, việc thay đổi nhà cung cấp có thể thực hiện ngay lập tức thông qua mạng internet. Theo đó, tiến bộ công nghệ với các dịch vụ mới khiến mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng trở nên lỏng lẻo. Không dừng lại đó, các ngân hàng đang đối mặt với thách thức kép xuất phát từ yếu tố lứa tuổi và những thay đổi về đặc tính của khách hàng các nhân hiện tại. Theo đó, (i) nhóm 20x sẽ là thế hệ có những đòi hỏi cao về các sản phẩm ứng dụng công nghệ số trong các giao dịch hàng ngày; và (ii) Hiện nay, ở nhiều quốc gia, nhóm khách hàng chủ chốt của ngân hàng (tuổi từ 45-65) có số lượng người sử dụng điện thoại thông minh tăng nhanh nhất với xu hướng quan tâm tới các ứng dụng và trang Web dịch vụ dễ sử dụng, thanh lịch và nhiều chức năng. Những thay đổi trên đã trao vai trò dẫn dắt cuộc cách mạng công nghệ số trong ngành ngân hàng vào tay khách hàng, đặt ra yêu cầu về sản phẩm dịch vụ tài chính hoàn toàn mới. Về khách hàng doanh nghiệp, nhóm khách hàng này có yêu cầu về sản phẩm số đang cao hơn nhiều so với khả năng cung cấp của các ngân hàng theo khảo sát của Boston Consulting Group (Grebe Michael và các cộng sự, 2016). Cụ thể, theo kết quả khảo sát, các doanh nghiệp xếp khả năng cung cấp sản phẩm số đứng thứ 4 trong 6 tiêu chí quan trọng hàng đầu để lựa chọn ngân hàng, các tiêu chí khác là khả năng tài chính, chất lượng dịch vụ, am hiểu khách hàng, mạng lưới và nguồn vốn cung ứng. Không những thế, kì vọng của nhóm khách hàng này ngày càng tăng trong quá trình tương tác với ngân hàng. Trước hết, họ mong muốn các giải pháp toàn diện, quy trình tinh gọn và truy cập 24/7 thông qua trang web và thiết bị di động kèm theo giá trị gia tăng. Hai là, sản phẩm dành cho doanh nghiệp cần có chức năng tương tự dịch vụ ngân hàng bán lẻ số. Ba là, các doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm ngân hàng số kèm các giải pháp để kinh doanh hiệu quả với rủi ro thấp hơn, ngân hàng cung cấp dịch vụ tư vấn theo phương thức từ xa Cuối cùng, sản phẩm ngân hàng cần được chuyên biệt hóa theo ngành và quy mô. Theo đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) có thể sử dụng sản phẩm tài chính phù hợp với đặc điểm ngành về chu kì thanh toán, cấu trúc bảng cân đối và danh mục tài sản. Riêng tại các thị trường mới nổi, doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất đến dịch vụ điện tử. Trong đó, có đến 90% các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ tham gia khảo sát của BCG cho biết họ sử dụng kênh trực tuyến để thực hiện thanh toán và tài trợ thương mại. 2.1.3. Sự thay đổi về đối thủ tiềm năng của ngân hàng Đối thủ tiềm năng của ngân hàng trong cuộc CMCN4.0 là các công ty ứng dụng công nghệ (McKinsey). Các công ty này tiết kiệm được hầu hết chi phí liên quan đến kênh phân phối vật lý do ứng dụng nền tảng Web; tối thiểu hóa rủi ro thông qua liên tục đánh giá được rủi ro, tối đa hóa được thu nhập nhờ liên tục điều chỉnh sản phẩm thông qua đánh giá được mức độ hài lòng và sở thích của khách hàng trước và trong quá trình cung cấp dịch vụ. Cụ thể: Các công ty Fintech có thể giúp cho các giao dịch tài chính dễ dàng, minh bạch hơn và có chi phí thấp hơn. Theo thống kê trên toàn thế giới, đến tháng 8/2015 có hơn 12.000 FinTech tham gia vào các hoạt động ngân hàng như cho vay đồng đẳng (peer to peer lending- kết nối trực tiếp người đi vay với người cho vay trên Internet) và dịch vụ “robot tư vấn”. Theo khảo sát năm 2016 của PricewaterhouseCoopers, 544 lãnh đạo doanh nghiệp tại 46 thị trường và 83% doanh nghiệp tài chính truyền thống cho rằng một phần hoạt động kinh doanh có nguy cơ rơi vào tay Fintech. Trong 5 năm tới, 24% thị phần ngân hàng sẽ bị mất vì các đối thủ này. (ii) Những “gã khổng lồ” về công nghệ, bán lẻ điện tử, truyền thông, giải trí, viễn thông như Facebook, Google đang cố gắng gia nhập do những khó khăn nội ngành có xu hướng gia tăng trong khi lợi nhuận ngành ngân hàng hấp dẫn. Lợi thế của các công ty này có sẵn nền khách hàng lớn và gắn bó lâu dài, nhưng trở ngại 132
3. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 chính là những rào cản về pháp lý của mỗi quốc gia trong việc cho phép các công ty này tham gia vào lĩnh vực ngân hàng. 2.2. Những thay đổi bên trong ngân hàng 2.2.1. Sự thay đổi về kênh phân phối Các xu thế công nghệ tác động đến kênh phân phối của ngân hàng gồm Công nghệ không dây và thiết bị di động, Công nghệ các quầy tự phục vụ, Công nghệ sinh trắc học, Truyền thông và truyền thông đa phương tiện, Các mạng xã hội, Công nghệ sử dụng/nhận dạng giọng nói, Điện toán đám mây, Dữ liệu lớn. Ngoài ra, mạng xã hội đã là một kênh cơ bản để quảng cáo và bán hàng, nhờ lợi thế về phát triển các dịch vụ gắn liền với xây dựng quan hệ khách hàng. Ngược lại, vai trò của kênh phân phối truyền thống ngày càng giảm do hành vi của khách hàng đang thay đổi nhanh chóng. Bên cạnh đó, do chi phí vận hành rất lớn, nhiều ngân hàng trên thế giới đang có xu hướng thu hẹp hoặc tái cơ cấu, nâng cấp kênh truyền thống song song với việc phát triển kênh điện tử. KDi Asia dự báo vào năm 2020, dịch vụ ngân hàng sẽ được cung cấp chủ yếu qua kênh trực tuyến như điện thoại di động (khoảng 80%); quầy tự phục vụ, kể cả ATM (18%); và hình thức phục vụ tại quầy gần như biến mất (chỉ còn 2%), việc tư vấn dựa trên video và các công cụ mới phục vụ khách hàng trở nên phổ biến hơn. Nhật Bản đi đầu xu thế với sự xuất hiện The Japan Net Bank- ngân hàng hoàn toàn chỉ trên internet, được vận hành từ năm 2000. 2.2.2. Sự thay đổi về sản phẩm/ dịch vụ Các sản phẩm trong lĩnh vực thanh toán và bán lẻ được dự báo là sẽ có những thay đổi lớn nhất và nhanh nhất. Trong khi đó, các sản phẩm về quản lí tài sản và hoạt động ngân hàng bán buôn dù cũng có những thay đổi sâu rộng nhưng với tốc độ chậm hơn. Tiếp đó, là sản phẩm cho doanh nghiệp có sự thay đổi lớn về chất lượng. Cụ thể: Thứ nhất, một số sản phẩm thanh toán sẽ không còn thịnh hành và có thể nhanh chóng trở thành lạc hậu trong tương lai. Nhiều công ty phi ngân hàng như Apple và Square đang tạo ra những phương thức thanh toán mới bằng điện thoại và các thiết bị chấp nhận thanh toán khác. Tại Việt Nam, công cụ thanh toán trực tuyến đã được cung cấp rộng rãi như: 1Pay, 123Pay, Payoo, VinaPay, OnePay, MoMo kèm theo các giải pháp thanh toán kỹ thuật số như: iBox, Moca Tính đến cuối tháng 9/2016, hơn 3 triệu ví điện tử được phát hành. Những quy định mới về thanh toán điện tử có thể là chất xúc tác cho các dịch vụ liên quan. Do đó, lợi nhuận ngân hàng có thể giảm khi việc thanh toán của cá nhân qua ngân hàng hoặc thẻ tín dụng giảm hoặc các sản phẩm thanh toán phục vụ doanh nghiệp bị thay thế (ví dụ như tài trợ thương mại). Thứ hai, các sản phẩm ngân hàng bán lẻ truyền thống được phát triển thông qua mối quan hệ chặt chẽ giữa ngân hàng với khách hàng. Nhưng hiện nay, mối quan hệ trên đang đứng trước những thử thách do rất nhiều chủ thể mới tham gia thị trường đưa ra sản phẩm mới với tính năng tương tự nhưng chi phí lại thấp hơn do ứng dụng công nghệ hiện đại. Ví dụ, các trang web du lịch, ngoài việc cung cấp các dịch vụ và bảo hiểm du lịch, còn kèm theo các kế hoạch tài chính để khách hàng hiện thực hóa các chuyến đi. Hoặc đại lý ô tô cung cấp hợp đồng mua trả góp kèm theo việc thu tiền định kỳ từ ví điện tử của khách hàng mà không cần các tài khoản ngân hàng thực. Thứ ba, sản phẩm ngân hàng phục vụ doanh nghiệp đáp ứng được ít nhất 3 yêu cầu sau: (i) Dịch vụ ngân hàng trực tuyến thông suốt: Theo đó, khách hàng có thể truy cập nhiều ứng dụng thông qua một lần đăng nhập (SSO); được phê duyệt tín dụng trước; quá trình kết nối các thiết bị và các kênh thông suốt; dễ dàng truy cập ảo tới bộ phận Quan hệ khách hàng; chuỗi công việc được xử lí thẳng với các chức năng tăng lên nhưng các thao tác thì giảm; (ii) Đẩy mạnh dịch vụ tư vấn số: Thiết bị này cho phép các dữ liệu chuyển thành dịch vụ tư vấn nhằm cải thiện dịch vụ, duy trì mối quan hệ và tăng doanh thu. Lịch sử giao dịch và dữ liệu trên tài khoản giúp ngân hàng phát triển các mô hình dự báo rủi ro nhằm cải thiện chất lượng thẩm định tín dụng, mở rộng chuỗi cung cấp tài chính và cung cấp dịch vụ tư vấn phù hợp. Ví dụ, một ngân hàng tạo ra một mạng xã hội nhằm giúp các doanh nghiệp nhỏ trao đổi kinh nghiệm với nhau. Đồng thời, biến ngân hàng thành người dẫn đầu về phục vụ DNVVN với số lượng lên đến 1 triệu doanh nghiệp. (iii) Hỗ trợ đưa ra quyết định theo thời gian thực: Các phân tích chính xác và công cụ hỗ trợ quyết định giúp khách hàng tạo ra các thông tin 133
4. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 mong muốn nhanh hơn và thực hiện điều chỉnh thời gian thực nhằm cải thiện tình hình vốn lưu động và quản lí tiền mặt. Các mô hình hiện đại giúp doanh nghiệp tối ưu hóa khả năng quản lí thanh khoản và đầu tư. Các thuật toán đặc biệt giúp khách hàng thực hiện các phân tích sâu theo các tiêu chí khác nhau. Đồng thời, các ngân hàng có thể đưa ra các gợi ý về dịch vụ trong quá trình khách hàng tương tác với chương trình. 2.2.3. Sự thay đổi về hoạt động quản lý và nguồn nhân lực: Không chỉ sản phẩm và kênh phân phối, những giải pháp công nghệ số sẽ có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hoạt động quản lí bởi các quy trình back-office được tự động hóa mang lại kết quả nhanh chóng và chính xác. Đặc biệt, trong lĩnh vực quản lý rủi ro, các quy trình và chính sách được thiết kế lại khi kết hợp được các công cụ phân tích tiên tiến trên nền tảng dữ liệu lớn. Lực lượng lao động nhìn chung sẽ thay đổi do những yêu cầu về kiến thức, đặc biệt là kỹ năng công nghệ mới và khả năng kết hợp với trí tuệ nhân tạo. Theo đó, lực lượng lao động sẽ trở nên linh hoạt hơn, có kỹ năng cao hơn và cách mạng công nghệ số sẽ đẩy nhanh xu thế này. Hơn nữa, những thay đổi này sẽ tác động đến cả các nhà điều hành do đổi mới sản phẩm dịch vụ đều yêu cầu sự thay đổi cơ bản trong cách tư duy và thực hiện quản lý điều hành. 3. Những cơ hội và thách thức CMCN 4.0 mang lại cho lĩnh vực Ngân hàng Tại hội thảo “Công nghệ số thúc đẩy tài chính toàn diện tại Việt Nam” do NHNN tổ chức, đại diện tập đoàn Temenos cho rằng các ngân hàng có thể giảm tới 25% chi phí nhờ ứng dụng công nghệ số. Còn theo McKinsey, lợi nhuận ròng của ngân hàng chịu tác động của công nghệ số theo cả 2 hướng với cơ hội tăng khoảng 43 - 48%, trong khi cũng tiềm ẩn nguy cơ giảm từ 29 -36%. Hình 1: Tác động của công nghệ đến thu nhập ròng của ngân hàng bán lẻ Nguồn: Báo cáo phân tích của McKinsey 3.1. Về cơ hội Công nghệ mới giúp gia tăng tương tác, đưa ra quyết định quản lý cấp trung và thấp ở mức nhanh chóng và chính xác, cũng như việc sử dụng những mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Cụ thể: • Tăng cường tương tác: Giao dịch được thực hiện qua kênh kỹ thuật số ngày càng được ưa thích vì lợi thế về chi phí và minh bạch (thông qua việc để lại thông tin giúp dễ dàng giải quyết các tranh chấp). Nhờ đó, dựa trên dữ liệu lớn được thu thập từ các thông tin này, các ngân hàng có thể tiếp cận từng cá thể riêng biệt theo nhiều kênh ứng dụng truyền thông phong phú (như đồ hoạ và video) với thông điệp tùy biến theo thông tin vị trí hoặc nhân khẩu học của khách hàng và gia tăng các kết nối xã hội (cho phép xây dựng cộng đồng tương tự về chủ đề và nhu cầu, cũng như chia sẻ thông tin giữa bạn bè). Ngược lại, thương hiệu ngân hàng cũng được tăng cường thông qua các phương tiện truyền thông xã hội với chi phí thấp hơn rất nhiều so với truyền thống. 134
5. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 • Đưa ra quyết định quản lý nhanh chóng và chính xác nhờ phân tích dữ liệu lớn, liên tục mở rộng và điều chỉnh quyết định theo thời gian thực. Những ngân hàng sáng tạo nhất đã triển khai ứng dụng này trong tiếp thị, thiết kế sản phẩm, định giá và bảo lãnh tạo ra những trải nghiệm mới mẻ và thú vị cho khách hàng. Những chức năng phức tạp hơn cũng dần được máy móc thay thế như máy tính thông minhcó thể thay thế nhân viên chăm sóc khách hàng qua điện thoại. Nhờ đó, hiệu suất kinh doanh được cải thiện - ví dụ như phân bổ tiếp thị tốt hơn (xuống đến từng người tiêu dùng) hoặc giảm rủi ro hoạt động bằng việc sử dụng các máy móc thay thế (quầy phục vụ tự động, sử dụng/xác thực bằng giọng nói ). • Sử dụng mô hình kinh doanh/hoạt động mới, chẳng hạn như cho vay đồng đẳng hoặc thay đổi tính chất quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp - như cho phép xử lý trực tiếp (là tự động hóa và số hóa một số quy trình của ngân hàng với khách hàng có giá trị và độ rủi ro thấp hoặc lặp đi lặp lại). Từ đó, mô hình kinh doanh cũng sẽ phải chuyển đổi thành mô hình hỗ trợ/kinh doanh dạng số tập trung, kéo theo sự thay đổi về đội ngũ nhân sự, văn hóa doanh nghiệp giúp giảm đáng kể chi phí vận hành, giám sát và yêu cầu vốn. 3.2. Về thách thức • Áp lực cạnh tranh gia tăng khi công nghệ số tạo ra minh bạch gần như hoàn hảo bằng việc dễ dàng so sánh giá cả, chất lượng dịch vụ và hình thức sản phẩm giữa các ngân hàng/nhà cung cấp. Đồng thời, việc dịch chuyển cũng trở nên dễ dàng hơn khiến vận động của dòng tiền/ khách hàng đạt vận tốc và quy mô lớn hơn gấp nhiều lần. • Vai trò các yếu tố đầu vào (vốn, lao động, năng suất các nhân tố tổng hợp - TFP) thay đổi mạnh mẽ: (i) Lợi thế từ vốn không còn: Những công ty Fintech thành công nhờ nền tảng công nghệ tốt dễ dàng thu hút lượng vốn đầu tư lớn. (ii) Lao động công nghệ cao sẽ hội tụ tại các start up do chính sách thân thiện với nhân viên. Trong khi đó, các ngân hàng sẽ phải đối mặt với việc giữ chân/ tìm kiếm và thậm chí là thiếu hụt nhân sự trong các lĩnh vực lập trình trí tuệ nhân tạo, các chuyên gia chịu trách nhiệm thiết kế mô hình/chiến lược CNTT phục vụ mô hình kinh doanh mới của ngân hàng ; (iii) TFP thay đổi khi công nghệ mang tính quyết định bên cạnh mạng lưới sẵn có phương tiện truyền thông xã hội, điện toán đám mây giúp các ý tưởng kinh doanh mới ngay lập tức được tiếp cận với lượng khách hàng khổng lồ - Mô hình kinh doanh “kết nối và thực hiện” (plug and play). • Hội tụ cung ứng toàn thế giới: Công nghệ số không có biên giới, nhu cầu khách hàng về trải nghiệm mới đang đòi hỏi các sản phẩm ngân hàng phải được chuẩn hóa trên phạm vi toàn cầu. Hiện nay các khách hàng tổ chức đã yêu cầu phải được phục vụ các dịch vụ tiêu chuẩn để dễ dàng phối hợp với các dịch vụ khác tạo thành chuỗi tuần hoàn không ngừng. Do đó, ngân hàng phải đồng bộ các sản phẩm, thậm chí tạo ra gói sản phẩm riêng phục vụ đối với từng khách hàng chính theo yêu cầu. Điều này đòi hỏi sự đồng bộ về nền tảng, hiểu biết/phòng vệ những rủi ro mất an toàn công nghệ giữa các ngân hàng trên toàn thế giới. Đối với những ngân hàng đi sau, việc này sẽ là thách thức lớn bởi thiếu hụt về nhiều mặt từ nhân lực đến cơ sở hạ tầng thiết yếu. 4. Một số nội dung chuyển đổi các ngân hàng tại Việt Nam cần thực hiện nhằm phát triển bền vững trước tác động của cuộc CMCN 4.0 Nhìn chung các ngân hàng trên thế giới đang nỗ lực thực hiện 4 nội dung chuyển đổi chính dưới tác động của cuộc CMCN 4.0 gồm: 4.1. Tổ chức lại toàn diện hoạt động của ngân hàng: đây là nội dung chuyển đổi lớn nhất của các ngân hàng, nội dung này gồm 2 điểm lớn: (i) Việc chuyển đổi mô hình kinh doanh hướng khách hàng là nội dung rất cơ bản trong cuộc CMCN 4.0. Xu hướng này đang diễn ra mạnh mẽ đối với các ngân hàng trên thế giới. Trước đây các sản phầm ngân hàng được cung cấp đồng loạt cho khách hàng nhưng ngày nay các ngân hàng nỗ lực áp dụng công nghệ số để thiết kế lại trình tự, phương thức tương tác giữa ngân hàng và khách hàng nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm giao dịch mới mang tính vượt trội, nâng cao mức độ hài lòng và đáp ứng những yêu cầu riêng của từng cá nhân. Nhờ đó, nhiều ngân hàng trên thế giới đã giảm được 35% chi phí và tăng mức độ hài 135
6. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 lòng của khách hàng giúp cho lợi nhuận của ngân hàng tăng lên. Cứ 10% tăng lên mức độ hài lòng thì doanh thu của ngân hàng tăng lên từ 2-3% và theo nghiên cứu khoảng cách giữa về mức độ hài lòng của nhóm ngân hàng cao nhất với nhóm thấp nhất lên đến 30 - 40% thì kết quả chênh lệch doanh thu là rất đáng kể. (ii) Chủ động hợp tác với các công ty Fintech hoặc các nhà cung cấp cơ sở hạ tầng công nghệ và các đối tác khác: là xu hướng ưu tiên được nhiều ngân hàng trên thế giới lựa chọn nhằm đẩy nhanh tiến trình số hóa. Việc hợp tác này nằm trong xu hướng phát triển của "nền kinh tế chia sẻ" giúp cả ngân hàng và các công ty công nghệ chia sẻ chi phí, rút ngắn thời gian phát triển. Hai dạng công ty được các ngân hàng quan tâm nhất là: (i) B2B (business to business- chỉ cung cấp giải pháp đơn thuần về công nghệ) hoặc (ii) B2C (business to customer- có nền khách hàng nhất định). 4.2. Khai thác nền tảng công nghệ mới để biến ngân hàng trở thành trung tâm xử lí và phân tích dữ liệu: Đây cũng là nội dung chuyển đổi đặc biệt quan trọng được các ngân hàng trên thế giới hết sức chú trọng và đầu tư rất nhiều để phát triển. Những công nghệ, kỹ thuật mới này được kỳ vọng là tạo bước nhảy vọt trong cuộc CMCN 4.0 và được xem là điểm phân biệt giữa các ngân hàng dẫn đầu xu hướng với các ngân hàng đi theo xu hướng. Trong đó 3 công nghệ đặc biệt quan trọng gồm: - Dữ liệu lớn: trên cơ sở tổng hợp và phân tích được các dữ liệu từ các nguồn internet, mạng xã hội, giao dịch điện tử, điện thoại di động, điện toán đám mây, thiết bị giám sát, cảm biến bên cạnh những dữ liệu ngân hàng đã có, công nghệ Bigdata giúp các ngân hàng hiểu rõ hơn về khách hàng từ đó có những quyết định chính xác hơn và có thể tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đồng thời, dữ liệu lớn cũng được các ngân hàng áp dụng trong công tác phòng tránh được tội phạm, nhất là trong hoạt động rửa tiền. - Điện toán đám mây (ĐTĐM): Theo nghiên cứu của Viện Brooking Institure- Mỹ ước thì ứng dụng giải pháp ĐTĐM có thể tiết kiệm được 25 đến 50% chi phí liên quan đến đầu tư, vận hành cơ sở hạ tầng, nhân sự và tiêu hao năng lượng trong lĩnh vực CNTT. Hiện nay, các NHTM đã bắt đầu nghiên cứu và nhìn nhận ĐTĐM như là một phương thức để đơn giản hóa các hoạt động CNTT, tạo ra một cơ sở hạ tầng CNTT linh hoạt và tối ưu hóa các hoạt động. - Trí tuệ nhân tạo: Trí tuệ nhân tạo có thể nhận biết được các mối quan hệ phức tạp và phi tuyến tính trong các bộ dữ liệu lớn và có thể đưa ra các mô hình rủi ro có độ chính xác cao hơn. Các mô hình này xem xét tới từng đơn vị thông tin được thu thập, qua đó có thể cải thiện khả năng dự báo theo chuỗi thời gian. Hiện nay, một số ngân hàng mới chỉ bắt đầu áp dụng thử nghiệm (ví dụ, trong nhờ thu hoặc phát hiện thẻ tín dụng gian lận) nhưng các kết quả rất đáng khích lệ (chỉ số đo lường khả năng dự báo của mô hình (Gini) thường xuyên được cải thiện). Trí tuệ nhân tạo được kì vọng có thể áp dụng vào các lĩnh vực khác nhau trong chức năng quản lí rủi ro của các ngân hàng như: phát hiện tội phạm tài chính, bảo lãnh tín dụng, hệ thống cảnh báo sớm và hoạt động nhờ thu phục vụ khách hàng cá nhân và DNVVN. 4.3. Thực hiện các biện pháp phòng ngừa và hạn chế rủi ro số: Song song với lợi ích giảm chi phí và tăng lợi nhuận, CMCN 4.0 cũng mang lại những rủi ro mới hay thuật ngữ hiện nay gọi là digital risk. Rủi ro số được thể trên 3 khía cạnh. Thứ nhất, khi ngân hàng chuyển đổi mô hình kinh doanh hướng theo công nghệ số sẽ kéo theo những rủi ro mới mà đến nay ngành ngân hàng vẫn chưa thể nắm bắt hết. Thứ hai, ứng dụng công nghệ số dựa trên nền tảng chính là dữ liệu mới, các kỹ thuật phân tích mới và công nghệ mới tiềm ẩn những rủi ro bên trong mà các ngân hàng đều đang ở bước đầu trong quản lý rủi ro trong quá trình thực hiện. Thứ ba, rủi ro từ các cuộc tấn công mạng. Do các ngân hàng phụ thuộc nhiều vào các phần mềm, hệ thống, công nghệ thông tin và dữ liệu nên hậu quả của tấn công mạng đối với hoạt động ngân hàng cũng như thông tin cá nhân của khách hàng sẽ rất nghiêm trọng. Do đó, ngày nay, các biện pháp bảo vệ chống lại các cuộc tấn công mạng được các NHTM coi là chiến lược hàng đầu. Hơn nữa, cần có sự phối hợp giữa các tổ chức, các ngành và các quốc gia để đảm bảo an ninh mạng chung. 136
7. Hội thảo Khoa học quốc gia “Hệ thống Tài chính – Ngân hàng với sự phát triển kinh tế - xã hội miền Trung – Tây Nguyên trong bối cảnh cách mạng công nghệ”– DCFB 2020 4.4. Tinh giảm nguồn nhân lực: Theo ước tính của Mc Kinsey có đến một nửa trong số các quy trình của ngân hàng hiện nay có thể được tự động toàn bộ. Thậm chí những lĩnh vực phức tạp hơn như bán hàng và quản lý cấp trung cũng thể được thực hiện bằng máy móc. Song song với quá trình tự động hóa này, các ngân hàng cũng phải tìm được những nhân tài thực sự trong các lĩnh vực không thể tự động hóa được. Hơn nữa, những yêu cầu về kiến thức và kỹ năng công nghệ mới sẽ đòi hỏi nguồn nhân lực hiện tại của ngân hàng sẽ cần có sự điều chỉnh. 5. Kết luận Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang làm thay đổi cơ bản mô thức sản xuất trên toàn thế giới, cũng như tại Việt Nam. Ngành ngân hàng, với vai trò là một lĩnh vực quan trọng trong nền kinh tế, không nằm ngoài xu thế đó. Những thay đổi khách quan và chủ quan bên ngoài cũng như nội bộ ngành ngân hàng mang đến cho chúng ta nhiều cơ hội nhờ việc ứng dụng công nghệ số, phân tích dữ liệu lớn như giảm chi phí, giảm yêu cầu vốn, tăng lợi nhuận, tăng cường tương tác, nhanh chóng đưa ra quyết định quản lý chính xác, chuyển đổi mô hình kinh doanh nhưng đi kèm với nó cũng là nhiều thách thức về việc gia tăng áp lực cạnh tranh, thay đổi mạnh mẽ vai trò của các yếu tố đầu vào, đòi hỏi của hội tụ cung ứng toàn cầu. Nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững trước tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, ngành ngân hàng cần thực hiện bốn thay đổi lớn, bao gồm (i) tổ chức lại toàn diện hoạt động của ngân hàng , đặc biệt là chuyển đổi mô hình kinh doanh hướng khách hàng và chủ động hợp tác với các công ty Fintech và các đối tác công nghệ khác, (ii) chuyển đổi ngân hàng thành trung tâm xử lí và phân tích dữ liệu, trên nền tảng công nghệ mới, (iii) phòng ngừa và hạn chế rủi ro số, và (iv) tinh giảm nguồn nhân lực. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Bùi Quang Tiên (2017), “Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đối với ngành ngân hàng Việt Nam và cơ hội, thách thức đối với lĩnh vực thanh toán”, Tạp chí ngân hàng, số tháng 6/2017 [2] Grebe Michael et al. (2016), Global Retail Banking 2016: Banking on Digital Simplicity, Boston Consulting Group publication. [3] McKinsey (2017), Global Banking Annual Report 2017: The Current Status and Future of Banking, McKinsey publication [4] Ngân hàng nhà nước Việt Nam (2016), “Đánh giá tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và một số định hướng hoạt động của ngành ngân hàng Việt Nam”, Tạp chí kinh tế trung ương, số tháng /2016 [5] Nghiêm Xuân Thành (2017), “Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 và sự chuẩn bị của ngành ngân hàng Việt Nam”, Tạp chí tài chính, số tháng 2/2017 [6] Nguyễn Thị Hiền, Đỗ Thị Bích Hồng (2016), “Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư tới lĩnh vực tài chính – ngân hàng”, Tạp chí tài chính, số tháng 5/2016 [7] Tô Huy Vũ & Vũ Xuân Thanh (2016), “Ngành Ngân hàng trước tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư”, Tạp chí ngân hàng, 2016 [8] Viện chiến lược ngân hàng (2016), Báo cáo đánh giá tác động của cuộc CMCN 4.0 và một số định hướng hoạt động của ngành ngân hàng Việt Nam. 137