Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ tri thức trong ngành ngân hàng Việt Nam

Nội dung text: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ tri thức trong ngành ngân hàng Việt Nam

1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG NGHIÊN CỨU ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN VIỆC CHIA SẺ TRI THỨC TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM TS. Lê Chí Công - Trƣờng Đại học Nha Trang PGS.TS. Lê Công Hoa - Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân Resreach on the affecting of organizational culture on knowledge sharing in the Vietnamese banking industry Tóm tắt Nghiên cứu này sử dụng kĩ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi chi tiết với nhân viên trong ngân hàng TMCN Á Châu khu vực Nam Trung Bộ. Dữ liệu thu thập từ 203/250 nhân viên được xử lý bằng kỹ thuật phân tích độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và mô hình hồi quy tuyến tính. Kết quả nghiên cứu cho thấy: 05 nhân tố tác động có ý nghĩa thống kê đến sự chia sẻ tri thức: (1) Nhận thức về giá trị thương hiệu, (2) Sự tin tưởng, (3) Hệ thống thông tin, (4) Giao tiếp nhân viên, (5) Cơ cấu tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho phép quản lý ngành ngân đề xuất chính sách nhằm cải thiện văn hóa tổ chức để góp phần tăng khả năng chia sẻ tri thức giữa các nhân viên ngân hàng trong thời gian tới. Từ khóa: Văn hóa tổ chức; Chia sẻ tri thức; Ngân hàng Abstract This paper applied the direct interview techniques and detailed questionnaires with employees in Asia Commercial Bank of South Central region. Data was collected from staff working at Asia Commercial Bank, South Central region with sample size of 203/250 observations. Data collection was handled by reliability analysis through Cronbach's Alpha coefficient, EFA exploratory factor analysis, and linear regression model. Research results show that: five over six factors significantly affect the knowledge sharing: (1) Awareness of brand value, (2) Trust, (3) Information, (4) Communication of staff, and (5) Organizational structure. Research results allow bank managers to propose policy to improve organizational culture to increase knowledge sharing among bankers in the coming years. Keywords: Organizational culture; Knowledge sharing; Bank 1. Giới thiệu Trong nền kinh tế ngày nay, tri thức được coi là nguồn tài nguyên chiến lược quan trọng và yếu tố tạo ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt cho doanh nghiệp (Connelly và Kelloway, 2003). Vì thế việc quản lý hiệu quả nguồn tài nguyên này là một trong những thách thức quan trọng mà các tổ chức ngày nay đang phải đối mặt. Các công ty trên thế giới đã nhận ra những ưu điểm của việc chia sẻ tri thức. Họ đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc vào hệ thống quản lý tri thức với mong muốn sẽ cải thiện được việc chia sẻ tri thức và nâng cao khả năng cạnh tranh tổng thể cho tổ chức. Nhiều tổ chức đã bắt tay vào quản lý tri thức như một chiến lược cốt lõi để nâng cao lợi thế cạnh tranh (Connelly và Kelloway, 2003). Trong đó, chia sẻ tri thức giữa các nhân viên và các phòng ban trong tổ chức là việc cần thiết để chuyển giao tri thức của cá nhân và nhóm vào tri thức của tổ chức, dẫn đến quản lý tri thức hiệu quả. Cho đến nay theo hiểu biết của tác giả đã có nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đề cập đến vấn đề chia sẻ tri thức trong các lĩnh vực khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu đã xem xét ảnh hưởng các nhân tố như nhận thức của người lao động về sự hỗ trợ của nhà quản lý, nhận thức của người lao động về các tương tác văn hóa- xã hội trong tổ chức, năng lực công nghệ tổ chức cũng như các đặc điểm nhân khẩu học (tuổi, giới tính) có ảnh hưởng trực tiếp lên sự chia sẻ tri thức của người lao động trong tổ chức (Connelly và Kelloway, 2003). Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Lập và Phạm Quốc Trung (2014) đã chỉ ra các yếu tố sự tin tưởng, cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin và hệ thống khen thưởng có ảnh hưởng trực tiếp lên sự chia sẻ tri thức của người lao động trong tổ chức. Như vậy, có sự đa 311
2. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG dạng trong tiếp cận những nhân tố ảnh hưởng đến sự chia sẻ tri thức trong tổ chức đòi hỏi thực hiện nhiều nghiên cứu trong những bối cảnh khác nhau. Ngành ngân hàng trong những năm gần đây có sự cạnh tranh mạnh mẽ trong phân khúc thị trường, tăng khả năng tiếp cận khách hàng trước bối cảnh hội nhập sâu, rộng vào môi trường kinh doanh quốc tế. Với đặc trưng là ngành dịch vụ có quy mô lao động lớn, đòi hỏi lao động có tri thức. Vì thế, làm thế nào để người lao động chủ động chia sẻ tri thức làm tăng giá trị cá nhân góp phần tăng giá trị và năng lực cạnh tranh của tổ chức luôn là vấn đề được đặt ra đối với doanh nghiệp trong ngành. Đồng thời, triển khai thành công quản lý tri thức là rất cần thiết để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của ngành. Vì vậy, mục tiêu chính của nghiên cứu này là phát triển mô hình nghiên cứu nhằm giải thích mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành văn hóa tri thức có ảnh hưởng như thế nào đến chia sẽ tri thức trong ngành ngân hàng. Việc phân tích đầy đủ mức độ tác động của các thành phần cấu thành văn hóa tri thức đến việc chia sẽ tri thức sẽ góp phần không nhỏ giúp những quản lý ngành và ngân hàng có chính sách phù hợp nhằm phát huy vai trò của người lao động trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh chung của ngành. 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu 2.1. Chia sẻ tri thức và vai trò của chia sẻ tri thức trong tổ chức 2.1.1. Chia sẽ tri thức Chia sẻ tri thức là một tập hợp các hành vi liên quan đến việc trao đổi thông tin hoặc hỗ trợ cho những người khác. Nó khác biệt với việc chia sẻ thông tin, là việc các nhà quản lý cung cấp các thông tin về tổ chức cho nhân viên (Al-Alawi, Al-Marzooqi, & Mohammed, 2007). Trong khi chia sẻ tri thức có tính chất của sự trao đổi qua lại thì chia sẻ thông tin có thể là đơn hướng và không được yêu cầu. Lee (2001) định nghĩa chia sẻ tri thức là quá trình chuyển giao tri thức từ người này sang người khác, ở cấp độ cá nhân hay tập thể. Chia sẻ là quá trình trong đó có một nguồn tài nguyên do một bên đưa ra và một bên đón nhận, để sự chia sẻ diễn ra phải có một sự trao đổi, theo đó, nguồn tài nguyên được chuyển giao từ bên cho sang bên nhận (Sharratt và Usoro, 2003). Như vậy, theo tác giả, chia sẻ tri thức hiểu một cách đơn giản là việc một cá nhân cung cấp tri thức họ sở hữu, thông tin họ thu nhận được cho một hoặc nhiều người. 2.1.2. Vai trò của chia sẻ tri thức Chia sẻ tri thức rất quan trọng vì nó tạo ra sự liên kết giữa các cá nhân và tổ chức bằng cách dịch chuyển tri thức từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức. Nhờ đó mà tri thức được chuyển đổi thành giá trị kinh tế và lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức (Al-Alawi và cộng sự, 2007). Lợi thế cạnh tranh và sự thành công của sản phẩm trong các tổ chức bắt nguồn từ sự phối hợp hiệp lực của các cá nhân có tri thức đối với kết quả chung (Connelly và Kelloway, 2003). Chia sẻ tri thức giữa các nhân viên rất quan trọng trong việc xây dựng nguồn lực trí tuệ cho doanh nghiệp. Chia sẻ tri thức giữa các nhóm làm việc đã trở nên cần thiết cho tổ chức, chia sẻ tri thức còn quan trọng trong việc tạo ra các tri thức mới và tận dụng chúng để cải thiện hiệu suất của doanh nghiệp (Connelly và Kelloway, 2003). Chia sẻ tri thức là một phương tiện quan trọng mà qua đó nhân viên có thể đóng góp vào việc ứng dụng tri thức, đổi mới, và cuối cùng là tăng lợi thế cạnh tranh của công ty (Al-Alawi và cộng sự, 2007). 2.1.3. Vai trò của nhân viên trong việc chia sẻ tri thức Khả năng tận dụng tri thức một cách hiệu quả trong tổ chức phụ thuộc rất lớn vào nhân viên, những người thật sự sáng tạo, chia sẻ và sử dụng tri thức. Tận dụng tri thức chỉ khả thi khi mọi người biết chia sẻ tri thức mình có được hoặc xây dựng được dựa trên tri thức của người khác. Al-Alawi và cộng sự (2007) cho rằng sự tương tác giữa những cá nhân có kiến thức đa dạng và phong phú sẽ tăng cường mạnh mẽ khả năng đổi mới của tổ chức, vượt xa khả năng của bất kỳ cá nhân nào có thể làm được. Sự sẵn sàng và nhiệt tình của các cá nhân muốn chia sẻ tri thức là điều rất quan trọng cho các tổ chức, khi chia sẻ tri thức không chỉ đơn 312
3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG giản là chia sẻ thông tin mà còn kích thích sự trao đổi của các suy nghĩ, kinh nghiệm và ý tưởng giữa các cá nhân trong tổ chức (Ai-Adaileh, 2011). 2.2. Ảnh hƣởng của v n hóa tổ chức đến việc chia sẽ tri thức 2.2.1. Khái niệm văn hóa tổ chức Về mặt thuật ngữ, theo hiểu biết của tác giả, đến nay có nhiều khái niệm khác nhau liên quan đến văn hóa tổ chức (Al-Alawi và cộng sự, 2007). Văn hoá tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Mueller, 2012). Văn hóa tổ chức chỉ đến những giá trị bên dưới, niềm tin và quy tắc ứng xử của một tổ chức và các thành viên. Những phong tục, nghi lễ, sự tự định hình của mỗi thành viên những thứ khiến nó khác biệt với các tổ chức khác, gọi chung là văn hóa của tổ chức đó (Mueller, 2012). 2.2.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẽ tri thức Nghiên cứu này được phát triển dựa trên các nghiên cứu trong và ngoài nước về chủ đề tương tự. Một số nghiên cứu của Trần Minh Thành (2013) và Nguyễn Hoàng Lập và Phạm Quốc Trung (2014) được phát triển dựa trên nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007) với các yếu tố chính: (i) Sự tin tưởng; (ii) sự giao tiếp thông tin; (iii) hệ thống khen thưởng; (iv) sự giao tiếp nhân viên; và (v) cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, trong thị trường khác nhau, những kiểm định để chứng minh sự tương đồng và khác biệt trong các kết quả nghiên cứu cần được quan tâm. Theo nhận định ban đầu của tác giả, việc nhân viên nhận thức về giá trị thương hiệu của tổ chức cũng có ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức trong tổ chức, do vậy so với mô hình nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007), mô hình nghiên cứu đề xuất sẽ có thêm thang đo là nhận thức về giá trị thương hiệu. Đây cũng là điểm mới của bài báo so với các nghiên cứu trước đây. Dưới đây là việc luận giải các giả thuyết nghiên cứu. Nhân tố sự tin tưởng được hiểu là sự kỳ vọng tích cực về tính chính trực, năng lực, và thiện chí của một người đối với những đồng nghiệp khác trong tổ chức (Mueller, 2012). Nếu một doanh nghiệp có tồn tại sự tin tưởng lẫn nhau thì việc chia sẻ tri thức sẽ diễn ra dễ dàng hơn (Mueller, 2012). Sự tin tưởng đóng vai trò rất quan trọng trong việc chia sẻ tri thức, sự tin tưởng là “thành phần ma thuật” kết nối những mối quan hệ và sự chia sẻ tri thức giữa các nhân viên (Ai-Adaileh, 2011). Sự tin tưởng giúp định hình các tương tác giữa người lao động và thúc đẩy nhân viên đóng góp, kết hợp các nguồn tài nguyên tri thức lại với nhau (Ai- Adaileh, 2011). Khi các nhân viên tin tưởng đồng nghiệp của họ có đủ tri thức và sự sẵn lòng, cởi mở giống như họ thì việc chia sẻ tri thức sẽ hiệu quả hơn. Sự tin tưởng có thể khuyến khích mọi người tương tác với nhau nhiều hơn, chia sẻ những ý tưởng và tri thức của họ. Mặt khác, thiếu sự tin tưởng có thể tạo ra tình trạng bị cô lập giữa các thành viên trong tổ chức, ngăn cản việc chia sẻ và trao đổi tri thức với nhau (Ai-Adaileh, 2011). Do đó, sự tin tưởng là điều kiện cần để thúc đẩy chia sẻ tri thức. Có mối quan hệ tích cực giữa sự tin tưởng của nhân viên với chia sẻ tri thức trong tổ chức (Phùng Thanh Vân, 2014), từ các luận giải trên, giả thuyết nghiên cứu H1 được đề xuất: H1: Có mối quan hệ tích cực giữa sự tin tưởng của nhân viên và chia sẻ tri thức trong tổ chức. Sự giao tiếp của nhân viên được hiểu là một quá trình hoạt động trao đổi thông tin giữa người nói và người nghe nhằm đạt được một mục đích nào đó. Sự giao tiếp đề cập đến việc con người tương tác với nhau thông qua trò chuyện và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi giao tiếp. Tương tác giữa các nhân viên được thúc đẩy bởi sự tồn tại của mối quan hệ xã hội trong tổ chức (Al-Alawi & cộng sự, 2007). Do đó, trong một tổ chức mà thông tin được trao đổi cởi mở và thẳng thắn giữa các nhân viên thì có thể đảm bảo chia sẻ tri thức thành công, tạo ra tri thức mới, giảm chi phí vận hành. Nghiên cứu trước chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa sự giao tiếp của nhân viên trong tổ chức với việc chia sẻ tri thức (Nguyễn Hoàng Lập & Phạm Quốc Trung, 2014), vì vậy giả thuyết H2 được đề xuất như sau: 313
4. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG H2: có mối quan hệ tích cực giữa sự giao tiếp của nhân viên và chia sẻ tri thức trong tổ chức. Hệ thống thông tin là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan hệ với nhau cùng làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin và dữ liệu và cung cấp một cơ chế phản hồi để đạt được một mục tiêu định trước (Connelly & Kelloway, 2003). Các tổ chức có thể sử dụng các hệ thống thông tin với nhiều mục đích khác nhau. Trong việc quản trị nội bộ, hệ thống thông tin sẽ giúp đạt được sự thông hiểu nội bộ, thống nhất hành động, duy trì sức mạnh của tổ chức, đạt được lợi thế cạnh tranh. Với bên ngoài, hệ thống thông tin giúp nắm bắt được nhiều thông tin về khách hàng hơn hoặc cải tiến dịch vụ, nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà cho sự phát triển. Hệ thống thông tin được sử dụng để chỉ sự sắp xếp của con người, dữ liệu và các quá trình tương tác để hỗ trợ các hoạt động hàng ngày, giải quyết vấn đề và ra quyết định trong tổ chức (Connelly & Kelloway, 2003). Các tổ chức sử dụng hệ thống thông tin khác nhau để tạo điều kiện chia sẻ thông tin thông qua việc tạo ra kho tri thức chung (Connelly & Kelloway, 2003). Nghiên cứu trước chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa hệ thống thông tin và chia sẻ tri thức trong tổ chức (Phùng Thanh Vân, 2014). Vì vậy, giả thuyết H3 được đề xuất: H3: Có mối quan hệ tích cực giữa sự hỗ trợ của hệ thống thông tin và chia sẻ tri thức trong tổ chức. Hệ thống khen thưởng là một tập hợp các ưu đãi cần thiết dành cho thành viên trong tổ chức nhằm định hướng cho hành vi của họ (Connelly & Kelloway, 2003). Phần thưởng của tổ chức có thể là những lợi ích vật chất như tăng lương, thưởng, cũng có thể là những lợi ích phi vật chất như việc ghi nhận kết quả công việc, đánh giá cao hay việc xem xét thăng tiến trước hạn. Ngoài ra, những phần thưởng dài hạn như việc chia sẻ lợi nhuận hoặc các tùy chọn khác dành cho nhân viên cũng được nhìn nhận như một phương tiện hiệu quả thúc đẩy việc chia sẻ tri thức so với những ưu đãi ngắn hạn khác, các cá nhân sẽ hành xử trên cơ sở hợp lý về lợi ích (Nonaka, 1998). Do đó, việc chia sẻ tri thức chỉ xảy ra nếu kết quả của nó đạt được như mong đợi, hoặc là kết quả đạt được phải lớn hơn chi phí đã bỏ ra. Đó là lý do tại sao các cá nhân tham gia vào quá trình chia sẻ tri thức quan tâm đến đến các chế độ ưu đãi, khen thưởng. “Các nhân viên có nhiều khả năng sẽ tham gia vào hoạt động chuyển giao tri thức hơn, nếu họ làm việc trong một môi trường doanh nghiệp khuyến khích loại hình chia sẻ như thế” (Mueller, 2012). Một chế độ khen thưởng công bằng sẽ thúc đẩy nhân viên sẵn lòng chia sẻ tri thức hơn (Rhodes và cộng sự, 2008). Hệ thống khen thưởng hiệu quả là điều cần thiết để động viên nhân viên chia sẻ tri thức với nhau và giữa các phòng ban khác nhau. Nếu không có phần thưởng làm động lực thì một số nhân viên có thể không muốn chia sẻ tri thức với những người khác. Các nghiên cứu trước chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa hệ thống khen thưởng và chia sẻ thông tin trong tổ chức (Nguyễn Hoàng Lập và Phạm Quốc Trung (2014); Phùng Thanh Vân (2014). Vì vậy, giả thuyết H4 được đề xuất: H4: Có mối quan hệ tích cực giữa hệ thống khen thưởng và chia sẻ tri thức trong một tổ chức. Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Mueller, 2012). Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng như những công việc tập thể. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí thành những khâu, những cấp khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. Ngày nay, hầu hết các nhà quản lý nhận ra nhược điểm của cơ cấu tổ chức quan liêu, nhiều cấp bậc vì nó làm chậm quá trình và hạn chế luồng thông tin, tri thức bên trong tổ chức. Mueller (2012) cho rằng việc chia sẻ tri thức đạt được hiệu quả cao khi các thông tin được lưu thông một cách dễ dàng 314
5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG trong toàn công ty, với một cơ cấu tổ chức đơn giản, ít cấp bậc và ít ranh giới giữa các bộ phận. Vì vậy, giả thuyết H5 được đề xuất: H5: có mối quan hệ tích cực giữa cơ cấu tổ chức và chia sẻ tri thức trong tổ chức. Nhận thức về giá trị thương hiệu là những lợi ích mà công ty có được khi sở hữu thương hiệu (Jacoby & Chestnut, 1978). Có sáu lợi ích chính là: có thêm khách hàng mới, duy trì khách hàng trung thành, đưa chính sách giá cao, mở rộng thương hiệu, mở rộng kênh phân phối, tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh. Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm đến thương hiệu. Bởi thương hiệu chính là tài sản vô giá, là thước đo cho sự phát triển của doanh nghiệp. Việc nhân viên nhận thức rõ về giá trị thương hiệu sẽ làm họ cố gắng để xây dựng thương hiệu của tổ chức. Chia sẻ tri thức giữa các nhân viên rất quan trọng trong việc xây dựng nguồn lực trí tuệ cho doanh nghiệp. Nhờ chia sẻ tri thức mà tri thức được chuyển đổi thành giá trị kinh tế, lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức (Back, 2001). Lợi thế cạnh tranh và sự thành công của sản phẩm trong các tổ chức bắt nguồn từ sự phối hợp hiệp lực của các cá nhân có tri thức đối với kết quả chung. Như vậy, việc nhân viên nhận thức được giá trị thương hiệu của tổ chức sẽ giúp họ gia tăng chia sẻ tri thức với những người khác (Back, 2001). Đây là thành tố cơ bản góp phần quảng bá hình ảnh giá trị thương hiệu của tổ chức với những đối tượng bên trong và bên ngoài. Từ các lập luận trên, giả thuyết sau đây được đề xuất: H6: có mối quan hệ tích cực giữa nhận thức về giá trị thương hiệu và chia sẻ tri thức trong tổ chức. Mô hình đề xuất được trình bày trong hình 1. Sự tin tưởng (H1+) Giao tiếp nhân viên (H2+)_ Hệ thống thông tin Chia sẻ tri thức (H3+) Khen thư ởng (H4+) Nhận thức về giá trị trị Cơ cấu tổ chức thương hiệu (H5+) (H6+) Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 3. Phƣơng pháp nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu các nghiên cứu trước liên quan đến ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẽ tri thức, một mẫu phiếu điều tra đã được xây dựng cho nghiên cứu này. 315
6. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG Bảng câu hỏi này bao gồm các khái niệm đo lường và thực hiện dàn bài thảo luận nhóm. Nhận định sự khác nhau về nền tảng văn hóa, một thang đo được xây dựng ở Bahrain (một nước thuộc khu vực Trung Đông) có thể chưa phù hợp với tình hình ở Việt Nam nên tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm hiệu chỉnh thang đo, trong đó có bổ sung, loại bỏ và thay đổi các biến quan sát. Nghiên cứu định tính hay nghiên cứu sơ bộ được tiến hành qua phỏng vấn sâu đối với 10 nhân viên đang làm việc tại ngân hàng ACB - Chi nhánh Khánh Hòa chia làm 2 nhóm: nhóm thứ nhất, tác giả chọn 5 nhân viên ở bộ phận giao dịch và nhóm thứ hai, là 5 nhân viên làm ở vị trí kinh doanh và vận hành tín dụng. Kết quả nghiên cứu cho phép tác giả hoàn thiện thang đo phục vụ cho nghiên cứu chính thức. 3.1. Đo lường các khái niệm Thang đo của khái niệm ẩn trong nghiên cứu này được phát triển từ các nghiên cứu trước và nghiên cứu định tính sơ bộ. Theo đó, dựa vào việc hệ thống hóa lý thuyết từ các nghiên cứu trước, nghiên cứu này phát triển thang đo của 04 thành phần trong mô hình đề xuất với các chỉ báo trong bảng 1.1. Bảng 1.1 Chỉ báo đo lƣờng các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu Biến quan sát/Ký hiệu Chỉ Phát triển từ nghiên cứu của báo* Sự tin tưởng (TT) 06 Al-Alawi và cộng sự (2007); Trần Minh Thành (2013) Giao tiếp nhân viên (GT) 04 Al-Alawi và cộng sự (2007); Nguyễn Hoàng Lập (2014) Hệ thống thông tin (HTTT) 03 Al-Alawi và cộng sự (2007) Hệ thống khen thưởng (KT) 04 Al-Alawi và cộng sự (2007) Cơ cấu tổ chức (TC) 04 Al-Alawi và cộng sự (2007) Giá trị thương hiệu ngân hàng 05 Back (2001), Jacoby & Chestnut (1978) (TH) Chia sẽ tri thức (CSTT) 05 Al-Alawi và cộng sự (2007); Trần Minh Thành (2013) * Chỉ báo được trình bày cụ thể ở phụ lục 1 3.2. Đối tượng nghiên cứu và phương pháp phân tích dữ liệu Nghiên cứu này chọn mẫu theo phương pháp phân tầng. Theo đó, tác giả phân chia thành 5 tổ nhỏ theo từng tỉnh thành và số lượng mẫu lấy căn cứ vào tỷ lệ nhân viên từng tổ (bảng 1.2). Bảng 1.2: Phƣơng pháp chọn mẫu phân tầng Tổ Tổng số nhân viên Tỷ lệ chọn mẫu Số phiếu điều tra Khánh Hòa 196 38% 74 Bình Định 160 35% 56 Phú Yên 115 35% 40 Ninh Thuận 114 35% 40 Bình Thuận 115 35% 40 Tổng cộng 700 250 Tỷ lệ phiếu đạt yêu cầu để đưa vào phân tích là 203/250 (81,2%) đã được đưa vào xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0. Theo đó, mẫu hạn ngạch được thu thập chú trọng đến các đặc điểm: 316
7. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG giới tính; độ tuổi; trình độ học vấn; số năm công tác và vị trí công việc. Tất cả thông tin cụ thể về mẫu nghiên cứu được trình bày chi tiết trong bảng 1.3. Bảng 1.3: Kết quả thống kê các yếu tố nhân khẩu học Đặc điểm Số lƣợng Tỷ lệ (%) Nam 57 28.1 Giới tính Nữ 146 71.9 35 41 20.2 Đại học trên đại học 197 97 Cao đẳng, trung cấp 6 3 Trình độ học vấn PTTH/khác - - Tổng cộng 203 100% 5 năm 105 51.7 Kiểm ngân 10 4.9 Nhân viên giao dịch 32 15.8 Kiểm soát viên 31 15.3 Vị trí công việc Nhân viên kinh doanh 58 28.6 Nhân viên thanh toán quốc tế 7 3.4 Nhân viên dịch vụ khách hàng 51 25.1 Trưởng phòng/bộ phận 14 6.9 Tổng 203 100 Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả, 2016 Thông tin mẫu nghiên cứu còn cho biết quá trình làm việc của nhân viên trước khi vào làm việc tại ACB. Bảng 1.4 thống kê chi tiết số lượng nhân viên đã từng đi làm trước khi vào ACB cho thấy với 203 nhân viên. \Bảng 1.4: Kết quả số lượng nhân viên đã từng đi làm trước khi vào ACB Ngân Doanh Doanh Cơ quan Tiêu chí hàng nghiệp nghiệp hành chính Tự do Tổng khác sản xuất thương mại nhà nước Đã từng đi làm 60 30 38 14 15 143 Chưa đi làm - - - - 60 60 Tổng 60 30 38 14 75 203 Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả, 2016 Cũng qua kết quả thống kê, bảng 1.5 cho thấy cùng làm việc trong lĩnh vực ngân hàng thì trong số 60 nhân viên, có 9 nhân viên đã từng làm tại Eximbank, 6 người tại Sacombank, 11 người tại Techcombank, Vietcombank có 6 người, BIDV có 4 người và 25 người đã từng làm tại các ngân hàng khác. 317
8. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG Bảng 1.5: Kết quả ngân hàng nhân viên đã từng đi làm trước khi vào ACB Tên ngân hàng Số lƣợng Tỷ lệ (%) Eximbank 9 14.5 Sacombank 6 9.7 Techcombank 11 17.7 Vietcombank 6 9.7 BIDV 4 6.5 Khác 26 41.9 Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả, 2016 Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật phân tích bằng hệ số Cronbach Alpha nhằm loại bỏ những mục hỏi có mối tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0.3 (Nunnally 1978). Sau đó, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng để xác định hệ số tải nhân tố đối với từng nhân tố, nếu hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 thì biến đó sẽ bị xóa khỏi mô hình phân tích. Phân tích hồi quy tuyến tính dựa trên mô hình nghiên cứu đã được đề xuất ở trên nhằm đo lường các nhân tố tác động đến tuân thủ thuế được sử dụng để kiểm tra 03 giả thuyết nghiên cứu. 4. Kết quả nghiên cứu 4.1 Đánh giá sự phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố Kết quả nghiên cứu cho kiểm định giá trị Barlett và giá trị KMO chỉ ra rằng sự phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố khám phá đối với thành phần biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình. Cụ thể, giá trị Barlett lần lượt là 1964,30 với mức ý nghĩa 0,000) chỉ ra rằng tồn tại sự tương quan giữa các biến (nonzero correlation exists). Giá trị KOM 0,835 chỉ ra sự phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố khám phá. Phương pháp trích nhân tố (Factors Extraction) sử dụng là principal axis factoring với phép xoay promax và điểm dừng khi trích các nhân tố có eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1. Thêm vào đó, các biến có trọng số (factor loading) lớn hơn 0,40 trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được giữ lại, điều này giải thích mối liên hệ tốt giữa các thang đo lường và các nhân tố. Cuối cùng, nhằm kiểm định giá trị tin cậy và phân biệt giữa mỗi nhân tố, các nhân tố có hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0,60 sẽ được giữ lại. Kết quả cho thấy các hệ số thống kê đảm bảo yêu cầu cho phân tích hồi quy (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tổng phương sai trích đạt 63,86% thể hiện rằng 6 nhân tố rút ra giải thích được 63,86% biến thiên của dữ liệu; do vậy các thang đo rút ra chấp nhận được. Điểm dừng khi trích các nhân tố tại nhân tố thứ 6 với eigenvalue bằng 1,068 (các nhân tố khác có eigenvalue nhỏ hơn 1). Bảng 1.6: Kết quả EFA thang đo các nhân tố cấu th nh v n hóa tổ chức Hệ số tải nhân tố Biến quan sát 1 2 3 4 5 6 TH1 0,697 TH2 0,684 TH3 0,677 TH4 0,798 TH5 0,743 TT2 0,762 TT3 0,717 318
9. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG TT4 0,543 TT5 0,583 HTTT1 0,757 HTTT2 0,809 HTTT3 0,787 TC2 0,782 TC3 0,799 TC4 0,690 KT1 0,740 KT2 0,795 KT3 0,743 KT4 0,635 GT2 0,768 GT3 0,745 GT4 0,673 Eigenvalues 1.068 Phương sai trích 63.860 KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy) .835 Sig của Bartlett's Test of Sphericity 0.000 4.2 Kết quả hồi quy Kết quả hồi quy chỉ ra độ phù hợp của mô hình hồi quy với tập dữ liệu (R2= 0.341; giá trị F = 16,878; mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,000<0.05). Hệ số hồi quy thể hiện mức độ ảnh hưởng dương của các thành phần khác nhau của văn hóa tổ chức đến việc chia sẽ tri thức. Trong 06 nhân tố thì nhân tố nhận thức giá trị thương hiệu 1 = 0,427 có tác động mạnh nhất đến hành vi chia sẽ tri thức. Sau đó lần lượt là các nhân tố sự tin tưởng, hệ thống thông tin, tin cậy, giao tiếp 2 = 0,224; 3 = 0,224; 4 = 0,199; 5 = 0,153. Đặc biệt, thành phần khen thưởng tác động không có ý nghĩa thống kê lên hành vi chia sẽ tri thức. Kết quả này cần được quan tâm ở các nghiên cứu tiếp theo. Bảng 1.7: Kết quả hồi quy sử dụng phƣơng pháp Enter của mô hình R2 Hệ số xác Sai số chuẩn ước Thống kê Mô hình Hệ số R hiệu định R2 lượng của mô hình Durbin-Watson chỉnh 1 0,584a 0,341 0,320 0,82433278 1,891 Nguồn: Kết quả nghiên cứu chính thức, 2016 319
10. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG Bảng 1.8: Kết quả kiểm định phƣơng sai ANOVA Tổng phƣơng Bậc tự Phƣơng Giá trị Mức ý sai do sai thống kê F nghĩa Hồi quy 68,813 6 11,469 16,878 0,000a Phần dƣ 133,187 196 0,680 Toàn bộ 202,000 202 a. Biến giải thích: (Constant), TT, HTTT, TH, GT, KT, TC b. Biến phụ thuộc: CSTT Nguồn: Kết quả nghiên cứu chính thức, 2016 Bảng 1.9: Mô hình hồi quy theo lý thuyết Hệ số chƣa Hệ số đã Mức Thống kê đa chuẩn hóa chuẩn hóa ý cộng tuyến Mô hình T Sai số nghĩa Độ chấp B Beta VIF chuẩn Sig. nhận (Constant) -0,692 0,756 -0,916 0,361 TH 0,427 0,058 0,427 7,342 0,000 0,996 1,004 TT 0,224 0,058 0,224 3,857 0,000 0,997 1,003 HTTT 0,224 0,059 0,224 3,815 0,000 0,978 1,023 TC 0,199 0,058 0,199 3,422 0,001 0,999 1,001 GT 0,153 0,058 0,153 2,630 0,009 0,996 1,004 KT 0,147 0,058 0,054 0,919 0,359 0,966 1,035 5. Kết luận và kiến nghị chính sách Nghiên cứu đã đạt được mục tiêu là khám phá các nhân tố cấu thành văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến việc chia sẽ tri thức của nhân viên trong ngành ngân hàng, tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếu tố với nhau, thông qua đó đưa ra các kiến nghị góp phần thúc đẩy hành vi chia sẽ tri thức của các nhân viên trong ngành ngân hàng. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, nhóm tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá cho các nhân tố, kết quả nghiên cứu có 5/6 giả thuyết được ủng hộ, kết quả nghiên cứu làm căn cứ quan trọng cho việc đề xuất kiến nghị nhằm phát huy vai trò của nhân viên trong việc chia sẽ tri thức tại tổ chức, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh ngành ngân hàng trong thời gian tới. 5.1 Kiến nghị Một là, tăng cường xây dựng giá trị thương hiệu. Giá trị thương hiệu gồm năm thành tố chính đó là: sự nhận biết thương hiệu, chất lượng cảm nhận vượt trội, sự liên tưởng thương hiệu, sự trung thành thương hiệu và các yếu tố giá trị thương hiệu khác. Việc tạo dựng được những giá trị thương hiệu này là cả một quá trình dài, đòi hỏi sự đầu tư và quyết tâm của tổ chức. Việc nhân viên ngân hàng nhận thức tốt giá trị thương hiệu và thực hiện hành vi chia sẻ tri thức, tri thức sẽ được chuyển đổi thành giá trị kinh tế, lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Vì vậy xây dựng thương hiệu phải được thực hiện không ngừng để thương hiệu các ngân hàng có một vị trí vững chắc trong lòng nhân viên và khách hàng. Ngoài việc thi đua trong ngành để đạt bằng khen và giải thưởng có uy tín trong nước và quốc tế, điển hình như danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” hay “Thương hiệu Việt được yêu thích nhất” hoặc “Ngân hàng có chất lượng dịch vụ vượt trội” và những giải thưởng giá trị khác trong khu vực. Từ đó, tạo được niềm tin to lớn đối với nhân viên và khách hàng, lưu giữ trong tâm trí nhân viên và khách hàng trong và ngoài nước hình ảnh một ngân hàng có thành tích cao, có sản phẩm/dịch vụ đa dạng, có chất lượng dịch vụ tốt. Lợi thế cạnh tranh đáng kể này là công cụ hiệu quả trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhân viên và khách hàng. 320
11. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG Hai là, tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong tổ chức. Sự tin tưởng giúp mọi người gần nhau hơn, hiểu nhau hơn và chia sẻ với nhau nhiều hơn. Niềm tin đóng vai trò quan trọng nhằm thúc đẩy các mối quan hệ phát triển không chỉ trong đời sống thường nhật mà còn trong công việc hàng ngày. Niềm tin ấy được thể hiện qua mối quan hệ giữa các nhân viên, qua mối quan hệ giữa doanh nghiệp, khách hàng và được kết quả hóa bằng chính sự phát triển của doanh nghiệp. Sự tin tưởng giữa các nhân viên giúp mang lại hiệu quả cho việc chia sẻ tri thức trong tổ chức. Vì vậy, xây dựng niềm tin trong tổ chức là vô cùng cần thiết theo một số cách sau: (i) sẵn sàng chịu trách nhiệm; (ii) sẵn sàng chấp nhận và chịu trách nhiệm trước những việc mình đã làm không chỉ là cách tốt nhất giúp nhân viên lấy lại lòng tin của đồng nghiệp mà còn giúp nhân viên ngày càng hoàn thiện bản thân; (iii) quan tâm tới những mục tiêu chung. Thứ ba, đầu tư xây dựng hệ thống thông tin. khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì quy mô ngân hàng, lượng khách hàng của ngân hàng ngày càng tăng lên. Điều đó đòi hỏi ngân hàng phải đầu tư những giải pháp công nghệ hiện đại nhất với sự hỗ trợ đắc lực của công nghệ tin học. Đến nay hệ thống TCBS đã không thể đáp ứng với quy mô khách hàng hiện nay. Các ngân hàng cũng đã kịp thời đầu tư hệ thống mới, tuy nhiên để hoàn thiện đồng bộ hai cơ sở dữ liệu thì cần nhiều thời gian và vốn đầu tư nữa. Nhân viên cũng tốn nhiều thời gian đào tạo để sử dụng thành thục. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên. Do đó ngân hàng cần đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện và đưa vào sử dụng công nghệ mới. Hệ thống tài liệu nội bộ của ngân hàng được phân phối theo phòng ban, chức danh riêng. Để có được thông tin của các mảng công việc khác thì nhân viên gặp không ít khó khăn. Vì vậy, ngân hàng cần xây dựng hệ thống tài liệu mở để khi cần nghiên cứu, trao đổi, sử dụng nhân viên sẽ dễ dàng truy xuất, từ đó góp phần nâng cao khả năng chia sẻ tri thức của nhân viên. Thứ tư, tăng cường hoạt động giao tiếp. Để hoạt động giao tiếp đạt hiệu quả, cần nâng cao ý thức của nhân viên trong việc tham gia công việc của nhóm. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Vì thế các thành viên trong nhóm cần có sự tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm cũng phải có sự phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của mình. Nhóm làm việc là nhóm tạo ra được một tinh thần hợp tác, biết phối hợp và phát huy các ưu điểm của các thành viên trong nhóm để cùng nhau đạt đến một kết quả tốt nhất cho mục đích mà nhóm đặt ra. Khi làm việc nhóm sẽ không tránh khỏi những ý kiến trái chiều, những mâu thuẫn khiến nhóm dễ tan vỡ. Vì vậy, kỹ năng làm việc nhóm là hết sức cần thiết cho mỗi thành viên trong bất kỳ một tổ chức nào. Kỹ năng làm việc nhóm nghĩa là những cách thức khiến nhiều người cùng thực hiện tốt một nhiệm vụ và hướng đến mục tiêu chung. Cách làm việc này sẽ giúp các cá nhân tăng cường trong giao tiếp bổ sung những thiếu sót cho nhau và hoàn thiện bản thân mình. Thứ năm, hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Một là, hoạt động kinh doanh lĩnh vực ngân hàng trong những năm vừa qua gặp rât nhiều khó khăn do ảnh hưởng khó khăn chung của nền kinh tế. Các ngân hàng không ngừng nỗ lực gia tăng chất lượng dịch vụ, nỗ lực mang lại nhiều ưu đãi cho khách hàng hơn, giảm giá dịch vụ để tìm kiếm khách hàng và giữ chân khách hàng. Mặt khác các ngân hàng tìm mọi cách cắt giảm chi phí hoạt động như cắt giảm nhân sự, giảm lương, phải kiêm nhiệm nhiều công việc, hạn chế bổ nhiệm mới cấp quản lý Và ngân hàng cũng không nằm ngoài xu thế đó. Điều này vô tình làm cho nhân viên ít có cơ hội thăng tiến hơn, áp lực trong công việc gay gắt hơn. Do đó, ngân hàng cần chú trọng hơn đến công tác tổ chức nhân sự. Một cơ cấu tổ chức không quá rườm rà nhưng cũng cần tạo nhánh, bậc cần thiết để nhân viên có cơ hội thăng tiến, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu, gắn bó với tổ chức, với các hoạt động chung của tổ chức. hai là, hiện tại ngân hàng phân cấp nhân sự quản lý Hội sở theo mảng công việc phụ trách. Nhân viên kênh phân phối còn gặp nhiều lúng túng vì không rõ phải liên hệ với ai để xử lý hoặc liên hệ được nhân sự nhưng không đúng lĩnh vực phụ trách. ngân hàng cần học hỏi cách quản lý một cửa, phân công nhân sự quản lý theo vùng, 321
12. TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG không quản lý theo từng lĩnh vực nhằm tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin, công việc dễ dàng hơn. 5.2. Kết luận Trên cơ sở kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu thực tiễn, bài báo đã đưa ra những kiến nghị nhằm có thể cải thiện hành vi chia sẽ tri thức của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng. Trong mỗi tổ chức kinh doanh hiện nay, hành vi chia sẽ tri thức của nhân viên góp phần không nhỏ vào nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả công ty. Nghiên cứu đã chứng minh rằng hành vi chia sẽ tri thức chị ảnh hưởng trực tiếp của: (i) Nhận thức về giá trị thương hiệu, (ii) Sự tin tưởng, (iii) Hệ thống thông tin, (iv) Giao tiếp nhân viên, và (v) Cơ cấu tổ chức. Mặc dù đã đạt được kết quả nhất định nhưng nghiên cứu này vẫn còn một số điểm hạn chế: Một là, chia sẽ tri thức là một khái niệm rất rộng và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. Bài báo chỉ nghiên cứu theo khía cạnh hành vi của người lao động trong tổ chức. Hai là, bài báo chỉ thực hiện nghiên cứu trên cỡ mẫu là 250 quan sát (trong đó 203 phiếu hợp lệ) trên một số chi nhánh ngân hàng ACB tại khu vực Nam Trung Bộ, các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng thêm về địa bàn nghiên cứu, cỡ mẫu và nhân viên nhiều ngân hàng khác nhau. Cuối cùng, nghiên cứu này mới tiếp cận xem xét các nhân tố cấu thành văn hóa tổ chức ảnh hưởng hành vi chia sẽ tri thức, nghiên cứu tương lai nên xem xét thêm các nhân tố khác có ảnh hưởng đến hành vi chia sẽ tri thức. TÀI LIỆU THAM KHẢO Al-Alawi, I. A., Al-Marzooqi, Y. N., & Mohammed, F. Y. (2007), Organizational Culture and Knowledge Sharing: Critical Success Factors, Journal Knowledge Management, 11(2), 22-42. Ai-Adaileh, M. R. (2011), The Impact of Organizational Culture on Knowledge Sharing: The Context of Jordan‟s Phosphate Mines Company, International Research Journal of Finance and Economics, (63), 216-228 Back, K. (2001), The Effects of Image Congruence on Customer Satisfaction and Brand Loyalty in the Lodging Industry, Unpublished Ph.D. Dissertation, The Pennsylvania State University. Connelly, C.E., & Kelloway, E.K (2003), Predictors of employees' perceptions of knowledge sharing cultures, Leadership & Organization Development Journal, 24(5/6), 294−301. Nguyễn Hoàng Lập & Phạm Quốc Trung (2014), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành xây dựng VN, Tạp chí Phát triển Kinh tế (287), 51-69. Jacoby, J. & Chestnut, R. W. (1978), Brand Loyalty Measurement and Management, Wiley, New York. Nonaka, I. (1998), a Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Institute of Business Research, Hitotsubashi University, Kunitachi, Tokyo, Japan. Mueller, J. (2012), Knowledge sharing in project teams and its Cultural antecedents”, Journal of Knowledge Management, 16(3), 435-447 Trần Minh Thành (2013), Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ tri thức – nghiên cứu tại các DN xây dựng TP HCM, Tạp chí Phát triển kinh tế (2013). Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội. Phùng Thanh Vân (2014), Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong tổ chức-nghiên cứu trường hợp các công ty truyền thông-quảng cáo trên địa bàn TPHCM, Tạp chí Phát triển Kinh tế (2014). 322