Phát triển nguồn nhân lực tại Sở Văn hóa - Thể thao - Du lịch tỉnh Kiên Giang đến năm 2020

Nội dung text: Phát triển nguồn nhân lực tại Sở Văn hóa - Thể thao - Du lịch tỉnh Kiên Giang đến năm 2020

1. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ VĂN HÓA - THỂ THAO - DU LỊCH TỈNH KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020 Đỗ Thị Thanh Vinh*, Nguyễn Hồng Lạc TÓM TẮT Bài nghiên cứu này sử dụng số liệu thứ cấp và sơ cấp thông qua khảo sát để đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực (NNL) tại Sở Văn hóa – Thể thao – Du Lịch (VH-TT-DL) tỉnh Kiên Giang, phát hiện những mặt còn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập từ đó đề xuất các giải pháp phát triển NNL của Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang giai đoạn từ nay đến năm 2020. Từ khóa: nguồn nhân lực, văn hóa - thể thao – du lịch, Kiên Giang DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES AT THE DEPARTMENT OF CULTURE - SPORTS -TOURISM PROVINCE KIEN GIANG 2020 ABSTRACTS This research uses the secondary and primary data through surveys to evaluate the reality of human resouce development at the Culture – Sports – Tourism Department in Kien Giang Province. The research points out some existing problems and their reasons. Based on these indings, the research also suggests some solutions to human resource development at the Culture – Sports – Tourism Department in Kien Giang Province to 2020. Keyword: human reouce, Culture – Sports – Tourism, Kien Giang 1. Đặt vấn đề định hướng phát triển cũng như định hướng Hiện nay, đội ngũ cán bộ, công chức, Bộ VH-TT-DL đã xây dựng. Do đó việc Phát viên chức, người lao động trong toàn ngành triển NNL tại Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang VH-TT-DL có khoảng gần 60.000 người. đến năm 2020 là rất cần thiết trong giai đoạn Tuy nhiên, đội ngũ công chức, viên chức của hiện nay. ngành VH-TT-DL chưa đáp ứng yêu cầu cả 2. Kết quả điều tra khảo sát ý kiến của về số lượng và chất lượng. Cơ cấu về ngành nhân viên về công tác phát triển nguồn nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa nhân lực của Sở VH-TT-DL. phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao. Để có được những nhận định khách quan Đến nay Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang vẫn hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của chưa xây dựng được cho mình một chiến lược các cán bộ, nhân viên về những chính sách phát triển NNL (nguốn nhân lực) đồng bộ với đang thực thi trong công tác phát triển nguồn * TS. Trường Đại học Nha Trang ThS. Trường Đại học Nha Trang 26
2. Phát triển nguồn nhân lực . . . nhân lực Sở. Phương pháp khảo sát được tiến Likert là hình thức đo lường được sử dụng hành như sau: phổ biến nhất trong nghiên cứu kinh tế - xã 2.1. Bảng câu hỏi và phương pháp chọn hội. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng mẫu thang đo Likert với 5 cấp độ: - Bảng câu hỏi: Dựa trên việc kế thừa các y Hoàn toàn đồng ý đề tài trước, ý kiến của giáo viên hướng dẫn, y Đồng ý tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu y Bình thường (không đồng ý cũng không hoàn chỉnh bao gồm hai phần: phản đối) + Phần 1: khảo sát ý kiến của các chuyên y Không đồng ý gia là trưởng, phó phòng và nhân viên của Sở y Hoàn toàn không đồng ý VH-TT-DL tổng cộng là 88 mẫu. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn + Phần 2: phần thông tin về cá nhân mẫu theo năm biến kiểm soát, đó là: giới tính, - Về thang đo nghiên cứu : chức danh nghề nghiệp. Thang đo nhiều chỉ báo, hay thang đo - Về giới tính Bảng 2.1. Thống kê mẫu nghiên cứu Giới tính Tần suất Phần trăm (%) Nam 58 66 Nữ 30 34 Tổng cộng 88 100,0 Nguồn: Kết quả khảo sát Kết quả cho thấy: có 58 nam và 30 nữ trả lời phỏng vấn, số lượng nữ ít hơn nam (nữ: 34%; nam: 66%), việc thu thập mẫu có sự chênh lệch về giới tính nhưng khá phù hợp với thực tế số lượng nhân viên trong Sở. - Về chức danh công việc Bảng 2.2. Bảng phân bố mẫu theo chức danh Chức danh Tần suất Phần trăm (%) BGĐ Sở 3 3 Trưởng/phó phòng 20 23 Nhân viên 65 74 Tổng cộng 88 100,0 Nguồn: Kết quả khảo sát Số lượng lao động ở các nhóm chức danh công việc tham gia trả lời: Nhóm nhân viên: 65 người, chiếm tỷ lệ 74% Nhóm trưởng/phó phòng: 20 người, chiếm 23% Nhóm Ban giám đốc Sở: 3 người, chiếm 3% 27
3. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 2.2. Kết quả điều tra ý kiến nhân viên về công tác phát triển NNL 2.2.1. Về công tác bố trí lao động Nhìn vào số liệu thống kê từ báo cáo bên trên của đơn vị có thể thấy số lượng và cơ cấu lao động của khu nghỉ mát còn những điểm chưa cân đối. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy tình hình lao động tại đơn vị cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của Sở. Bảng 2.3. Thống kê mô tả: “Đánh giá về công tác bố trí lao động” Điểm Số Độ lệch Stt Các tiêu chí trung phiếu chuẩn bình 1 Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 88 4,08 0,997 Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực 2 88 3,28 0,950 cá nhân Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá 3 88 2,63 1,047 nhiều 4 Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) 88 4,17 0,951 Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu cầu của bộ 5 88 4,04 0,881 phận nơi bạn đang làm việc 6 Cơ cấu lao động hiện nay là phù hợp với yêu cầu kinh doanh 88 4,20 0,676 Nguồn: Kết quả khảo sát Theo kết quả khảo sát, việc tính toán phát triển số lượng nhân lực luôn được Sở gắn liền với việc sắp xếp lại lao động tạo sự ổn định trong công việc (điểm trung bình 4,17), bố trí phù hợp với chuyên ngành đào tạo (điểm trung bình 4,08), nhưng do bộ phận chưa quan tâm đúng mức đến các năng lực cá nhân khi bố trí công việc nên phần nào đã hạn chế việc sử dụng tối ưu các năng lực CB, CNV của Sở (điểm trung bình 3,28). 2.2.2. Về chính sách thu hút nguồn nhân lực Kết quả điều tra cho thấy nhân viên đồng ý với quy trình tuyển dụng của Sở là phù hợp và khoa học (điểm trung bình 3,90); tất cả ứng viên được phỏng vấn và đánh giá qua trưởng phòng tổ chức nhân sự, do đó sẽ không có sự thiên vị trong khâu lựa chọn người. Bảng 2.4. Quy trình tuyển dụng của Sở phù hợp và khoa học Mức độ Tần suất Phần trăm (%) Bình thường 12 31,8 Đồng ý 21 46,5 Rất đồng ý 55 21,7 Tổng cộng 88 100,0 Nguồn: Trích từ Phụ lục 2 a. Về thực hiện chương trình đào tạo Phần lớn người tham gia phỏng vấn nhận thức vai trò của đào tạo đến sự phát triển năng lực nhân viên và phát triển của Sở. Tuy nhiên, họ cũng hiểu được việc đánh giá hiệu quả đào tạo và 28
4. Phát triển nguồn nhân lực . . . phát triển là một việc không đơn giản, rất khó đo lường và chỉ có thể đánh giá theo cảm tính. Chính vì vậy, phần lớn Sở chỉ xem xét ở khía cạnh nội dung chương trình đào tạo. Bảng 2.5. Thống kê mô tả về “Chương trình đào tạo và phát triển” Số Điểm trung Độ lệch Stt Tiêu chí phiếu bình chuẩn Chương trình đào tạo, huấn luyện đáp ứng được mong 1 88 3,42 0,861 đợi của bạn Nội dung được học giúp bạn nâng cao hiệu quả (năng 2 88 3,55 1,010 lực, kỹ năng phục vụ khách ) Tài liệu phù hợp, liên quan mật thiết với công việc 3 88 3,42 0,935 hàng ngày 4 Bạn được đào tạo qua kèm cặp, hướng dẫn 88 3,76 0,830 5 Bạn có thấy hài lòng về chương trình đào tạo? 88 3,22 0,824 Nguồn: Kết quả khảo sát Nhìn vào bảng tổng kết về sự đánh giá Theo kết quả khảo sát thì điểm trung bình của nhân viên đến chương trình đào tạo và là 3,76; độ lệch chuẩn = 0,830. Điểm trung phát triển NNL cho thấy: chương trình, nội bình tương đối cao nhưng sự khác biệt các ý dung đào tạo, huấn luyện tương đối đáp ứng kiến cũng khá lớn, tức cũng có những ý kiến được yêu cầu (điểm trung bình là 3,42); nội chưa đồng ý với nhận định này. Do đó, có dung được học giúp nâng cao năng lực và kỹ 18,2% ý kiến chưa thật sự hài lòng về khóa đào tạo mà họ tham dự (điểm trung bình năng phục vụ khách (điểm trung bình 3,55). 3,22), cho rằng nội dung đào tạo chưa giúp họ Có 68,2% nhân viên đánh giá cao hình thức nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, chưa thực hiện đào tạo kèm cặp, hướng dẫn. Đặc phù hợp với khả năng tiếp thu của họ. biệt hình thức này được cho rằng rất phù hợp b. Về phát triển trình độ, nâng cao năng và tương đối hiệu quả áp dụng cho nhân viên lực sau đào tạo mới, nhân viên chưa có kinh nghiệm trong Để giải quyết công việc hiệu quả, ngoài công việc. Theo như cán bộ phòng tổ chức thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì trình độ hình thức này sẽ giảm được các chi phí đào lành nghề cũng giữ một vai trò khá quan tạo và giảm được nhiều mất mát nếu người trọng. Hoạt động đào tạo nâng cao năng lực lao động rời bỏ tổ chức sau khi được đào tạo. được đánh giá qua kết quả khảo sát như sau: Điểm Độ Số Stt Tiêu chí trung lệch phiếu bình chuẩn 1 Bạn có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng để làm việc 88 3,60 0,779 2 Bạn được Sở tạo điều kiện để nâng cao trình độ 88 3,80 0,767 3 Bạn được tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề 88 3,66 0,869 Bạn nhận thấy trình độ thành thạo của mình được nâng lên rõ rệt 4 88 3,58 0,867 qua thời gian 5 Kết quả thực hiện công việc được nâng lên một cách rõ rệt 88 3,38 0,845 6 Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ có hiệu quả 88 3,18 0,809 Bảng 2.6. Thống kê mô tả về “Mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo” Nguồn: Kết quả khảo sát 29
5. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Theo kết quả khảo sát cho thấy Sở có quan viên sau khi được cử đào tạo về chưa vận dụng tâm đến công tác phát triển trình độ được đánh kiến thức đã được học nên hiệu quả mang lại giá mức 3,80 điểm và khuyến khích nhân viên vẫn chưa tương xứng với sự quan tâm đầu tư tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình của Sở, trình độ thành thạo được nâng lên một độ lành nghề được đánh giá ở mức 3,66 điểm. cách rõ rệt qua thời gian chỉ đạt mức 3,58 điểm Phiếu điều tra cũng xác định được thay đổi của và kết quả giải quyết công việc được nâng lên nhân viên sau khi đào tạo (kết quả đào tạo đạt rõ rệt đạt mức 3,38 điểm. Từ đó, dẫn đến việc được) cơ bản là có thêm kiến thức mới và kỹ đánh giá chung hiệu quả công tác đào tạo nâng năng làm việc (điểm trung bình 3,60 và 58,1% cao trình độ đạt điểm trung bình 3,18 điểm. số ý kiến đồng ý). Tuy nhiên, việc theo dõi Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được quan về hiệu quả công tác sau đào tạo vào công tâm đúng mức dẫn đến tình trạng một số nhân việc như sau: Bảng 2.7. Đánh giá của nhân viên về hiệu quả sau đào tạo Điểm trung Độ lệch Stt Tiêu chí Số phiếu bình chuẩn Kiến thức kỹ năng còn chung chung, chưa gắn 1 88 3,08 0,869 chặt với công việc 2 Kiến thức học được còn quá mới 88 3,61 0,731 3 Năng lực của người học còn hạn chế 88 3,59 0,825 Nguồn: Kết quả khảo sát Việc áp dụng kiến thức sau đào tạo vẫn thức, kỹ năng được đào tạo còn chung chung, còn một số bất cập do cá nhân người học chưa chưa gắn chặt với công việc (35,3%). đáp ứng yêu cầu vì trình độ văn hóa và ngoại c. Về phát triển kỹ năng làm việc nhóm ngữ. Nhiều câu trả lời không hài lòng là do từ Kỹ năng làm việc nhóm là khả năng làm phía nhân viên: năng lực của người học còn việc hiệu quả trong đội ngũ. Đó là việc có thể hạn chế (điểm trung bình là 3,59) và từ phía sử dụng đúng người để có được kết quả tốt nhất bộ phận đào tạo: kỹ năng còn chung chung, và luôn sẵn sàng để có thể lãnh đạo hoặc phối thiếu thực tiễn (điểm trung bình là 3,08). Kết hợp làm theo. Do đó với câu hỏi “Cơ hội thực quả khảo sát cho thấy 58,1% người được hỏi ý hành và đánh giá khả năng làm việc nhóm” kiến cho rằng kiến thức còn quá mới, cá nhân được nhân viên đánh giá cao (điểm trung bình không đủ khả năng để áp dụng (52%), do kiến là 4,13) trong việc xây dựng nhóm hiệu quả. Bảng 2.8. Thống kê mô tả: “Đánh giá về kỹ năng làm việc nhóm” Điểm Độ Số Stt Tiêu chí trung lệch phiếu bình chuẩn 1 Cơ hội thực hành và đánh giá khả năng làm việc nhóm 88 4,13 0,824 2 Kiến thức chuyên sâu về các kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm 88 2,95 1,075 Định kỳ bạn được tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng làm 3 88 2,57 0,874 việc nhóm Nguồn: Kết quả khảo sát 30
6. Phát triển nguồn nhân lực . . . Tuy nhiên, kết quả khảo sát cũng cho thấy Sở cần nghiên cứu các chuyên đề về đào tạo có đến 33 nhân viên chiếm 36,4% chưa biết kỹ năng, sự phối hợp với đồng nghiệp để giải các kỹ năng xây dựng và quản lý nhóm hiệu quyết công việc đồng bộ, nhịp nhàng. quả (điểm trung bình 2,95 và độ lệch chuẩn d. Về giá trị văn hóa công sở 1,075 cho thấy cũng còn nhiều ý kiến khác Các giá trị văn hóa, tinh thần như niềm tự nhau) và việc tham gia các lớp huấn luyện hào làm việc tại Sở VH-TT-DL, sự đoàn kết kỹ năng làm việc nhóm còn khá thấp (điểm gắn bó, duy trì và nâng cao văn hóa hành vi trung bình 2,57). Do đó để xây dựng nhóm ứng xử của nhân viên. hoạt động hiệu quả hơn nữa, bộ phận đào tạo Bảng 2.9. Thống kê mô tả: “Đánh giá của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp” Điểm Độ lệch Stt Tiêu chí Số phiếu trung chuẩn bình 1 Cấp trên có tác phong hòa nhã, lịch sự 88 3,46 0,882 2 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy 88 3,77 0,681 3 Đồng nghiệp đối xử thân thiện, quan tâm với nhau 88 3,98 0,705 4 Mọi người hợp tác làm việc 88 3,73 0,851 Nguồn: Kết quả khảo sát Kết quả khảo sát với câu hỏi “Cấp trên người quan tâm, hỗ trợ nhau trong công việc có tác phong hòa nhã, lịch sự” thì điểm trung đã tạo ra được quan hệ lao động thân thiết, bình đạt 3,46 điểm, trong đó có 54,1% nhân mọi người cùng hợp tác làm việc (điểm trung viên đồng ý với nhận định. Ngoài ra, lãnh đạo bình 3,73) vì mục tiêu chung của tổ chức. Sở luôn phát huy tinh thần sáng tạo, nâng cao Ngoài ra, với mỗi nhân viên, đạo đức là vai trò của cá nhân trong lao động, nên kết những điều được làm, bị cấm và cần phải làm quả khảo sát “nhân viên được tôn trọng và mà mỗi nhân viên được phổ biến ngay trong tin cậy” và “đối xử thân thiện, quan tâm đến chương trình định hướng khi mới làm việc tại nhau” cho thấy điểm số trung bình lần lượt khá Sở. Đây là điều có ý nghĩa đặc biệt quan trọng cao là 3,77 điểm và 3,98 điểm (77,3% nhân đối với một công sở có yêu cầu về tính kỷ luật viên trả lời đồng ý). Bên cạnh đó, việc mọi và phong cách phục vụ. Bảng 2.10. Đánh giá của nhân viên về quy định nơi làm việc Điểm Độ Số Stt Tiêu chí trung lệch phiếu bình chuẩn 1 Sở có xây dựng các quy định, quy chế, kỷ luật tại nơi làm việc 88 4,30 0,681 2 Các quy định có được chấp hành nghiêm túc 88 3,08 0,901 3 Sở có giám sát việc thực hiện các quy định 88 3,48 0,900 Nguồn: Kết quả khảo sát 31
7. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Kết quả khảo sát cho thấy Sở có xây dựng định này (điểm trung bình 3,48) nhưng có đến đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc, 30,3% cho rằng nhân viên có tinh thần trách điểm trung bình 4,30. Đa số nhân viên đồng ý nhiệm chưa cao trong việc chấp hành tuân thủ Sở có tổ chức giám sát việc thực thi các quy các quy định trong công việc. Bảng 2.11. Đánh giá nhân viên về chấp hành quy định Mức độ Tần suất Phần trăm (%) Rất không đồng ý 1,5 Không đồng ý 28,8 Bình thường 33,8 Đồng ý 32,4 Rất đồng ý 3,5 Tổng cộng 88 100,0 Nguồn: Trích từ Phụ lục 2 e. Về việc đánh giá nhân viên, chính vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá thực hiện sách kích thích, động viên công việc. Đồng thời có 49 người (tương ứng Đối với việc đánh giá nhân viên: Kết quả 55,6%) cho rằng phương pháp đánh giá hiện khảo sát 88 nhân viên thì chỉ có 30 người nay hợp lý. Tuy nhiên, chỉ 32,3% nhân viên (tương ứng 33,8%) đồng ý hoặc rất đồng ý cho rằng quá trình đánh giá giúp họ rõ ràng về việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính phát triển nghề nghiệp cá nhân và 39,4% giúp xác; 39 người (tương ứng 44,5%) tin tưởng ích họ nâng cao chất lượng phục vụ. Bảng 2.12. Thống kê mô tả “về công tác đánh giá nhân viên” Số Điểm Độ lệch Stt Tiêu chí phiếu trung bình chuẩn 1 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 88 3,10 0,812 Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả 2 88 3,33 0,872 thực hiện công việc của bạn Quá trình đánh giá giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng về 3 88 3,11 0,947 việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để bạn nâng cao chất 4 88 3,26 0,934 lượng phục vụ Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý 5 88 3,43 0,968 không? Nguồn: Kết quả khảo sát Một số ý kiến của nhân viên cho rằng việc chưa được quan tâm đúng mức, vẫn còn mang đánh giá không mang lại kết quả mong muốn tính hình thức, cảm nhận, đánh giá chưa sát, xuất phát từ những nguyên nhân sau: thực hiện theo phương pháp một chiều, phần Một là, mặc dù Sở đã xây dựng được các lớn cấp trên đánh giá cấp dưới. tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên qua quy Hai là, các trưởng/phó phòng khi đánh trình của Sở nhưng việc triển khai thực hiện giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 32
8. Phát triển nguồn nhân lực . . . thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm tiêu mới cho nhân viên thực hiện. Đây là một chủ quan là chính. Bên cạnh đó giữa các cấp việc rất bất cập, làm cho người được đánh giá quản lý cũng thiên vị khi đánh giá nhân viên không khắc phục được các hạn chế cũng như bộ phận mình, đôi khi rơi vào xu hướng thái các mặt mạnh cần phát huy. quá, tất cả nhân viên đều hoàn thành xuất sắc Đối với chính sách lương: Kết quả thu nhiệm vụ. Đây là một sai lầm vì thường không được cho thấy phân phối thu nhập là công phản ánh đúng thực tế. bằng nhưng hệ thống thang lương vẫn chưa Ba là, với kết quả đánh giá nhân viên thì thật sự cạnh tranh để thu hút và gìn giữ nhân một số trưởng/phó phòng cũng chỉ vạch ra viên trong bối cảnh “chảy máu chất xám” như trên giấy các phương hướng, cách thức cải hiện nay. tiến thực hiện công việc, mà chưa đề ra chỉ Bảng 2.13. Đánh giá của nhân viên về thu nhập Điểm Độ Số Stt Tiêu chí trung lệch phiếu bình chuẩn 1 Bạn được trả lương tương xứng với công việc đang làm 88 3,29 0,952 2 Tiền lương và phân phối thu nhập trong Sở là công bằng 88 3,42 0,885 3 Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác 88 3,13 0,973 Nguồn: Kết quả khảo sát Qua câu hỏi “Bạn được trả lương tương Ba là, chưa có chế độ rõ ràng, thống nhất xứng với công việc đang làm” và “Lương tôi trong việc xét tuyển lên lương trước hạng được trả không thua kém công việc tương tự hàng năm, đặc cách lên lương theo thành tích nơi khác” thì điểm trung bình đạt được lần công tác. Do đó chưa thực sự kích thích và lượt là 3,29 và 3,13 điểm. Đây là mức điểm cạnh tranh. trung bình, nguyên nhân xuất phát từ những Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm: Kết hạn chế sau: quả khảo sát cho thấy 57,5% cho rằng chính Một là, mức lương chưa cạnh tranh, thậm sách thăng tiến của Sở là công bằng và 45,0% chí chỉ ngang bằng với mức lương cùng vị đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần trí với các đơn vị hành chính sự nghiệp khác thiết để được thăng tiến (điểm trung bình 3,18, trong tỉnh. độ lệch chuẩn 1,012 điều đó cho thấy vẫn có Hai là, việc trả lương theo lương cơ bản nhiều người chưa đồng tình với nhận định như hiện nay chưa kích thích tăng năng suất này). Nhưng cơ hội được thăng tiến thì không lao động, ảnh hưởng đến thu nhập chính đáng nhiều, có đến 64% trả lời không đồng ý hoặc của nhân viên thật sự hiệu quả và làm nản rất không đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội lòng những ai thực sự muốn cống hiến. được thăng tiến. Bảng 2.14. Đánh giá của nhân viên về cơ hội thăng tiến Số Điểm trung Độ lệch Stt Tiêu chí phiếu bình chuẩn 1 Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến 88 2,57 0,963 2 Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 88 3,18 1,012 3 Chính sách thăng tiến của Sở là công bằng 88 3,51 0,986 33 Nguồn: Kết quả khảo sát
9. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 2.3. Đánh giá chung trong việc ứng dụng vào thực tế nên hiệu quả 2.3.1. Mặt đạt được của hoạt động đào tạo không cao. Hầu hết cán bộ công chức trong đơn vị Một bộ phận cán bộ yếu kém cả về phẩm đều đạt tiêu chuẩn ngạch, bậc theo quy định chất và năng lực, tính tiên phong, gương mẫu, của Nhà nước, có kiến thức chuyên môn, có tâm huyết vì dân, vì sự nghiệp phát triển nhiều kinh nghiệm và thời gian làm việc lâu ngành VH-TT-DL. Tinh thần đấu tranh phê năm trong ngành; chủ động thực thi nhiệm vụ bình và tự phê bình của một số cán bộ, nhất là được phân công, bảo đảm chất lượng và hiệu cán bộ trẻ còn nể nang, thiếu mạnh dạn. quả công tác. Tính tự giác, ý chí phấn đấu phát triển và Được bố trí thực hiện nhiệm vụ phù hợp tinh thần trách nhiệm của một số cán bộ, công với chuyên môn được đào tạo, phát huy tác chức chưa cao. dụng tốt, có tinh thần tương trợ, phối hợp giữa Thực trạng vẫn còn cán bộ, công chức, các bộ phận, các đơn vị trực thuộc và các sở viên chức có phương pháp làm việc, quản lý ngành liên quan, góp phần thực hiện tốt nhiệm thời gian chưa hợp lý, hạn chế về khả năng vụ được giao. phân tích đề xuất giải pháp tham mưu giải Đơn vị luôn tạo điều kiện cho cán bộ công quyết các vấn đề phức tạp. chức thường xuyên được tham gia các lớp tập 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế huấn chuyên môn nghiệp vụ, cập nhật kiến Những tồn tại, hạn chế trong quá trình thức thực tiễn; một số cán bộ được sắp xếp, phát triển nguồn nhân lực tại Sở xuất phát từ tạo điều kiện theo học cao học các chuyên những nguyên nhân chủ yếu sau đây: ngành phù hợp. Trình độ tin học, kỹ năng ứng * Chính sách tuyển dụng còn nhiều hạn dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều chế, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài: hành công việc thời gian qua có bước chuyển - Chưa quan tâm đến việc xây dựng các biến tích cực. bảng mô tả công việc cho các chức danh 2.3.2. Mặt hạn chế công việc cụ thể. Tiêu chuẩn chức danh Cán bộ có trình độ cao (đại học, sau đại chuyên môn, nghiệp vụ các ngạch công học) vẫn còn thiếu, tỷ lệ thấp, chưa đủ đáp chức chưa được bổ sung, sửa đổi, hoàn ứng được yêu cầu thực tiễn. Đội ngũ cán bộ chỉnh phù hợp với đặc điểm, yêu cầu của quản lý giỏi, cán bộ khoa học kỹ thuật có trình từng loại công chức. độ cao còn thiếu nhiều. - Sở chưa có chính sách rõ ràng về thu hút Trình độ ngoại ngữ, nhất là khả năng nói, và trọng dụng nhân tài cũng như các chính giao tiếp làm việc trực tiếp với người nước sách và các cam kết tạo môi trường, hỗ trợ ngoài còn hạn chế; kỹ năng sử dụng, khai thác phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp công nghệ thông tin chưa đồng đều, hiệu quả cá nhân cho cán bộ. thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng - Quy trình tuyển dụng chưa rõ ràng, hợp cao của công việc. Một bộ phận lớn chưa được lý, chưa được thông báo rộng rãi, công khai bồi dưỡng về kiến thức quản lý nhà nước và lý mà chủ yếu thông qua quen biết, giới thiệu luận chính trị. dẫn đến sự không công bằng, bỏ lỡ nhân tài, Còn tình trạng cán bộ, công chức, viên tuyển dụng người không đúng tiêu chuẩn, chức được đào tạo, bồi dưỡng nhưng hạn chế không đảm bảo yêu cầu công việc. 34
10. Phát triển nguồn nhân lực . . . * Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực - Mức khen thưởng còn thấp, chỉ mang còn mang nặng tính chủ quan, áp đặt: tính hình thức chưa tạo được động lực cho cán - Việc phân công, bố trí công việc chưa bộ phát huy hết năng lực sáng tạo của mình. sâu sát được với từng cán bộ nhằm phát hiện 2.4. Giải pháp và khai thác hết tài năng của nhân viên để 2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực CBCNV có cơ hội phát triển và toàn tâm cho Như đã phân tích ở chương 2, công tác công việc. lập kế hoạch nhân lực chưa được đầu tư thực - Quy trình đánh giá cán bộ còn mang hiện một cách khoa học. Trong thời gian tới, tính hình thức, kết quả đánh giá chưa được sử Sở nên chú trọng hơn nữa trong việc hoạch dụng nhiều trong đãi ngộ cán bộ. định nguồn nhân lực để đáp ứng được nhu cầu - Đề bạt, thăng chức chủ yếu dựa trên phát triển của ngành. Chính điều đó sẽ giúp mối quan hệ, chưa thực sự dựa trên năng lực, Sở chủ động trong việc tổ chức và bố trí nhân phẩm chất đạo đức của cán bộ và việc phân sự. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Sở tích một cách khoa học vị trí công việc. nên tiến hành qua các bước: * Chính sách đào tạo còn bộc lộ nhiều Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực điểm yếu kém: Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn - Sở chưa xây dựng một cách có hệ thống nhân lực quy trình đào tạo từ việc lên kế hoạch, thực Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hay giảm hiện và đánh giá, chưa có sự phối hợp chặt nguồn nhân lực chẽ giữa Sở và các đơn vị trong công tác Bước 4 : Lập kế hoạch thực hiện đào tạo. Bước 5 : Đánh giá việc thực hiện kế hoạch - Việc đánh giá kết quả đào tạo, hiệu quả 2.4.2. Chính sách thu hút, giữ chân ứng dụng thực tế chưa được chú trọng dẫn nhân tài đến tình trạng nhiều cán bộ sau khi được cử đi Sở cần có chính sách thu hút, giữ chân người đào tạo về nhưng không phát huy được kiến tài từ 4 mặt trận: thu hút, tuyển dụng, hội nhập thức đã học. và cộng tác. Trong đó danh tiếng là yếu tố đầu - Đối với những chương trình đào tạo, bồi tiên, quan trọng nhằm thu hút người giỏi từ bên dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá ngoài vào đồng thời cũng giữ được người giỏi kết quả chưa được quan tâm đúng mức. bên trong. Việc giữ người phải bắt đầu ngay từ * Việc thực thi các chính sách về khuyến khâu tuyển dụng, lúc nhân viên “bước vào cửa”, khích vật chất, tinh thần chưa nhịp nhàng, Sở phải tìm cách hướng dẫn nhân viên mới hội đồng bộ và còn nhiều bất cập: nhập nhanh chóng. Trong quá trình công tác, - Chưa xây dựng được chế độ lương, cần luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách thưởng đặc biệt cho những chức danh công nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, cơ việc cần thiết để khuyến khích, động viên hội đào tạo, phát triển như nhau, công việc thu nhân viên công tác lâu dài. hút và quan hệ làm việc tích cực. - Không có những chế độ rõ ràng trong Những tiêu chí nhận diện nhân viên có việc đặc cách lên lương vượt cấp theo thành năng lực là : tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, + Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu bằng cấp. công việc. 35
11. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật + Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng, quần chúng trong tuyển chọn khắc phục tình kiến thức rộng. trạng quan hệ thân thích. + Thành quả cá nhân đóng góp vào thành 2.4.4. Chính sách đánh giá kết quả quả chung của tập thể. công việc + Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc. Mục tiêu: + Tâm huyết với sự phát triển của ngành. - Nâng cao hiệu quả làm việc của từng cá Năng lực, thành tích chính là cơ sở để xác nhân cán bộ công chức trên cơ sở phát huy định nhân viên giỏi. Một điểm lưu ý là không điểm mạnh, hạn chế điểm yếu để tìm biện phải lúc nào Sở cũng phải giữ tất cả những pháp khắc phục. nhân viên giỏi sau khi được xác định mà là - Thu thập thông tin để bố trí sắp xếp, đề theo thứ tự ưu tiên. bạt, khen thưởng, kỷ luật - Giúp lãnh đạo tổ chức điều hành và quản 2.4.3. Chính sách tuyển dụng cán bộ lý nhân sự. Mục tiêu tuyển dụng: Nguyên tắc: - Thực hiện nhiệm vụ được giao theo đúng - Theo pháp lệnh cán bộ, công chức, chế chức năng, nhiệm vụ của đơn vị. độ đánh giá công chức hàng năm với quy định - Đáp ứng đủ nguồn nhân lực để thực hiện chặt chẽ và những nội dung cụ thể, sát thực yêu cầu công việc của đơn vị trong thời gian như: Chấp hành chính sách, pháp luật của nhà trước mắt và lâu dài. nước; kết quả công tác (số lượng công việc Nguyên tắc tuyển dụng: hoàn thành trong năm); tinh thần kỷ luật (ý - Việc tuyển dụng bổ sung cần thực hiện thức tổ chức kỷ luật trong công tác, việc thực theo nguyên tắc: căn cứ vào nhu cầu công hiện nội quy cơ quan); tính trung thực trong việc, vị trí công tác của các chức danh cán công tác (trung thực trong báo cáo cấp trên và bộ, công chức còn thiếu trong cơ quan và tính chính xác trong báo cáo); lối sống, đạo chỉ tiêu biên chế được giao. Người được đức; tinh thần học tập nâng cao trình độ; tinh tuyển dụng phải có phẩm chất đạo đức, đúng thần, thái độ làm việc. với tiêu chuẩn nghiệp vụ và thông qua thi - Việc đánh giá được thực hiện công khai, tuyển theo quy định của pháp luật, đảm bảo dân chủ. nguyên tắc đúng người đúng việc, phù hợp - Tiến hành đánh giá cán bộ công nhân với chuyên môn được đào tạo, phát huy được viên chức thường xuyên (hàng tháng, quý, năng lực, sở trường của người được tuyển năm và sau mỗi chương trình, dự án) và dựa dụng vào làm việc. vào nhiều nguồn thông tin: cá nhân tự đánh - Tuyển dụng theo đúng quy trình, công giá, tập thể đánh giá và người quản lý trực khai trên các phương tiện thông tin đại chúng tiếp nhận xét. và theo đúng quy định của Nhà nước. Thi - Kết quả đánh giá phản ánh quá trình tuyển công khai sẽ giải quyết được căn bản công việc làm cơ sở cho việc ra quyết định: những hạn chế của xét tuyển thời gian qua khen thưởng, đề bạt, kỷ luật Sở cần thực như: thân quen, nể nang, cảm tính. hiện nghiêm chế độ thưởng phạt đối với cán - Các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được bộ, công nhân viên chức. Nếu nhân viên được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch, thực đánh giá xuất sắc thì sẽ được khen thưởng, đề hiện quyền được biết tình hình, quyền tham bạt. Nếu nhân viên bị đánh giá yếu có thể bị dự, quyền tuyển chọn và quyền giám sát của cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác. 36
12. Phát triển nguồn nhân lực . . . TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1]. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội. [2]. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. [3]. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh. [4]. Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam, NXB Giáo dục. [5]. Đình Phúc-Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, NXB Tài chính, Thành phố Hà Nội. [6]. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân, Thành phố Hà Nội. [7]. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động-Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh. [8]. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội. Tiếng Anh [10]. Gary Dessler (9th edition 2003), Human Resource Management, Pearson Education, Inc. [11]. Richard A.Swanson and Elwood F.Holton III (2001), Foundations of Human Resource Development, Berrett-Koehler Publishers, Inc. [12]. Human Capital White Paper (2007 37