Khóa luận Quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền tại công ty cổ phần Urban Station

Nội dung text: Khóa luận Quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền tại công ty cổ phần Urban Station

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBAN STATION Ngành: Tài chính – Ngân hàng Chuyên ngành: Tài chính ngân hàng Giảng viên hướng dẫn: ThS.Châu Văn Thưởng Sinh viên thực hiện: Từ Thị Minh Thư MSSV: 1154020977 Lớp 11DTNH4 TP.Hồ Chí Minh, 2015
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBAN STATION Ngành: Tài chính – Ngân hàng Chuyên ngành: Tài chính ngân hàng Giảng viên hướng dẫn: ThS.Châu Văn Thưởng Sinh viên thực hiện: Từ Thị Minh Thư MSSV: 1154020977 Lớp 11DTNH4 TP.Hồ Chí Minh, 2015 i
3. LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là bài Luận văn của tôi. Những kết quả và các số liệu trong Luận văn tốt nghiệp này được thực hiện tại công ty cổ phần UrbanStation, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP.HCM, ngày tháng năm 2015 Tác giả ii
4. LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trường Đại học Công nghệ HUTECH đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian em học tập tại trường. Trong quá trình thực hiện báo cáo thực tập, em đã nhận được sự hướng dẫn trực tiếp và tận tình của ThS. Châu Văn Thưởng, những góp ý, nhận xét của Thầy đã giúp em tiến bộ rất nhiều. Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự giúp đỡ quý báu đó. Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty cổ phần UrbanStation đã tạo điều kiện tốt nhất trong quá trình thực tập để em hoàn thành báo cáo này. Xin cảm ơn Giám đốc Tài chính – anh Huỳnh Minh Khôi, đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập. Chân thành cảm ơn toàn thể các anh chị phòng Vận hành và phòng Tài chính đã nhiệt tình chỉ bảo, hỗ trợ để em được làm việc, học tập trong môi trường thân thiện, chuyên nghiệp. Cuối cùng, em xin cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè đã động viên và giúp đỡ em suốt thời gian qua. Với nội dung nghiên cứu phức tạp, thời gian, trình độ và khả năng có hạn nên Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự chỉ bảo và góp ý của thầy cô. Em xin chân thành cảm ơn! TP.HCM, ngày tháng năm 2015 Tác giả iii
5. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Tên đơn vị thực tập : Công ty cổ phần Urban Station Địa chỉ : 27 Hoa Sứ, phường 7, quận Phú Nhuận, thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại liên lạc : 083 517 4918 Email : urbanstation.info@gmail.com NHẬN XÉT VỀ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN: Họ và tên sinh viên : Từ Thị Minh Thư MSSV : 1154 020 977 Lớp : 11DTNH4 Thời gian thực tập tại đơn vị : Từ đến Tại bộ phậnthực tập : Trong quá trình thực tập tại đơn vị sinh viên đã thể hiện : 1. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật : Tốt Khá Trung bình Không đạt 2. Số buổi thực tập thực tế tại đơn vị : >3 buổi/tuần 1-2 buổi/tuần Ít đến đơn vị 3. Đề tài phản ánh được thực trạng hoạt động của đơn vị : Tốt Khá Trung bình Không đạt 4. Nắm bắt được những quy trình nghiệp vụ chuyên ngành (Kế toán, Kiểm toán, Tài chính, Ngân hàng ) : Tốt Khá Trung bình Không đạt TP. HCM, Ngày tháng .năm 2015 Đơn vị thực tập iv
6. TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOA KẾ TOÁN – TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT VỀ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN : Họ và tên sinh viên : Từ Thị Minh Thư MSSV : 1154 020 977 Lớp : 11DTNH4 Thời gian thưc tập: Từ đến Tại đơn vị: Công ty cổ phần Urban Station Trong quá trình viết báo cáo thực tập sinh viên đã thể hiện : 1. Thực hiện viết báo cáo thực tập theo quy định: Tốt Khá Trung bình Không đạt 2. Thường xuyên liên hệ và trao đổi chuyên môn với Giảng viên hướng dẫn : Thường xuyên Ít liên hệ Không 3. Đề tài đạt chất lượng theo yêu cầu : Tốt Khá Trung bình Không đạt TP.HCM, ngày . tháng .năm 2015 Giảng viên hướng dẫn v
7. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3 1.1. Giới thiệu Chương 1 3 1.2. Rủi ro 3 1.2.1. Định nghĩa 3 1.2.2. Tại sao phải gánh chịu rủi ro ? 3 1.2.3. Nhận dạng và phân loại rủi ro 4 1.3. Rủi ro tài chính 5 1.3.1. Định nghĩa 5 1.3.2. Phân loại 6 1.3.3. Ứng phó với rủi ro tài chính bằng thị trường phái sinh 6 1.4. Quản trị rủi ro 7 1.4.1. Định nghĩa 7 1.4.2. Quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM) 8 1.4.3. Chiến lược quản trị rủi ro 8 1.4.3.1. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro 8 1.4.3.2. Những thuộc tính cần có của một chiến lược quản trị rủi ro 9 1.4.3.3. Các chỉ số tài chính 10 1.4.3.3.1. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) 10 1.4.3.3.2. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) 10 1.4.3.3.3. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) 10 1.4.3.3.4. Tỷ suất lợi nhuận gộp 10 1.4.3.3.5. Tỷ suất tự tài trợ 11 1.4.3.3.6. Hệ số khả năng thanh toán nhanh 11 1.4.3.3.7. Hệ số khả năng thanh toán hiện hành 11 1.4.3.3.8. Hệ số vòng quay hàng tồn kho 11 1.4.3.3.9. Các tỷ số tài chính trung bình ngành F&B 12 1.4.4. Chu kỳ quản trị rủi ro 12 1.4.4.1. Nhận dạng rủi ro 13 1.4.4.2. Đánh giá rủi ro 13 vi
8. 1.4.5. Ứng phó với rủi ro (Risk response) 15 1.4.6. Trách nhiệm trong quản trị rủi ro 16 1.4.7. Giám sát sự kiểm soát rủi ro 16 1.4.8. Đánh giá chiến lược quản trị rủi ro 17 1.5. Nhượng quyền thương mại 17 1.5.1. Định nghĩa 17 1.5.2. Các loại hình nhượng quyền 18 1.5.3. Mô hình quản lý công ty nhượng quyền 18 1.5.4. Một số rủi ro thường gặp trong hoạt động nhượng quyền 19 1.5.4.1. Rủi ro do các yếu tố bên ngoài tác động 19 1.5.4.2. Rủi ro nội tại (rủi ro do các yếu tố đến từ bên trong công ty) 20 1.6. Tóm tắt chương 1 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBANSTATION GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 22 2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần UrbanStation 22 2.1.1. Lịch sử hình thành 22 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 23 2.1.3. Hệ thống cửa hàng của UrbanStation 23 2.1.4. Mô hình Canvas của Công ty UrbanStation 24 2.1.5. Doanh số của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014 25 2.2. Thực trạng tình hình quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền tại Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 25 2.2.1. Tình hình hoạt động của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 25 2.2.1.1. Doanh thu 25 2.2.1.2. Chi phí 28 2.2.1.3. Lợi nhuận 31 2.2.2. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền cho Công ty Cổ phần UrbanStation 32 2.2.2.1. Nhận dạng và đánh giá rủi ro 33 2.2.2.1.1. Thái độ của doanh nghiệp với rủi ro (Risk attitude) 33 2.2.2.1.2. Khả năng chịu đựng rủi ro (Risk capacity) 34 2.2.2.1.3. Xét tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của doanh nghiệp 34 vii
9. 2.2.2.2. Bản đồ rủi ro của UrbanStation (Risk mapping) 36 2.2.2.3. Ứng phó với rủi ro 36 2.2.2.3.1. Rủi ro cơ cấu nguồn vốn 37 2.2.2.3.2. Rủi ro biến động giá cả thị trường 39 2.2.2.3.3. Rủi ro đầu tư 40 2.2.2.3.4. Rủi ro tỷ giá 42 CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ THỰC TRANG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBANSTATION 45 3.1. Đánh giá tình hình tài chính 45 3.1.1. Ưu điểm 45 3.1.2. Khuyết điểm 46 3.1.2.1. Tăng trưởng nóng 46 3.1.2.2. Ứ đọng nguồn vốn lưu động 46 3.1.2.3. Bỏ ngõ các giao dịch với nước ngoài 48 3.1.3. Hướng khắc phục 49 3.1.3.1. “Hạ nhiệt” tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp 49 3.1.3.2. Sử dụng đòn bẩy tài chính 49 3.1.3.3. Thúc đẩy các giao dịch với nước ngoài 50 3.2. Định hướng phát triển doanh nghiệp trong những năm sau 50 3.2.1. Dự báo xu hướng phát triển của ngành F&B 50 3.2.2. Đánh giá tiềm năng phát triển của doanh nghiệp 51 KẾT LUẬN 52 TÀI LIỆU THAM KHẢO 53 PHỤ LỤC viii
10. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TĂT F&B Food and Beverage VCSH Vốn chủ sở hữu TSNH Tài sản ngắn hạn ix
11. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa thái độ doanh nghiệp, mức độ rủi ro và cơ hội có được lợi thế cạnh tranh 4 Bảng 1.2. Các chỉ số tài chính trung bình ngành F&B năm 2014 12 Bảng 2.1. Doanh số của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 25 Bảng 2.2. So sánh doanh số của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 25 Bảng 2.3. Doanh thu Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 26 Bảng 2.4. Phân tích khái quát doanh thu bán hàng của Công ty trong 3 năm 2012 – 201427 Bảng 2.5. Chi phí của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 29 Bảng 2.6. So sánh mức giá trung bình của UrbanStation và một số thương hiệu cà phê khác 29 Bảng 2.7. So sánh các loại chi phí của công ty giai đoạn 2012 – 2014 31 Bảng 2.8. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 32 Bảng 2.9. So sánh tỷ suất tự tài trợ của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 33 Bảng 2.10. Phân tích các chỉ tiêu sinh lời của vốn 34 Bảng 2.11. Chỉ số ROE của Công ty Cổ phần UrbanStation trước và sau khi nhượng quyền 40 Bảng 3.1. So sánh các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần UrbanStation với bình quân ngành F&B năm 2014 45 Bảng 3.2. Phân tích tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho 47 x
12. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1. Phân loại rủi ro 5 Sơ đồ 1.2. Sự kết hợp trong quản trị rủi ro 8 Sơ đồ 1.3. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro 9 Sơ đồ 1.4. Chu kỳ quản trị rủi ro 12 Sơ đồ 1.5. Sổ ghi chép rủi ro (Risk register) 13 Sơ đồ 1.6. Mô hình TARA trong quản trị rủi ro 14 Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần UrbanStation 23 Sơ đồ 2.2. Mô hình Canvas của Công ty Cổ phần UrbanStation 24 Sơ đồ 2.3. Bản đồ rủi ro (Risk mapping) của UrbanStation 36 Biểu đồ 2.1. Doanh thu Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 27 Biểu đồ 2.2. Chi phí của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 30 Biểu đồ 2.3. So sánh tốc độ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và tổng doanh thu 38 Biểu đồ 2.4. Biến động tỷ giá USD từ quý 02.2014 đến quý 01.2015 43 Biểu đồ 3.1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 46 Biểu đồ 3.2. Tốc độ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và dịch vụ, hàng tồn kho và tài sản ngắn hạn của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 48 xi
13. Lời mở đầu 1. Lý do chọn đề tài Hoạt động nhượng quyền trong những năm gần đây phát triển khá mạnh mẽ, song, phương thức này vẫn còn mới lạ với các doanh nghiệp Việt Nam, vẫn còn nhiều lúng túng trong việc xây dựng mô hình và phương thức quản lý hệ thống cửa hàng nhượng quyền. Không thể phủ nhận những lợi ích mà hoạt động nhượng quyền mang lại, nhưng lợi nhuận lớn cũng kèm theo những rủi ro khôn lường. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, quy luật đào thải diễn ra rất khốc liệt. Nếu không biết cách quản trị rủi ro, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những tổn thất nghiêm trọng hoặc thậm chí phá sản. Do đó, những nhà hoạch định cần biết chắc rằng doanh nghiệp đang phải hứng chịu bao nhiêu rủi ro, ước lượng được những tổn thất mà rủi ro đó mang lại, đồng thời đề ra được những kế hoạch giảm thiểu, chuyển đổi rủi ro để định hướng phát triển lâu dài. 2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu, tìm ra những rủi ro tài chính ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty cổ phần UrbanStation nói chung và các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhượng quyền tại Việt Nam nói riêng, từ đó tìm ra hướng giảm thiểu rủi ro tối ưu nhất chính là mục tiêu của báo cáo thực tập này. 3. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp phân tích, thống kê: nghiên cứu sách báo, internet, So sánh chỉ tiêu giữa các năm, sử dụng phương pháp thống kê so sánh về tỷ lệ phần trăm. 4. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu trong phạm vi năm 2012 đến năm 2014 5. Giới thiệu kết cấu khóa luận Bài khóa luận tốt nghiệp này gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận 1
14. Chương 2: Thực trạng tình hình quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền tại công ty cổ phần Urban Station Chương 3: Nhận xét, đánh giá thực trạng 2
15. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Giới thiệu Chương 1 Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, mô hình nhượng quyền thương mại đang dần trở nên thu hút nhà đầu tư bởi những lợi ích vượt trội mà nó mang lại so với các mô hình kinh doanh cũ. Trên thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp áp dụng hình thức nhượng quyền tại Việt Nam, nhưng không phải ai trong số đó cũng thành công. Nhượng quyền thương hiệu là một con dao hai lưỡi, nếu biết sử dụng đúng cách, doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận rất cao trong khoảng thời gian ngắn, mức gia tăng lợi nhuận này có thể tính theo cấp số nhân. Tuy nhiên, đi đôi với nó là những rủi ro khôn lường. Vậy một doanh nghiệp nhượng quyền phải đối mặt với những rủi ro như thế nào, cách thức quản lý rủi ro ra sao, những yếu tố cần lưu ý khi thiết lập một kế hoạch quản trị rủi ro tài chính cho doanh nghiệp là gì, v v Đó là những vấn đề sẽ được làm rõ trong chương 1 – Cơ sở lý luận của quyển Khóa luận tốt nghiệp này. 1.2. Rủi ro 1.2.1. Định nghĩa “Rủi ro là những điều không chắc chắn của những kết quả trong tương lai hay là những khả năng của kết quả bất lợi” 1.Mọi yếu tố làm cho lợi nhuận thay đổi so với dự tính dù là tăng hay giảm đều coi là rủi ro. Về định tính, rủi ro là sự không chắc chắn hay một tình trạng bất ổn. Về định lượng, rủi ro là sự khác biệt giữa giá trị thực tế và giá trị kì vọng. được đo bằng độ lệch chuẩn. Khi nhắc tới rủi ro, người ta thường nghĩ tới những tình huống bất lợi có thể xảy ra (downside risk). Nhưng trên thực tế , một số rủi ro có thể mang lại những kết quả tốt hơn, ngoài mong đợi (upside risk). 1.2.2. Tại sao phải gánh chịu rủi ro ? Chấp nhận rủi ro đồng nghĩa với việc công ty có được lợi thế cạnh tranh hoặc khả năng gia tăng lợi nhuận về tài chính. Lợi thế cạnh tranh là thế mạnh của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác mà nhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhà quản trị luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được khi xem xét một vấn đề. Một 1 PGS-TS Phan Thị Bích Nguyệt, Đầu tư tài chính, NXB Thống Kê năm 2006 3
16. doanh nghiệp gọi là có lợi thế cạnh tranh khi mà lợi nhuận nó có được lớn hơn lợi nhuận trung bình ngành. Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa thái độ doanh nghiệp, mức độ rủi ro và cơ hội có được lợi thế cạnh tranh Mỗi doanh nghiệp có một thái độ riêng đối với rủi ro, được gọi là “Khẩu vị rủi ro” (Risk appetite), theo đó khẩu vị rủi ro của nhà đầu tư gồm 3 loại: - Không quan tâm rủi ro (Risk neutral) chỉ đặc tính của một nhà đầu tư trung lập với rủi ro. - Không thích rủi ro (Risk averse) đặc tính của một nhà đầu tư không ưa thích rủi ro và không chấp nhận nhiều rủi ro hơn nếu không nhận thêm một tỷ suất sinh lợi bổ sung (phần bù rủi ro). - Thích rủi ro (Risk taker): sẵn sàng chấp nhận rủi ro với kỳ vọng là sự biến động sẽ theo chiều hướng có lợi 1.2.3. Nhận dạng và phân loại rủi ro Có rất nhiều cách để phân loại rủi ro, dưới là một trong những cách phân loại thường hay sử dụng nhất. 4
17. Sơ đồ 1.1. Phân loại rủi ro 1.3. Rủi ro tài chính 1.3.1. Định nghĩa “Rủi ro tài chính chỉ tính khả biến tăng thêm của thu nhập mỗi cổ phần và xác suất mất khả năng chi trả xảy ra khi một doanh nghiệp sử dụng các nguồn tài trợ có chi phí tài chính cố định, như nợ và cổ phần ưu đãi, trong cấu trúc vốn của mình” 2 Rủi ro tài chính phát sinh từ độ nhạy cảm của các nhân tố thị trường như lãi suất, tỷ giá, giá cả hàng hóa, chứng khoán và những rủi ro do doanh nghiệp sử dụng đòn bẩy tài chính – sử dụng nguồn vốn vay – trong kinh doanh, tác động đến thu nhập của doanh nghiệp Quàn trị rủi ro tài chính làm giảm độ biến động bất thường của giá trị công ty hoặc các dòng tiền thực của công ty, có thể làm tăng giá trị công ty thông qua tác động làm giảm thuế. Ngoài ra, nó còn bảo đảm cho doanh nghiệp có được trạng thái an toàn, tăng 2Tài chính doanh nghiệp hiện đại, NXB Thống kê năm 2005 5
18. sự tự tin, tập trung cho hoạt động kinh doanh, ra quyết định đầu tư đúng đắn, tránh đầu tư lệch lạc. Trong một số trường hợp có thể biến rủi ro thành lợi thế để tìm kiếm lợi nhuận. 1.3.2. Phân loại Rủi ro tài chính gồm 4 loại chính: - Rủi ro tín dụng: là rủi ro thanh toán chậm hoặc không thu hồi được các khoản phải thu. - Rủi ro chính trị: là những rủi ro phải đối mặt khi hợp tác với nhà đầu tư ở nước ngoài. Rủi ro chính trị không nhất thiết nằm trong nhóm rủi ro tài chính nhưng nó vẫn được đưa vào đây vì rủi ro tài chính thường bắt nguồn từ bức tranh tổng thể hoạt động kinh doanh của nước ngoài. Rủi ro chính trị chủ yếu là để bao quát các rủi ro phát sinh từ những nguồn đầu tư trực tiếp ở nước ngoài. - Rủi ro lãi suất: là rủi ro tăng lên hoặc giảm xuống giá trị của tài sản hoặc các khoản nợ phải trả do thay đổi lãi suất. - Rủi ro tiền tệ: là rủi ro phát sinh từ những biến đổi có thể xảy ra trong tương lai ở một tỷ giá hối đoái. Đây là một rủi ro 2 chiều, vì tỷ giá hối đoái có thể di chuyển theo hướng thuận lợi hoặc bất lợi. 1.3.3. Ứng phó với rủi ro tài chính bằng thị trường phái sinh Các sản phẩm phái sinh (Derivative Securities) là những công cụ được phát hành trên cơ sở những tài sản khác như cổ phiếu, trái phiếu và hàng hóa . (tài sản cơ sở), nhằm mục đích phân tán rủi ro, bảo vệ lợi nhuận hoặc tạo ra lợi nhuận.Khi thị trường tài chính phát triển, các công cụ tài chính được xây dựng để kết hợp với việc phát hành nợ, giúp chuyển giao rủi ro tài chính cho bên thứ ba sẵn sàng chấp nhận rủi ro đó Thị trường phái sinh được phân thành 2 nhóm : - Thị trường tiền mặt (thị trường giao ngay) là nơi việc mua và bán đòi hỏi hàng hóa hoặc chứng khoán phải được giao nhận hoặc là ngay lập tức hoặc chỉ ít lâu sau đó. Việc thanh toán cũng thường được thực hiện tức thời. - Thị trường các công cụ phái sinh: là thị trường dành cho các công cụ mang tính chất hợp đồng mà thành quả của chúng được xác định trên một công cụ hoặc một 6
19. tài sản khác (tài sản cơ sở). Các công cụ phái sinh cho phép việc thanh toán trong thời gian xác định trong tương lai. Thông thường các sản phẩm phái sinh được phân thành một số loại chính sau: - Hợp đồng kỳ hạn (Forward) - Hợp đồng giao sau (Future) - Hợp đồng quyền chọn (Option) - Hợp đồng hoán đổi (SWAP) - Kết hợp các sản phẩm phái sinh Vai trò chính của các sản phẩm phái sinh gồm có: khóa rủi ro (hedge risk), dự báo thị trường (speculate) và tìm kiếm lợi nhuận từ việc chênh lệch giá (arbitrage) 1.4. Quản trị rủi ro 1.4.1. Định nghĩa Quản trị rủi ro là xác định mức độ rủi ro mà một công ty mong muốn, nhận diện mức độ rủi ro hiện nay của công ty đang gánh chịu và sử dụng các công cụ phái sinh hoặc các công cụ tài chính khác để điều chỉnh mức độ rủi ro thực sự mong muốn.3 “Các công ty quản trị rủi ro để giảm thuế, giảm chi phí phá sản, bởi vì các nhà quản trị quan tâm đến tài sản của riêng họ, để tránh đầu tư lệch lạc, để thực hiện vị thế đầu cơ khi có dịp, để kiếm được lợi nhuận kinh doanh chênh lệch hoặc để giảm rủi ro tín dụng và từ đó làm giảm chi phí đi vay” 4 Có 2 quan niệm chính về quản trị rủi ro. Trước đây, quản trị rủi ro chỉ đơn giản là những hoạt động nhằm mục đích bảo vệ doanh nghiệp khỏi tổn thất từ các rủi ro bất lợi (downside risk) bằng các quy trình phù hợp (conformance) hoặc các nghiệp vụ bảo hiểm rủi ro. Hiện nay, quản trị rủi ro còn hướng tới việc tận dụng cơ hội (upside risk) để nâng cao lợi nhuận tổng thể trong một doanh nghiệp. 3 PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Trang, Quản trị rủi ro tài chính, NXB Thống kê năm 2007 4 PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Trang, Quản trị rủi ro tài chính, NXB Thống kê năm 2007 7
20. Nguồn: FAC (1999) Enhancing Shareholder Wealth By Better Managing Risk Sơ đồ 1.2. Sự kết hợp trong quản trị rủi ro 1.4.2. Quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM) Quản lý rủi ro doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk Management) là một thuật ngữ được đặt ra để liên kết các hoạt động quản trị rủi ro với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm thiểu nguy cơ và rủi ro một cách hiệu quả hơn, đồng thời tối đa hóa cơ hội cho doanh nghiệp. ERM được định nghĩa là: “Một quy trình, được thực hiện bởi hội đồng quản trị, bộ phận quản lý và các nhân sự khác trong một doanh nghiệp cụ thể, áp dụng trong việc thiết lập chiến lược và phổ biến rộng rãi trong doanh nghiệp. Nó được thiết kế để xác định các sự kiện tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Tùy vào “khẩu vị rủi ro” (risk appetite) của từng doanh nghiệp, chương trình quản lý rủi ro đưa ra sự đảm bảo thích đáng trong việc đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.”5 1.4.3. Chiến lược quản trị rủi ro 1.4.3.1. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro Một chiến lược quản trị rủi ro cần được phát triển nhằm đảm bảo mức độ rủi ro của doanh nghiệp phù hợp với “khẩu vị rủi ro” (risk appetite) của nó. Khả năng quản trị rủi ro trong doanh nghiệp tối thiểu phải đủ để: - Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ - Đảm bảo rằng các công tác quản lý được thực hiện đúng cách 5 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) (2003) 8
21. - Giám sát việc thực hiện và tính hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro Không xác định đúng mức rủi ro có thể đưa doanh nghiệp đến tình trạng thất bại Sơ đồ 1.3. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro 1.4.3.2. Những thuộc tính cần có của một chiến lược quản trị rủi ro Trong một báo cáo chung về “Quản trị doanh nghiệp” của CIMA và IFAC vào năm 2004, những thuộc tính chính cần có của một chiến lược quản trị rủi ro được xác định bao gồm: - Thái độ của doanh nghiệp với rủi ro – sự cân bằng giữa rủi ro phải gặp và mức độ cần thiết để đạt được mục tiêu. - “Khẩu vị rủi ro” (risk appetite) của tổ chức - Mục tiêu của chiến lược quản trị rủi ro - Văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ với rủi ro ( những hành động mà doanh nghiệp trộng đợi ở các cá nhân có liên quan đến chấp nhận rủi ro) - Trách nhiệm của nhà quản lý trong việc áp dụng các chiện lược quản trị rủi ro - Cần có sự tương tác giữa hệ thống quản trị rủi ro với những chương trình kiểm soát khác mà công ty đang sử dụng 9
22. - Tiêu chí về hiệu suất cần được xác định để có thể ước lượng được hiệu quả quản trị rủi ro 1.4.3.3. Các chỉ số tài chính Chỉ số tài chính là những số liệu phản ánh “tình hình sức khỏe” cũng như xu hướng phát triển của một doanh nghiệp. 1.4.3.3.1. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) đo lường khả năng tạo ra lợi nhuận trên 1 đồng vốn đầu tư. Chỉ số này được xác định dựa trên lợi nhuận trước thuế và lãi vay nên nó là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn khách quan nhất. Đồng thời ROI còn là cơ sở để ban lãnh đạo đánh giá tác động của đòn bẩy tài chính và ra quyết định huy động vốn. 1.4.3.3.2. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) giúp đo lường hiệu quả hoạt động của một công ty trong việc sử dụng tài sản để tạo ra lợi nhuận sau khi đã trừ thuế. 1.4.3.3.3. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) phản ánh một đồng vốn đầu tư của chủ sở hữu vào công ty đem lại cho chủ sở hữu bao nhiêu đồng lợi nhuận sau khi đã trừ thuế thu nhập doanh nghiệp. 1.4.3.3.4. Tỷ suất lợi nhuận gộp Chỉ tiêu lợi nhuận gộp / doanh thu thuần (gross margin ratio) thể hiện khoảng chênh lệch giữa giá bán và giá vốn của sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp. 10
23. Chỉ tiêu này thể hiện nhiều đặc thù kinh doanh và cơ cấu mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4.3.3.5. Tỷ suất tự tài trợ Tỷ số này phản ánh tỷ trọng nguồn VCSH trên tổng tài sản của doanh nghiệp. Nếu tỷ suất tự tài trợ cao chứng tỏ khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp, đồng thời cho thấy doanh nghiệp chưa tận dụng nhiều đòn bẩy tài chính. 1.4.3.3.6. Hệ số khả năng thanh toán nhanh Chỉ tiêu này phản ánh khả năng công ty có thể thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn đến mức độ nào căn cứ vào những tài sản có khả năng chuyển hóa thành tiền nhanh nhất. Ở Việt Nam hiện nay, do nghiệp vụ mua bán nợ và chiết khấu thương phiếu chưa phát triển nên các khoản phải thu sẽ không được tính vào. 1.4.3.3.7. Hệ số khả năng thanh toán hiện hành Chỉ tiêu này nhằm đo lường khả năng đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn từ tài sản ngắn hạn của công ty. Vì vậy, để đảm bảo khả năng thanh toán ngắn hạn, hệ số này phải lớn hơn 1. 1.4.3.3.8. Hệ số vòng quay hàng tồn kho Hệ số vòng quay hàng tồn kho thường được dùng để đánh giá năng lực quản trị hàng tồn kho là tốt hay xấu qua từng năm. Hệ số này lớn cho thấy tốc độ quay vòng của hàng hóa trong kho nhanh và ngược lại. 11
24. 1.4.3.3.9. Các tỷ số tài chính trung bình ngành F&B Hệ số thanh Tỷ suất Tỷ suất Hệ số thanh ROA ROE toán hiện LN gộp LN thuần toán nhanh hành Năm 10 % 17 % 35 % 14 % 140 % 175 % 2014 (Nguồn: Thống kê của website: www.cophieu68.vn ) Bảng 1.2. Các chỉ số tài chính trung bình ngành F&B năm 2014 Trên đây là một số chỉ tiêu tài chính trung bình của các doanh nghiệp F&B Việt Nam trong năm 2014. 1.4.4. Chu kỳ quản trị rủi ro Quản trị rủi ro là sự vận hành chương trình mà có thể hoàn thiện hoạt động quản lý được các nguồn lực quan trọng, bảo đảm sự tuân thủ các quy định, đạt được mục tiêu hoàn hảo, duy trì sự cân bằng tài chính và cuối cùng ngăn chặn sự mất mát, thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhận dạng rủi ro Đánh giá Đánh giá rủi ro Quản trị rủi ro Giám sát Phản hồi rủi quá trình ro (Risk kiểm soát response) Triển khai kế hoạch và phân bổ trách nhiệm Sơ đồ 1.4. Chu kỳ quản trị rủi ro 12
25. 1.4.4.2.1.4.4.1. Nhận dạng rủi ro Quá trình nhận dạng rủi ro thường được thực hiện bởi những chuyên gia quản trị rủi ro của doanh nghiệp. Các rủi ro được xác định trong quá trình này nên được ghi nhận lại trong “Sổ ghi chép rủi ro” (Risk register) – đây là một danh sách những rủi ro đã được nhận dạng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp và các biện pháp (nếu có) đã được thực hiện để kiểm soát những rủi ro đó. Có rất nhiều cách doanh nghiệp có thể sử dụng để nhận dạng những rủi ro mà họ phải đối mặt. Có thể tóm tắt những phương pháp này trong mô hình sau: Sơ đồ 1.5. Sổ ghi chép rủi ro (Risk register) 1.4.4.3.1.4.4.2 . Đánh giá rủi ro Lượng hóa được rủi ro là cực kì quan trọng trong việc tìm hiểu mức độ và ý nghĩa mà rủi ro tác động đến doanh nghiệp. Có thể lượng hóa rủi ro bằng cách đo lường sự tác động của các nguy cơ dẫn tới rủi ro (ví dụ: tỷ giá hối đoái) trên tổng giá trị của công ty, hoặc bất kì một yếu tố cụ thể nào như dòng tiền hoặc chi phí. 13
26. Những rủi ro có thể xác định nên được đo lường và đánh giá. Việc này có thể hoàn thành tới mức độ nào phụ thuộc vào những thông tin đã có sẵn để quản lý rủi ro.Ở một số doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng và dịch vụ bảo hiểm, nhiều rủi ro có thể được lượng hóa nhờ vào các thống kê và thông tin trong lịch sử.Trong nhiều trường hợp khác, việc đo lường và đánh giá rủi ro phụ thuộc vào sự phán đoán của nhà quản trị. Một vài kỹ thuật định lượng rủi ro thường được sử dụng gồm có: - Giá trị kỳ vọng và độ lệch chuẩn - Mức biến động (volatility) - VaR - Phân tích hồi quy - Phân tích mô phỏng Ngoài ra, một trong những phương pháp định tính để đánh giá mức độ ảnh hưởng của rủi ro là sử dụng “Bản đồ rủi ro” (Risk mapping): Sơ đồ 1.6. Mô hình TARA trong quản trị rủi ro Khi đánh giá một rủi ro, dựa vào mức độ tác động và khả năng xảy ra, nhà quản trị sẽ có những động thái phù hợp để xử lý. Việc sắp xếp các rủi ro đã được nhận dạng trong một khoảng thời gian xác định vào “Bản đồ rủi ro” (Risk mapping) giúp nhà lãnh đạo biết được rủi ro nào cần được quan tâm nhiều nhất. 14
27. Rủi ro có xác suất xảy ra cao và tác động lớn nên được ưu tiên quản lý nhiều nhất để hạn chế tối đa việc xuất hiện và ảnh hưởng của nó đến doanh nghiệp.Rủi ro có xác suất thấp và ảnh hưởng nhỏ có thể được chấp nhận (tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào giới hạn chịu đựng của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp sẽ có một mức độ chấp nhận rủi ro khác nhau). Những rủi ro có xác suất cao nhưng ảnh hưởng thấp hoặc xác suất thấp nhưng ảnh hưởng cao cần được phân tích thêm để có những chiến lược quản lý phù hợp. 1.4.5. Ứng phó với rủi ro (Risk response) Có rất nhiều cách để xử lý rủi ro trong doanh nghiệp, những phương pháp được đề cập dưới đây là một trong những biện pháp phổ biến nhất. Những phương pháp này kết hợp với các chiến lược quản trị rủi ro tổng thể giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro, xác định cách thức quản lý các rủi ro như thế nào và tác động của chúng ra sao. Tránh né rủi ro (Avoid risk) : Một doanh nghiệp có thể lựa chọn tránh né rủi ro nếu nó quá mạo hiểm. Biện pháp này luôn luôn có hiệu quả, tuy nhiên, không thể áp dụng trong tất cả mọi trường hợp, vì rủi ro đôi lúc cũng mang lại lợi nhuận cho tổ chức. Chuyển giao rủi ro (Transfer risk): Trong một số trường hợp, rủi ro có thể được chuyển giao toàn bộ hoặc một phần cho bên thứ ba. Một ví dụ phổ biến của việc này là mua bảo hiểm, nó làm giảm nguy cơ mạo hiểm nhưng lại làm tăng chi phí phải trả. Đồng chịu rủi ro (Pool risks): Mỗi hoạt động riêng lẻ đều có ưu và nhược điểm riêng, do đó, khi gộp nhiều hoạt động lại, rủi ro của chúng có xu hướng triệt tiêu lẫn nhau làm cho rủi ro chung của nhóm thấp hơn so với rủi ro của từng hoạt động riêng lẻ. Đa dạng hóa rủi ro: khái niệm này tương tự như “đồng chịu rủi ro” (pool risks), nhưng thường liên quan đến những ngành công nghiệp hoặc những quốc gia khác nhau. Giảm thiểu rủi ro (Risk reduction): Nếu một công ty không thể loại bỏ hoàn toàn rủi ro, bằng những biện pháp kiểm soát nội bộ, họ có thể giảm thiểu chúng đến một mức độ có thể chấp nhận được. Bảo hiểm rủi ro (Hedging risks): giúp giảm thiểu nguy cơ xảy ra với một doanh nghiệp bằng cách kết hợp những giao dịch hoặc hoạt động có rủi ro trái ngược nhau của những tổ chức khác nhau vào một nhóm, từ đó giúp giảm thiểu rủi ro trên tổng thể. 15
28. Chia sẻ rủi ro (Risk sharing): Một công ty có thể hạn chế rủi ro trong hoạt động kinh doanh bằng cách chia sẻ rủi ro với những đối tác khác. Đây là một trong những nguyên nhân chính hình thành nên các tập đoàn liên doanh. 1.4.6. Trách nhiệm trong quản trị rủi ro Bộ phận quản lý rủi ro trong một tổ chức có những nhiệm vụ chính sau: - Nâng cao nhận thức về rủi ro và đảm bảo rủi ro được quản lý thích hợp. - Thiết lập các chính sách quản trị rủi ro - Đảm bảo các quy trình phù hợp và hiệu quả được đưa ra để xác định, báo cáo và giám sát rủi ro. - Cập nhật “Hồ sơ rủi ro” (risk profile), báo cáo cho hội đồng quản trị và đề xuất kiến nghị dựa trên “Khẩu vị rủi ro” của công ty. Ngoài những nhiệm vụ trên, nhà quản trị rủi ro phải nắm bắt được một số hoạt động tiêu biểu như: - Lãnh đạo đội ngũ quản lý rủi ro - Xác định và đánh giá ảnh hưởng của rủi ro đến vấn đề kinh doanh, hoạt động vận hành và chính sách của doanh nghiệp đó. - Thực hiện các chiến lược giảm thiểu rủi ro bao gồm kiểm soát nội bộ. - Tìm kiếm cơ hội để cải thiện các biện pháp quản trị rủi ro và áp dụng trong thực tiễn hoạt động của tổ chức. 1.4.7. Giám sát sự kiểm soát rủi ro Báo cáo rủi ro hiện nay là một phần bắt buộc trong báo cáo thường niên của các doanh nghiệp Anh hiện nay. Đây là thông tin cực kì quan trọng, giúp nhà quản trị của các doanh nghiệp và các bên liên quan bên ngoài nắm bắt thông tin về những nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Một hệ thống báo cáo rủi ro phải bao gồm: - Một hệ thống dự báo tổng quát về những rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải - Xem xét các chiến lược quản trị rủi ro, cách ứng phó với những rủi ro đáng kể - Những số liệu cụ thể cho thấy những biến đổi trong quá trình kinh doanh, từ đó đưa ra những cảnh báo sớm cho doanh nghiệp - Kết hợp công tác kiểm toán cũng là một phần của nhiệm vụ giám sát và xử lý thông tin thu thập. 16
29. - Một báo cáo rủi ro phải thể hiện được rủi ro tổng thể và rủi ro sau khi đã sàng lọc (gross and net risk) - Rủi ro tổng thể (Gross risk): là những thông tin đánh giá về rủi ro trước khi tiến hành bất kì một biện pháp điều khiển, chuyển đổi , quản lý hoặc ứng phó nào. - Rủi ro sau khi sàng lọc (Net risk): là những thông tin đánh giá về rủi ro sau khi thực hiện các nghiệp vụ điều khiển, chuyển giao, quản lý, ứng phó, Việc thể hiện 2 yếu tố này trên bảng báo cáo rủi ro giúp doanh nghiệp xem xét được hiệu quả của các biện pháp đối phó với rủi ro. 1.4.8. Đánh giá chiến lược quản trị rủi ro Một khi chiến lược quản trị rủi ro được thiết lập và đưa vào áp dụng thực tiễn, để biết nó đó có thành công hay không, cần phải đánh giá trên 2 yếu tố: - Chiến lược có đạt được mục tiêu đề ra hay không? - Lợi nhuận thu được có cao hơn chi phí hay không? Lợi ích từ các công tác quản trị rủi ro nên được đánh giá và định lượng, mặc dù một số lợi ích (ví dụ như bảo vệ hình ảnh của doanh nghiệp) có thể phải đánh giá dựa trên chất lượng. 1.5. Nhượng quyền thương mại 1.5.1. Định nghĩa Nhượng quyền là việc cho phép một cá nhân hay tổ chức được kinh doanh hàng hóa hoặc dịch vụ theo hình thức và phương pháp kinh doanh đã được thử thách trong thực tế của bên nhượng quyền ở một địa điểm, khu vực cụ thể nào đó trong một thời hạn nhất định, để nhận một khoản phí hay một tỷ lệ phần trăm cụ thể từ doanh thu hoặc lợi nhuận. Thế mạnh của nhượng quyền so với các hình thức kinh doanh khác hiện nay là: - Mở rộng nhanh mạng lưới bán hàng mà không cần tốn chi phí xây dựng thương hiệu ban đầu. - Càng nhiều cửa hàng nhượng quyền được mở ra, giá trị thương hiệu càng gia tăng. 17
30. - Tỷ lệ thất bại rất thấp, chỉ khoảng 5% trong hệ thống nhượng quyền ở Mỹ thất bại mỗi năm, so với các mô hình kinh doanh khác, con số này là 30 đến 35% trong năm đầu tiên hoạt động - Doanh thu và lợi nhuận của công ty gia tăng nhờ những nguồn thu khác từ chi phí nhượng quyền. 1.5.2. Các loại hình nhượng quyền Có 2 loại hình nhượng quyền thương hiệu chính hiện nay: - Nhượng quyền mô hình kinh doanh: trong đó toàn bộ khái niệm kinh doanh được cấp phép và được chuẩn hóa, bao gồm tên, hình thức và phương pháp tiến hành công việc kinh doanh. - Nhượng quyền sản phẩm hoặc tên thương hiệu: trong đó bên nhận quyền được cấp giấy phép để bán sản phẩm được sản xuất bởi bên nhượng quyền hoặc được cấp giấy phép để sản xuất và bán các sản phẩm của bên nhượng quyền. 1.5.3. Mô hình quản lý công ty nhượng quyền Hiện nay, các công ty nhượng quyền thường áp dụng mô hình quản lý theo chiều thẳng đứng. Cách quản lý này một mặt giúp thông tin được nhanh chóng truyền tải trong doanh nghiệp, mặt khác dễ dẫn đến tình trạng ứ đọng, tắc nghẽn khi có quá nhiều vấn đề phát sinh. Nhà đầu tư thường không được phép can thiệp trực tiếp vào hoạt động của các cửa hàng nhượng quyền. Đây là một trong những quy định nhằm bảo vệ hình ảnh thương hiệu, tạo sự đồng nhất trên toàn hệ thống. Định kỳ hàng quý hoặc hàng năm, Urban doanh nghiệp sẽ tổ chức cuộc họp với tất cả các nhà đầu tư nhằm trao đổi thông tin và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình hợp tác. Một số khó khăn mà các doanh nghiệp thường gặp phải khi nhượng quyền tại Việt Nam đó là: - Công ty không được hoàn toàn tự do khi đưa ra những quyết định riêng của mình, nó còn phải được nhà đầu tư chấp thuận. - Khó khăn trong việc giữ gìn sự đồng nhất, hình ảnh của thương hiệu. 18
31. - Pháp luật còn nhiều bất cập, gây khó khăn cho các doanh nghiệp nhượng quyền, thủ tục nhiêu khê phức tạp. - Trên đây chỉ là một số khó khăn cơ bản, vì những bất lợi của nhượng quyền thương hiệu thường sẽ phát sinh trong quá trình hợp tác, rất đa dạng và khó dự báo trước. 1.5.4. Một số rủi ro thường gặp trong hoạt động nhượng quyền Có rất nhiều rủi ro có thể gặp phải trong hoạt động nhượng quyền như: rủi ro vận hành, rủi ro thị trường, rủi ro marketing, Tuy nhiên những rủi ro này nếu có đều ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính của công ty. Do đó, trong phần này chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu về những rủi ro tác động đến tài chính của doanh nghiệp. Có thể phân loại rủi ro dựa trên nguyên nhân hình thành, theo đó rủi ro sẽ gồm 2 loại: rủi ro do các yếu tố bên ngoài tác động và rủi ro do bản thân công ty tạo ra. 1.5.4.1. Rủi ro do các yếu tố bên ngoài tác động Nhà đầu tư: có rất nhiều lý do khiến đối tác kinh doanh chính trong hợp đồng nhượng quyền lại trở thành rủi ro ảnh hưởng đến tài chính của công ty. Đầu tiên, đó chính là những nguyên nhân về lợi nhuận của cửa hàng. Trong quá trình hợp tác, nếu có bất kì dấu hiệu nào cho thấy sự giảm sút về doanh thu hay lợi nhuận tại cửa hàng, Công ty phải ngay lập tức có các chính sách thích hợp để thay đổi tình hình. Tuy nhiên không phải lúc nào việc kinh doanh cũng đem lại kết quả như ý muốn. Mâu thuẫn giữa nhà đầu tư và phía công ty về vấn đề này khá gay gắt. Hơn nữa luật pháp Việt Nam còn rất lỏng lẻo trong vấn đề nhượng quyền nên rất khó có hướng giải quyết triệt để khi tranh chấp xảy ra. Rủi ro doanh nghiệp bị nhà đầu tư đánh cắp thông tin, từ chối thanh toán phí nhượng quyền, thường xuyên xảy ra. Nhà cung cấp: Để có được mức giá ưu đãi cũng như được ưu tiên khi có biến động hàng hóa trên thị trường, các công ty thường phải bắt tay với những nhà phân phối lớn. Đổi lại, công ty sẽ bị ràng buộc một số yếu tố như phải đạt được lượng tiêu thụ tối thiểu mỗi tháng theo quy định. Ngoài ra công ty còn phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt hàng hóa nếu nhà cung cấp bị đứt nguồn hàng. Rủi ro về giá cả và sự ổn định hàng hóa cũng ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình tài chính của công ty. 19
32. Khách hàng: Xác định được phân khúc thị trường của thương hiệu là nhiệm vụ cực kì quan trọng. Nó sẽ quyết định hướng đi, chiến lược lâu dài của thương hiệu đó. Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, thị trường sôi nổi với hàng loạt các công ty ra đời và hoạt động rầm rộ, khách hàng ngày có nhiều lựa chọn, đồng nghĩa với việc họ sẽ khắt khe hơn khi quyết định chi tiêu cho bất kì một sản phẩm hay dịch vụ nào. Rủi ro trước thị hiếu không ngừng đổi mới của người tiêu dùng sẽ ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán ra của các cửa hàng. Thị trường: Mỗi doanh nghiệp có một vòng đời tài chính nhất định. Xác định được giai đoạn thoái trào của mình sẽ giúp công ty có được những bước đi đúng đắn tiếp theo. Rủi ro do thị trường biến động là một trong những rủi ro cơ bản và có xác suất cao. 1.5.4.2. Rủi ro nội tại (rủi ro do các yếu tố đến từ bên trong công ty) Nhân lực: Một trong những yêu cầu tiên quyết khi lựa chọn hình thức nhượng quyền là bộ máy quản lý phải chất lượng và nhạy cảm với thị trường. Do đó yêu cầu về nhân sự tại các công ty nhượng quyền phải rất gắt gao. Việc đào tạo ra được những nhân viên chất lượng để hợp tác lâu dài với doanh nghiệp là rất cần thiết nhưng không phải đơn giản. Chỉ cần một mắc xích trong chuỗi vận hành có vấn đề sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ hệ thống. Rủi ro về nhân sự kém chất lượng, thiếu chuyên nghiệp tuy không ảnh hưởng ngay đến tài chính công ty nhưng sẽ để lại những hậu quả lâu dài nếu không phát hiện kịp thời. Bên cạnh đó, chất lượng nhân viên trực tiếp tại từng cửa hàng cũng chính là điều kiện tiên quyết nếu muốn đứng vững trong ngành dịch vụ. Việc giữ vững chất lượng dịch vụ và chất lượng sản phẩm trong giai đoạn bùng nổ về số lượng cửa hàng là một bài toán khó. Nếu không làm tốt khâu này, rủi ro hình ảnh thương hiệu bị mất uy tín trong mắt khách hàng là rất lớn. Ban lãnh đạo: Những quyết định mang tính chiến lược do ban lãnh đạo đưa ra có ý nghĩa rất lớn tới sự tồn tại của một doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ, nhà lãnh đạo còn cần phải có kiến thức rộng trên nhiều lĩnh vực, biết cách đánh giá thị trường và lựa chọn hướng đi đúng đắn cho công ty. Tuy nhiên, ban lãnh đạo cũng chịu sức ép không nhỏ từ phía các cổ đông lớn và tập thể các nhà đầu tư, điều này ít nhiều làm ảnh hưởng tới ban lãnh đạo khi đưa ra quyết định. 20
33. Hình ảnh thương hiệu: việc gìn giữ hình ảnh và uy tín thương hiệu trong mắt người tiêu dùng là cực kì quan trọng. Đối với doanh nghiệp nhượng quyền, việc giữ gìn hình ảnh thương hiệu là cực kì khó khăn. Để truyền đạt được tiêu chí kinh doanh cũng như tâm huyết và mục đích của doanh nghiệp tới nhà đầu tư không hề đơn giản. Nhà đầu tư khi lựa chọn hợp tác với doanh nghiệp thường đặt mục tiêu lợi nhuận lên trên hết. Ngoài ra yếu tố nhân sự ở từng cửa hàng cũng ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu rất nhiều. Trong quá trình vận hành, ban lãnh đạo luôn phải theo sát tình hình cụ thể ở từng cửa hàng để có biện pháp kịp thời nếu có bất kì tình huống bất lợi nào gây ảnh hưởng tới hình ảnh thương hiệu xảy ra. 1.6. Tóm tắt chương 1 Nội dung chương 1 – Cơ sở lý luận có thể được tóm tắt như sau: Rủi ro thường được hiểu là những kết quả xấu có thể diễn ra trong tương lai. Tuy nhiên thực tế cho thấy, có những rủi ro khi xuất hiện có thể mang lại lợi thế cạnh tranh hoặc lợi nhuận tài chính cho doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp rất cần có khả năng xác định, nhận dạng những rủi ro mà công ty mình đang phải đối mặt, biết được công ty có thể chấp nhận những loại rủi ro nào và mức độ ra sao. Hơn nữa, rủi ro cần phải được quản lý và có chiến lược để đối phó. Việc tính toán được các chỉ số tài chính cơ bản của công ty đóng vai trò khá quan trọng, những con số này giúp Ban quản trị biết được Công ty của họ đang đứng ở mức nào so với các chỉ tiêu trung bình ngành, từ đó đưa ra định hướng phát triển phù hợp. Chấp nhận lựa chọn phát triển theo mô hình nhượng quyền thương mại đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải chịu đựng nhiều rủi ro hơn với mức độ cao hơn hẳn so với những doanh nghiệp hoạt động theo các mô hình kinh doanh khác. Hơn ai hết, Ban lãnh đạo Công ty nhượng quyền phải nắm được điểm mạnh, điểm yếu của loại hình kinh doanh này, nhận dạng và lượng hóa được các vấn đề phát sinh từ nội bộ công ty hoặc do bên ngoài tác động. Song song với đó, quan trọng nhất chính là đảm bảo tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp hiểu rõ những rủi ro mà công ty phải đối mặt. 21
34. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ RỦI RO TÀI CHÍNH TRONG HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBANSTATION GIAI ĐOẠN 2012 - 2014 2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần UrbanStation 2.1.1. Lịch sử hình thành Công ty UrbanStation được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ năm 2011 – với khởi điểm ban đầu chỉ là một quán cà phê take away nhỏ trên đường Phan Đình Phùng, TP.HCM. Mục tiêu ban đầu mà UrbanStation muốn hướng đến là xây dựng những trạm dừng chân thoải mái, dễ chịu cho bất kì ai yêu thích cà phê. Tuy nhiên thời điểm này, UrbanStation chỉ đẩy mạnh hình thức mua mang đi chứ không đầu tư vào xây dựng không gian ngồi lại thoải mái cho khách hàng. Trong năm đầu tiên hoạt động, cửa hàng gặp rất nhiều khó khăn và thua lỗ liên tục. Công ty bắt đầu nhìn nhận thẳng những thiếu sót hiện tại, lên kế hoạch thay đổi để thu hút khách hàng và vực dậy công ty đang trên đà phá sản. Cuối năm 2011, công ty UrbanStation chính thức chuyển giao thành Công ty Cổ phần UrbanStation đồng thời mời gọi thêm một số cổ đông lớn cùng góp vốn để xây dựng thương hiệu. Cửa hàng thứ 2 của UrbanStation ra đời sau đó không lâu và trở thành mô hình sơ khai đầu tiên của hoạt động nhượng quyền tại thương hiệu cà phê này. Hai năm tiếp theo được xem là khoảng thời gian bùng nổ của UrbanStation, đến nay thương hiệu UrbanStation đã vươn ra khắp các thị trường trên cả nước Việt Nam như Biên Hòa, Đà Lạt, Đà Nẵng, Hà Nội, với tổng số cửa hàng tính đến quý đầu năm 2015 là 37. Hiện nay trụ sở chính của công ty đặt tại: 27 Hoa Sứ, phường 7, quận Phú Nhuận, TP.HCM. Thông tin liên hệ: Số điện thoại: (08) 3517 4918 Email:urbanstation.info@gmail.com 22
35. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần UrbanStation Công ty cổ phần UrbanStation thuộc nhóm doanh nghiệp nhỏ và có cơ cấu tổ chức theo chiều thẳng đứng (cơ cấu trực tuyến). Theo đó mỗi nhân viên cấp dưới chỉ có một cấp trên lãnh đạo trực tiếp. Mô hình này giúp đảm bảo công việc được giải quyết nhanh chóng, liền mạch nhưng đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực cao và tầm hiểu biết rộng, bao quát được toàn bộ các phòng ban. 2.1.3. Hệ thống cửa hàng của UrbanStation Tính tới quý 1 năm 2015, UrbanStation đã có tổng cộng 37 chuỗi cửa hàng trên khắp Việt Nam, bao gồm 26 cửa hàng ở thành phố Hồ Chí Minh, 1 cửa hàng ở Đà Nẵng, 1 cửa hàng ở Đà Lạt, 1 cửa hàng ở Vũng Tàu, 1 cửa hàng ở Biên Hòa và 7 cửa hàng ở Hà Nội. Những cửa hàng của UrbanStation được phân thành 3 nhóm chính: Nhóm chi nhánh thuộc công ty: Đây là nhóm chi nhánh có 100% vốn đầu tư của công ty, chiếm tỉ lệ 19% trong tổng số cửa hàng. 23
36. Nhóm chi nhánh công ty có góp vốn (đầu tư theo tỷ lệ nhất định): Đây thường là các cửa hàng được UrbanStation trợ cấp chi phí mua quyền sử dụng thương hiệu ban đầu. Mức góp vốn sẽ được tính theo tỷ lệ phần trăm so với tổng chi phí đầu tư. Nhóm chi nhánh này thực hiện hạch toán độc lập. Những nghiệp vụ phát sinh thuộc nhóm cửa hàng này sẽ được hạch toán vào hạng mục đầu tư tài chính dài hạn của công ty. Nhóm chi nhánh nhượng quyền: Nhóm cửa hàng này hoạt động dựa trên 100% vốn của nhà đầu tư và được hạch toán độc lập với công ty. Mỗi tháng, cửa hàng trưởng sẽ gửi báo cáo chi tiết của cửa hàng về cho công ty để kế toán hoàn thành báo cáo hợp nhất. 2.1.4. Mô hình Canvas của Công ty UrbanStation Sơ đồ 2.2. Mô hình Canvas của Công ty Cổ phần UrbanStation Trên đây là 9 yếu tố cơ bản hình thành mô hình kinh doanh nhượng quyền của Công ty Cổ phần UrbanStation. 24
37. 2.1.5. Doanh số của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị tính: ly 6 tháng 6 tháng 6 tháng đầu 6 tháng cuối 6 tháng cuối 6 tháng đầu đầu năm cuối năm năm 2012 năm 2012 năm 2013 năm 2014 2013 2014 Doanh số 109,080 153,540 426,780 889,020 1,357,200 1,866,060 Bảng 2.1. Doanh số của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 Những cửa hàng có doanh số bán ra cao nhất UrbanStation hiện nay đa số thuộc 2 thị trường lớn là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Trung bình 1 ngày UrbanStation bán ra 1459 sản phẩm trong năm 2012, 7310 sản phẩm trong năm 2013 và 8956 sản phẩm trong năm 2014. Đơn vị tính: ly So sánh So sánh So sánh Năm Năm Năm 2013/2012 2014/2013 2014/2012 2012 2013 2014 Tuyệt Tương Tuyệt Tương Tuyệt Tương đối đối đối đối đối đối Doanh 109,08 153,54 426,78 44,46 41 % 273,24 178 % 317,70 291 % số Bảng 2.2. So sánh doanh số của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 Tổng doanh số bán ra trong năm 2014 tăng 178% so với năm 2013 và 291% so với năm 2012. 2.2. Thực trạng tình hình quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền tại Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 2.2.1. Tình hình hoạt động của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 2.2.1.1. Doanh thu Trong giai đoạn còn đang xây dựng thương hiệu, chưa phát triển theo hướng nhượng quyền, nguồn doanh thu chính của công ty đến từ doanh thu bán hàng. Nhờ bắt kịp xu thế và tận dụng nguồn lực nội tại của công ty, sau khi cửa hàng nhượng quyền đầu tiên của UrbanStation đi vào hoạt động và thành công hơn mong đợi, công ty tiếp tục 25
38. phát triển mảng kinh doanh nhượng quyền, từ đó đem lại nhiều nguồn doanh thu khác. Tính đến nay, doanh thu hàng tháng của UrbanStation tới từ 4 nhóm chính: doanh thu bán hàng (sản phẩm), doanh thu bán nguyên vật liệu và các sản phẩm do công ty phân phối ( cà phê, phụ gia pha chế, bộ sản phẩm nhận diện thương hiệu, ) tới các chi nhánh nhượng quyền, doanh thu từ nhượng quyền thương hiệu và doanh thu từ phí nhượng quyền hằng tháng (phí royalty). Đơn vị tính: nghìn VNĐ 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng Thời gian đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm 2012 2012 2013 2013 2014 2014 Doanh thu 3.608.932 3.609.390 4.568.136 4.673.371 4.676.112 4.686.624 bán hàng Doanh thu 17.705 1.060.352 2.574.154 2.648.968 2.731.038 bán NVL Doanh thu nhượng quyền 80.000 480.000 960.000 1.080.000 1.320.000 thương hiệu Doanh thu từ chi phí nhượng 13.955 338.212 699.078 763.803 874.952 quyền (royalty fee) TỔNG DOANH 3.608.932 3.721.050 6.446.700 8.906.604 9.168.883 9.612.615 THU (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh) Bảng 2.3. Doanh thu Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 Trong 6 tháng cuối năm 2012, khi hình thức nhượng quyền được UrbanStation bắt đầu áp dụng thí điểm, doanh thu công ty tăng 3.11% so với 6 tháng đầu năm. Sau thành công đó, công ty mạnh dạn áp dụng hình thức nhượng quyền cho hàng loạt chi nhánh tiếp theo, kết quả cho thấy 6 tháng đầu năm 2013 công ty đạt mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng: 73,25% so với 6 tháng trước đó. Trong những năm tiếp theo, công ty tiếp tục duy 26
39. trì mức tăng trưởng ổn định, 38,16% trong 6 tháng cuối năm 2013, 29,45% trong 6 tháng đầu năm 2014 và 48,4% trong 6 tháng cuối năm 2014. Đơn vị tính: VNĐ Biểu đồ thể hiện doanh thu của Urban Station giai đoạn 2012 - 2014 12,000,000,000 Doanh thu từ chi phí 10,000,000,000 nhượng quyền 8,000,000,000 (royalty fee) Doanh thu nhượng 6,000,000,000 quyền thương hiệu 4,000,000,000 Doanh thu bán NVL 2,000,000,000 0 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng Doanh thu bán hàng đầu năm cuối đầu năm cuối đầu năm cuối 2012 năm 2013 năm 2014 năm 2012 2013 2014 Biểu đồ 2.1. Doanh thu Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị tính: nghìn VNĐ 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng Các chỉ tiêu đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm 2012 2012 2013 2013 2014 2014 Tổng doanh 3.608.932 3.721.050 6.446.700 8.906.604 9.168.883 9.612.615 thu So sánh định 100 % 3,11 % 78,63 % 146,79 % 154,06 % 166,36 % gốc So sánh liên 100 % 3,11 % 73,25 % 38,16 % 2,94 % 4,84 % hoàn Bảng 2.4. Phân tích khái quát doanh thu bán hàng của Công ty trong 3 năm 2012 – 2014 27
40. Tính đến cuối năm 2014, công ty đã tăng trưởng 166,36% so với đầu năm 2012. Sau bước nhảy vọt nhờ thực hiện nhượng quyền, nâng mức tăng trưởng doanh thu lên 73,25% vào 6 tháng đầu năm 2013và 38,16% ở 6 tháng cuối năm 2013, các kỳ kế hoạch còn lại doanh nghiệp đều phát triển ở mức ổn định: 2,94% ở 6 tháng đầu năm 2014 và 4,84% ở 6 tháng cuối năm 2014. 2.2.1.2. Chi phí Đi đôi với sự tăng trưởng mạnh của doanh thu, UrbanStation phải đối mặt với vấn đề phát sinh chi phí. Để có thể quản lý một bộ máy lớn hoạt động hiệu quả đòi hỏi phải có nguồn nhân lực chất lượng, năng động, đáp ứng được yêu cầu phát triển và thay đổi liên tục của doanh nghiệp nói riêng và ngành F&B nói chung. Sau khi bắt đầu hình thức kinh doanh nhượng quyền, công ty có sự đột biến trong chi phí quản lý, marketing và vận hành. Cụ thể hơn, trong giai đoạn cuối năm 2012, công ty phải chấp nhận bỏ ra một khoản chi phí để xây dựng bộ máy vận hành mới nhằm quản lý một cách có hệ thống toàn bộ chuỗi cửa hàng. Thay đổi cách quản lý được xem là một bước đi đúng đắn của UrbanStation, mạnh dạn nhìn nhận cách quản lý trước đây chỉ phù hợp khi công ty còn non trẻ và sẽ trở thành gánh nặng nếu công ty muốn có những bước tiến lâu dài và bền vững, đặc biệt khi UrbanStation lựa chọn hướng đi khá mới mẻ: phát triển mạng lưới nhượng quyền. Đơn vị tính: nghìn VNĐ 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm 2012 2012 2013 2013 2014 2014 Chi phí 1.299.216 1.299.380 1.598.848 1.635.680 1.589.878 1.616.885 NVL Chi phí 414.485 422.074 445.028 486./126 544.308 620.629 nhân viên Chi phí dịch vụ 571.752 584.764 636.640 706.839 718.848 798.848 thuê ngoài Chi phí quản lý 203.364 219.289 269.054 294.743 349.198 360.686 doanh nghiệp Chi phí 36.998 51.286 75.286 89.507 102.111 111.109 marketing 28
41. Chi phí tài 8.396 9.014 13.521 14.408 16.954 19.184 chính Chi phí 19.155 29.398 45.026 45.847 69.839 85.339 khác TỔNG 2.553.366 2.615.205 3.083.403 3.273.150 3.391.136 3.612.680 CHI PHÍ Bảng 2.5. Chi phí của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 Trong năm 2012, chi phí nguyên vật liệu của công ty được kiểm soát chặt chẽ và ổn định, chiếm khoảng 36% doanh thu cửa hàng, đây là mức chi phí tương đối cao so với bình quân ngành dịch vụ ăn uống. Tuy nhiên, công ty vẫn chấp nhận duy trì chi phí nguyên vật liệu ở mức này do thế mạnh của UrbanStation so với các đối thủ cạnh tranh khác là giá cả phù hợp với túi tiền của sinh viên – học sinh. Giá 1 ly nước của UrbanStation trong năm 2012 trung bình là 24.000 VND. Từ năm 2012 – 2014, công ty chỉ thông qua 1 lần tăng giá, nâng mức giá trung bình của hệ thống lên 27.000 VND do hậu quả của lạm phát và giá nguyên vật liệu đầu vào tăng mạnh. Đồng thời, việc bùng nổ số lượng cửa hàng kể từ đầu năm 2013 đến nay giúp UrbanStation có được ưu đãi về giá từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên những nỗ lực trên cũng chỉ giúp UrbanStation kiềm hãm chi phí ở mức 34%. Đơn vị tính: VNĐ Urban Passio Effoc Caztus The Coffee House Station Mức giá 27,000 42,000 35,000 29,000 43,000 trung bình Bảng 2.6. So sánh mức giá trung bình của UrbanStation và một số thương hiệu cà phê khác Song song với việc tăng chi phí nguyên vật liệu đầu vào, những chi phí khác như marketing, dịch vụ thuê ngoài, chi phí tài chính, cũng gia tăng. Việc mở rộng mạng lưới UrbanStation trên khắp lãnh thổ Việt Nam đòi hỏi doanh nghiệp cần nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng, do đó nhân viên của UrbanStation từ con số ít ỏi: 24 thành viên khi mới thành lập, đã gia tăng không ngừng và đạt đến con số 728 nhân viên vào cuối năm 2014. 29
42. Đơn vị tính: nghìn VNĐ Biểu đồ thể hiện chi phí của Urban Station giai đoạn 2012 - 2014 4,000,000 3,500,000 Chi phí khác 3,000,000 Chi phí tài chính 2,500,000 2,000,000 Chi phí marketing 1,500,000 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,000,000 500,000 Chi phí dịch vụ thuê ngoài 0 Chi phí nhân viên 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng đầu cuối đầu cuối đầu cuối Chi phí NVL năm năm năm năm năm năm 2012 2012 2013 2013 2014 2014 Biểu đồ 2.2. Chi phí của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 Nhìn vào biểu đồ thể hiện chi phí của UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014, có thể thấy chi phí nguyên vật liệu gia tăng ổn định trong khoảng thời gian 2012 – 2013, tuy nhiên đến cuối năm 2014 lại có dấu hiệu giảm nhẹ. Đó là do UrbanStation phát triển mạnh về số lượng cửa hàng, dẫn đến số lượng nguyên vật liệu sử dụng tăng mạnh, nắm bắt lợi thế này UrbanStation đã bắt tay với các đối tác cung cấp nguyên vật liệu, mở rộng mối quan hệ để nâng cao lợi thế cạnh tranh, nhờ đó nhận được thêm nhiều ưu đãi về giá. Nhìn chung giá cả nguyên vật liệu trong năm 2013 tăng 22% so với năm 2012, năm 2014 giảm 3% so với năm 2013. Có thể thấy công ty đã quản lý khá tốt nhóm chi phí này. Đơn vị tính: triệu VNĐ So sánh So sánh So sánh Năm Năm Năm 2013/2012 2014/2013 2014/2012 2012 2013 2014 Tuyệt Tương Tuyệt Tương Tuyệt Tương đối đối đối đối đối đối Chi phí 2.599 3.235 3.207 636 24% -28 -1% 608 23% NVL Chi phí 837 931 1.165 95 11% 234 25% 328 39% nhân viên 30
43. Chi phí dịch vụ 1.157 1.343 1.518 187 16% 174 13% 361 31% thuê ngoài Chi phí quản lý 423 564 710 141 33% 146 26% 287 68% doanh nghiệp Chi phí 88 165 213 77 87% 48 29% 125 142% marketing Chi phí 17 28 36 11 60% 8 29% 19 108% tài chính Bảng 2.7. So sánh các loại chi phí của công ty giai đoạn 2012 – 2014 Ngoài chi phí nguyên vật liệu, các nhóm chi phí khác của công ty đều có xu hướng tăng theo sự phát triển và mở rộng của doanh nghiệp. Mức tăng cao nhất là của nhóm chi phí marketing, trong năm 2013 chi phí marketing tăng 87% so với năm 2012, năm 2014 tăng 142% so với năm 2012. 2.2.1.3. Lợi nhuận Có thể nói phương thức nhượng quyền thương mại chính là bàn đạp giúp một công ty còn non trẻ như UrbanStation nhanh chóng đạt được những thành công mà không phải doanh nghiệp lâu năm nào cũng có được. Đơn vị tính: VNĐ Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 1.Doanh thu bán hàng và 7.461.701.148 17.460.807.246 48.286.544.917 cung cấp dịch vụ 2.Các khoản giảm trừ doanh 131.718.960 2.107.503.360 29.505.047.040 thu 3.Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ = 7.329.982.188 15.353.303.886 18.781.497.877 (1) - (2) 4.Giá vốn hàng bán 2.598.596.072 3.234.527.422 3.206.763.419 5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ = (3) - 4.731.386.116 12.118.776.464 15.574.734.458 (4) 31
44. 6.Doanh thu hoạt động tài 0 0 0 chính 7.Chi phí tài chính 17.410.000 27.929.000 36.138.000 8.Chi phí quản lý doanh 422.653.000 563.797.000 709.884.000 nghiệp 9.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh = (5) + (6) - 4.291.323.116 11.527.050.464 14.828.712.458 (7) - (8) 10.Thu nhập khác 0 0 0 11.Chi phí khác 2.129.911.500 2.530.299.500 3.051.030.750 12.Lợi nhuận khác = (10) - -2.129.911.500 -2.530.299.500 -3.051.030.750 (11) 13.Lợi nhuận trước thuế = (9) 2.161.411.616 8.996.750.964 11.777.681.708 + (12) 14.Thuế TNDN (20%) 432.282.323 1.799.350.193 2.355.536.342 15.Lợi nhuận sau thuế = 1.729.129.293 7.197.400.771 9.422.145.366 (13) - (14) Bảng 2.8. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 Lợi nhuận sau thuế năm 2013 tăng 316% so với năm 2012. Chính việc gia tăng doanh số quá nhanh so với mức tăng của chi phí đã làm lợi nhuận sau thuế của công ty tăng vọt. Qua đến năm 2014, lợi nhuận sau thuế đã trở lại mức tăng trưởng ổn định 30,9% so với năm 2013. 2.2.2. Xây dựng chiến lược quản trị rủi ro tài chính trong hoạt động nhượng quyền cho Công ty Cổ phần UrbanStation “Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp luôn phải đưa ra các quyết định, và bất kì quyết định nào cũng đều tiềm ẩn những rủi ro. Vì vậy, trong quá trình quản lý và điều hành, doanh nghiệp phải luôn đặt ra những câu hỏi như: liệu doanh nghiệp sẽ gặp phải loại rủi ro nào khi thực hiện các quyết định này (nhận biết rủi ro)? Những rủi ro này có 32
45. đáng kể hay không (dự báo rủi ro)? Có cách gì để hoán đổi hoặc kiểm soát rủi ro không, nếu có thì chi phí như thế nào (đưa ra quyết định để quản lý và kiểm soát rủi ro)?”6 2.2.2.1. Nhận dạng và đánh giá rủi ro 2.2.2.1.1. Thái độ của doanh nghiệp với rủi ro (Risk attitude) UrbanStation là một doanh nghiệp trẻ, bản thân việc lựa chọn phát triển theo mô hình nhượng quyền đã là một bước đi táo bạo và nhiều rủi ro. Tuy nhiên, những nhà quản trị của UrbanStation lại có xu hướng không thích rủi ro. Điều này thể hiện rất rõ qua cơ cấu nguồn vốn của doanh nghiệp. Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu của công ty trong năm 2014 là 30,09%. Con số này so với trung bình ngành 82% 7 là rất thấp, chứng tỏ công ty chưa có xu hướng sử dụng đòn bẩy tài chính trong hoạt động kinh doanh. Đơn vị tính: nghìn đồng Nguồn vốn chủ sở Tổng tài Tỷ suất tự tài trợ Chỉ tiêu hữu sản (%) Trước khi nhượng 2012 6.537.008 9.964.431 65,603% quyền Sau khi nhượng 2013 16.116.664 20.967.587 76,865% quyền 2014 20.677.552 26.816.866 77,107% Số tiền 9.579.656 11.003.156 So sánh 2013/2012 % 146,545% 110,424% 11,261% Số tiền 14.140.545 16.852.435 So sánh 2014/2012 % 216,315% 169,126% 11,503% Số tiền 4.560.889 5.849.279 So sánh 2014/2013 % 28,299% 27,897% 0,242% Bảng 2.9. So sánh tỷ suất tự tài trợ của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 6 GS. TS. Ngô Thế Chi, PGS. TS. Nguyễn Trọng Cơ.Giáo trình phân tích tài chính doanh nghiệp. Học viện tài chính. 7 Website: www.cophieu68.vn 33
46. Qua bảng số liệu trên, có thể thấy, so với trước khi nhượng quyền (2012), tỷ suất tự tài trợ của công ty đã tăng thêm 11,261% trong năm 2013 và 11,503% trong năm 2014. Điều này thể hiện rõ chính sách của công ty trong những năm qua, không sử dụng quá nhiều nợ vay mà lấy nguồn vốn chủ sỡ hữu làm nguồn tài trợ chính. 2.2.2.1.2. Khả năng chịu đựng rủi ro (Risk capacity) Lựa chọn đi theo mô hình kinh doanh mới mẻ và nhiểu rủi ro, hoạt động trong ngành dịch vụ ăn uống với tốc độ thay đổi thị hiếu của khách hàng tính theo từng giờ và rất khó dự đoán – nhưng hội đồng quản trị UrbanStation lại là những người không thích rủi ro. Vậy khả năng chịu đựng rủi ro của UrbanStation ở mức độ nào và việc lựa chọn phát triển doanh nghiệp theo hướng nhượng quyền có làm thay đổi thái độ của ban lãnh đạo với rủi ro hay không? Để trả lời được câu hỏi này, cần xem xét một số số liệu lịch sử của công ty. 2.2.2.1.3. Xét tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) của doanh nghiệp Đơn vị tính: VNĐ Trước nhượng quyền Sau nhượng quyền Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Tổng vốn bình quân 8.573.000.649 15.466.009.306 23.892.226.869 EBIT 2.161.411.616 8.996.750.964 11.777.681.708 ROI 25,21% 58,17% 49,30% EBIT / Doanh thu 28,97% 51,53% 24,39% Doanh thu / Tổng vốn 0,87 1,13 2,02 bình quân Bảng 2.10. Phân tích các chỉ tiêu sinh lời của vốn Qua bảng phân tích ta thấy hiệu quả sử dụng vốn của công ty ROI tăng từ 25,21% năm 2012 lên 58,17% năm 2013 . Con số này chỉ rõ được hiệu quả mà nhượng quyền kinh tế mang lại. “EBIT / Doanh thu” phản ánh hiệu quả tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp. Chỉ số này càng cao có nghĩa là công ty có tỷ lệ tăng chi phí thấp hơn tỷ lê tăng doanh thu. So với năm 2012, cứ 100 đồng doanh thu, công ty tiết kiệm được 22,56 đồng 34
47. chi phí hoạt động, hay nói cách khác, trong năm 2013, cứ 100 đồng doanh thu, công ty có được 51,53 đồng lợi nhuận trước thuế và lãi vay. Tuy nhiên qua đến năm 2014, hiệu quả tiết kiệm chi phí của doanh nghiệp chỉ còn 24,39%, thấp hơn cả trước khi nhượng quyền. Yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự biến động này theo bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty là các khoản giảm trừ doanh thu. Trong 2 năm 2013,2014, tỷ trọng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 1,76 lần, nhưng các khoản giảm trừ doanh thu lại có mức tăng tới 13 lần. Năm 2014 công ty tăng cường các chiến dịch Marketing để kích cầu, trong đó mạnh nhất là các chương trình phát hành thẻ giảm giá, voucher, . Ngoài ra, công ty còn tặng thẻ ưu đãi, thẻ quà tặng cho các đối tác. Đây là những nguyên nhân chính khiến các khoản giảm trừ doanh thu tăng đột biến. Vậy nên có thể xem đây là một biến phí nằm trong dự tính của ban lãnh đạo công ty. Về mặt tiết kiệm vốn, “ Doanh thu / Tổng vốn bình quân”, năm 2012, trung bình cứ 1 đồng vốn công ty chỉ tạo được 0,87 đồng doanh thu, năm 2013, trung bình 1 đồng vốn công ty tạo được 1,13 đồng doanh thu, và năm 2013, trung bình 1 đồng vốn tạo ra được 2,02 đồng doanh thu. So với trước khi nhượng quyền, doanh thu tạo ra trên 1 đồng vốn bình quân tăng 0,28 đồng năm 2013 và 1,15 đồng năm 2014. Như vây, không chỉ kéo công ty ra khỏi bờ vực phá sản, hoạt động nhượng quyền còn mở ra cho UrbanStation nhiều cơ hội mới với mức lợi nhuận khổng lồ. Xét 2 năm 2012 và 2013, giả sử hiệu quả tiết kiệm vốn không đổi, khi công ty tiết kiệm 22,56 % chi phí trên doanh thu sẽ làm cho ROI tăng: 22,56% x 0,87 = 19,63%. Khi công ty tăng hiệu quả sử dụng vốn, vòng quay vốn tăng thêm 0,26 vòng, ROI tăng: 0,26 x 51,53% = 13,33%.Vậy so với năm 2012, ROI năm 2013 tăng 32,96% là bao gồm 19,63% tiết kiệm chi phí và 13,33% hiệu quả sử dụng vốn. Như vậy, sau khi nhượng quyền, tác động của hiệu quả tiết kiệm chi phí làm tăng ROI nhiều hơn hiệu quả tiết kiệm vốn. Từ những số liệu trên, có thể thấy, khi quyết định đưa doanh nghiệp phát triển theo hướng nhượng quyền, công ty rất chú trọng trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu. Ban lãnh đạo chấp nhận chi một khoảng tiền lớn gấp 13 lần năm 2013 để thực hiện các nghiệp vụ chiết khấu, giảm trừ doanh thu nhằm mục đích mang hình ảnh UrbanStation đến gần khách hàng nhất. Điều này có nghĩa là ban lãnh đạo cực kì nhạy cảm với những rủi ro có khả năng làm ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu, do đó những rủi ro này sẽ được liệt kê vào loại gây ảnh hưởng lớn trên “Bản đồ rủi ro”. Hiệu quả tiết 35
48. kiệm chi phí của UrbanStation cũng là một yếu tố đáng kể. Thông thường, một doanh nghiệp có 2 cách để làm tăng lợi nhuận: tiết kiệm chi phí hoặc nâng cao doanh thu để tăng hiệu quả tiết kiệm vốn. Mặc dù đặc thù của kinh doanh nhượng quyền là có thể tạo được nguồn doanh thu lớn so với tổng nguồn vốn bỏ ra, nhưng hiệu quả tiết kiệm chi phí của UrbanStation vẫn cao hơn hiệu quả tiết kiệm vốn. Vậy khi đưa ra các hướng giải quyết rủi ro, nên ưu tiên những biện pháp không làm phát sinh chi phí hơn là những phương pháp để nâng cao hoặc giữ vững doanh thu. 2.2.2.2. Bản đồ rủi ro của UrbanStation (Risk mapping) Áp dụng “Bản đồ rủi ro” vào tình hình vận hành thực tế tại UrbanStation, ta có sơ đồ sau: Tác động Thấp Cao - Rủi ro cơ cấu nguồn vốn Cao Xác suất - Rủi ro biến động xảy ra giá cả thị trường - Rủi ro đầu tư Thấp - Rủi ro tỷ giá Sơ đồ 2.3. Bản đồ rủi ro (Risk mapping) của UrbanStation Những rủi ro có tác động thấp và xác suất xảy ra thấp, doanh nghiệp có thể chấp nhận, những rủi ro có tác động cao và xác suất xảy ra cao, nên lựa chọn phương pháp né tránh. Vì vậy bài viết này chỉ tập trung phân tích, tìm ra cách giải quyết tối ưu nhất cho những rủi ro có tác động thấp nhưng xác suất cao hoặc xác suất thấp nhưng tác động cao. 2.2.2.3. Ứng phó với rủi ro Kết hợp mô hình TARA trong quản trị rủi ro và “khẩu vị rủi ro” của doanh nghiệp, có thể áp dụng những phương pháp ứng phó với rủi ro như sau: đối với những rủi ro có tác động thấp, xác suất xảy ra cao, nên giảm thiểu xác suất xảy ra hoặc hạn chế thiệt hại nếu có. Đối với những rủi ro có tác động cao, xác suất xảy ra thấp, công ty nên tiến hành ứng phó theo hướng chuyển giao rủi ro cho bên thứ 3 hoặc lựa chọn các phương án giải quyết mà kết quả cuối cùng không làm ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín của thương hiệu UrbanStation. 36
49. 2.2.2.3.1. Rủi ro cơ cấu nguồn vốn Hệ số nợ của UrbanStation trong năm 2013 và 2014 là 23,14% và 22,89% (được tính theo công thức Hệ số nợ = Tổng nợ / Tổng tài sản). Tỷ số nợ năm 2014 của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam trung bình nằm trong khoảng 50 – 70%. Tỷ số này tại công ty cổ phần UrbanStation quá thấp có nghĩa là doanh nghiệp ít sử dụng nợ để tài trợ cho tài sản. Điều này giúp công ty loại bỏ các rủi ro về thanh khoản. Điều này có mặt tích cực là khả năng tự chủ tài chính và khả năng còn được vay nợ của doanh nghiệp cao, tuy nhiên mặt trái của nó là doanh nghiệp không tận dụng được lợi thế của đòn bẩy tài chính và đánh mất đi cơ hội tiết kiệm thuế từ việc sử dụng nợ. Nếu sử dụng nợ một cách hợp lý, công ty có thể gia tăng khả năng sinh lợi cho các cổ đông. Vì thực trạng công ty hiện nay chưa sử dụng nguồn vốn kinh doanh để đầu tư phát triển mà chỉ tập trung vào mảng kinh doanh nhượng quyền, chi phí cho việc phát triển mảng này lại cực kì thấp, công ty đã có sẵn một đội ngũ “Opeartion specialist” để tiến hành các hoạt động thăm dò, xây dựng, quản lý và phát triển các cửa hàng nhượng quyền, do đó chi phí bỏ ra so với lợi nhuận thu lại gần như không đáng kể. Quá tập trung vào kinh doanh nhượng quyền khiến UrbanStation bỏ qua một nguyên tắc kinh doanh quan trọng : “Không nên bỏ tất cả trứng của bạn vào cùng một giỏ”. Ngoài nhượng quyền, công ty còn rất nhiều cơ hội đầu tư vào những hạng mục khác như nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm để hướng tới những phân khúc thị trường khác, đầu tư phát triển nhóm cửa hàng thuộc sở hữu công ty, Hiện nay, công ty không có hoạt động đầu tư tài chính ngắn hạn, đầu tư tài chính dài hạn chỉ chiếm 2,31% tổng nguồn vốn, ngoài ra, tỷ lệ cửa hàng thuộc công ty cũng chỉ chiếm 19% trên tổng số cửa hàng. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh tại các cửa hàng của công ty chiếm 49,8% tổng doanh thu. Còn lại là doanh thu từ các hoạt động liên quan đến nhượng quyền như bán nguyên vật liệu, thu phí nhượng quyền, . Nếu xảy ra biến động trong hoạt động nhượng quyền, 50,02% doanh thu của công ty sẽ bị tác động. 37
50. Đơn vị tính: nghìn VNĐ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Doanh thu khác 30% Doanh thu bán hàng 20% 10% 0% 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng 6 tháng đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm đầu năm cuối năm 2012 2012 2013 2013 2014 2014 Biểu đồ 2.3. So sánh tốc độ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và tổng doanh thu Thuế thu nhập doanh nghiệp của UrbanStation đang ở mức 20% lợi nhuận trước thuế. Chỉ tiêu ROA của doanh nghiệp qua các năm lần lượt là 13,88% năm 2012, 27,46% năm 2013 và 28,11% năm 2014. ROA năm 2013 tăng 13,58% so với năm 2012, kết quả này là do công ty gia tăng hiệu quả tiết kiệm vốn như đã phân tích ở trên. Hơn nữa, do đặc thù của hoạt động nhượng quyền thương mại, công ty có thể tạo ra lợi nhuận cực lớn mà không cần phải đầu tư thêm nhiều vào tài sản. Khi tỷ suất sinh lời trên tài sản cao và ổn định như hiện nay, công ty nên tăng mức độ sử dụng nợ để tận dụng hết lợi thế của đòn bẩy tài chính. Cụ thể, công ty có thể sử dụng nợ vay để tăng cường đầu tư thêm về số lượng và chất lượng cho nhóm cửa hàng thuộc công ty. Công ty có các chỉ số đánh giá mức độ nợ và khả năng trả nợ rất tốt nên sẽ không gặp khó khăn nhiều trong quá trình huy động vốn. Ngoài ra, nếu việc vận hành chuỗi cửa hàng nhượng quyền đã dần đi vào ổn định, công ty có thể tập trung nguồn lực trong việc phát triển các phân khúc thị trường khác như phát triển cửa hàng ở khu vực nước ngoài. Khảo sát, thăm dò thị trường để cho ra mắt những dòng sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu khách hàng hiện nay. Tuy nhiên, việc giữ gìn bản sắc riêng của thương hiệu là cực kì quan trọng, công ty có thể linh động thay đổi để phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng nhưng cần xác định rõ phương 38
51. hướng, chiến lược lâu dài để hòa nhập chứ không hòa tan, tránh đánh mất những giá trị và hình ảnh thương hiệu. Một trong những nhánh đầu tư khác công ty có thể xem xét đó chính là tạo ra những dòng sản phẩm cà phê đóng gói của chính thương hiệu UrbanStation. Công ty hiện đang sử dụng nguồn cà phê rang xay từ các cơ sở gia công – nghĩa là từ công đoạn lựa chọn hạt cà phê nhân, tỷ lệ sao tẩm, mức độ rang, đều do phòng vận hành công ty quyết định và phía cơ sở gia công chỉ thực hiện theo yêu cầu đó. Đây cũng chính là một trong những yếu tố làm nên nét khác biệt trong các sản phẩm của UrbanStation. Nếu có thể đưa loại “cà phê sạch” này thành sản phẩm đóng gói và trưng bày tại các cửa hàng trong hệ thống, để khách hàng có thể mua và sử dụng tại nhà sẽ là một bước tiến lớn, giúp công ty cân bằng doanh thu thu vào từ nguồn lực nội tại. Hơn nữa, thị trường đang rất thiếu nguồn cà phê có chất lượng uy tín, các sản phẩm sạch tốt cho sức khỏe đều thu hút được sự chú ý của khách hàng. Việc phát triển dòng sản phẩm mới này sẽ giúp công ty rất nhiều trong việc củng cố hình ảnh, gia tăng doanh số và khẳng định vị thế doanh nghiệp trên thị trường F&B. 2.2.2.3.2. Rủi ro biến động giá cả thị trường Từ năm 2012 đến nay, giá nguyên vật liệu đã qua nhiều đợt tăng giá, đơn cử như mặt hàng syrup Monin của công ty Tấn Khoa, giá bán lẻ trong năm 2012 là 173.000 đồng/chai, tăng lên 186.000 đồng/chai trong năm 2013 và đến năm 2014 là 197.000 đồng/chai. Tuy giá nguyên vật liệu leo thang nhưng UrbanStation vẫn cố gắng điều tiết tối đa nhằm bình ổn giá mà vẫn giữ nguyên chất lượng. Tuy nhiên việc duy trì chi phí nguyên vật liệu ở mức 34% doanh thu như hiện nay chỉ mang tính chất tạm thời, nếu muốn phát triển ổn định lâu dài, công ty cần có những kế hoạch cụ thể để đối mặt. Với doanh thu trung bình hiện nay là 775.176.795 đồng/tháng , trung bình cứ tăng 1.000 đồng giá bán thì lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ sẽ tăng 263.557.800 đồng/tháng . Nhưng điều này vô hình chung làm cho giá cả của các sản phẩm UrbanStation trở nên đắt đỏ, kém hấp dẫn và khả năng cạnh tranh giảm sút. Chỉ số vòng quay hàng tồn kho của UrbanStation tăng từ 22,41 vòng trong năm 2013 lên 22,88 vòng trong năm 2014. Điều này có nghĩa rằng số ngày hàng tồn kho chuyển thành doanh thu giảm từ 16,06 ngày xuống còn 15,73 ngày. Tỷ số hàng tồn kho 39
52. trên tổng tài sản cũng giảm từ 0,62% xuống còn 0,56%. Rõ ràng công ty đã có nhiều nỗ lực trong việc luân chuyển hàng hóa để nâng cao khả năng sinh lời. Đồng thời giúp tiết chế chi phí bảo quản, tránh để nguồn vốn đóng băng. Mặc dù vậy, trong năm 2015, công ty cần lưu ý việc dự trữ nguồn hàng để tránh những biến động về giá cả thị trường. Cà phê là một trong những nguồn nguyên liệu mà giá cả lên xuống rất thất thường, hơn nữa các nguyên vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài lại rất dễ xảy ra tình trạng đứt hàng, ảnh hưởng lớn đến tình hình buôn bán tại các cửa hàng của doanh nghiệp. Nếu dự tính phát triển thêm về số lượng cửa hàng trong năm 2015, công ty cần có kế hoạch cụ thể để dự trữ tồn kho phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Để hạn chế rủi ro biến động giá cả thị trường, UrbanStation cần có những kế hoạch lâu dài, chủ động dự trữ hàng hóa trước mỗi đợt cao điểm như lễ, Tết, nguồn vốn lưu động của công ty khá dồi dào nên động thái này sẽ không gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, công ty nên chủ động tìm nguồn nguyên vật liệu thay thế. Thị trường hiện nay có rất nhiều sản phẩm pha chế tương đồng về chất lượng và giá cả. Công ty chỉ nên sử dụng các sản phẩm độc quyền nếu được hưởng thêm lợi nhuận hoa hồng từ phía nhà cung cấp. Việc giảm vòng quay vốn lưu động bằng cách tăng lượng hàng tồn kho nếu nằm trong khả năng quản lý của công ty vẫn sẽ là một chuyển biến tốt. 2.2.2.3.3. Rủi ro đầu tư Những chi nhánh do công ty góp vốn được thể hiện ở khoản mục đầu tư tài chính dài hạn trong bảng cân đối kế toán. Khoản mục này hiện nay chiếm 4,93% tổng tài sản. Khi quyết định góp vốn vào một số cửa hàng nhất định, công ty đã đối mặt với rủi ro có thể không thu được lãi hoặc lỗ vốn do bên nhận vốn góp gặp rủi ro khi kinh doanh. Ngoài ra, rủi ro còn tới từ phía tranh chấp quyền lợi giữa 2 bên góp vốn. Trước nhượng Sau nhượng quyền quyền Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 ROE 26,45% 44,66% 45,57% Bảng 2.11. Chỉ số ROE của Công ty Cổ phần UrbanStation trước và sau khi nhượng quyền 40
53. So với trước khi nhượng quyền, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu năm 2013 đã tăng 18,21%. Có nghĩa là trong năm 2013, cứ 100 đồng vốn đầu tư của chủ sở hữu sẽ đem lại cho chủ sở hữu 44,66 đồng lợi nhuận, nhiều hơn năm 2012 18,21 đồng. Trong bối cảnh khách hàng ngày càng ưa chuộng xu hướng cà phê take away, những cửa hàng cạnh tranh ào ạt mọc lên khiến rủi ro này cảng tăng cao. Trước tình hình này, công ty đã tăng mức dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn từ 350.165.851 đồng trong năm 2013 lên 701.579.119 đồng. Mặc dù ngành dịch vụ ăn uống nói chung và thị trường nước giải khát nói riêng được đánh giá là rất sôi động nhưng chính điều này cũng khiến cho công ty phải san sẻ một lượng khách hàng với những đối thủ cạnh tranh khác. Do đó rủi ro trên thuộc loại khó có thể định lượng chính xác và cần những chính sách lâu dài để phát triển sản phẩm, phát triển thương hiệu. Đồng thời việc truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu của công ty tới các nhà đầu tư là cực kì quan trọng. Tránh để các cửa hàng nhượng quyền vì quá quan tâm tới lợi nhuận mà đi chệch mục tiêu với tổng thể công ty. Trong lịch sử phát triển, UrbanStation đã nhiều lần đối mặt với các rủi ro đến từ việc đầu tư góp vốn vào các chi nhánh khác. Trong đó, nghiêm trọng nhất là trường hợp cửa hàng UrbanStation số 14 – Thiên Phước. Cửa hàng này gồm 40% vốn góp của công ty và ra đời vào giai đoạn năm 2013 – lúc này công ty vẫn chưa cập nhật các chính sách đổi mới trong quy định ràng buộc với nhà đầu tư. Ở cửa hàng số 14, sau khi hoạt động được 6 tháng, doanh số cửa hàng có dấu hiệu suy giảm do áp lực cạnh tranh của các thương hiệu cà phê khác trong cùng khu vực. Mâu thuẫn bắt đầu hình thành khi nhà đầu tư có khuynh hướng muốn thay đổi một số yếu tố trong cơ cấu, tổ chức, cắt giảm chi phí sản xuất, sử dụng nguyên vật liệu rẻ tiền để đạt được lợi nhuận mong muốn. Do các quy định trong hợp đồng nhượng quyền còn lỏng lẻo, phía công ty đồng thời muốn tránh kiện tụng để giữ hình ảnh thương hiệu nên đã chấp nhận thiệt hại 40% vốn đầu tư vào cửa hàng số 14 khi đó – tương ứng khoảng 320.000.000 đồng để chấm dứt hợp đồng trước thời hạn. Đồng thời yêu cầu đối tác ngưng sử dụng tất cả các thông tin, hình ảnh của thương hiệu UrbanStation vì mục đích kinh doanh. Những rủi ro tương tự như trên vẫn có nguy cơ bùng phát trong suốt quá trình hoạt động, ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp nếu UrbanStation không tăng 41
54. cường củng cố về mặt pháp luật và khắt khe hơn trong quy trình tuyển lựa nhà đầu tư thích hợp. Một trong những yếu tố cực kì quan trọng để ứng phó với rủi ro nêu trên chính là việc đăng ký bản quyền thương hiệu cho doanh nghiệp. Hiện nay công ty cổ phần UrbanStation đã được Cục sở hữu trí tuệ cấp giấy chứng nhận bản quyền thương hiệu cho chuỗi cửa hàng UrbanStation, do đó công ty có quyền mạnh tay với các trường hợp giả mạo thương hiệu hoặc những nhà đầu tư cố tình làm sai các quy định so với hợp đồng nhượng quyền thương hiệu đã ký kết. Với tốc độ phát triển nhanh chóng như hiện nay, công ty cần thành lập một bộ phận cố vấn pháp luật để hạn chế tối đa những sai lầm trong quá trình hoạt động, đồng thời bảo vệ được quyền lợi chính đáng cho doanh nghiệp. Ngoài ra, công ty cần có những biện pháp gấp rút để chấn chỉnh tình hình thu hồi nợ khách hàng như gia tăng sức ép về thời gian bắt buộc hoàn tất việc thanh toán các khoản nợ, thực hiện các chính sách chiết khấu nếu nhà đầu tư thanh toán đầy đủ các khoản nợ trong khoảng thời gian cụ thể. Nếu cần thiết có thể sử dụng các biện pháp mạnh như ngừng cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, từ chối gia hạn hợp đồng hoặc chấm dứt hợp đồng trước thời hạn. Ngành thực phẩm ăn uống hiện nay là một trong những lĩnh vực sôi động. Điều này đòi hỏi công ty phải không ngừng phát triển và hoàn thiện bản thân, song song với đó là quản lý các chỉ số tài chính ở mức hợp lý để có thể thu hút đầu tư. 2.2.2.3.4. Rủi ro tỷ giá Trong số các hợp đồng nhượng quyền mà UrbanStation đang xem xét hiện nay, có 20% đến từ nhà đầu tư nước ngoài. Chủ yếu là nhà đầu tư của Malaysia và Thái Lan. Họ cam kết thanh toán các khoản chi phí trong hợp đồng nhượng quyền bằng USD. Công ty vẫn chưa quyết định có nên thực hiện các hợp đồng này hay không do lo ngại rủi ro về tỷ giá. Rủi ro này nhiều hay ít, đáng kể hay không tùy thuộc vào mức độ biến động tỷ giá lớn hay nhỏ, trị giá dòng ngân lưu thu mà công ty ước tính lớn hay nhỏ. Việc phát triển hệ thống cửa hàng ở thị trường nước ngoài là một cơ hội lớn mà công ty cần xem xét. Mức giá của những nguyên liệu này phụ thuộc rất lớn vào tỷ giá USD/VND. Từ năm 2012 đến tháng 3/2015, tỷ giá USD/VND đã tăng từ 20.800 đồng lên 21.458 đồng, 42
55. và theo dự báo của các chuyên gia, đến cuối năm 2015, tỷ giá này có thể dễ dàng vượt mốc 22.000 đồng. Biểu đồ 2.4. Biến động tỷ giá USD từ quý 02.2014 đến quý 01.2015 Hiện nay, UrbanStation đang nhập khẩu khá nhiều nguồn nguyên vật liệu từ nước ngoài thông qua các doanh nghiệp bán lẻ như Tấn Khoa, Orana, Nếu USD lên giá sẽ ảnh hưởng đến giá nguyên vật liệu đầu vào, làm chi phí phát sinh trong kỳ biến động xấu. Nếu USD giảm giá, nguồn ngân lưu ngoại tệ đến từ các hợp đồng nhượng quyền nước ngoài sẽ bị ảnh hưởng lớn, làm giảm doanh thu trong kỳ của công ty. Trong tài chính công ty, sự tự chủ tài chính được xác định bởi tỷ số vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản. Khi có rủi ro tỷ giá, doanh nghiệp đối mặt với tổn thất làm cho giá trị phần vốn chủ sở hữu trở nên bất ổn, có nguy cơ sụt giảm, khiến cho chỉ số chủ động về tài chính giảm theo. Điều này đặc biệt nghiêm trọng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ như UrbanStation, với quy mô vốn không lớn lắm, đôi khi sự tổn thất ngoại hối nếu quá nghiêm trọng có thể đây doanh nghiệp đến bờ vực phá sản. Rủi ro tỷ giá thể hiện sự biến động của tỷ giá giao ngay trong tương lai so với tỷ giá kỳ vọng của doanh nghiệp. Sự biến động này, đôi khi gây ra tổn thất cho doanh nghiệp, nhưng đôi khi lại tạo ra được lợi nhuận bất thường. Như vậy, vấn đề đặt ra cho công ty cổ phần UrbanStation hiện nay là : công ty chấp nhận sự bất ổn có thể xảy ra để đổi lại được một khoản lợi nhuận kỳ vọng khi tỷ giá biển động thuận lợi và sẵn sàng trả 43
56. giá nếu tý giả biến động bất lợi, hoặc là từ chối khoản lợi nhuận kỳ vọng để đổi lại một sự chắc chắn không còn rủi ro tỷ giá. Vì ban lãnh đạo thuộc nhóm “ngại rủi ro”, nhưng việc chấp nhận các hợp đồng giao dịch với đối tác nước ngoài lại là một cơ hội lớn cho UrbanStation phát triển, do đó công ty nên quyết định chấp nhận các hợp đồng giao dịch ngoại tệ, đồng thời phòng ngừa rủi ro tỷ giá bằng các công cụ phái sinh như hợp đồng kỳ hạn, hợp đồng hoán đổi. 44
57. CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ THỰC TRANG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN URBANSTATION 3.1. Đánh giá tình hình tài chính 3.1.1. Ưu điểm Báo cáo tài chính và các chỉ số tài chính quan trọng đều cho thấy UrbanStation là một công ty trẻ nhưng đang hoạt động rất hiệu quả và có tiềm lực phát triển xa dựa theo các dự báo phát triển ngành. Công ty cổ phần Bình quân UrbanStation ngành Tỷ suất lợi 82,93% 35% nhuận gộp Tỷ suất lợi 62,71% 14% nhuận thuần ROA 28,11% 10% Bảng 3.1. So sánh các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần UrbanStation với bình quân ngành F&B năm 2014 Tỷ suất lợi nhuận gộp của doanh nghiệp năm 2014 là 82,93%, tỷ suất này cho thấy sự hoàn thiện của doanh nghiệp về mặt sản xuất và lưu thông, cũng như năng lực tạo nguồn vốn bằng tiền. Theo số liệu thống kê của trang web www.vcsc.com, tỷ suất lợi nhuận gộp bình quân của ngành F&B là 35%. Tỷ suất lợi nhuận thuần của UrbanStation trong năm 2014 là 62,71%, cao hơn bình quân ngành 48,71%. Chỉ số này là thước đo chỉ rõ năng lực của doanh nghiệp trong việc sáng tạo ra lợi nhuận và năng lực cạnh tranh. Cả chỉ số sinh lời trên tổng tài sản ROA cũng cao hơn bình quân ngành rất nhiều. Mặc dù chỉ là một doanh nghiệp nhỏ và còn non trẻ, nhưng những con số tài chính trên đã thể hiện rõ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung và những ưu thế về vốn và tốc độ phát triển mà hoạt động nhượng quyền mang lại. 45
58. 3.1.2. Khuyết điểm 3.1.2.1. Tăng trưởng nóng Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 60,000,000,000 50,000,000,000 Đơn vị tính: VNĐ 40,000,000,000 30,000,000,000 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 20,000,000,000 10,000,000,000 0 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Biểu đồ 3.1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty Cổ phần UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 Nhìn vào biểu đồ trên, có thề thấy nhượng quyền thương mại đã đem lại cho doanh nghiệp bước nhảy vọt trong doanh thu. Tuy nhiên, chính điều này đã đẩy doanh nghiệp vào những rủi ro do tăng trưởng quá nóng. Công ty đang phải đối mặt với các nguy cơ có quá ít thời gian để nghiên cứu thị trường hay tối ưu hóa nguồn lực. Phải thừa nhận, chiến lược ưu tiên tốc độ có thể mang lại những lợi ích quan trọng cho công ty, đưa công ty trở thành định hình của các chuẩn mực trong ngành và dựng lên rào cản với các đối thủ của mình. Nhưng có thể thấy rằng những doanh nghiệp phát triển nhanh nếu bỏ qua việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh chi tiết và tập hợp các nguồn lực hợp lý thì rất hiếm khi thành công. Một nghiên cứu gần đây về hơn 1.000 doanh nghiệp trên toàn cầu của tạp chí Mc Kinsey chỉ ra rằng: chỉ 10% doanh nghiệp có được lợi thế lâu dài tự tốc độ tăng trưởng nhanh. Những trường hợp ngược lại, phát triển nhanh không đưa lại lợi ích gì, thậm chí còn gây khó khăn cho doanh nghiệp. 3.1.2.2. Ứ đọng nguồn vốn lưu động Hệ số khả năng thanh toán hiện hành của UrbanStation lần lượt là 0,7121 năm 2012, 2,06 năm 2013 và 2,27 năm 2014. Trong năm 2012, hệ số này quá nhỏ, chứng tỏ 46
59. công ty đang bị mất cân bằng trong cơ cấu tài chính, rủi ro thanh toán cao, có thể công ty đã sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để đầu tư vào tài sản dài hạn. Tuy nhiên, sau khi các hoạt động nhượng quyền diễn ra,chỉ số này đã thay đổi đáng kể lên 2,06 vào năm 2013. Có thể nói sau khi nhượng quyền, công ty đã đảm bảo được khả năng thanh toán tốt, nhưng đồng thời lại thể hiện khả năng linh hoạt về nguồn vốn của công ty bị hạn chế. Chỉ số này trong năm 2013, 2014 đều lớn hơn 2 chứng tỏ công ty đang bị ứ đọng nguồn vốn lưu động quá nhiều. Vì UrbanStation không có khoản mục đầu tư ngắn hạn nên hệ số khả năng thanh toán nhanh được tính bằng tiền và các khoản tương đương tiền trên nợ ngắn hạn. Trong năm 2012, hệ số này là 0,59, cho thấy lượng tiền mặt ở công ty rất dồi dào, chiếm khoảng 59% tài sản ngắn hạn và tương đối ổn định. Tuy nhiên con số này qua các năm vẫn không ngừng gia tăng, tính đến 2014, chỉ số này đã là 2,03. Con số này tuy đã vượt mức an toàn nhưng lại thể hiện rõ sự yếu kém trong công tác sử dụng vốn lưu động của công ty. Một trong những yếu tố thể hiện năng lực thanh toán của doanh nghiệp là tốc độ luân chuyển thành tiền của hàng tồn kho. Đơn vị tính: VNĐ Trước khi Sau khi nhượng quyền Chỉ tiêu nhượng quyền Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Giá vốn hàng bán 2.598.596.072 3.234.527.422 3.206.763.419 Tồn kho bình quân 106.901.854 166.126.914 140.154.378 Số vòng quay tồn kho 24,31 vòng 22,42 vòng 22,88 vòng Số ngày luân chuyển tồn 14,81 ngày 16,06 ngày 15,73 ngày kho Tỷ lệ tồn kho với TSNH 7,00% 1,50% 1,25% Bảng 3.2. Phân tích tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho Qua bảng phân tích ta thấy, trước khi nhượng quyền, lượng hàng tồn kho của công ty luân chuyển ở mức 14,81 ngày. Sau khi hoạt động nhượng quyền diễn ra, mức luân 47
60. chuyển tăng lên 16,06 ngày. Việc tăng lên này hoàn toàn nằm trong dự tính của công ty, vì sau khi ký kết các hợp đồng nhượng quyền, công ty đã phát triển thêm bộ phận “Kho” để chủ động hơn trong việc phân phối hàng hóa cho các cửa hàng trong hệ thống. Do đó việc độ lưu chuyển hàng hóa tăng 1,25 ngày là hợp lý. Tuy nhiên, việc tỷ lệ tồn kho với tài sản ngắn hạn có sự chêch lệch lớn giữa trước và sau khi nhượg quyền là do tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn rất nhiều tốc độ tăng của tài sản ngắn hạn và hàng tồn kho. Đơn vị tính: nghìn đồng 60,000,000 50,000,000 40,000,000 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 30,000,000 Hàng tồn kho 20,000,000 Tài sản ngắn hạn 10,000,000 0 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Biểu đồ 3.2. Tốc độ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và dịch vụ, hàng tồn kho và tài sản ngắn hạn của Công ty UrbanStation giai đoạn 2012 – 2014 Việc tỷ trọng hàng tồn kho so với tài sản ngắn hạn giảm mạnh, một lần nữa chứng tỏ công ty đã để vốn tồn đọng quá nhiều ở các yếu tố tài sản ngắn hạn khác. Mặt khác, chỉ tiêu tỷ lệ hàng tồn kho trên tài sản ngắn hạn cho thấy vai trò hàng tồn kho trong nhu cầu vốn của công ty rất thấp, công ty chưa chú trọng đúng mức việc sử dụng hàng tồn kho như một công cụ để quản lý các rủi ro về biến động giá cho doanh nghiệp. 3.1.2.3. Bỏ ngõ các giao dịch với nước ngoài Công ty đang có lợi thế rất lớn so với các đối thủ trên thị trường nhờ các hợp đồng nhượng quyền với công ty nước ngoài. Bên cạnh đó các đối tác cung cấp nguyên vật liệu 48
61. nhập khẩu cũng đã chấp nhận ký hợp đồng giao dịch hàng hóa số lượng lớn với công ty bằng USD. Công ty không nên tiếp tục chần chừ vì năm 2015 là giai đoạn rất quan trọng, những quyết định của ban lãnh đạo trong năm nay có thể đưa doanh nghiệp phát triển ổn định lâu dài hoặc đưa UrbanStation vào vòng bão hòa như phần lớn các cửa hàng kinh doanh cà phê take away đang phải đối mặt. 3.1.3. Hướng khắc phục 3.1.3.1. “Hạ nhiệt” tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp Công ty cần duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh nhưng phải đảm bảo được tính bền vững. Phát triển với tốc độ “cực đại” chỉ có nghĩa nếu doanh nghiệp biết giữ mối quan hệ với khách hàng cũng như cô lập được các đối thủ cạnh tranh, hay nói cách khác, tạo được cho bản thân những nét độc đáo, khác biệt. Ngay cả khi có thể dựng lên các rào cản gia nhập, rủi ro của việc phát triển nhanh vẫn còn rất lớn trừ phi doanh nghiệp có một thị trường tiềm năng rộng lớn – đủ dung lượng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong 5- 10 năm nữa. Đây chính là vấn đề của UrbanStation, nếu chỉ hướng tới thị trường trong nước với phân khúc chính là giới trẻ. Công ty sẽ nhanh chóng tiến tới giai đoạn bão hòa và thoái hóa. Ngoài ra, việc phát triển với tốc độ nhanh chóng là không nên theo đuổi nếu như sự tồn tại của bản thân doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào các nhân tố nằm ngoài tầm kiểm soát của chính doanh nghiệp. Sự gia tăng của doanh thu đòi hỏi cân bằng với sự gia tăng của các yếu tố khác như vốn chủ sở hữu và năng lực quản trị của công ty. 3.1.3.2. Sử dụng đòn bẩy tài chính Hiện nay công ty cổ phần UrbanStation chưa xem nợ như một nguồn vốn kinh doanh quan trọng. Nợ ngắn hạn trong năm 2014 chiếm 19,72% và nợ dài hạn chỉ chiếm 3,18% trên tổng nguồn vốn. Chỉ số đòn cân nợ trong công ty hiện nay là 3,96% cho thấy công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán các khoản nợ. Khả năng thanh khoản của công ty rất cao. Do đó công ty không gặp rủi ro cao trong vấn đề thanh khoản. Tuy nhiên, trong thời gian sắp tới công ty nên nghiên cứu sử dụng nợ một cách hợp lý hơn để tận dụng được lợi thế từ lá chắn thuế. Bên cạnh đó, UrbanStation nên chú trọng trong việc lên kế hoạch dự trữ hàng hóa nhằm đảm bảo tính ổn định của tình hình lưu chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ hệ thống. 49
62. 3.1.3.3. Thúc đẩy các giao dịch với nước ngoài Như đã phân tích ở trên, các giao dịch với nước ngoài là một bước ngoặt lớn giúp UrbanStation tiến xa trong thị trường F&B. Nếu lo ngại về rủi ro tỷ giá, công ty hoàn toàn có thể phòng ngừa bằng “hợp đồng kỳ hạn”. Sau khi đã tính toán sử dụng các khoản phải thu ngoại tệ để chi trả cho các khoản phải trả ngoại tệ đến hạn , nếu thiếu hụt USD để thanh toán và lo ngại USD lên giá, công ty nên ký hợp đồng mua USD kỳ hạn với tỷ giá xác định. Ngược lại, nếu vẫn còn dư USD nhưng lo ngại ngoại tệ này xuống giá, công ty nên mua hợp đồng bán USD kỳ hạn. Tuy nhiên, không phải lúc nào dòng ngân lưu thu và chi ngoại tệ cũng đến cùng lúc với nhau. Với những trường hợp này công ty nên sử dụng hợp đồng hoán đổi. Cụ thể, giả sử công ty thu vào một lượng USD từ các nhà đầu tư nước ngoài và cần đổi ra VND để sử dụng, nhưng trong 3 tháng nữa sẽ đến hạn thanh toán các hợp đồng nhập khẩu với nhà cung cấp. Công ty nên mua hợp đồng hoán đổi để chuyển giao rủi ro cho bên thứ 3 – ngân hàng. Hoán đổi số USD ở hiện tại để lấy VND chi tiêu, đồng thời 3 tháng sau mua lại USD để thanh toán cho các khoản nợ đến hạn. Hợp đồng hoán đổi còn có thể sử dụng trong trường hợp nhà đầu tư yêu cầu được thanh toán bằng một ngoại tệ khác, không phải USD. 3.2. Định hướng phát triển doanh nghiệp trong những năm sau 3.2.1. Dự báo xu hướng phát triển của ngành F&B Theo báo cáo của Bộ Công Thương, ước tính lượng tiêu thụ hàng năm trong khối ngành F&B chiếm khoảng 15% GDP và nhu cầu này đang tiếp tục tăng. Dự báo đến năm 2016, tổng chi tiêu của người tiêu dùng đối với thức phẩm và đồ uống sẽ tăng lên 25,2 tỷ USD so với mức 17,7 tỷ USD năm 2011 8 Thị trường F&B ở Việt Nam đang rất sôi nổi, thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài. Việc xuất hiện thêm nhiều thương hiệu ngoại quốc du nhập vào Việt Nam sẽ là công cụ tốt để thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam bắt buộc phải hoàn thiện mình để cạnh tranh và tồn tại. Thị trường Việt Nam đang trong giai đoạn giao thoa với các nền 8L F&B: dần lọt vào tay doanh nghiệp nước ngoài ữ Ý Nhi, “ ”, trang web: www.baomoi.com , 27/11/2014 50
63. kinh tế khác. Đây là thời cơ tốt để khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Số lượng các thương hiệu mới xuất hiện trong thị trường F&B nói chung và lĩnh vực cà phê nói riêng được dự báo sẽ gia tăng nhanh chóng khi Việt Nam hội nhập hoàn toàn vào WTO trong vài năm tới, nếu doanh nghiệp không biết tận dụng thời cơ thì sẽ bỏ lỡ cơ hội rất đáng tiếc. 3.2.2. Đánh giá tiềm năng phát triển của doanh nghiệp Điểm yếu hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc chiến giành thị phần chính là tiềm lực tài chính yếu kém. Việc lựa chọn hình thức nhượng quyền đã phần nào giúp UrbanStation giải quyết được khó khăn trên do tập hợp được nhiều nguồn vốn trong xã hội. Vấn đề còn lại của UrbanStation bây giờ là đảm bảo việc phát triển toàn diện cả chiều rộng và chiều sâu. Nhượng quyền thương hiệu có thể giúp UrbanStation bùng nổ về số lượng nhưng không vững về chất lượng. Năng lực quản lý thương hiệu cần phát triển tỷ lệ thuận với tốc độ mở rộng số lượng cửa hàng. Nếu làm tôt điều này UrbanStation còn có thể tiến xa trong cuộc chiến giữa các thương hiệu F&B. 51
64. KẾT LUẬN Quản trị rủi ro tài chính là hoạt động còn khá mới lạ đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đặc biệt là với mô hình kinh doanh nhượng quyền thương mại. Hoạt động nhượng quyền đòi hỏi doanh nghiệp phải chấp nhận và chịu đựng được những rủi ro cũng như thách thức mà nó mang lại. Một công ty yếu kém về tài chính không thể thu hút được những nhà đầu tư tiềm năng. Những đối tác lớn sẽ biết họ nên đặt tiền của mình vào đâu. Doanh nghiệp nhượng quyền có đứng vững và phát triển được trong thị trường hay không phụ thuộc rất lớn vào hình ảnh và uy tín mà thương hiệu đó xây dựng nên. Cân bằng được tốc độ độ phát triển và năng lực quản lý, giữ vững hình ảnh thương hiệu là chìa khóa để UrbanStation tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường F&B. Cà phê mang đi đang là một xu hướng thịnh hành hiện nay. Tuy đã xây dựng cho mình một hệ thống vững mạnh với hơn 37 cửa hàng nhưng để có thể cạnh tranh bền vững với rất nhiều đối thủ lớn như hiện nay, UrbanStation cần có nhiều biện pháp để có thể hoàn thiện bộ máy vận hành, phát triển đồng đều cả về chất lượng và số lượng, đồng thời hiểu rõ tầm quan trọng của quản trị rủi ro. Sự biến động của tỷ giá, giá cả hàng hóa, nhu cầu thị trường, không những có thể ảnh hưởng đến các khoản lợi nhuận của doanh nghiệp mà còn có thể định đoạt liệu công ty có tồn tại được hay không. Ban lãnh đạo cần biết chắc chắn rằng công ty đang phải gánh chịu bao nhiêu rủi ro. Những bất ổn, mặc dù thường gây tổn thất và tạo ra nhiều vấn đề nhưng cũng đồng thời kích thích công ty đưa ra nhiều cải tiến tài chính quý giá. Hoạt động nhượng quyền đã giúp UrbanStation từ một công ty nhỏ với nhiều vấn đề về tài chính, thua lỗ, trở thành một trong những thương hiệu cà phê được ưa chuộng với 37 cửa hàng ra đời chỉ trong vòng 2 năm. Những thành tích khả quan trên phần nào cho thấy nỗ lực của doanh nghiệp trong việc xây dựng thương hiệu, tìm hướng đi đúng đắn để phát triển. Tuy nhiên, nếu muốn tồn tại lâu dài và hướng tới những mục tiêu xa hơn, công ty cần biết cách giữ cân bằng tình hình tài chính, tránh để doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào nhượng quyền và những yếu tố rủi ro mà công ty khó kiểm soát được. Đồng thời, phát triển cả về số lượng và chất lượng để đứng vững trước thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng không ít sóng gió như hiện nay. 52
65. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. ThS. Ngô Kim Phượng (Chủ biên), TS. Lê Thị Thanh Hà, ThS. Lê Mạnh Hưng, ThS. Lê Hoàng Vinh (2010). Phân tích tài chính doanh nghiệp. Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh. 2. GS. TS. Ngô Thế Chi, PGS. TS. Nguyễn Trọng Cơ (2008). Giáo trình phân tích tài chính doanh nghiệp. Học viện tài chính. 3. PGS. TS. Nguyễn Năng Phúc (2009). Phân tích tài chính công ty cổ phần. Đại học kinh tế quốc dân. 4. PGS. TS. Nguyễn Minh Kiều (2014). Tài chính doanh nghiệp căn bản. Đại học mở TP.HCM và Chương trình giảng dạy kinh tế FULBRIGHT. 5. PGS. TS. Nguyễn Minh Kiều (2014). Quản trị rủi ro tài chính. Đại học mở TP.HCM và Chương trình giảng dạy kinh tế FULBRIGHT. 6. Nguyễn Đông Phong (2009). Nhượng quyền thương mại tại Việt Nam. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 7. TS. Nguyễn Thị Ngọc Trang (2006). Quản trị rủi ro tài chính. Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. 8. Andrew J.Sherman (2011). Franchising & Licensing. American Management Association. 9. Don Debolt, Joe Mathews, Deb Percival (2006). Street Smart Franchising. Entrepreneur Press. 10. CIMA Official Study Text (2014). Risk Management. Kaplan Publishing. 53