Tổng quan lý thuyết về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Nội dung text: Tổng quan lý thuyết về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức

1. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐẾN LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC A THEORETICAL OVERVIEW OF THE IMPACT OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PRACTICES ON THE COMPETITIVE ADVANTAGE AND AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE ThS. Phạm Thị Kim Loan Trường Đại học Bạc Liêu Email: ptkloan25@gmail.com Tóm tắt Mục đích của nghiên cứu này là: (1) Tổng quan lý thuyết các nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (2) Phát hiện khe hổng nghiên cứu liên quan đến mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (3) Đề xuất khung lý thuyết về ảnh hưởng của quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Việt Nam trong bối cảnh quốc tế. Kết quả dự kiến của nghiên cứu sẽ đề xuất một mô hình dùng để đánh giá sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh canh và hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Việt Nam. Từ khóa: Quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh, hiệu quả hoạt động, tổ chức. Abstract The purpose of this study is (1) to provide an overview of the previous theories on on the impact of supply chain management practices on competitive advantage and organizational performance, (2) to identify research gaps concerning the relationship between supply chain management practices, competitive advantage and organizational performance, (3) and to propose a theoretical framework for the impact of supply chain management practices on competitive advantage and organizational performance in Vietnam in the international context. The expected results of the study will provide a model for assessing the impact of supply chain management practices on competitive advantage and organizational performance in Vietnam. Keywords: Supply chain management practices, Competitive advantage, Organizational performance. 1. Đặt vấn đề Trong nhiều năm qua, lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng đã và đang được rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới quan tâm, đặc biệt là nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức (Suhong Li và cộng sự, 2006; Lina Anatan, 2014). Các nhà nghiên cứu kỳ vọng rằng khi tổ chức càng quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng thì càng có lợi thế cạnh tranh, kết quả là càng nâng cao được hiệu quả hoạt động của tổ chức cả về thị phần và lợi nhuận (Suhong Li và cộng sự, 2006). Các doanh nghiệp bắt đầu quan tâm đến việc quản trị chuỗi cung ứng ngay từ những năm 1990 khi môi trường kinh doanh không chỉ giới hạn ở phạm vi một khu vực, một quốc gia mà còn mở rộng ra toàn cầu, chính vì thế thách thức đối với doanh nghiệp không chỉ đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng mà còn đưa sản phẩm và dịch vụ đến đúng thời điểm khách hàng cần với chi phí là tối thiểu. Các tổ chức bắt đầu nhận ra rằng nếu chỉ quan tâm đến quản lý hoạt động của đơn vị mình thì tổ chức không thể nào duy trì được lợi thế cạnh tranh. Sự hiểu biết về thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đã trở thành điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh trong cuộc đua toàn cầu. Tuy nhiên, những năm gần đây hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào nghiên cứu chuỗi cung ứng ở các nước phát triển như Hoa Kỳ và Úc, và rất ít nghiên cứu được thực hiện ở Châu Á (Lina Anatan, 2014). Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, không chỉ trong phạm vi một lãnh thổ, một quốc gia mà còn đặt các doanh nghiệp vào vị thế phải cạnh tranh toàn cầu thông qua lợi thế cạnh 315
2. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp thành công không chỉ dựa vào khả năng của bản thân mình mà còn dựa vào khả năng và sự sẵn sàng cộng tác với các doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng thông qua quá trình chia sẻ giá trị. Do đó, cần có nghiên cứu tập trung vào phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Khi xét môi trường kinh doanh ở Việt Nam, nơi còn hạn chế về khung lý thuyết hỗ trợ cho nghiên cứu ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức, tác giả nhận thấy có một khoảng trống trong các tài liệu có liên quan đến ba thành phần này. Đây là hướng nghiên cứu đáng được thực hiện nhằm lấp đầy các khoảng trống kiến thức về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức có xem xét các yếu tố bất định từ môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh ở Việt Nam. 2. Cơ sở lý thuyết 2.1. Các lý thuyết có liên quan đến đề tài nghiên cứu Các lý thuyết nền khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng làm nền tảng cho mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. 2.1.1. Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng Quá trình toàn cầu hóa đã tăng cường sự cạnh tranh trong thị trường và gia tăng áp lực đối với các tổ chức trong việc sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ đến đúng thị trường, đúng thời điểm và ở mức giá hợp lý. Trong điều kiện cạnh tranh như thế, các đơn vị kinh doanh đã liên kết hoạt động của đơn vị mình với nhà cung cấp và khách hàng nhằm giảm chi phí và chia sẻ thông tin trong toàn bộ hệ thống. Chìa khóa thành công chính là sự hợp tác của ba thành phần trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp - doanh nghiệp - khách hàng. Như vậy, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng là một quá trình đồng bộ hóa và phối hợp giữa các hoạt động có liên quan đến dòng chảy của các quá trình trong toàn bộ chuỗi cung ứng (Mei Caoa & Qingyu Zhangb, 2011). Một chuỗi cung ứng đơn giản bao gồm các thành phần: nhà cung cấp, nhà sản xuất, trung tâm phân phối, người bán sỉ, nhà bán lẻ và người tiêu dùng - tất cả các thành phần đều nhằm mục đích đáp ứng yêu cầu của khách hàng (Injazz J. Chen & Antony Paulraj, 2004). Thực tiễn chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Có rất nhiều quan điểm khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng để đo lường khái niệm thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng. Các quan điểm này xoay quanh việc quản lý mối quan hệ giữa doanh nghiệp, nhà cung cấp và nhà phân phối nhằm mục đích kiểm soát chi phí trong toàn bộ chuỗi cung ứng, gia tăng giá trị dành cho khách hàng và đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp (xem bảng 1). Bảng 1: Tổng hợp các thành phần của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng Tác giả Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng Donlon Quan hệ chiến lược với các đối tác là nhà cung cấp, nhà thầu phụ, sự trì hoãn, (1996) dòng chảy liên tục của quá trình, và chia sẻ công nghệ thông tin. Kovarado & Koto Năng lực cốt lõi bao gồm trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và loại bỏ mức tồn kho (2001) dư thừa bằng cách sử dụng chiến lược trì hoãn. Tan và cộng sự Chuỗi cung ứng tích hợp, chia sẻ thông tin, đặc điểm chuỗi cung ứng, quản trị (2002) dịch vụ khách hàng, khoảng cách địa lý, và JIT (đúng lúc). Tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp, mức độ chia sẻ thông tin, chia sẻ rủi ro Min & Mentzer và lợi ích, sự hợp tác, quá trình tích hợp, mối quan hệ dài hạn, và lãnh đạo của (2004) chuỗi cung ứng. Li và cộng sự Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp, mối quan hệ với khách hàng, mức (2006) độ chia sẻ thông tin, chất lượng thông tin, sự trì hoãn. Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả (2018) 316
3. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 Như vậy, khi nghiên cứu về thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, có nhiều quan điểm khác nhau, tuy nhiên, các quan điểm này điều có điểm chung là cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu đã tổng hợp được 5 nhân tố được sử dụng phổ biến để đo lường khái niệm thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng. Các nhân tố này bao gồm mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng, giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp, dòng thông tin (mức độ và chất lượng của việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng), và chiến lược trì hoãn (postpoment). Mặc dù các thành phần này là thành phần chính của chuỗi cung ứng, tuy nhiên các thành phần này vẫn chưa hoàn chỉnh. Những nhân tố khác góp phần cấu tạo nên chuỗi cung ứng bao gồm: khoảng cách địa lý, JIT/Lean, chức năng chéo, hậu cần, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức, lãnh đạo của chuỗi cung ứng, các nhân tố này cũng đã được xem xét trong khung lý thuyết về thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, các nhân tố này không được nghiên cứu trong phân tích cấu trúc của chuỗi cung ứng, nguyên nhân là do những lo ngại về độ dài của bản khảo sát và sử dụng các công cụ để phân tích và đo lường các nhân tố (Suhong Li và cộng sự, 2006). Khi xem xét điều kiện thị trường ở Việt Nam, cơ chế hoạt động của chuỗi cung ứng trên thị trường cũng tuân theo mối quan hệ giữa nhà cung cấp, doanh nghiệp và khách hàng. Do đó, nghiên cứu này tiếp tục kế thừa thang đo của các nhà nghiên cứu trước đây để đo lường khái niệm thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng trong điều kiện thị trường kinh doanh ở Việt Nam, bao gồm 5 thành phần: (1) Mối quan hệ ngược chiều: Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp. (2) Mối quan hệ cùng chiều: Quan hệ với khách hàng. (3) Mức độ chia sẻ thông tin. (4) Chất lượng của thông tin được chia sẻ. (5) Quá trình bên trong của chuỗi cung ứng: Chiến lược trì hoãn. Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp - SPP: Là mối quan hệ chiến lược giữa tổ chức và các nhà cung cấp (Monczka và cộng sự, 1998). Mối quan hệ này được đưa vào để thúc đẩy quá trình chia sẻ lợi ích chung giữa các bên, thúc đẩy sự tham gia liên tục của nhà cung cấp vào một hoặc nhiều lĩnh vực chiến lược quan trọng như: công nghệ, sản phẩm và thị trường (Yoshino & Rangan, 1995). Mối quan hệ này cho phép các tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, khi tổ chức thu hút được các nhà cung cấp quan trọng cùng tham gia vào quá trình thiết kế sản phẩm/dịch vụ, giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả giữa chi phí và chất lượng ngay từ giai đoạn nghiên cứu, thiết kế (Tan và cộng sự, 2002). Các tổ chức liên kết chiến lược có thể làm việc chặt chẽ với nhau và loại bỏ các bước không cần thiết và tiết kiệm được thời gian (Balsmeier và Voisin, 1996). Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp là nhân tố quan trọng trong chuỗi cung ứng. Tổ chức sẽ có được những nhà cung cấp chiến lược, các yếu tố đầu vào được giữ ổn định cả về mặt chất lượng, số lượng, chi phí và thời gian. Giúp giảm thiểu các bước quá trình không cần thiết giữa tổ chức và nhà cung cấp. Các yếu tố đầu vào có chất lượng, kịp thời với chi phí hợp lý, đây là các điều kiện rất quan trọng để tổ chức có thể sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và giảm thiểu các chi phí không cần thiết do yếu tố đầu vào không có chất lượng. Nhân tố này được đo lường thông qua 6 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004). Quan hệ với khách hàng: Được định nghĩa là chiến lược hướng vào khách hàng của tổ chức. Tổ chức nỗ lực quản lý các khiếu nại của khách hàng, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng và cải thiện sự hài lòng của khách hàng (Tan và cộng sự, 1998). Quản trị mối quan hệ khách hàng là một thành phần rất quan trọng trong thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, Noble (1997), Tan & cộng sự (1998) cho rằng mục đích của quản trị mối quan hệ với khách hàng là đáp ứng bằng và vượt mong đợi của khách hàng. Đây là yếu tố quan trọng nhất của toàn bộ chuỗi cung ứng, nhằm chuyển giao giá trị của chuỗi cung ứng cho khách hàng với mức chi phí hợp 317
4. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 lý, nhằm thu hút và giữ vững lòng tin của khách hàng, Đây là các lợi ích quan trọng nhất mà doanh nghiệp nhận được khi xem khách hàng là một trong những nhân tố then chốt trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường kinh doanh lặp lại với những khách hàng hiện tại và thu hút thêm các khách hàng mới từ thị trường, qua đó giúp doanh nghiệp gia tăng doanh số, gia tăng thị phần cho doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai (ISO 9000: 2015). Nhân tố này được đo lường thông qua 5 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004). Mức độ chia sẻ thông tin: Chia sẻ thông tin có hai khía cạnh: số lượng và chất lượng. Cả hai khía cạnh đều quan trọng khi đo lường khái niệm thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng (Lina Anatan, 2014). Mức độ chia sẻ thông tin đề cập đến mức độ quan trọng và độc quyền của các thông tin được chia sẻ, truyền đạt đến các nhà cung cấp của doanh nghiệp (Monczka và cộng sự, 1998). Các thông tin được chia sẻ có thể khác nhau, từ các hoạt động chiến lược đến các hoạt động chiến thuật, từ các hoạt động hậu cần đến các hoạt động của thị trường và khách hàng (Mentzer và cộng sự, 2000). Nhiều nhà nghiên cứu đã đề xuất rằng chìa khóa của số lượng các thông tin được chia sẻ là dữ liệu thị trường khi cung cấp cần phải được phân loại và được cập nhật tại mỗi điểm nối tiếp giữa các quá trình trong chuỗi cung ứng (Balsmeier & Voisin, 1996). Bằng cách tạo ra các dữ liệu sẵn có và chia sẻ các dữ liệu này với các đối tác, các thông tin này có thể được sử dụng như là các lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng (Novack và cộng sự, 1995). Lalonde (1998) đã chứng minh rằng chia sẻ thông tin là một trong những chìa khóa mô tả mối quan hệ vững chắc giữa các kênh trong chuỗi cung ứng. Stein và Sweat (1998) cũng đã chỉ ra rằng các thông tin thường xuyên được trao đổi giữa: nhà cung cấp - doanh nghiệp - khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp và các đối tác cùng trao đổi giá trị và cùng hoạt động theo một thể thống nhất, hợp tác đôi bên cùng có lợi. Mức độ chia sẻ thông tin giúp toàn bộ chuỗi cung ứng thấu hiểu được nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, do đó, doanh nghiệp có thể đáp ứng với sự thay đổi của thị trường nhanh hơn, và là chìa khóa cho một chuỗi cung ứng được tích hợp và hoạt động có hiệu quả. Nhân tố này được do lường thông qua 6 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004). Chất lượng của thông tin được chia sẻ: Bao gồm các khía cạnh như: mức độ chính xác, tính kịp thời, đầy đủ và độ tin cậy (Sheridan, 1998). Chia sẻ thông tin là một khía cạnh quan trọng trong thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, nó phụ thuộc vào: thông tin nào được chia sẻ, khi nào, bằng cách nào, chia sẻ với ai, với bộ phận nào (Holmberg, 2000; Feldmann & Müller, 2003). Với những khuynh hướng này, các tổ chức cần xem thông tin của họ như một tài sản chiến lược và đảm bảo rằng các thông tin được chia sẻ phải đến đúng đối tượng, đúng thông tin, đúng lúc và giảm thiểu thông tin bị nhiễu trong quá trình trao đổi cùng chiều (nhà cung cấp - doanh nghiệp - khách hàng) và ngược chiều (khách hàng - doanh nghiệp - nhà cung cấp). Nhân tố này được đo lường thông qua 5 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004). Chiến lược trì hoãn: Là chiến lược thiết kế sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể chia sẻ những phần chung và các khác biệt còn lại chỉ được xử lý ở cuối quy trình sản xuất. Đây là cách tốt nhất để giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng đối với các biến động trong nhu cầu. Chiến lược cho phép công ty hoàn thiện sản phẩm chỉ khi có đủ các thông tin chính xác về nhu cầu (Hau Lee, 2004). Hai nguyên tắc chính khi thực hiện chiến lược trì hoãn: (1) xác định số bước trì hoãn và (2) xác định các bước trì hoãn (Beamon BM, 1998). Chiến lược trì hoãn cho phép tổ chức linh động trong việc phát triển sản phẩm/dịch vụ để đáp sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, và để phân biệt sản phẩm/dịch vụ hoặc thay đổi đường cầu của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp (Waller và cộng sự, 2000). Giữ vững các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu) sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng đáp ứng những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, tổ chức có thể giảm chi phí 318
5. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 trong chuỗi cung ứng thông qua việc xác định được loại và lượng nhu cầu nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất sản phẩm/dịch vụ. Chiến lược trì hoãn phải phù hợp với từng sản phẩm, nhu cầu của thị trường, các ràng buộc trong hệ thống sản xuất và hậu cần (Pagh & Cooper, 1998). Đặc biệt, chiến lược trì hoãn thích hợp được sử dụng trong điều kiện: sản phẩm độc đáo, giá cao, chuyên môn hóa, phạm vi rộng; thị trường có những đặc điểm: thời gian phân phối dài, vòng quay thấp và nhu cầu của khách hàng là không chắc chắn; và các hệ thống sản xuất hoặc hậu cần với quy mô nhỏ và không cần kiến thức đặc biệt (Pagh & Cooper, 1998). Nhân tố này được đo lường thông qua 03 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004). 2.1.2. Lợi thế cạnh tranh Porter (1986) đã định nghĩa lợi thế cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp đạt được những lợi ích kinh tế so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Những công ty có lợi thế cạnh tranh luôn có khả năng hiểu được sự thay đổi của thị trường và có thể chọn chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Porter (1986) cũng chỉ ra rằng, các công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách theo đuổi một trong ba chiến lược cạnh tranh: chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung. Việc lựa chọn chiến lược tùy thuộc vào khả năng của công ty trong việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định các cơ hội và mối đe dọa tác động động hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chìa khóa thành công của các doanh nghiệp là khả năng duy trì một hoặc một vài lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hơn nữa, Porter (1986) cũng đã chỉ ra rằng nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh nằm ở khả năng công ty tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và cách mà công ty tạo ra chi phí thấp hơn so với đối thủ. Dessler (2001) cũng chỉ ra rằng khi doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ giữ vững thị phần và duy trì khả năng cạnh tranh của mình. Liên quan đến các khía cạnh để đo lường lợi thế cạnh tranh, Tracey và cộng sự (1999) đo lường lợi thế cạnh tranh gồm 4 nhân tố: giá/chi phí, chất lượng, phân phối, và sự linh động (Tracey và cộng sự, 1999). Những nghiên cứu gần đây đã bổ sung thêm yếu tố thời gian vào lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Stalk, 1988; Handfield & Pannesi, 1995). Dựa vào cách lập luận ở trên, trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa 5 khía cạnh để đo lường lợi thế cạnh tranh trong điều kiện thị trường kinh doanh ở Việt Nam, bao gồm: giá/chi phí, chất lượng, phân phối, đổi mới sản phẩm và thời gian đến thị trường. Thang đo này đã được Koufteros và cộng sự (1997) sử dụng để đo lường lợi thế cạnh tranh trong nghiên cứu của nhóm tác giả. Nghiên cứu kế thừa thang đo của Suhong và cộng sự (2004) gồm 2 biến quan sát để đo lường khái niệm giá/chi phí, 4 biến quan sát để đo lường khái niệm chất lượng, 3 biến quan sát để đo lường khái niệm phân phối, 3 biến quan sát để đo lường khái niệm cải tiến sản phẩm và 4 biến quan sát để đo lường khái niệm tính kịp thời. 2.1.3. Hiệu quả hoạt động của tổ chức Khi một tổ chức thành công trong việc đạt được mục tiêu tài chính và thị trường, điều đó có nghĩa là hiệu quả hoạt động của tổ chức ngày càng tốt hơn (Yamin, 1999). Quản trị chuỗi cung ứng có liên quan đến hiệu quả hoạt động của tổ chức cả về mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Trong ngắn hạn, doanh nghiệp sẽ giảm thời gian tồn kho và quản lý tồn kho hiệu quả hơn. Trong dài hạn, doanh nghiệp sẽ gia tăng thị phần và lợi ích cho các thành viên trong chuỗi cung ứng (Tan, 1998). Qua nhiều năm, hành vi của các tổ chức đã được đo lường thông qua các công cụ tài chính khác nhau (Holmberg, 2000). Để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức có liên quan đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, các nhà nghiên cứu trước đây sử dụng các chỉ tiêu như thị phần, ROI, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, tỉ lệ tăng trưởng lợi nhuận và năng lực cạnh tranh. Các chỉ tiêu này được mô tả thông qua chất lượng, sự cải tiến tiến sản phẩm, thời gian giao hàng, giá/chi phí và thời gian cần thiết để tạo ra sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Kết quả nghiên cứu chỉ rằng, khi một tổ chức đáp ứng được nhu cầu khách hàng đúng thời điểm và nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh, kết quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ càng tăng (Li và cộng sự, 2006). Quá trình toàn cầu hóa và cạnh tranh khóc liệt giữa các công ty trong ngành, những công ty nào quản lý chặt chẽ chuỗi cung ứng của mình thì càng duy trì được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt 319
6. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 động của tổ chức sẽ càng tăng. Quản trị chuỗi cung ứng sẽ giúp công ty quản lý hiệu quả chi phí trong toàn bộ chuỗi cung ứng, công ty sẽ có lợi thế hơn về giá thành và qua đó gia tăng giá trị cho khách hàng ngay cả khi môi trường kinh doanh có những biến động về lạm phát, gia tăng chi phí đầu vào, bán phá giá của các đối thủ, thì chuỗi cung ứng vẫn duy trì được quá trình hoạt động kinh doanh của các thành viên trong chuỗi, qua đó tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh không quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng của họ. Các nghiên cứu trước đây đã đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức sử dụng cả hai khía cạnh: tài chính và thị phần, bao gồm lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), thị phần, lợi nhuận trên doanh thu (ROS), tăng trưởng ROI, tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thị phần và tổng thể vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp (Vickery và cộng sự, 1999). Kế thừa thang đo của các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua hai khía cạnh: thị phần và tài chính với 7 biến quan sát (Suhong và cộng sự, 2004) được sử dụng để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. 2.1.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức Các lý thuyết nền khác nhau được các nghiên cứu trước sử dụng làm nền tảng cho mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng không chỉ tác động trực tiếp (cùng chiều) đến hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn tác động gián tiếp (cùng chiều) thông qua lợi thế cạnh tranh (Suhong Li và cộng sự, 2006; Lina Anatan, 2014; Indrie và cộng sự, 2016). Nghiên cứu này tổng kết được năm hướng tiếp cận dựa trên các nhóm lý thuyết nền. Hướng tiếp cận thứ nhất: Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh tranh của tổ chức Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng được thảo luận trong các tài liệu có liên quan đến chiến lược quản trị chuỗi cung ứng. Khi doanh nghiệp quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh về giá cả, chất lượng, cải tiến sản phẩm, và rút ngắn thời gian cần thiết để giới thiệu sản phẩm ra thị trường (Lina Anatan, 2014). Các nghiên cứu trước đây đã chứng minh rằng các khía cạnh của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng sẽ có ảnh hưởng đến các khía cạnh của lợi thế cạnh tranh (Lina Anatan, 2014). Chẳng hạn, khi doanh nghiệp thiết lập được mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ có ưu thế trong việc định giá sản phẩm và dịch vụ, bên cạnh đó, việc chia sẻ thông tin lại có tác động đến mức độ tích hợp của chuỗi cung ứng bởi vì nó cho phép các tổ chức đẩy nhanh tốc độ cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra thị trường. Mức độ và chất lượng của các thông tin được chia sẻ có tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng (Speakman và cộng sự, 1998) và mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp (Walton, 1996; Lee và Kim, 1999). Chiến lược trì hoãn không chỉ làm tăng tính linh hoạt trong chuỗi cung ứng mà còn tăng cường sự hiệu quả của chuỗi cung ứng và khả năng phản hồi của khách hàng. Dựa trên các mối quan hệ này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết như sau: Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng có tác động cùng chiều đến lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Hướng tiếp cận thứ hai: Lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức Các công ty có lợi thế cạnh tranh có khả năng thành công trong chiến lược định giá thấp hơn, chất lượng cao hơn và thời gian giao hàng nhanh hơn. Những khả năng này là những lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp không chỉ cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn hiệu quả hoạt động của các thành viên trong chuỗi cung ứng (Mentzer và cộng sự, 2000). Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh sẽ tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, và hiệu quả mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng, đặc biệt là về độ tin cậy, sự phản hồi, sự linh hoạt, chi phí và các loại tài sản của doanh nghiệp (Moran, 1981). Các công ty có khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ với mức giá thấp hơn và chất lượng cao hơn sẽ có thể tăng doanh thu, từ đó, sẽ gia tăng lợi nhuận và lợi tức đầu tư. Hơn nữa, các công ty luôn cải tiến sản phẩm và có thời gian giao hàng nhanh chóng sẽ có khả năng gia tăng doanh thu, thị phần, đây là các dấu hiệu cho thấy mức 320
7. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với khách hàng, tính linh hoạt và độ tin cậy ngày càng cao, tất cả đều làm tăng giá trị tài sản của doanh nghiệp (Mentzer và cộng sự, 2001). Dựa trên lập luận về kết quả nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện bởi một số nhà nghiên cứu, tác giả phát triển giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức trong môi trường kinh doanh ở Việt Nam. Giả thuyết được đặt ra như sau: Lợi thế cạnh tranh có tác động cùng chiều đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hướng tiếp cận thứ ba: Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của tổ chức Những nghiên cứu gần đây đã chứng minh rằng thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng có tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức (Shin và cộng sự., 2000; Stock và cộng sự, 2000), mối quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp có tác động trực tiếp đến chi phí và mức độ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng (Carr và Person, 1999). Hơn nữa, các nhà nghiên cứu cũng đã chứng minh rằng các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng cũng có ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu khách hàng (De Toni và Nassimbeni, 2000) và mức độ chia sẻ thông tin càng cao thì chi phí trong toàn bộ chuỗi cung ứng càng thấp (Lin và cộng sự, 2002). Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Manyuru, 2005 trích trong Saima Naseer, 2017), có ảnh hưởng mạnh đến thị trường và khả năng tài chính của doanh nghiệp. Quản lý chuỗi cung ứng, doanh nghiệp sẽ cải thiện được mối quan hệ với khách hàng, với nhà cung cấp, nâng cao hiệu quả tài chính và thị phần của doanh nghiệp (Tan và cộng sự, 1998). Doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh thông qua quản lý có hiệu quả các khía cạnh: giá/chi phí, phân phối, thời gian cung ứng sản phẩm ra thị trường, và cải tiến sản phẩm. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, doanh nghiệp càng quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng thì hiệu quả hoạt động của tổ chức càng cao, khi đó doanh nghiệp sẽ giảm các chi phí như chi phí tìm kiếm nhà cung cấp, giảm thời gian phân phối sản phẩm ra thị trường, nâng cao sự nhận thức và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp (Power, 2001 trích trong Saima Naseer, 2017). Dựa trên các mối quan hệ này, nghiên cứu đề xuất giả thuyết: Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng có tác động cùng chiều đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong điều kiện môi trường kinh doanh ở Việt Nam. Hướng tiếp cận thứ tư: Sự ổn định của môi trường và thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng Các nghiên cứu hiện tại đã xác định được mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Suhong Li và cộng sự (2006) đã chứng minh rằng khi doanh nghiệp quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng thì càng có lợi thế cạnh tranh, kết quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức càng cao. Tuy nhiên, Suhong Li và cộng sự (2006) không chỉ ra được các nhân tố có ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng. Kết quả này cũng tìm thấy tương tự ở nghiên cứu của Indrie D.Palandeng và cộng sự (2016). Nghiên cứu của Injazz J. Chen và Antony Paulraj (2004) trích trong Lina Anatan đã chỉ ra rằng, sự bất định trong môi trường kinh doanh là một trong những nhân tố có ảnh hưởng đến quá trình quản trị chuỗi cung ứng. Yếu tố này đo lường sự bất định của môi trường kinh doanh thông qua 3 khía cạnh: sự không chắc chắn của nhà cung cấp, sự không chắc chắn của nhu cầu, và sự không chắc chắn của yếu tố công nghệ. Những yếu tố này có ảnh hưởng trược tiếp đến quá trình vận hành của chuỗi cung ứng (Bhatnagar và Sohal, 2005). Kiểm soát những yếu tố bất định của môi trường kinh doanh cho phép các đơn vị trong chuỗi cung ứng có thể kiểm soát tốt quá trình vận hành của đơn vị, kết quả là doanh nghiệp mang đến nhiều giá trị hơn cho khách hàng với chi phí được kiểm soát (Injazz J. Chen và Antony Paulraj, 2004). Quan điểm này được Lina Anatan (2014) vận dụng để điều tiết mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, khi xem xét mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức, nghiên cứu của Suhong Li & cộng sự được thực hiện vào năm 2006 và nghiên cứu của Indrie D.Palandeng & cộng sự được thực hiện vào năm 2016 chưa phân tích sự tác 321
8. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 động của yếu tố môi trường tác động đến công tác quản lý chuỗi cung ứng. Cả hai nghiên cứu cũng cho rằng, nghiên cứu trong tương lai cần xem xét và đưa nhân tố này vào mô hình để đo lường hiệu quả hơn sự tác động của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Từ các lập luận của hai nhóm tác giả trên, nghiên cứu này đề xuất nên kiểm định sự ảnh hưởng của mức độ môi trường đến thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng trong mô hình ở bối cảnh Việt Nam, mục đích để các doanh nghiệp tham gia trong chuỗi cung ứng đánh giá xem yếu tố bất định của môi trường kinh doanh có tác động đến thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng hay không, nếu có thì ở mức độ nào và có bằng chứng thống kê cho mối quan hệ giữa bốn thành phần: yếu tố bất định của môi trường kinh doanh, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức không? Đối chiếu với bối cảnh Việt Nam, tác giả nhận thấy ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào xét đến khía cạnh sự bất ổn của môi trường kinh doanh khi quản lý chuỗi cung ứng. Vì vậy, để các thành phần trong chuỗi cung ứng đánh giá được độ bất ổn của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng như thế nào đến thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng của đơn vị, đây là hướng nghiên cứu đáng được thực hiện. Giả thuyết đề xuất là “đánh giá độ bất ổn của môi trường kinh doanh” dựa trên quan điểm của các doanh nghiệp tham gia trong chuỗi cung ứng: doanh nghiệp càng nhận thấy môi trường kinh doanh càng ổn định thì hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng càng tăng. Hướng tiếp cận thứ năm: kích cỡ của công ty của các thành phần trong chuỗi cung ứng là yếu tố thứ nhất điều tiết mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức Quản trị chuỗi cung ứng có thể mang lại lợi ích cho tất cả các bên có liên quan, ví dụ, giảm rủi ro, giảm chi phí, tăng năng suất và lợi nhuận. Tuy nhiên, việc cộng tác với các đối tác cũng có thể làm tăng các chi phí phối hợp, chi phí thỏa hiệp và mức độ linh hoạt giữa các bên (Das và cộng sự, 2006). Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của tổ chức là một vấn đề đa khía cạnh và phức tạp (Sousa và Voss, 2008). Có khả năng, có nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố thuộc điều kiện môi trường và các yếu tố thuộc ngữ cảnh chẳng hạn như yếu tố thuộc về kích cỡ công ty (Johnson và cộng sự, 2007; Yeung, 2008; Heim và Peng, 2008; Ramaswami và cộng sự, 2009). Mei Caoa và Qingyu Zhang (2011) cho rằng các doanh nghiệp có quy mô khác nhau có thể có những nỗ lực khác nhau khi hợp tác trong chuỗi cung ứng, đạt được các lợi thế và lợi ích khác nhau, và do đó đạt được các hiệu quả hoạt động khác nhau. Do đó, các nghiên cứu trước đây được các tác giả tiên phong kiểm định sự tác động của yếu tố kích cỡ công ty khi phân tích mối quan hệ giữa ba thành phần này (Mei Caoa và Qingyu Zhang, 2011). Khi xét về môi trường kinh doanh ở Việt Nam, tác giả dựa vào cách phân loại quy mô doanh nghiệp căn cứ vào 2 tiêu chí: hoặc là dựa vào số lượng lao động và tổng nguồn vốn, hoặc là dựa vào số lượng lao động và doanh thu để phân loại doanh nghiệp có quy mô siêu nhỏ, nhỏ, vừa và lớn (Nghị định số 39/2018/NĐ-CP ngày 11 tháng 03 năm 2018). Đây là điểm khác biệt trong nghiên cứu này so với các nghiên cứu trước đây khi phân tích ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh tranh đến hiệu quả hoạt động của tổ chức trong bối cảnh nghiên cứu ở Việt Nam. Nghiên cứu này tác giả đề xuất cách xác định kích cỡ công ty còn dựa vào ngành kinh doanh doanh mà doanh nghiệp tham gia vào. Kết quả phân loại giúp xác định được doanh nghiệp có quy mô siêu nhỏ, nhỏ, vừa và lớn. Như vậy, có sự khác biệt trong xác định quy mô của công ty khi nghiên cứu các thành phần của chuỗi cung ứng trong điều kiện môi trường kinh doanh ở Việt Nam. Nghiên cứu này đề xuất vai trò của kích cỡ công ty sẽ điều tiết mối quan hệ giữa các thành phần trong mô hình nghiên cứu. Mối quan hệ này cần được nghiên cứu thêm trong bối cảnh thị trường ở Việt Nam. Giả thuyết được đề xuất như sau: - Kích cỡ công ty điều tiết mối quan hệ giữa mức độ bất ổn của môi trường kinh doanh và thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng. 322
9. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 - Kích cỡ công ty điều tiết mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh tranh của tổ chức. - Kích cỡ công ty điều tiết mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. - Kích cỡ công ty điều tiết mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của tổ chức. 2.2. Khung lý thuyết đề xuất Căn cứ trên tài liệu hiện có về mối quan hệ giữa các thành phần, nghiên cứu này đề xuất khung lý thuyết nhằm phân tích ảnh hưởng của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức trong điều kiện thị trường kinh doanh ở Việt Nam như sau: Hiệu quả hoạt động của tổ chức: - Thị phần - Tài chính H : + Thực tiễn quản trị chuỗi 4 Sự bất ổn của môi trường: cung ứng: - Sự không chắn chắn của - Quan hệ với nhà cung nhà cung cấp . cấp H1:+ H3: + - Sự không chắc chắn của - Quan hệ với khách hàng nhu cầu. - Mức độ chia sẻ thông tin - Sự không chắc chắn của - Chất lượng của thông tin yếu tố công nghệ. được chia sẻ Lợi thế cạnh tranh: - Chiến lược trì hoãn - Giá/Chi phí H2: + - Chất lượng - Phân phối - Cải tiến sản phẩm - Đúng thời điểm Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất Nguồn: Tổng hợp của tác giả (2018) 3. Kết luận và đề xuất Với khung lý thuyết đề xuất ở trên, các nghiên cứu tiếp theo có thể cân nhắc kiểm định theo từng nhóm yếu tố khác nhau hoặc ghép từng phần nhỏ các yếu tố trên cơ sở kế thừa từ các lý thuyết nền. Tuy nhiên, nghiên cứu định tính nên được thực hiện trước để khám phá và điều chỉnh mô hình. Góc nhìn đa chiều khai thác các khía cạnh của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng có thể mang lại nhiều khám phá mới cho mô hình nghiên cứu. Đối với nhóm yếu tố thuộc hướng tiếp cận thứ nhất, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và lợi thế cạnh tranh, các kết quả nghiên cứu trước cho thấy, doanh nghiệp càng quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh. Điều này mang hàm ý, doanh nghiệp cần cân nhắc quản lý tốt các mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng; Không chỉ quản lý mối quan hệ cấp 1, mối quan hệ trực tiếp giữa doanh nghiệp với các nhà cung cấp và giữa doanh nghiệp với các nhà phân phối mà còn quản lý tốt mối quan hệ giữa các nhà cung cấp với nhà cung cấp, giữa các nhà phân phối với khách hàng. Sau khi tìm ra mối quan hệ giữa hai thành phần trong môi trường kinh doanh ở Việt Nam, các thành viên trong chuỗi cung ứng sẽ liên kết và chia sẻ giá trị trong chuỗi và duy trì lợi thế cạnh tranh này, thúc đẩy các thành viên cùng chia sẻ giá trị và giảm chi phí. Các yếu tố thuộc nhóm tiếp cận thứ hai: Lợi thế cạnh tranh có tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Khi doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có ưu thế trong chiến lược định giá bán của sản phẩm và dịch vụ, cung ứng ra thị trường các sản phẩm/dịch vụ ngày càng đáp ứng yêu cầu của khách hàng với chi phí thỏa mãn nhu cầu được kiểm soát. Điều đó góp phần cho các thành 323
10. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 viên trong chuỗi cung ứng cải thiện doanh thu, thị phần và lợi nhuận, Về hướng tiếp cận thứ ba, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, doanh nghiệp càng quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng thì hiệu quả hoạt động của tổ chức càng cao, khi đó doanh nghiệp sẽ giảm các chi phí như chi phí tìm kiếm nhà cung cấp, giảm thời gian phân phối sản phẩm ra thị trường, nâng cao sự nhận thức và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc nhóm tiếp cận thứ tư: sự bất định của môi trường có tác động đến công tác quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng dự đoán và quản lý tốt các rủi ro trong môi trường kinh doanh thì càng quản lý có hiệu quả chuỗi cung ứng. Đây là hướng tiếp cận mà nghiên cứu đã đề xuất để kiểm soát quá trình vận hành chuỗi cung ứng, nhằm kiểm định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị chuổi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Yếu tố cuối cùng, sự tác động của thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức ở các doanh nghiệp có quy mô khác nhau sẽ rất khác nhau. Các nhà nghiên cứu trước đã chứng minh rằng, doanh nghiệp có quy mô khác nhau có thể có những nỗ lực khác nhau khi hợp tác trong chuỗi cung ứng, đạt được các lợi thế và lợi ích khác nhau, và do đó đạt được các hiệu quả hoạt động khác nhau. Nghiên cứu mối quan hệ này có thể giúp nhà quản lý linh hoạt hơn khi thực hiện chiến lược quản trị chuỗi cung ứng nhằm giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Balsmeier PW, Voisin W (1996). “Supplychain management: a time-based strategy”. Industrial Management 1996, 38(5), 24–7. 2. Beamon BM (1998). “Supplychain design and analysis: models and methods”, International Journal of Production Economics, 55(3), 281–94. 3. Chen IJ, Paulraj A (2004). “Towards a theoryof supplychain management: the constructs and measurements”, Journal of Operations Management 2004, 22(2), 119–50. 4. Donlon JP (1996). “Maximizing value in the supplychain”, Chief Executive 1996, 117:54–63. 5. Feldmann M, Müller S (2003). “An incentive scheme for true information providing in supplychains”, OMEGA, 31(2), 63–73. 6. Handfield RB, Pannesi RT (1995). “Antecedents of lead-time competitiveness in make-to-order manufacturing firms”, International Journal of Production Research, 33(2), 511 –37. 7. Holmberg S (2000). “A systems perspective on supply chain measurements”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 30(10), 847–68. 8. Indrie và cộng sự (2016). “The Effect of Supply Chain Management on Competitive Advantage and Firm Performance”, Journal of Research in Business, Economics and Management, Volume 7, Issue 4, 1170 – 1185. 9. Injazz J. Chen & Antony Paulraj (2004). “Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements”, Journal of Operations Management 22 (2004) 119–150. 10. Koufteros XA, Vonderembse MA, Doll WJ (1997). “Competitive capabilities: measurement and relationships”, Proceedings Decision Science Institute. 11. Lalonde BJ (1998). “Building a supplychain relationship”, Supply Chain Management Review, 2(2), 7–8. 12. Lina Anatan (2014). “Factors influencing supply chain competitive advantage and performance”, international journal of business and information, volume 9, number 3, 311-334. 13. Mei Caoa và Qingyu Zhangb (2011). “Supply chain collaboration: Impact on collaborative advantage and firm performance”, Journal of Operations Management 29 (2011) 163–180. 324
11. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 14. Mentzer JT, Min S, Zacharia ZG (2000). “The nature of inter-firm partnering in supplychain management”, Journal of Retailing 2000, 76(4), 549–68. 15. Min S, Mentzer JT (2004). “Developing and measuring supplychain concepts”, Journal of Business Logistics 2004, 25(1), 63–99. 16. Monczka RM, Petersen KJ, Handfield RB, Ragatz GL (1998). “Success factors in strategic supplier alliances: the buying company perspective”, Decision Science 1998, 29(3), 5553–77. 17. Noble D (1997). “Purchasing and supplier management as a future competitive edge”, Logistics Focus, 5(5), 23–7. 18. Novack RA, LangleyJr CJ, Rinehart LM (1995). “Creating logistics value: themes for the future”, Oak Brook, IL: Council of Logistics Management; 1995. 19. Pagh JD, Cooper MC (1998). “Supplychain postponement and speculation strategies: how to choose the right strategy”, Journal of Logistics Management, 19(2), 13–33. 20. Porter ME (1985). “Competitive advantage: creating and sustaining superior performance”, New York: The Free Press, 1985. 21. Sheridan JH (1998). “The supply-chain paradox”. Industry Week, 247(3), 20–9. 22. Stalk G (1988). “Time-the next source of competitive advantage”, Harvard Business Review 1988, 66(4), 41–51. 23. Stein T, Sweat J (1998). “Killer supplychains”, Informationweek 1998, 708(9), 36–46. 24. Suhong Li & cộng sự (2004). “The impact of supplychainmanagement practices on competitive advantage and organizational performance”, The international journal of management Science, 107 – 124. 25. Tan KC, Kannan VR, Handfield RB (1998). “Supply chain management: supplier performance and firm performance”, International Journal of Purchasing and Materials Management, 34(3), 2–9. 26. Tan KC, Lyman SB, Wisner JD (2002). “Supply chain management: a strategic perspective”, International Journal of Operations and Production Management, 22(6), 614–31. 27. Tracey M, Vonderembse MA, Lim JS (1999). “Manufacturing technology and strategy formulation: keys to enhancing competitiveness and improving performance”, Journal of Operations Management, 17(4), 411- 28. 28. VickeryS, Calantone R, Droge C (1999). “Supplychain flexibility: an empirical study”, Journal of Supply Chain Management, 35(3), 16–24. 29. Waller MA, Dabholkar PA, GentryJJ (2000). “Postponement, product customization, and market-oriented supplychain management”, Journal of Business Logistics, 21(2), 133–59. 30. Yamin S, Gunasekruan A, Mavondo FT (1999). “Relationship between generic strategy, competitive advantage and firm performance: an empirical analysis”, Technovation, 19(8), 507–518. 31. Yoshino M, Rangan S (1995). “Strategic alliances: an entrepreneurial approach to globalization”, Boston, MA: Harvard Business School Press. 325
12. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 PHỤ LỤC Thang đo dùng để đo lường các khái niệm trong nghiên cứu do tác giả đề xuất dựa trên lý thuyết nền về sự bất định của môi trường, thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bảng 2: Thang đo các khái niệm trong nghiên cứu Kí hiệu Nhân tố Nguồn Sự bất định của môi trường (Environmental uncertainty - EU) Sự không chắc chắn của nhà cung cấp (Supply uncertainty - SU) Injazz J. Chen & SU1 Các nhà cung cấp luôn đáp ứng nhu cầu của chúng tôi. Antony Paulraj (2004) SU2 Các nhà cung cấp sản xuất các nguyên vật liệu với chất lượng phù hợp. SU3 Chúng tôi kiểm soát chặt chẽ các nguyên vật liệu từ nhà cung cấp. SU4 Chúng tôi khó tiếp cận các nguồn nguyên vật liệu quan trọng từ nhà cung cấp. Sự không chắc chắn trong nhu cầu (Demand uncertainty - DU) Lịch trình sản xuất chính của chúng tôi phụ thuộc vào sự thay đổi DU1 của nhu cầu. Nhu cầu của chúng tôi dao động mạnh mẽ từ tuần này qua DU2 tuần khác. Yêu cầu của các nhà cung cấp cũng thay đổi từ tuần này sang DU3 tuần khác. Chúng tôi dự trữ các nguyên vật liệu quan trọng để đáp ứng sự DU4 thay đổi của nhu cầu. DU5 Khối lượng của nhu cầu là khó dự đoán. DU6 Các loại nhu cầu là khó dự đoán. Sự không chắc chắn về công nghệ (Technology uncertainty - TU) Ngành công nghiệp của chúng tôi được đặc trưng bởi sự thay đổi TU1 nhanh chóng của công nghệ. Nếu chúng tôi không theo kịp sự thay đổi của công nghệ thì rất TU2 khó để duy trì lợi thế cạnh tranh. Các quá trình lỗi thời chiếm tỉ lệ cao trong ngành chúng tôi TU3 đang kinh doanh. Công nghệ của quá trình sản xuất thay đổi thường xuyên và TU4 hiệu quả. Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng (supplychain management practices - SCMP) Quan hệ đối tác chiến lược với nhà cung cấp (Strategic supplier partnership - SSP) Suhong Li Chúng tôi coi chất lượng là tiêu chí hàng đầu trong việc lựa chọn và cộng sự SSP1 nhà cung cấp. (2006) SSP2 Chúng tôi thường xuyên giải quyết vấn đề cùng với các nhà cung cấp. Chúng tôi đã giúp các nhà cung cấp của mình cải thiện chất lượng SSP3 sản phẩm của họ. Chúng tôi có các chương trình cải tiến liên tục, chương trình SSP4 này bao gồm luôn cả nhà cung cấp chính cho chúng tôi. 326
13. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 Trong quá trình lập kế hoạch và xác lập các mục tiêu hoạt động SSP5 của tổ chức, các nhà cung cấp chủ yếu cho chúng tôi luôn đóng vai trò quan trọng trong quá trình này. Trong quá trình phát triển sản phẩm mới, chúng tôi luôn thu hút sự SSP5 tham gia của các nhà cung cấp chủ yếu vào quá trình này. Quan hệ với khách hàng (Customer relationship - CR) Chúng tôi thường xuyên tương tác với khách hàng để thiết lập độ Suhong Li CR1 tin cậy, thông tin phản hồi và các tiêu chuẩn khác cho chúng tôi. và cộng sự Chúng tôi thường xuyên đo lường và đánh giá sự hài lòng của (2006) CR2 khách hàng. Chúng tôi thường xuyên xác định những nhu cầu và kỳ vọng tương CR3 lai của khách hàng. Chúng tôi tạo điều kiện cho khách hàng có khả năng tìm kiếm sự CR4 trợ giúp từ chúng tôi. Chúng tôi thường xuyên đánh giá tầm quan trọng của mối quan hệ CR5 giữa chúng tôi với khách hàng. Mức độ chia sẻ thông tin (Level of information sharing - IS) Chúng tôi thông báo trước cho các đối tác thương mại về nhu Suhong Li IS1 cầu thay đổi. và cộng sự Các đối tác thương mại của chúng tôi chia sẻ thông tin độc quyền (2006) IS2 với chúng tôi. Các đối tác thương mại của chúng tôi giúp chúng tôi hiểu rõ hơn về IS3 các vấn đề ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của chúng tôi. Các đối tác thương mại của chúng tôi chia sẻ kiến thức kinh doanh IS4 về các quy trình kinh doanh cốt lõi với chúng tôi. Chúng tôi và các đối tác thương mại cùng trao đổi thông tin giúp IS5 thiết lập kế hoạch kinh doanh. Chúng tôi và các đối tác thương mại thông báo cho nhau về các IS6 sự kiện hoặc thay đổi có thể ảnh hưởng đến các đối tác khác. Chất lượng của thông tin được chia sẻ (Quality of information sharing - IQ) Trao đổi thông tin giữa chúng tôi và các đối tác thương mại Suhong Li IQ1 là kịp thời. và cộng sự Trao đổi thông tin giữa chúng tôi và các đối tác thương mại (2006) IQ2 là chính xác. Trao đổi thông tin giữa chúng tôi và các đối tác thương mại IQ3 đã hoàn tất. Trao đổi thông tin giữa chúng tôi và các đối tác thương mại IQ4 là đầy đủ. Trao đổi thông tin giữa chúng tôi và các đối tác thương mại IQ5 là đáng tin cậy. Chiến lược trì hoãn (Postponement - POS) POS1 Sản phẩm của chúng tôi được thiết kế cho lắp ráp mô-đun. 327
14. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 Chúng tôi trì hoãn các hoạt động lắp ráp sản phẩm cho đến khi POS2 thực sự nhận được các đơn đặt hàng của khách hàng. Chúng tôi trì hoãn các hoạt động lắp ráp sản phẩm cuối cùng cho POS3 đến vị trí cuối cùng có thể (hoặc gần nhất với khách hàng) trong chuỗi cung ứng. Lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage - CA) Giá/Chi phí (price/cost - PC) PC1 Chúng cung cấp các mức giá cạnh tranh. Suhong Li và cộng sự PC2 Chúng tôi cung cấp các mức giá thấp hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh. (2006) Chất lượng (quality - QL) QL1 Chúng tôi có thể cạnh tranh dựa trên chất lượng. Suhong Li QL2 Chúng tôi cung cấp các sản phẩm có độ tin cậy cao. và cộng sự (2006) QL3 Chúng tôi cung cấp các sản phẩm rất bền. Chúng tôi cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng QL4 của chúng tôi. Phân phối (Deliverydependability - DD) DD1 Chúng tôi cung cấp nhiều loại loại sản phẩm cần thiết. Suhong Li DD2 Chúng tôi giao hàng cho khách hàng đúng thời gian. và cộng sự (2006) DD3 Chúng tôi giao hàng đáng tin cậy. Cải tiến sản phẩm (Product innovation - PI) PI1 Chúng tôi cung cấp nhiều sản phẩm tùy chọn. Suhong Li PI2 Chúng tôi cải tiến các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. và cộng sự (2006) Chúng tôi đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng về các PI3 tính năng "mới" của sản phẩm. Tính kịp thời (Time to market - TM) TM1 Chúng tôi cung cấp sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng Suhong Li TM2 Chúng tôi là người đầu tiên giới thiệu sản phẩm mới đến thị trường. và cộng sự (2006) Thời gian tung sản phẩm ra thị trường nhanh hơn so với trung bình TM3 của ngành. TM4 Chúng tôi phát triển sản phẩm là nhanh chóng. Hiệu quả hoạt động của tổ chức (Organizational performance - OP) OP1 Thị phần. Suhong Li OP2 Lợi nhuận trên vốn đầu tư. và cộng sự (2006) OP3 Mức độ tăng trưởng của thị phần. OP4 Mức độ tăng trưởng của doanh thu. OP5 Mức độ tăng trưởng của lợi nhuận trên vốn đầu tư. OP6 Lợi nhuận trên doanh thu. OP7 Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn: Tổng hợp của tác giả (2018) 328