Tài liệu học tập Quản trị dự án - Nguyễn Tiến Mạnh

Nội dung text: Tài liệu học tập Quản trị dự án - Nguyễn Tiến Mạnh

1. BỘ CÔNG THƢƠNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH o0o Chủ biên: ThS.Nguyễn Tiến Mạnh TÀI LIỆU HỌC TẬP QUẢN TRỊ DỰ ÁN (Tài liệu lưu hành nội bộ) Đối tƣợng: SV trình độ Đại học Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh [ Hà Nội, 2019
2. MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi LỜI GIỚI THIỆU 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN 3 1.1. Tổng quan về dự án 3 1.1.1. Dự án và các đặc điểm của dự án 3 1.1.2. Chu kỳ sống của dự án 8 1.1.3. Các bên liên quan đến dự án 10 1.2. Tổng quan về quản trị dự án 12 1.2.1. Quản trị dự án và các đặc điểm 12 1.2.2. Các mục tiêu của quản trị dự án 14 1.2.3. Vai trò của quản trị dự án 16 1.2.4. Quá trình quản trị dự án 16 1.2.5. Nội dung quản trị dự án 18 CHƢƠNG 2: LỰA CHỌN DỰ ÁN 23 2.1. Lựa chọn và các tiêu chí lựa chọn 23 2.1.1. Khái niệm lựa chọn dự án 23 2.1.2. Quy trình để lựa chọn dự án 24 2.1.3. Các chỉ tiêu định lƣợng để lựa chọn dự án 30 2.1.4. Các chỉ tiêu định tính để lựa chọn dự án 42 2.2. Lựa chọn dự án trong điều kiện bất trắc - Phân tích rủi ro - Thẩm định dự án 44 2.2.1. Phƣơng pháp phân tích định tính rủi ro 44 2.2.2. Phƣơng pháp phân tích định lƣợng rủi ro 44 2.2.3. Thẩm định dự án đầu tƣ 49 CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ TỔ CHỨC VÀ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ DỰ ÁN 56 3.1. Thiết kế cơ cấu tổ chức đội ngũ dự án 56 3.1.1. Mô hình tổ chức theo chức năng 56 3.1.2. Mô hình tổ chức kiểu dự án 59 3.1.3. Mô hình tổ chức dạng ma trận 61 3.1.4. Một số mô hình tổ chức khác 63 3.2. Giám đốc dự án 66 3.2.1. Vị trí và trách nhiệm của giám đốc dự án 66
3. 3.2.2. Tố chất cần thiết của giám đốc dự án 67 3.2.3. Chức năng của giám đốc dự án 69 3.3. Xây dựng đội ngũ dự án 70 3.3.1. Đội ngũ dự án 70 3.3.2. Phát triển và lãnh đạo đội ngũ dự án 70 CHƢƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH VÀ NGÂN SÁCH DỰ ÁN 75 4.1. Các vấn đề về lập kế hoạch dự án 75 4.1.1. Khái niệm 75 4.1.2. Trình tự lập kế hoạch dự án 75 4.1.3. Nội dung của kế hoạch dự án 76 4.2. Cơ cấu phân chia công việc và biểu đồ trách nhiệm 77 4.2.1. Khái niệm và tác dụng của WBS (Work Breakdown Structure). 78 4.2.2. Phƣơng pháp lập WBS 80 4.2.3. Trình tự lập WBS 80 4.3. Ngân sách dự án 81 4.3.1. Khái niệm, phân loại ngân sách dự án 81 4.3.2. Phƣơng pháp lập ngân sách dự án 83 4.3.3. Ƣớc lƣợng các yếu tố chi phí 87 4.3.4. Quản lý chi phí dự án 88 CHƢƠNG 5: LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN 91 5.1. Các vấn đề cơ bản về sơ đồ mạng 91 5.1.1. Các loại sơ đồ thể hiện tiến độ dự án 92 5.1.2. Các phần tử của sơ đồ mạng 96 5.2. Sơ đồ mạng CPM 97 5.2.1. Các thông số thời gian của sự kiện 98 5.2.2. Các thông số thời gian của công việc 99 5.3. Sơ đồ mạng PERT 102 5.3.1. Tính các thông số trong sơ đồ PERT 103 5.3.2. Các bài toán liên quan đến sơ đồ PERT 105 5.4. Lập tiến độ dự án bằng sơ đồ mạng 108 5.4.1. Trình tự lập tiến độ bằng sơ đồ mạng 108
4. 5.4.2. Sử dụng thời gian dự trữ trong lập tiến độ 109 5.4.3. Mối quan hệ giữa PERT và GANTT 109 CHƢƠNG 6: PHÂN BỔ NGUỒN LỰC DỰ ÁN 113 6.1. Một số vấn đề cơ bản về nguồn lực 113 6.1.1. Các loại nguồn lực 113 6.1.2. Các bài toán về phân bổ nguồn lực 115 6.2. Điều hòa nguồn lực 116 6.2.1. Khái niệm điều hòa nguồn lực 116 6.2.2. Bài toán điều hòa biểu đồ chất tải nguồn lực 117 6.3. Phƣơng pháp đƣờng găng rút ngắn tiến độ dự án 120 6.3.1. Điều chỉnh nguồn lực dựa trên thời gian dự trữ tối thiểu 121 6.3.2. Phƣơng hƣớng giải quyết khi thiếu hụt nguồn lực 121 6.4. Phân bổ nguồn lực hạn chế 122 6.4.1. Quy tắc phân phối nguồn lực có hạn 122 6.4.2. Phƣơng pháp phân bổ nguồn lực có hạn 125 6.5. Mối quan hệ thời gian và chi phí 125 6.5.1. Mô hình đẩy nhanh tiến độ 125 6.5.2. Mô hình chi phí cực tiểu 126 CHƢƠNG 7: KIỂM SOÁT DỰ ÁN 130 7.1. Vấn đề cơ bản về kiểm soát dự án 130 7.1.1. Khái niệm kiểm soát dự án 130 7.1.2. Hệ thống kiểm soát dự án 130 7.1.3. Quá trình kiểm soát án dự án 133 7.1.4. Nội dung kiểm soát dự án 135 7.2. Quá trình kiểm soát dự án 136 7.2.1. Theo dõi các công việc dự án 136 7.2.2. Đo lƣờng và phân tích kết quả 136 7.2.3. Điều chỉnh trong quá trình thực hiện dự án 137 7.3. Nội dung kiểm soát dự án 138 7.3.1. Kiểm soát tiến độ thời gian 138 7.3.2. Kiểm soát chi phí 139
5. 7.3.3. Kiểm soát chất lƣợng và các thay đổi thiết kế 141 7.3.4. Tích hợp kiểm soát thời gian, chi phí, chất lƣợng và các thay đổi 143 CHƢƠNG 8: QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ HỢP ĐỒNG DỰ ÁN 146 8.1. Rủi ro và Quản trị rủi ro dự án 146 8.1.1. Khái niệm 146 8.1.2. Phân loại rủi ro 147 8.1.3. Quản trị rủi ro dự án 149 8.1.4. Quá trình quản trị rủi ro dự án 152 8.1.5. Phƣơng pháp đo lƣờng rủi ro 154 8.2. Hợp đồng và Quản trị hợp đồng dự án 156 8.2.1. Khái niệm hợp đồng dự án 156 8.2.2. Ký kết và thực hiện hợp đồng dự án 156 8.2.3. Thay đổi, hủy bỏ, chấm dứt hợp đồng dự án 157 8.2.4. Giải quyết tranh chấp trong hợp đồng dự án 158 CHƢƠNG 9: KẾT THÚC DỰ ÁN 159 9.1. Các hình thức kết thúc dự án 159 9.1.1. Kết thúc hoàn toàn 159 9.1.2. Kết thúc dự án bằng cách bổ sung - sát nhập 160 9.1.3. Kết thúc dự án bằng cách bỏ rơi 160 9.2. Khi nào cần kết thúc dự án 160 9.3. Tổ chức kết thúc dự án 162 9.3.1. Quá trình ra quyết định 162 9.3.2. Quá trình thực hiện 162 9.4. Báo cáo tổng kết 163 9.4.1. Quá trình thực hiện dự án 163 9.4.2. Các vấn đề kỹ thuật, công nghệ 165 9.4.3. Hoạt động hành chính 166 9.4.4. Mô hình tổ chức của dự án 167 9.4.5. Dự án và nhóm nhân viên 167 9.4.6. Kỹ năng quản trị dự án 168 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 170
6. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TT Tiếng Anh Tiếng Việt 1. AOA (Activieies on Arrow) Đặt công việc trên mũi tên 2. AON (Activieies on Node) Đặt công việc trong các nút 3. B/C (Benefits/Cost ratio) Tỷ suất lợi ích trên chi phí 4. CPM (Critical Path Method) Phƣơng pháp đƣờng găng 5. FV (Future Value) Giá trị tƣơng lai của dòng tiền 6. GPO (Global Project Office) Văn phòng dự án toàn cầu 7. NPV (Net Present Value) Gía trị hiện tại ròng 8. PBP (Payback Periode) Thời gian hoàn vốn 9. PMO (Project Management Office) Phòng quản lý dự án 10. PV (Present Value) Giá trị hiện tại của dòng tiền 11. IRR (Internal Rate of Return) Tỷ suất hoàn vốn nội bộ 12. WBS (Work Breakdown Structure) Cấu trúc chia nhỏ công việc
7. LỜI GIỚI THIỆU Đầu tƣ là một hoạt động kinh tế và là một bộ phận hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị, doanh nghiệp. Nó có ảnh hƣởng trực tiếp đến việc tăng tiềm lực của nền kinh tế nói chung, tiềm lực sản xuất kinh doanh của các đơn vị nói riêng. Mỗi hoạt động đầu tƣ đƣợc tiến hành với rất nhiều công việc có những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật đa dạng. Nguồn lực cần huy động cho hoạt động đó thƣờng rất lớn. Thời gian thực hiện và kết thúc đầu tƣ, nhất là việc thu hồi đầu tƣ vốn đã bỏ ra, hoặc đem lại những lợi ích cho xã hội, là một quá trình có thời gian dài. Do đó, để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đã chi cho công cuộc đầu tƣ, đem lại lợi ích kinh tế xã hội lớn nhất cho đất nƣớc, ngành và các đơn vị, một trong những vấn đề quan trọng có tính chất quyết định của mọi công cuộc đầu tƣ là những ngƣời trực tiếp quản lý điều hành quá trình đầu tƣ và thực hiện đầu tƣ phải đƣợc trang bị đầy đủ các kiến thức về hoạt động đầu tƣ và dự án đầu tƣ. Để đáp ứng yêu cầu quản lý đầu tƣ trong nền kinh tế nói chung, trong các đơn vị, doanh nghiệp nói riêng, học phần “Quản trị dự án” đã ra đời và đƣợc giảng dạy cho hệ đại học chính quy thuộc ngành Quản trị kinh doanh tại Khoa Quản trị kinh doanh - Trƣờng Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp. Đồng thời cũng là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm đến lĩnh vực này. Cùng với quá trình giảng dạy, học phần ngày càng đƣợc hoàn thiện và đƣợc đánh giá là rất cần thiết và bổ ích phục vụ việc quản lý hiệu quả đầu tƣ. Nội dung tài liệu học tập gồm 9 chƣơng đề cập những kiến thức thiết thực về dự án và quản trị dự án đầu tƣ. Trong đó các thành viên biên soạn nội dung các chƣơng: - Ths. Nguyễn Tiến Mạnh (chủ biên), Biên soạn nội dung Chƣơng 1 (Tổng quan về quản trị dự án); - ThS. Phạm Trung Hải, Biên soạn nội dung Chƣơng 2 (Lựa chọn dự án); - ThS. Lƣu Huỳnh, Biên soạn nội dung Chƣơng 3 (Thiết kế tổ chức và xây dựng đội ngũ dự án); - ThS. Nguyễn Thị Lan Anh, Biên soạn nội dung Chƣơng 4 (Lập kế hoạch và ngân sách dự án); - ThS. Nguyễn Thị Lan Anh, Biên soạn nội dung Chƣơng 5 (Lập tiến độ dự án); - ThS. Nguyễn Tiến Mạnh, Biên soạn nội dung Chƣơng 6 (Phân bổ nguồn lực dự án); - ThS. Nguyễn Tiến Mạnh, Biên soạn nội dung Chƣơng 7 (Kiểm soát dự án); - ThS. Vũ Đại Đồng, Biên soạn nội dung Chƣơng 8 (Quản trị rủi ro và hợp đồng dự án); - ThS. Vũ Văn Giang, Biên soạn nội dung Chƣơng 9 (Kết thúc dự án). Chúng tôi mong rằng tài liệu này sẽ giúp sinh viên nắm bắt đƣợc các vấn đề cơ 1
8. bản liên quan đến việc lựa chọn dự án, biết cách tổ chức thực hiện dự án, biết cách lập kế hoạch, hiểu các nội dung kiểm soát và kết thúc dự án. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc viết và biên tập, tuy nhiên đây là học phần mới đƣợc xây dựng, tài liệu học tập lại đƣợc biên soạn lần đầu, chắc chắn cuốn tài liệu học tập không tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm tác giả mong nhận đƣợc sự góp ý của tất cả các bạn đồng nghiệp, của các em sinh viên và tất cả các bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng tài liệu học tập. Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn tất cả các đồng nghiệp, các nhà khoa học, đã giúp đỡ trong quá trình biên soạn tài liệu học tập này. Hà nội, tháng 4 năm 2019 Nhóm tác giả 2
9. CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc: - Các giai đoạn của chu kỳ sống dự án và hiểu đƣợc nội dung công việc của quản trị dự án trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống dự án; - Xác định đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thành công của dự án; và xác định đƣợc các nguồn tài nguyên của công ty có thể đƣợc huy động cho quản lý dự án. NỘI DUNG 1.1. Tổng quan về dự án 1.1.1. Dự án và các đặc điểm của dự án 1.1.1.1. Khái niệm - Theo luật đầu tư thì dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định. Nhƣ vậy dự án đầu tƣ có thể xem xét từ nhiều góc độ khác nhau: + Về mặt hình thức nó là một tập hợp hồ sơ tài liệu trình bày một cách chi tiết và có hệ thống các hoạt động và chi phí theo một kế hoạch để đạt đƣợc những kết quả và thực hiện đƣợc những mục tiêu nhất định trong tƣơng lai. + Trên góc độ quản lý, dự án đầu tƣ là một công cụ quản lý sử dụng vốn, vật tƣ, lao động để tạo ra các kết quả tài chính, kinh tế - xã hội trong một thời gian dài. + Trên góc độ kế hoạch, dự án đầu tƣ là một công cụ thể hiện kế hoạch chi tiết của một công cuộc đầu tƣ sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế - xã hội, làm tiền đề cho cho các quyết định đầu tƣ và tài trợ. + Về mặt nội dung, dự án đầu tƣ là một tập hợp các hoạt động có liên quan với nhau đƣợc kế hoạch hoá nhằm đạt các mục tiêu đã định bằng việc tạo ra các kết quả cụ thể trong một thời gian nhất định, thông qua việc sử dụng các nguồn lực xác định. - Dự án là một nỗ lực phức tạp, không thường xuyên, mang tính chất đơn nhất được thực hiện trong điều kiện ràng buộc nhất định về thời gian, ngân sách, nguồn lực và các tiêu chuẩn chất lượng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Ví dụ về dự án bao gồm, nhƣng không giới hạn, trong các trƣờng hợp sau: + Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới. + Tiến hành những thay đổi, cải tiến, tái cấu trúc về bộ máy, tổ chức nhân sự, và phƣơng thức kinh doanh. + Phát triển hay ứng dụng, triển khai một hệ thống thông tin quản lý, hệ thống quản lý chất lƣợng. + Xây dựng nhà máy mới, lắp đặt dây chuyền sản xuất mới. 3
10. + Thực hiện một quy trình sản suất mới. Các hoạt động thƣờng xuyên lặp lại hàng ngày trong công ty đƣợc thiết kế và tổ chức thực hiện một cách ổn định dựa trên sự chuyên môn hoá cao để đảm bảo các hoạt động diễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả với chi phí thấp nhất có thể. Dự án khác với các hoạt động thƣờng xuyên lặp lại hàng ngày trong công ty là dự án là các hoạt động không lặp lại và thƣờng gắn với những yếu tố mới đòi hỏi sự sáng tạo nhất định nhằm tạo thêm năng lực mới cho công ty, ví dụ nhƣ sản xuất ra sản phẩm mới. Để phân biệt dự án khác với các hoạt động thƣờng xuyên đang diễn ra hàng ngày trong công ty, chúng ta hãy nêu một số đặc điểm của dự án. - Dự án: Sử dụng các nguồn lực hữu hạn để thực hiện nhiều công việc khác nhau, nhưng có liên quan với nhau và cùng hướng tới một mục tiêu chung nhằm đạt các lợi ích cụ thể. + Dự án: Giải pháp hứa hẹn một lợi ích cụ thể. + Mục đích: Làm ra tiền hoặc tiết kiệm tiền. + Nguồn lực: Thời gian, vốn, con ngƣời, máy móc thiết bị, vật liệu. - Dự án là một tổng thể các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất trong khoản thời gian xác định với sự ràng buộc về nguồn lực trong bối cảnh không chắc chắn. + Tổng thể các hoạt động: Dự án bao gồm nhiều công việc mà tất cả đều phải kết thúc bằng một sản phẩm giao nộp sản phẩm, kế hoạch, báo cáo, hồ sơ tài liệu mà muốn có đều đòi hỏi những quyết định, điều hoà các mặt yêu cầu, các chi phí và sự chấp nhận rủi ro. + Các công việc lệ thuộc vào nhau: Vì tất cả đều đáp ứng một mối quan tâm sự thành công của dự án và do đó tất cả chỉ còn là những đóng góp cho một hệ thống rộng lớn, hƣớng đích hơn. Sự sắp xếp công việc trong dự án phải tôn trọng một logic về thời gian. + Các công việc và tổng thể các công việc cần đƣợc thực hiện trong một thời hạn xác định. Dự án có điểm bắt đầu và điểm kết thúc. + Các nguồn lực để thực hiện các công việc và tổng thể công việc là giới hạn. Mỗi dự án thƣờng tiêu phí các nguồn lực. Các nguồn lực này càng bị ràng buộc chặt chẽ khi chi phí cho dự án là một số thành công then chốt. + Các hoạt động của dự án diễn ra trong môi trƣờng không chắc chắn. Môi trƣờng của dự án không phải là môi trƣờng hiện tại mà là môi trƣờng tƣơng lai. Nhƣ vậy, dự án và các hoạt động đang tiến hành có những điểm chung. Cả hai đều do con ngƣời thực hiện và bị giới hạn về nguồn lực, cả hai đều đƣợc lên kế hoạch, thực hiện và kiểm tra. Sự khác biệt ở chỗ các hoạt động đang đƣợc tiến hành có tính chất lặp lại, còn dự án thì có thời hạn và là duy nhất. 4
11. 1.1.1.2. Đặc điểm của dự án - Thứ nhất, có mục tiêu xác định: + Dự án có mục tiêu xác định: Dù là xây dựng một tổ hợp chung cƣ cao 28 tầng hoàn thành vào ngày 30 tháng 11 hoặc phải hoàn thành việc chuyển đổi sang hệ thống thông tin mới trong vòng 1 năm. Tính mục tiêu thƣờng không đặt ra đối với các hoạt động thƣờng ngày đang diễn ra trong công ty, ví dụ nhƣ đối với những ngƣời công nhân trong một phân xƣởng may. + Mục tiêu tổng thể của dự án là kết quả cuối cùng mà nhà đầu tƣ mong đợi. Để đạt đƣợc mục đích, có thể phân chia kết quả mong muốn thành các mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc trong từng giai đoạn của dự án. Các mục tiêu này cần đƣợc xác lập nhằm đảm bảo nguyên tắc: cụ thể, đo lƣờng đƣợc, khả thi, cân đối về nguồn lực, có thời hạn nhất định. - Thứ hai, được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định, có thời điểm bắt đầu và kết thúc: do có mục tiêu xác định nên dự án có thời điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Ví dụ sau khi hoàn thành dự án xây cầu vƣợt qua ngã tƣ đƣờng Láng Hạ thì một ngƣời kỹ sƣ có thể đƣợc chuyển sang làm việc cho một dự án xây cầu khác. - Thứ ba, thường liên quan đến nhiều bộ phận trong công ty và lĩnh vực chuyên môn khác nhau: Dự án thƣờng đòi hỏi những nỗ lực chung từ nhiều chuyên gia có chuyên môn khác nhau đến từ các bộ phận và phòng ban chuyên môn khác nhau. Thay vì làm việc biệt lập tại văn phòng dƣới sự quản lý của các trƣởng bộ phân, các thành viên dự án gồm các kỹ sƣ thiết kế, các kỹ sƣ chế tạo, chuyên gia marketing, nhà phân tích tài chính cùng phối hợp làm việc chặt chẽ với nhau dƣới sự hƣớng dẫn của nhà quản lý dự án để cùng nhau hoàn thành một dự án. - Thứ tư, liên quan đến việc thực hiện một điều mà chưa từng được làm trước đó: Dự án là hoạt động không lặp lại và có tính chất đơn nhất và chƣa từng tồn tại trƣớc đó . Ví dụ sản xuất ra một mẫu ô tô mới với hệ thống phanh thắng tự động khi xe đột ngột tăng tốc quá nhanh đòi hỏi phải giải quyết rất nhiều vấn đề chƣa từng đƣợc giải quyết trƣớc đó và thƣờng đi kèm với việc áp dụng những thành tựu mới nhất và có bƣớc đột phá về công nghệ. Mặt khác, các dự án xây dựng thông thƣờng nhƣ xây dựng các tổ hợp văn phòng chung cƣ sử dụng các vật liệu hiện có và áp dụng các công nghệ và quy trình thi công đã đƣợc công ty thiết lập từ trƣớc nhƣng vẫn đòi hỏi nhiều yếu tố mới nhƣ xây dựng trên địa điểm mới, tuân thủ các quy định nhất định áp dụng cho từng dự án xây dựng, khách hàng mới với những yêu cầu và khả năng thanh toán nhất định khác với các dự án cùng loại đã đƣợc công ty tiến hành trƣớc đó. - Thứ năm, đáp ứng các yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng đầu ra, chi phí và thời gian cụ thể. Thành công của dự án đƣợc đánh giá dựa trên mức độ mà dự án đáp ứng các tiêu chuẩn chất lƣợng đầu ra, thời hạn hoàn thành dự án và chi phí thực hiện dự án. 5
12. 1.1.1.3. Yêu cầu của dự án - Tính khoa học: Thể hiện ngƣời soạn thảo dự án đầu tƣ phải có một quá trình nghiên cứu tỷ mỷ kỹ càng, tính toán thận trọng, chính xác từng nội dung của dự án đặc biệt là nội dung về tài chính, nội dung về công nghệ kỹ thuật. Tính khoa học còn thể hiện trong quá trình soạn thảo dự án đầu tƣ cần có sự tƣ vấn của các cơ quan chuyên môn. - Tính thực tiễn: Các nội dung của dự án đầu tƣ phải đƣợc nghiên cứu, xác định trên cơ sở xem xét, phân tích, đánh giá đúng mức các điều kiện và hoàn cảnh cụ thể liên quan trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động đầu tƣ. - Tính pháp lý: Dự án đầu tƣ cần có cơ sở pháp lý vững chắc tức là phù hợp với chính sách và luật pháp của Nhà nƣớc. Muốn vậy phải nghiên cứu kỹ chủ trƣơng, chính sách của Nhà nƣớc, các văn bản pháp quy liên quan đến hoạt động đầu tƣ. - Tính đồng nhất: Các dự án đầu tƣ phải tuân thủ các quy định chung của các cơ quan chức năng về hoạt động đầu tƣ, kể cả các quy định về thủ tục đầu tƣ. Với các dự án đầu tƣ quốc tế còn phải tuân thủ quy định chung mang tính quốc tế. 1.1.1.4. Phân loại dự án Các dự án do công ty tiến hành có nhiều loại. Để thuận tiện cho công tác quản lý và phân bổ hợp lý các nguồn lực khan hiếm cho các dự án có các mức độ ƣu tiên khác nhau, cân đối giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn với các mục tiêu tăng trƣởng và phát triển năng lực cạnh tranh dài hạn, cân đối rủi ro giữa các loại hình dự án ngƣời ta tiến hành phân loại dự án. Dự án có thể phân loại thành 3 nhóm chính: dự án bắt buộc thực hiện, dự án cải tiến nhỏ, dự án chiến lược.  Dự án bắt buộc thực hiện Dự án bắt buộc thực hiện là những dự án cần phải thực hiện để đáp ứng những quy định pháp luật của một quốc gia, một địa phƣơng hoặc những dự án tiến hành để khắc phục hậu quả do thiên tai gây ra nhƣ lũ lụt, hoả hoạn, xung đột đình công ví dụ nhƣ khắc phục hậu quả và tác động xấu đến môi trƣờng xung quanh do khí độc thoát ra ngoài từ một vụ cháy nổ sảy ra tại một nhà máy sản xuất hoá chất, hoặc xây dựng lại nhà máy hoặc dây chuyền sản xuất bị hƣ hỏng do lũ lụt gây ra. Một số ví dụ về dự án bắt buộc phải tiến hành khi chính phủ có quy định mới về an toàn lao động, sử lý chất thải rắn, chất thải lỏng và khí, tiêu chuẩn khí thải của các phƣơng tiện giao thông xuất xƣởng. Nhƣ vậy trong khoảng thời gian nhất định từ khi có quy định mới ban hành đến khi quy định có hiệu lực bắt buộc các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực điều chỉnh của bộ quy định mới phải có nghĩa vụ tuân thủ. Dự án thuộc nhóm bắt buộc phải thực hiện khi có phần lớn 99% các chủ thể dự án liên quan đều nhất trí rằng công ty phải thực hiện dự án để đáp ứng các yêu cầu của quy định pháp luật nếu không muốn vi phạm pháp luật hoặc bị phạt. 6
13.  Dự án cải tiến nhỏ Những dự án thuộc nhóm này là những dự án đƣợc tiến hành nhằm hỗ trợ và nâng cao hiệu quả cho các hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty. Những dự án cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất, nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối, giảm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động. Áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng, áp dụng hệ thống thông tin quản lý mới, giới thiệu sản phẩm cùng loại có giá rẻ hơn hoặc một số tính năng cải tiến hơn là một số ví dụ những dự án thuộc nhóm này.  Dự án chiến lược Là những dự án hỗ trợ cho việc thực hiện tầm nhìn và các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn của công ty. Các dự án chiến lƣợc thƣờng hƣớng đến đạt mục tiêu tăng trƣởng doanh thu và thị phần. Các dự án về phát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệ mới, các dự án nghiên cứu & phát triển nhằm phát triển ra công nghệ hoàn toàn mới là ví dụ về những dự án thuộc nhóm này. Tuỳ theo mức độ thay đổi và đổi mới trong sản phẩm và công nghệ sản xuất mà có thể chia nhỏ các dự án chiến lƣợc thành những nhóm dự án chi tiết hơn: các dự án nền tảng, các dự án đột phá, các dự án nghiên cứu & phát triển.  Các dự án nền tảng: Đây là những dự án có những sự cải tiến căn bản so với những gì mà cung ty hiện đang cung cấp ra thị trƣờng hoặc về sản phẩm/dịch vụ hoặc về công nghệ - quy trình sản xuất. Đây đƣợc gọi là những dự án nền tảng bởi vì nó tạo ra một thế hệ mới của các sản phẩm hoặc công nghệ sản xuất để dựa trên đó những dự án cải tiến nhỏ thuộc nhóm hai đã nêu ở trên sẽ tiếp tục đƣợc triển khai sau này. Ví dụ về dự án nền tảng là một mẫu ô tô mới hoặc một sản phẩm bảo hiểm mới đƣợc đƣa ra và dựa trên cơ sở đó công ty có thể giới thiệu ra nhiều chủng loại sản phẩm tƣơng tự thuộc thế hệ sản phẩm mới này.  Các dự án đột phá: Các dự án đột phá là những dự án liên quan đến công nghệ mới hơn so với các dự án nền tảng. Các dự án đột phá có thể áp dụng công nghệ khác biệt hẳn so với công nghệ hiện đang áp dụng phổ biến trong ngành, ví dụ nhƣ công nghệ cáp quang dùng trong truyền số liệu hoặc xe ô tô có thể vừa chạy điện và chạy xăng.  Các dự án nghiên cứu & phát triển: Đây là các dự án hƣớng tới phát triển ra công nghệ hoàn toàn mới hoặc tìm ra ứng dụng hoàn toàn mới của những công nghệ hiện có. Các dự án này đƣợc doanh nghiệp triển khai nhằm tự tạo ra kiến thức mới và tự phát triển công nghệ mới cho riêng mình. Việc phân loại dự án giúp cho công ty cân nhắc giữa lợi nhuận dự kiến do dự án mang lại với mức độ rủi ro khi chấp nhận dự án. Dự án càng liên quan nhiều đến mức độ đổi mới trong sản phẩm và công nghệ sản xuất thƣờng hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao hơn do sản phẩm mới sẽ cạnh tranh hơn nhƣng mặt khác rủi ro tiềm ẩn cũng lớn hơn. Đó cũng là lý do lý giải tại sao các tập đoàn dƣợc phẩm lớn trên thế giới hàng năm chi một tỷ lệ rất cao trong tổng doanh thu hàng trăm triệu đô la cho các dự án nghiên cứu & phát 7
14. triển và có đến 90% các dự án nghiên cứu & phát triển này là thất bại tức là không dẫn đến việc đƣa ra đƣợc loại dƣợc phẩm chữa bệnh mới. Trong số những loại dƣợc phẩm mới đƣợc tung ra thị trƣờng cũng có một tỷ lệ không nhỏ các sản phẩm không thành công về mặt thƣơng mại tuy nhiên chỉ cần một số ít sản phẩm mới thành công cũng đủ để bù đắp tất cả những chi phí đã bỏ ra cho các dự án nghiên cứu & phát triển và vẫn đem lại những khoản lợi nhuận khổng lồ cho công ty. 1.1.2. Chu kỳ sống của dự án 1.1.2.1. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến sự thành công của dự án Các nhân tố môi trƣờng xung quanh bao gồm cả các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến sự thành công của dự án. Các nhân tố này có thể ảnh hƣởng một cách tích cực hoặc tiêu cực đến sự thực hiện dự án. Nhà quản trị dự án cần cân nhắc các nhân tố môi trƣờng này vào trong quá trình thiết kế và lập kế hoạch dự án để khai thác tốt các điều kiện thuận lợi và giảm thiểu các tác động tiêu cực có thể có đến thực hiện dự án: Văn hoá công ty, cơ cấu tổ chức và các quá trình diễn ra bên trong doanh nghiệp. Cơ sở hạ tầng (máy móc trang thiết bị). Nguồn nhân lực hiện có (kiến thức, kỹ năng, hành vi nhƣ thiết kế, phát triển, luật pháp, hợp đồng, mua bán). Quản lý nhân sự (quy chế về tuyển dụng và sử dụng lao động, đánh giá kết quả công việc, ghi chép về đào tạo nhân lực, quy định làm ngoài giờ, hệ thống chấm công ngƣời lao động). Hệ thống cơ cấu tổ chức, phân quyền trong công ty. Các điều kiện thị trƣờng. Sự chấp nhận rủi ro của các chủ thể dự án. Môi trƣờng thể chế chính sách. Các kênh truyền thông hiện có của công ty. Cơ sở dữ liệu thƣơng mại (dữ liệu ƣớc tính chi phí đã đƣợc tiêu chuẩn hoá, thông tin về rủi ro của ngành, cơ sở dữ liệu về rủi ro). Các hệ thống thông tin dự án (các công cụ phần mềm lập kế hoạch thời gian, hệ thống về cơ cấu quản lý, các hệ thống thu thập và xử lý thông tin, trang web và các hệ thống tự động trực tuyến). 1.1.2.2. Chu kỳ sống của dự án - Các dự án khác nhau rất nhiều xét về quy mô và mức độ phức tạp. Chu kỳ sống dự án thừa nhận rằng dự án có chu kỳ sống hữu hạn và có những thay đổi có thể tiên liệu đƣợc về nguồn lực huy động cho dự án và nội dung công việc chính qua các giai đoạn 8
15. của chu kỳ sống của dự án. Có rất nhiều mô hình khác nhau về chu kỳ sống dự án. Nhiều chu kỳ sống dự án mang tính đặc thù cho từng ngành và cho từng loại hình dự án. Ví dụ, dự án phát triển một phần mềm mới có thể bao gồm 5 giai đoạn sau: xác định dự án, thiết kế, viết mã lệnh lập trình, kiểm tra/chạy thử, hoàn thiện. Các dự án xây dựng cầu đƣờng có thể có các giai đoạn sau: đề xuất dự án, lập kế hoạch và huy động vốn, đánh giá tác động môi trƣờng, thiết kế, xin giấy phép, giải phóng mặt bằng, đấu thầu và trao hợp đồng, xây dựng, nghiệm thu bàn giao, đƣa vào sử dụng. - Chu kỳ dự án, là các thời kỳ mà một dự án cần phải trải qua, bắt đầu từ thời điểm có ý định đầu tƣ cho đến thời điểm kết thúc dự án. Hầu hết các dự án đều trải qua các giai đoạn giống nhau, từ lúc khởi đầu cho tới khi hoàn thành. - Một chu kỳ sống dự án nhìn chung trải qua 4 giai đoạn kế tiếp nhau: Xác định dự án, lập kế hoạch, thực hiện dự án, bàn giao kết thúc dự án. - Thời điểm bắt đầu dự án đƣợc xác định từ thời điểm dự án đƣợc ra quyết định chấp thuận thực hiện. Các nguồn lực huy động cho các hoạt động dự án tăng lên từ từ, rồi đạt đỉnh, sau đó giảm khi bàn giao dự án cho khách hàng. Nội dung công việc chính trong từng giai đoạn của chu kỳ sống dự án: Thực hiện c Lập kế hoạch ự l ỗ c n c Xác định Bàn giao ứ M Thời gian Bắt đầu Kết thúc Xác định Lập kế hoạch Thực hiện Bàn giao Mục tiêu Tiến độ Báo cáo tình hình Đào tạo khách hàng Các tiêu chuẩn Ngân sách Quản lý thay đổi Bàn giao tài liệu Các nhiệm vụ Các nguồn lực Quản lý chất lượng Phân bổ lại nguồn lực Các trách nhiệm Rủi ro Dự báo Bố trí lại nhân sự Nhân sự Rút ra các bài học Hình 1.1. Chu kỳ sống dự án + Giai đoạn xác định dự án: Thiết lập các mục tiêu của dự án, xác định các yêu cầu của dự án, thiết lập cơ cấu tổ chức bộ máy dự án và kết thúc dự án là một bản văn kiện dự án trình bày những nét chung nhất về dự án nhƣ mục tiêu dự án, các yêu cầu, thời 9
16. gian, ngân sách, cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự, rủi ro. + Giai đoạn lập kế hoạch: Xây dựng các kế hoạch dự án - kế hoạch tiến độ, kế hoạch chi phí, kế hoạch huy động và quản lý các nguồn lực, kế hoạch quản lý rủi ro, kế hoạch về quản lý nhân sự dự án. + Giai đoạn thực hiện dự án: Các hoạt động chính của dự án đƣợc thực hiện, ví dụ nhƣ cầu đƣợc xây dựng, phần mềm đƣợc viết lệnh. Trong giai đoạn này công tác quản lý dự án chú trọng vào theo dõi và giám sát tình hình thực hiện các hoạt động của dự án : kiểm soát thời gian, chi phí, chất lƣợng. Quản lý sự thay đổi, đƣa ra các dự báo về thời gian và chi phí thực hiện dự án. + Giai đoạn bàn giao và kết thúc dự án: Bàn giao các sản phẩm của dự án cho khách hàng và bố trí lại các nguồn lực dự án. Bàn giao dự án cho khách hàng thƣờng kèm theo đào tạo nguồn nhân lực và chuyển giao các tài liệu kỹ thuật cho khách hàng. Bố trí lại các nguồn lực dự án thƣờng bao gồm điểu chuyển nhân viên, các trang thiết bị máy móc sang các dự án khác, tổ chức tổng kết đánh giá dự án và rút ra những bài học kinh nghiệm. 1.1.3. Các bên liên quan đến dự án - Một dự án có nhiều đối tƣợng tham gia thực hiện. Mỗi đối tƣợng có vai trò, vị trí ảnh hƣởng, quyền và nghĩa vụ nhất định. Để đảm bảo dự án thành công, cần có sự phối hợp chặt chẽ, hợp tác và hỗ trợ giữa các bên liên quan. Các bên tham gia dự án có thể hỗ trợ hợp tác với nhau, tuy nhiên cũng có thể mâu thuẫn nhau. 1.1.3.1. Chủ thể tham gia dự án - Thứ nhất, chủ dự án: + Ngƣời thể hiện nhu cầu, + Xác định mục tiêu dự án, thời hạn và chi phí thực hiện dự án. + Kết quả mong đợi của dự án là một sản phẩm, công trình. + Chủ dự án nắm chắc các ý tƣởng cơ bản của dự án. + Ngƣời đại diện giao dịch với các khách hàng mục tiêu mà dự án hƣớng tới. Chủ dự án có trách nhiệm chức năng thể hiện nhu cầu nhưng không có năng lực kỹ thuật để thực hiện công trình. - Thứ hai, chủ dự án ủy nhiệm: + Khi chủ dự án không đủ khả năng về nghề nghiệp để thực hiện thiết kế dự án, có thế sử dụng chủ dự án uỷ nhiệm. + Có thể cần đến trợ lý chủ dự án. + Chủ dự án uỷ nhiệm chịu trách nhiệm thực hiện các giao dịch giữa Chủ dự án và Giám đốc dự án. + Giúp chủ dự án xác định rõ các nhu cầu. 10
17. + Cùng giám đốc dự án kiểm tra tính khả thi kỹ thuật các mục tiêu. + Chủ dự án uỷ nhiệm không phải là ngƣời thay thế chủ dự án và không có thẩm quyền lãnh đạo trực tiếp với Giám đốc dự án. - Thứ ba, giám đốc dự án: + Giám đốc dự án là một tác nhân đƣợc Chủ nhiệm dự án sử dụng để thực hiện dự án với các điều kiện ràng buộc về thời hạn, chất lƣợng và chi phí đã đƣợc thoả thuận trong một bản hợp đồng. + Giám đốc dự án phải lựa chọn các kỹ thuật phù hợp để thực hiện dự án theo đúng các yêu cầu của chủ dự án. + Giám đốc dự án có trách nhiệm trong khuôn khổ quyền hạn của mình bổ nhiệm một thể nhân chịu tránh nhiệm quản lý tiến độ thực hiện dự án. - Thứ tư, nhà thầu: + Để thực hiện một số nhiệm vụ của dự án, đôi khi không có đủ các nguồn lực nội tại cần thiết, giám đốc dự án có thể phải cần đến một hoặc một số các nhà thầu. + Mỗi nhà thầu thực hiện một phần của dự án do giám đốc dự án trao cho nhƣng không phải chịu trách nhiệm trƣớc chủ dự án dù chủ dự án có quyền xem xét cách thức làm việc của nhà thầu. - Phân biệt vai trò của chủ dự án và giám đốc dự án: + Giám đốc dự án thực hiện các chức năng kỹ thuật. + Phân biệt chủ đầu tƣ và giám đốc dự án có khó khăn vì cả hai là thành viên của một doanh nghiệp. + Khi đó điều quan trọng cần phải xác lập thông qua các hợp đồng nêu rõ vai trò của từng tác nhân. - Giao diện giữa chủ dự án và giám đốc dự án: + Cần phải xác định một cách rõ ràng vai trò của từng tác nhân. + Các tác nhân cần kết hợp để giải quyết các mẫu thuẫn với các yêu cầu chủ dự án hay các mâu thuẫn với việc phối hợp dự án. + Cùng kế hoạch đào tạo sao cho các tác nhân cùng một cam kết chung và chung một phƣơng pháp thực hiện dự án. 1.1.3.2. Các bên liên quan đến dự án - Thứ nhất, khách hàng: Khách hàng ở đây chính là nhà đầu tƣ, ngƣời đặt hàng xây dựng, thực hiện, quản lý một dự án; và khách hàng của sản phẩm dự án tức là đối tƣợng sử dụng các sản phẩm do dự án tạo ra. Khách hàng có thể là một ngƣời, một tổ chức hoặc một tập thể đƣợc ủy quyền trong trƣờng hợp dự án cấp vốn từ nguồn ngân sách Nhà nƣớc. 11
18. Khách hàng này cần đƣợc xác định ngay từ khi có ý định đầu tƣ. Các yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến quy mô, đặc tính kỹ thuật và công nghệ của dự án. Khách hàng chính là ngƣời đƣa ra các yêu cầu cuối cùng về kết quả dự án và cũng là ngƣời cung cấp vốn hoặc trả tiền để thực hiện hoặc khai thác dự án. Thứ hai, người được ủy quyền (người tiếp nhận dự án): Ngƣời đƣợc ủy quyền là ngƣời tiếp nhận dự án để thực hiện dự án nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Sau khi tiếp nhận dự án, bên đƣợc ủy quyền căn cứ vào yêu cầu và nhu cầu của khách hàng để bắt đầu tiến hành dự án. Trong suốt quá trình quản trị dự án từ giai đoạn bắt đầu, lập kế hoạch, thực hiện đến kết thúc, ngƣời đƣợc ủy quyền luôn giữ vai trò chủ đạo. Vì thế, năng lực, tố chất của ngƣời đƣợc ủy quyền sẽ trực tiếp ảnh hƣởng đến chất lƣợng dự án. Lựa chọn ngƣời tiếp quản dự án tốt là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lƣợng dự án. Thứ ba, bên cung ứng: Các tổ chức này chịu trách nhiệm cung ứng các loại vật tƣ, thiết bị, máy móc chủ yếu cho dự án, hoặc các hợp đồng thầu phụ cho dự án, thực hiện mọi điều khoản đã thoả thuận trong hợp đồng theo nguyên tắc: đảm bảo về mặt chất lƣợng, số lƣợng, chủng loại và đồng bộ; đảm bảo về tiến độ (phù hợp về thời gian và hình thức giao nhận). Thứ tư, các tổ chức tài trợ vốn: Các tổ chức tài trợ vốn bao gồm ngân hàng, các định chế tài chính, quỹ tín dụng, quỹ đầu tƣ phát triển bảo hiểm Thứ năm, các cơ quan quản lý Nhà nước liên quan đến dự án: Để thống nhất quá trình đầu tƣ và đảm bảo dự án có mục đích, mang ý nghĩa kinh tế xã hội thiết thực, phù hợp với quy mô, với sự phát triển của đất nƣớc, đồng thời đảm bảo việc đầu tƣ đƣợc quản lý, giám sát một cách toàn diện và có khoa học, cần có sự quản lý của Nhà nƣớc mà đại diện là các cơ quan quản lý nhà nƣớc. Nhà nƣớc quản lý dự án thông qua quy hoạch phát triển, hệ thống chính sách, luật pháp 1.2. Tổng quan về quản trị dự án 1.2.1. Quản trị dự án và các đặc điểm 1.2.1.1. Khái niệm - Quản trị dự án là sự áp dụng một cách phù hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào trong quá trình đề xuất dự án, lập kế hoạch dự án, thực hiện dự án, theo dõi giám sát dự án và kết thúc dự án để đạt được các yêu cầu của dự án. Quản trị dự án thƣờng bao gồm: + Xác định các yêu cầu (của công ty hoặc của khách hàng). + Xác định và đáp ứng các nhu cầu, các mối quan tâm, và mong đợi của các chủ thể dự án trong quá trình lập kế hoạch và thực hiện dự án. 12
19. + Cân đối hài hoà giữa các yêu cầu, ràng buộc khác nhau của dự án bao gồm: Phạm vi dự án; Chất lƣợng; Tiến độ; Kinh phí; Nguồn lực; Rủi ro. Mỗi dự án cụ thể sẽ có những yêu cầu và ràng buộc nhất định đòi hỏi nhà quản lý dự án cần phải xác định thứ tự ƣu tiên giữa các yêu cầu. Giữa các ràng buộc có mối quan hệ với nhau, tức là một ràng buộc thay đổi có thể kéo theo một hoặc nhiều ràng buộc khác thay đổi theo. Ví dụ thời hạn hoàn thành dự án đƣợc yêu cầu rút ngắn lại thƣờng kéo theo kinh phí thực hiện dự án phải tăng lên bởi vì cần phải bổ xung thêm nguồn lực để thực hiện cùng khối lƣợng công việc trong khoảng thời gian ngắn hơn. Nếu không thể bổ xung thêm kinh phí cho dự án thì hoặc là phải chấp nhận thu hẹp phạm vi dự án bằng cách cắt giảm một số hạng mục công việc hoặc chấp nhận giảm chất lƣợng đầu ra (sử dụng nguyên vật liệu có chất lƣợng thấp hơn hoặc thay đổi phƣơng án thi công đòi hỏi chi phí ít hơn và chất lƣợng thấp hơn). Các chủ thể dự án cũng có các ý kiến khác nhau về nhân tố nào là quan trọng nhất cho nên cũng tạo ra sự thách thức lớn cho dự án. Thay đổi các yêu cầu đối với dự án cũng có thể làm gia tăng mức độ rủi ro đối với dự án. Nhƣ vậy đội dự án phải có khả năng đánh giá đƣợc tình hình và có thể hài hoà đƣợc các yêu cầu khác nhau để thực hiện và chuyển giao dự án một cách thành công. - Quản trị dự án là ứng dụng các kiến thức, kỹ năng vào các hoạt động dự án để đảm bảo dự án đạt được các mục tiêu, yêu cầu đặt ra. Quản trị dự án nhằm giúp dự án đạt các mục tiêu đặt ra và giúp đảm bảo đạt hiệu quả mong đợi. 1.2.1.2. Đặc điểm quản trị dự án - Quản trị dự án bao gồm quá trình lập kế hoạch, điều phối và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách đƣợc duyệt và đạt đƣợc các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. - Các hoạt động của dự án đòi hỏi có sự tham gia của nhiều bên liên quan khác nhau, nên quản trị dự án mang tính phức tạp, mâu thuẫn và khó khăn. Do có sự khác biệt lớn giữa quản trị dự án và quản trị sản xuất kinh doanh thông thƣờng, nên quá trình quản trị dự án cần lƣu ý một số đặc điểm sau: + Quản trị thời gian và chi phí: Trong quản trị dự án vấn đề đƣợc đặc biệt quan tâm là quản trị thời gian và quản trị chi phí, bạn phải xem xét các quyết định để hạn chế sự thay đổi của các yếu tố này so với mục tiêu đặt ra. + Quản trị rủi ro: Quản trị dự án thƣờng phải đối phó với nhiều loại rủi ro có độ bất định cao trong công tác lập kế hoạch, dự tính chi phí, dự đoán sự thay đổi công nghệ, thay đổi cơ cấu tổ chức Do vậy, bạn phải chú ý đến vấn đề quản trị rủi ro một cách thƣờng xuyên. + Quản trị nhân sự: Chức năng tổ chức giữ vị trí quan trọng trong quản trị dự án. Bạn cần lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp để phân rõ trách nhiệm và quyền lực trong 13
20. quản trị dự án, nhờ đó đảm bảo thực hiện thành công dự án. 1.2.2. Các mục tiêu của quản trị dự án Mục tiêu cơ bản của quản trị dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lƣợng trong phạm vi ngân sách đƣợc duyệt và theo tiến độ thời gian cho phép. Về mặt toán học, ba mục tiêu này liên quan chặt chẽ với nhau và có thể biểu diễn theo công thức sau: C = f(P,T,S) Trong đó: C: Chi phí P: Mức độ hoàn thành công việc (kết quả) T: Yếu tố thời gian S: Phạm vi dự án Phƣơng trình trên cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố: mức độ hoàn thành công việc, thời gian thực hiện và phạm vi dự án. Nói chung chi phí của dự án tăng lên khi chất lƣợng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự án đƣợc mở rộng. Nếu thời gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp trƣờng hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ phát sinh tăng chi phí một số khoản mục nguyên vật liệu. Mặt khác, thời gian kéo dài dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi, do chờ đợi và thời gian máy chết tăng theo Làm phát sinh tăng một số khoản mục chi phí. Thời gian thực hiện dự án kéo dài, chi phí lãi vay ngân hàng, chi phí gián tiếp cho bộ phận (chi phí hoạt động của văn phòng dự án) tăng theo thời gian và nhiều trƣờng hợp, phát sinh tăng khoản tiền phạt do không hoàn thành đúng tiến độ ghi trong hợp đồng. Ba yếu tố thời gian, chi phí và chất lƣợng công việc có quan hệ chặt chẽ với nhau. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với cùng một dự án, nhƣng nói chung, đạt đƣợc kết quả tốt đối với mục tiêu này thƣờng phải hy sinh một hoặc hai mục tiêu kia. Trong quá trình quản trị dự án thƣờng diễn ra hoạt động đánh đổi mục tiêu. Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn mục tiêu kia trong điều kiện thời gian và không gian cho phép, nhằm thực hiện tốt nhất tất cả các mục tiêu dài hạn của quá trình quản trị dự án. Nếu công việc dự án diễn ra theo đúng kế hoạch thì không phải đánh đổi mục tiêu. Tuy nhiên, kế hoạch thực thi công việc dự án thƣờng có những thay đổi do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác nhau nên việc đánh đổi là một kỹ năng quan trọng của nhà quản trị dự án.Việc đánh đổi mục tiêu diễn ra trong suốt quá trình quản lý, từ khi bắt đầu đến khi kết thúc dự án. Đánh đổi mục tiêu phải luôn dựa trên các điều kiện hay các ràng buộc nhất định. Bảng 1.1. trình bày các tình huống đánh đổi. Tình huống A và B là những tình huống đánh đổi thƣờng gặp trong quản trị dự án. Theo tình huống A, tại một thời điểm chỉ có một trong ba mục tiêu cố định, trong tình huống B, có hai mục tiêu cố định còn các mục 14
21. tiêu khác thay đổi. Tình huống C là trƣờng hợp tuyệt đối. Cả ba mục tiêu đều cố định nên không thể đánh đổi hoặc cả ba mục tiêu cùng thay đổi nên cũng không cần phải đánh đổi. Loại tình huống Ký hiệu Thời gian Chi phí Chất lƣợng A1 Cố định Thay đổi Thay đổi A A2 Thay đổi Cố định Thay đổi A3 Thay đổi Thay đổi Cố định B1 Cố định Cố định Thay đổi B B2 Cố định Thay đổi Cố định B3 Thay đổi Cố định Cố định C1 Cố định Cố định Cố định C C2 Thay đổi Thay đổi Thay đổi Bảng 1.1. Các tình huống đánh đổi Trong quá trình quản trị dự án, các nhà quản trị mong muốn đạt đƣợc một cách tốt nhất tất cả các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, thực tế không đơn giản. Dù phải đánh đổi hay không đánh đổi mục tiêu, các nhà quản lý hy vọng đạt đƣợc sự kết hợp tổ nhất giữa các mục tiêu quản trị dự án. Lợ i nhuận Các mục tiêu đánh giá sự hài lòng của khách Mục tiêu hàng cấp 2 Các đích ban đầu Sản phẩm/dịch vụ Lợi nhuận Các mục tiêu thuộc về Mục tiêu dự án cấp 1 Thời gian sử dụng Chất lƣợng dự án Hình 1.2. Các mục tiêu quản trị dự án Sự thành công của dự án thể hiện thông qua việc quá trình quản trị dự án có đạt đƣợc các mục tiêu của dự án hay không. Các mục tiêu của quản trị dự án bao gồm các mục tiêu thuộc về dự án (thời gian, chi phí, chất lượng dự án) và mục tiêu làm khách 15
22. hàng hài lòng. Các mục tiêu đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đƣợc thể hiện qua việc các mục đích ban đầu có đạt đƣợc không? các sản phẩm/dịch vụ do dự án cung cấp có phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, đƣợc ngƣời tiêu dùng đón nhận không? và vấn đề quan trọng nhất, lợi nhuận của khách hàng đạt đƣợc là bao nhiêu? có đạt đƣợc các dự kiến nhƣ đã đặt ra ban đầu không? Các mục tiêu này có mối quan hệ với nhau, tác động với nhau và cùng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. 1.2.3. Vai trò của quản trị dự án - Giúp tổ chức cơ cấu quản trị, tăng cƣờng các hoạt động lập kế hoạch, điều hành thực hiện, kiểm soát, ra quyết định kịp thời để đảm bảo dự án đạt đƣợc mục tiêu đặt ra. Giúp tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng cao hơn. - Liên kết tất cả các hoạt động, công việc của dự án. Liên kết các nhóm thực hiện dự án với khách hàng và các bên liên quan khác. Tăng cƣờng sự hợp tác giữa các thành viên tham gia dự án. - Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vƣớng mắc nảy sinh và điều chỉnh kịp thời trƣớc những thay đổi. Đàm phán trực tiếp giữa các bên để giải quyết bất đồng. Quản trị dự án có nhiều khó khăn. Những mâu thuẫn do cùng chia nhau nguồn lực của tổ chức; quyền lực và trách nhiệm của nhà quản trị dự án trong một số trƣờng hợp không đƣợc thể hiện đầy đủ dự án là những khó khăn mà bạn cần chú ý. 1.2.4. Quá trình quản trị dự án - Về một khía cạnh nào đó thì nhà quản trị dự án cũng thực hiện các chức năng quản lý giống nhƣ các nhà quản trị các phòng ban chức năng: lập kế hoạch, tổ chức phân công nhiệm vụ, theo dõi kiểm tra giám sát tình hình thực hiện, động viên khuyến khích nhân viên. Tuy nhiên vai trò của nhà quản trị dự án khác về căn bản so với các nhà quản trị chức năng là các nhà quản trị chức năng thực hiện chức năng giám sát tập trung ở một lĩnh vực chuyên môn hẹp còn nhà quản trị dự án đƣợc kỳ vọng là ngƣời huy động các nguồn lực để hoàn thành dự án đúng thời hạn, trong ngân sách cho phép và đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn chất lƣợng đã đề ra. - Nhà quản trị dự án là đầu mối liên hệ với tất cả các chủ thể dự án nhƣ các nhà bảo trợ, đội quản lý dự án, khách hàng và các chủ thể quan trọng khác. Nhà quản trị dự án liên hệ trực tiếp với khách hàng và họ phải quản lý các mối quan hệ tƣơng tác với khách hàng để đảm bảo những nhu cầu và mong đợi của khách hàng là hợp lý và khả thi có thể đáp ứng đƣợc. Nhà quản trị dự án phải xây dựng và phát triển các mối quan hệ cộng tác tốt với các cấp lãnh đạo và các phòng ban liên quan để tranh thủ đƣợc sự ủng hộ, hỗ trợ và huy động các nguồn lực và chuyên môn phù hợp vào đúng những thời điểm cần thiết để thực hiện các hoạt động dự án. Nhà quản trị dự án còn phải lãnh đạo, phối hợp và gắn kết các thành viên dự án đến từ các bộ phận khác nhau trong công ty và thƣờng làm việc bán thời gian cho dự án thành một tập thể thống nhất có mục tiêu chung 16
23. và cùng nỗ lực thực hiện thành công các hoạt động của dự án. - Để trở thành một nhà quản trị dự án giỏi thì ngoài việc am hiểu và vận dụng những kiến thức, kỹ năng, công cụ, kỹ thuật quản trị dự án vào trong công việc không thôi chƣa đủ mà nhà quản trị dự án còn phải đƣợc rèn luyện và có đƣợc những phẩm chất cá nhân nhất định. Yêu cầu đối với một nhà quản trị dự án giỏi: Kiến thức: Có kiến thức về quản lý dự án và có am hiểu chuyên môn nhất định phù hợp với lĩnh vực dự án mà cá nhân phụ trách. Ví dụ một kỹ sƣ xây dựng không thể làm quản lý dự án thiết kế một mẫu xe ô tô mới bởi vì nhà quản lý dự án thiết kế ô tô mới cần phải có kiến thức nhất định về khí động học, nhiệt động học, động cơ đốt trong, cơ khí chính xác và các lĩnh vực chuyên môn liên quan chặt chẽ khác mà hầu nhƣ không liên quan đến kỹ thuật xây dựng. Nhà chuyên gia marketing có thể làm quản lý dự án về marketing, nhà chuyên gia phần mềm có thể làm quản lý dự án phần mềm. Kết quả thực hiện: Có khả năng áp dụng các kiến thức và kinh nghiệm vào thực hiện thành công các dự án. Phẩm chất cá nhân: Nhà quản trị dự án giỏi cần có các phẩm chất cá nhân sau: cách nhìn tổng thể và toàn cục về dự án, là ngƣời nhất quán, chủ động trong công việc, khả năng chịu áp lực lớn, tầm nhìn đối với các hoạt động kinh doanh của công ty, giao tiếp tốt, quan lý thời gian hiệu quả, ngoại giao giỏi, lạc quan. Các phẩm chất cá nhân này có thể đƣợc rèn luyện và phát triển thông qua quá trình đào tạo, hội thảo và trải qua sự rèn luyện và tu dƣỡng một cách có ý thức của cá nhân trong quá trình công tác trong một thời gian nhất định. - Quản trị dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu. Đó là việc lập kế hoạch, điều phối thực hiện và giám sát dự án. Nội dung chủ yếu là quản trị tiến độ thời gian, chi phí thực hiện dự án nhằm đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể. Lập kế hoạch - Thiết lập mục tiêu - Điều tra nguồn lực - Xây dựng kế hoạch Điều phối thực hiện Giám sát - Điều phối tiến độ thời gian - Đo lƣờng kết quả - Phân phối nguồn lực - So sánh với mục tiêu - Phối hợp các nỗ lực - Báo cáo -Khuyến khích và động viên - Giải quyết các vấn đề cán bộ và nhân viên Hình1.3. Chu trình quản trị dự án 17
24. + Lập kế hoạch: Là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định những công việc cần làm, nguồn lực cần để thực hiện dự án. + Điều phối thực hiện: Là quá trình phân phối nguồn lực, gồm tiền vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản trị tiến độ thời gian. + Giám sát: Là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình hoàn thành, giải quyết những vấn đề liên quan và thực hiện báo cáo hiện trạng. 1.2.5. Nội dung quản trị dự án 1.2.5.1. Các lĩnh vực quản trị dự án - Lập kế hoạch tổng quan: Là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự lô gic, là việc chi tiết hoá các mục tiêu dự án thành những công việc cụ thể và hoạch định một chƣơng trình để thực hiện các công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản trị khác nhau của dự án đƣợc kết hợp chính xác và đầy đủ. - Quản trị phạm vi: Là việc xác định, giám sát thực hiện mục tiêu dự án, xác định công việc thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào ngoài phạm vi của dự án. - Quản trị thời gian: Là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án. Nó chỉ rõ mỗi công việc kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành. - Quản trị chi phí: Là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án. Tổ chức, phân tích số liệu và báo cáo chi phí. - Quản trị chất lượng: Là quá trình triển khai giám sát tiêu chuẩn chất lƣợng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm dự án đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tƣ - Quản trị nhân lực: Là việc hƣớng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án. - Quản trị thông tin: Là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau. - Quản trị rủi ro: Là việc xác định các yếu tố rủi ro dự án, lƣợng hoá mức độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng nhƣ quản trị từng loại rủi ro. - Quản trị hợp đồng và hoạt động mua bán: Là quá trình lựa chọn, thƣơng lƣợng, quản trị các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết cho dự án. Quá trình quản trị này giải quyết vấn đề: bằng cách nào dự án nhận đƣợc hàng hoá và dịch vụ cần thiết của các tổ chức bên ngoài cung cấp cho dự án, tiến độ cung, chất lƣợng cung nhƣ thế nào. 1.2.5.2. Các giai đoạn của dự án Dự án là một thực thể thông nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thƣờng chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn đƣợc đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc. Thông 18
25. qua các giai đoạn của dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí và yêu cầu nhân lực thƣờng thấp khi mới bắt dầu dự án, tăng cao hơn ở thời kỳ phát triển, nhƣng giảm nhanh chóng khi dự án bƣớc vào giai đoạn kêt thúc. Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó rủi ro là cao nhất khi dự án bắt đầu. Thứ ba, khả năng ảnh hƣởng của chủ đầu tƣ tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi dự án ở các giai đoạn tiếp theo. Tùy theo mục đích nghiên cứu, có thể phân dự án thành các giai đoạn khác nhau: Giai đoạn xây dựng ý tƣởng; Giai đoạn phát triển; Giai đoạn thực hiện; Giai đoạn kết thúc hoặc phân chia theo sơ đồ sau: Thiết kế Lập kế hoạch Tổ chức thự c Giám sát thực Kết thúc dự án dự án hiện dự án hiện dự án dự án Hình 1.4. Các giai đoạn của dự án - Thiết kế dự án: + Xác định nhu cầu và các cơ hội. + Xác định các mục đích của dự án. + Liệt kê các mục tiêu của dự án. + Xác định sơ bộ các nguồn lực. + Xác định các giả thiết và rủi ro gặp phải. Kết quả: Thiết kế tổng quan của dự án. - Lập kế hoạch thực hiện dự án: + Xác định phạm vi của dự án, các công việc, kết quả các chi tiết kỹ thuật. + Dự kiến thời gian, chi phí và các nguồn lực khác. + Lên tiến độ các công việc của dự án. + Xác định các công việc cần đặc biệt lƣu tâm. + Lập kế hoạch kiểm soát và giám sát dự án. + Viết và duyệt đề cƣơng của dự án. + Thoả thuận và ký hợp đồng. Kết quả: Danh sách và lịch trình các công việc, ngân sách, đề cƣơng dự án. - Tổ chức thực hiện dự án: + Xác định nhu cầu nhân lực. + Tuyển dụng các thành viên dự án. + Tổ chức nhóm thực hiện dự án. + Phân công công việc, trách nhiệm cho các thành viên nhóm. Kết quả: Sơ đồ tổ chức và nhân lực 19
26. - Giám sát và đánh giá dự án: + Xác định phƣơng thức quản lý phù hợp. + Thiết lập các công cụ giám sát và điều khiển. + Tiến hành giám sát và đánh giá thƣờng xuyên. + Giải quyết các vấn đề và mâu thuẫn. - Kết thúc dự án: + Đạt đƣợc sự chấp nhận của khách hàng và các bên liên quan chính. + Cung cấp tƣ liệu về dự án và đƣa ra báo cáo cuối cùng. + Đánh giá nhu cầu hỗ trợ dự án trong tƣơng lai. 1.2.5.3. Những nội dung cơ bản quản trị dự án - Tổng quan về quản trị dự án: Giới thiệu các kiến thức cơ bản về quản trị dự án qua đó giúp ngƣời học sẽ hiểu đƣợc thế nào là dự án? dự án có các đặc điểm gì? Chu kỳ của dự án ra sao? các đối tƣợng nào sẽ tham gia vào dự án? Các mục tiêu, quá trình và nội dung quản trị dự án nhƣ thế nào? - Lựa chọn dự án: Giúp ngƣời học nắm bắt đƣợc mục tiêu và nội dung của việc lựa chọn dự án, hiểu và biết cách áp dụng các phƣơng pháp định lƣợng và định tính trong lựa chọn dự án. Ngoài ra lựa chọn dự án trong điều kiện có biến động và rủi ro cũng đƣợc xem xét trong chƣơng này. - Thiết kế tổ chức và xây dựng đội ngũ dự án: Mục tiêu nhằm giúp ngƣời học hiểu đƣợc vai trò và trách nhiệm của giám đốc dự án trong việc thiết kế tổ chức dự án, xây dựng đội ngũ để dẫn dắt dự án đến thành công. Nghiên cứu chƣơng này bạn sẽ trả lời đƣợc các câu hỏi: Lựa chọn mô hình tổ chức nhƣ thế nào? Các yêu cầu và trách nhiệm của giám đốc dự án? Xây dựng đội ngũ dự án thế nào? Cách phát triển và lãnh đạo đội ngũ dự án? Giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong đội dự án ra sao? - Lập kế hoạch và ngân sách dự án: Giúp ngƣời học hiểu, biết cách lập kế hoạch dự án; xác định ngân sách dự án. Các bạn sẽ hiểu đƣợc cách lập kế hoạch dự án, xây dựng cơ cấu phân chia công việc, phƣơng pháp từ trên xuống và từ dƣới lên để lập ngân sách dự án, cũng nhƣ tìm hiểu về các bộ phận cấu thành nên ngân sách dự án. - Lập tiến độ dự án: Hiểu đƣợc các vấn đề về lập tiến độ dự án dự án, biết cách áp dụng để lập biểu đồ Gantt và sơ đồ mạng thể hiện tiến độ dự án là một việc làm hết sức quan trọng trong quá trình quản trị dự án. Đề cập đến các vấn đề về sơ đồ mạng, cách thức thiết lập sơ đồ mạng, gồm mạng CPM và mạng PERT. - Phân bổ nguồn lực dự án: Sau khi lập tiến độ dự án, bạn cần phân bổ nguồn lực dự án. Giới thiệu các vấn đề cơ bản về nguồn lực, vấn đề về điều hòa nguồn lực, phân bổ nguồn lực trong điều kiện hữu hạn, mối quan hệ giữa thời gian và chi phí dự án, nghiên cứu sự đánh đổi giữa chúng. 20
27. - Kiểm soát dự án: Giúp bạn tìm hiểu nguyên tắc, phƣơng pháp và công cụ để kiểm soát dự án. Bạn sẽ nắm đƣợc mục tiêu của kiểm soát, quá trình kiểm soát dự án nhƣ thế nào? Nguyên tắc và công cụ kiểm soát? Các nội dung kiểm soát bao gồm kiểm soát thời gian, chi phí, chất lƣợng. - Quản trị rủi ro và hợp đồng dự án: Quản trị dự án không thể không đề cập đến vấn đề rủi ro. Giúp bạn tìm hiểu thế nào là rủi ro dự án? các nội dung và quá trình quản trị rủi ro dự án nhƣ thế nào? Các vấn đề về hợp đồng nhƣ ký kết và thực hiện hợp đồng, thay đổi và hủy bỏ hợp đồng, giải quyết tranh chấp hợp đồng đƣợc đề cập đến trong chƣơng này. - Kết thúc dự án: Nhận biết các hình thức kết thúc dự án khác nhau, đƣa ra cách thức để tổ chức việc kết thúc dự án, lựa chọn thời điểm để kết thúc dự án, cách thức và nội dung của báo cáo tổng kết. 21
28. CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 1 1. Đặc điểm của dự án chi phối việc quản trị dự án nhƣ thế nào? 2. Bình luận về sự thành công của dự án, thế nào là dự án thành công? Cho biết các mục tiêu của quản trị dự án? Để đạt đƣợc các mục tiêu này quá trình quản trị dự án phải chú ý những vấn đề gì? 3. Hãy nêu định nghĩa dự án. Hãy nêu các đặc điểm của dự án để phân biệt dự án khác với các hoạt động vẫn diễn ra thƣờng xuyên trong công ty? 4. Chu kỳ sống dự án là gì? Hãy nêu các giai đoạn của chu kỳ sống dự án? 5. Hãy trình bày vai trò của nhà quản trị dự án? 6. Hãy cho biết ý kiến của anh/chị về tiêu chuẩn của một nhà quản trị dự án giỏi? 7. Hãy nêu các nguồn tài nguyên của công ty có thể huy động cho việc thực hiện các hoạt động của dự án? CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƢƠNG 1 1. Anh/chị hãy trình bày một ví dụ minh hoạ về việc huy động các nguồn tài nguyên của công ty mà anh/chị hiện đang công tác cho các yêu cầu của một dự án đã tiến hành mà anh/chị biết. 2. Phân tích mối quan hệ giữa ba mục tiêu cơ bản của quản trị dự án: Chi phí, thời gian và mức độ hoàn thiện (Chất lƣợng). Lấy ví dụ cụ thể để minh hoạ cho các tình huống phân tích đánh đổi hoặc không đánh đổi mục tiêu?. 3. Giả sử Anh (Chị) đƣợc giao nhiệm vụ tham gia ban quản l‎ý dự án “Đầu tƣ phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp”. Hãy xây dựng kế hoạch quản lý những công việc chính đối với dự án này?. 4. Anh (Chị) đƣợc phân công phụ trách dự án BM, dự tính thời hạn kéo dài một năm. Cấp trên vừa quyết định lùi thời điểm bắt đầu dự án từ tháng 2 thành tháng 4 vì thiếu tài chính nhƣng thời điểm kết thúc dự án lại không thay đổi. Khả năng đánh đổi lớn nhất là tình huống nào dƣới đây?. Vì sao Anh (Chị) lựa chọn tình huống đó?. a. Tiến độ thời gian b. Chi phí c. Chất lƣợng d. Chỉ có tình huống a và b e. Cả ba tình huống a,b,c 22
29. CHƢƠNG 2: LỰA CHỌN DỰ ÁN MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này sinh viên cần nắm đƣợc: - Bản chất và ý nghĩa quan trọng của công việc lựa chọn dự án có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đối với các giai đoạn kế tiếp sau của quá trình quản trị dự án. - Nội dung của lựa chọn dự án trên cơ sở các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính - kinh tế xã hội, kết hợp với các chỉ tiêu kỹ thuật. - Tại sao phải lựa chọn dự án khi xét đến các yếu tố rủi ro và bất trắc và nội dung của việc phân tích, đánh giá dự án trong điều kiện rủi ro. NỘI DUNG 2.1. Lựa chọn và các tiêu chí lựa chọn 2.1.1. Khái niệm lựa chọn dự án Việc lựa chọn dự án đƣợc thực hiện trong giai đoạn lập dự án. Việc làm này có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó giúp cho nhà đầu tƣ hay doanh nghiệp có thể tìm chọn để thực hiện các dự án mang lại hiệu quả cao nhất trong điều kiện các nguồn lực ngày càng khan hiếm. Do đó, cần thiết phải nghiên cứu, xem xét một cách khách quan, khoa học và toàn diện các nội dung cơ bản ảnh hƣởng trực tiếp tới tính khả thi, tính hiệu quả của dự án, từ đó có quyết định lựa chọn đúng dự án. Lựa chọn dự án là quá trình đánh giá, phân tích từng dự án một cách riêng lẻ hoặc một nhóm các dự án để tìm ra, xây dựng, điều chỉnh và ra quyết định về việc có thực hiện một dự án cụ thể hay không. Trong quá trình ra quyết định này, nhiều hoạt động đánh giá có tính khép kín và lặp lại đƣợc thực hiện ở nhiều cấp, do nhiều chủ thể khác nhau tiến hành ở những mức độ khác nhau, từ việc tham gia đơn giản cho tới việc chủ trì, tổ chức và tập hợp lực lƣợng, điều phối chuyên gia thuộc nhiều đơn vị, tổ chức khác nhau cùng tiến hành. Để có thể lựa chọn và quyết định một cách chính xác, ngƣời ta thƣờng phải xây dựng, lựa chọn một phƣơng pháp và quy trình xem xét hợp lý, nhƣng đơn giản, dựa trên những tiêu chí khoa học và thực tiễn. Về cơ bản, các quy trình này cần đƣợc áp dụng một cách thống nhất, phù hợp với quy luật khách quan, tuy có thể có những điều chỉnh nhất định và hoàn thiện với mỗi dự án cụ thể. Dự án đƣợc lựa chọn phải có hiệu quả cho chủ đầu tƣ và/hoặc mang lại lợi ích cho xã hội. Mỗi dự án có các chi phí, lợi nhuận và các rủi ro khác nhau mà chủ dự án và các bên liên quan không thể biết một cách chắc chắn nên việc lựa chọn dự án là một công việc rất khó khăn quyết định trực tiếp đến hiệu quả của quá trình đầu tƣ. Điều này cũng cho thấy rằng việc quyết định lựa chọn dự án nào để đầu tƣ hay có nên đầu tƣ vào một dự án đƣợc đề xuất hay không đòi hỏi cần phải thực hiện tốt công tác đánh giá ban đầu của dự án. Đánh giá dự án sau khi kết thúc giai đoạn soạn thảo dự án, với mục đích chủ yếu 23
30. là đánh giá tính hợp lý, hợp pháp, tính khả thi của dự án trên tất cả các phƣơng diện nhƣ: Thị trƣờng, tổ chức quản trị, kỹ thuật công nghệ, mục tiêu tài chính, những tác động về xã hội và môi trƣờng khi dự án đƣợc triển khai. Đây là giai đoạn đánh giá rất quan trọng, không thể thiếu, có tính chất quyết định đến việc lựa chọn dự án để đầu tƣ hay không, là cơ sở để quản lý và đánh giá dự án ở những giai đoạn sau. Nếu lựa chọn đầu tƣ thì mới triển khai các giai đoạn sau của dự án (về bản chất đây chính là công tác thẩm định dự án đầu tƣ trong các dự án cụ thể). 2.1.2. Quy trình để lựa chọn dự án Để lựa chọn dự án, cần thiết phải tiến hành công tác đánh giá dự án trong giai đoạn lập dự án. Về bản chất đánh giá dự án trong giai đoạn này chính là công tác thẩm định dự án. Thẩm định dự án là quá trình phân tích, kiểm tra, đánh giá lại một cách kỹ lưỡng các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai của dự án trên các phương diện: Thị trường, quản trị, kỹ thuật - công nghệ, tài chính và kinh tế xã hội Đây là đánh giá quan trọng nhất, quyết định đến việc lựa chọn dự án để đầu tƣ của chủ đầu tƣ, đồng thời là căn cứ để thực hiện các đánh giá sau trong quá trình thực hiện và kết thúc dự án. Bất kỳ một dự án nào mà chƣa đƣợc tổ chức phân tích, đánh giá trong giai đoạn thẩm định này thì dự án ấy chƣa đủ độ tin cậy và sức thuyết phục thu hút nhà đầu tƣ mạnh dạn bỏ vốn đầu tƣ. Vì vậy, việc lựa chọn khung phân tích, đánh giá dự án là một công việc cực kỳ cần thiết không thể thiếu đƣợc sau khi kết thúc giai đoạn soạn thảo dự án. Kết quả của việc phân tích, đánh giá dự án trong giai đoạn này là phải đƣa ra đƣợc những kết luận về tính khả thi hay không khả thi của dự án. Để có những kết luận chính xác, giúp cấp có thẩm quyền ra quyết định, đòi hỏi trong quá trình phân tích, đánh giá phải nắm vững kỹ thuật tính toán, phân tích các mặt lợi ích kinh tế - xã hội, cũng nhƣ khả năng sinh lợi mà dự án có thể mang lại cho chủ đầu tƣ và cho xã hội. Vì những mục đích khác nhau nên khung phân tích đánh giá lựa chọn dự án thƣờng đƣợc đánh giá bởi nhiều cơ quan, đơn vị hoặc cá nhân. Đối với cơ quan thẩm định nhà nƣớc, mục đích của việc phân tích, đánh giá là nhằm xem xét những lợi ích kinh tế - xã hội mà dự án mang lại có phù hợp với mục tiêu đã đƣợc đề ra trong chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc hay không. Thông qua đó đƣa ra những kết luận về sự chấp nhận hoặc yêu cầu sửa đổi, bổ sung hoặc không chấp nhận dự án đề nghị. Đối với các định chế tài chính thì ngoài việc xem xét khả năng sinh lời cho chủ đầu tƣ và sự đóng góp của dự án đối với nền kinh tế quốc dân, việc đánh giá dự án giai đoạn này còn nhằm mục đích xem xét tuổi thọ bền vững cửa dự án, qua đó mà định hƣớng tài trợ. Đối với chủ đầu tƣ, ngoài việc xem xét khả năng ảnh hƣởng của dự án đến lợi ích kinh tế - xã hội, không vi phạm luật pháp và những quy định của nhà nƣớc, mục đích của 24
31. phân tích, đánh giá dự án trong giai đoạn này của họ còn là xác định khả năng sinh lợi của dự án cao hay thấp, đồng thời phát hiện để xử lý những khiếm khuyết, những rủi ro và những khó khăn lớn có thể xảy ra khi dự án đi vào thực hiện. Mọi dự án bất luận là dự án có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài hay dự án có vốn đầu tƣ trong nƣớc đều hƣớng chủ yếu vào hai mục đích cơ bản: Đạt đƣợc lợi nhuận và thỏa mãn lợi ích kinh tế - xã hội của đất nƣớc. Vì vậy, khung phân tích, đánh giá để lựa chọn dự án trong giai đoạn này cần tập trung hƣớng vào hai phần sau đây: Phần phục vụ yêu cầu của chủ đầu tư: Đánh giá khả năng sinh lợi của dự án thông qua các phân tích: Thị trƣờng, quản trị, kỹ thuật - công nghệ, tài chính Phần phục vụ yêu cầu quản lý nhà nước: Đánh giá hiệu quả kinh tế - xã hội do dự án mang lại thông qua các phân tích, đánh giá về mức đóng góp dƣới hình thức thuế thu đƣợc, số ngoại tệ thu về hay tiết kiệm đƣợc, tạo công ăn việc làm, khai thác đƣợc tài nguyên trong nƣớc, tạo ra đƣợc hàng hóa hay nguyên vật liệu thay thế hàng nhập khẩu Dƣới đây là khung phân tích chủ yếu để đánh giá dự án trên từng phƣơng diện cụ thể làm căn cứ để lựa chọn dự án: 2.1.2.1. Phân tích thị trường Đánh giá dự án về phƣơng diện thị trƣờng là nhằm nghiên cứu, đánh giá thị trƣờng của dự án có thể đảm bảo đẩy đủ chỗ đứng cho sản phẩm trong tƣơng lai hay không? Về phƣơng diện này, cần tập trung đánh giá các mặt sau đây: - Đánh giá lượng cầu: Để đánh giá về lƣợng cầu cần phải: + Kiểm tra lại những dữ liệu về lƣợng cầu quá khứ đã thu thập. + Xác định lại tính hợp lý của phƣơng pháp dự báo lƣợng cầu của dự án. + Phân tích, so sánh lƣợng cầu dự báo do dự án đề xƣớng với lƣợng cầu dự trù do cơ quan chức năng nhà nƣớc tiến hành. + Để đảm bảo độ tin cậy cao hơn trong quá trình đánh giá lƣợng cầu, ngƣời ta còn so sánh, phân tích lƣợng cầu dựa báo do dự án đề xuất với lƣợng cầu tính theo đầu ngƣời tại những quốc gia lân cận hoặc những nƣớc có trình độ phát triển tƣơng tự nhƣ nƣớc ta. - Đánh giá thị phần của dự án: Nội dung này đánh giá lại phần thị trƣờng mà dự án dự định chiếm lĩnh trong tƣơng lại có hợp lý hay không? Phạm vị thị trƣờng hiện hữu nhƣ thế nào? Và thị trƣờng tƣơng lai ra sao? Để làm đƣợc việc nêu trên, trong quá trình đánh giá cần phải xem xét, đánh giá, phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm nhập khẩu, của sản phẩm sản xuất trong nƣớc cùng loại hoặc cải tiến, đồng thời phải tính đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có với doanh nghiệp dựa án trong tƣơng lai. - Đánh giá giá bán dự trù: Đánh giá giá bán dự trù sản phẩm của dự án đòi hỏi cần phải xem xét đầy đủ các mặt sau đây: 25
32. + Các chi phí sản xuất ƣớc tính của dự án và so sánh với chi phí sản xuất của các nhà sản xuất cạnh tranh trong nƣớc và nƣớc ngoài hiện có trên thị trƣờng. + Đối với thị trƣờng trong nƣớc, cần phải so sánh những lợi thế và những bất lợi về chi phí sản xuất của dự án trong trƣờng hợp xuất khẩu sản phẩm. + Tìm hiểu giá bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên cùng thị trƣờng. + Phân tích những điều kiện và những lợi thế, bất lợi về phƣơng thức bán chịu của các doanh nghiệp cạnh tranh, thủ đoạn chèn ép của các doanh nghiệp nƣớc ngoài và phải tính đến tình trạng hàng hóa nhập lậu không chịu thuế. - Đánh giá chương trình tiếp thị: + Các hình thức quảng cáo, chào hàng, và tính toán chi phí phục vụ các hình thức tiếp thị và hiệu quả mang lại. + Các kênh phân phối trên từng loại thị trƣờng cụ thể, đặc biệt đối với các thị trƣờng mới. + Những hình thức tổ chức dịch vụ trong và sau bán hàng 2.1.2.2. Phân tích phương diện quản trị Phân tích, đánh giá dự án về phƣơng diện quản trị là nhằm nghiên cứu, đánh giá tính khả thi về một cơ cấu tổ chức quản trị trong quá trình triển khai dự án và ngay cả khi dự án đi vào vận hành. Việc đánh giá dự án về phƣơng diện quản trị cần tập trung vào nội dung chủ yếu sau: - Ngày khởi công, ngày hoàn thành của dự án và từng hạng mục của dự án. Cần xem xét tính khả thi về thời gian mà dự án đã dự kiến. - Hình thức tổ chức doanh nghiệp. Cần nghiên cứu, kiểm tra và đánh giá hình thức tổ chức doanh nghiệp mà dự án đã chọn có đạt đƣợc lợi nhuận tối đa hay không? - Tƣ cách cổ đông. Nếu là công ty cổ phần thì cần phải xem xét tƣ cách của các cổ đông, mối quan hệ giữa các cổ đông, giữa các cổ đông với nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp nguyên vật liệu, với các nhà thầu hoặc các công ty tƣ vấn khác - Cấp lãnh đạo (Hội đồng quản trị), cấp điều hành (Ban giám đốc) của dự án. Cần đánh giá khả năng quản trị và kinh nghiệm điều hành của họ. Đánh giá các giải pháp tổ chức kinh tế - kỹ thuật mà họ áp dụng có thể mang lại hiệu quả tối ƣu trên các mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh hay không? - Cơ cấu tổ chức nội bộ. Xem xét các bộ phận chức năng trong cơ cấu tổ chức nội bộ có đảm nhận đầy đủ mọi nhiệm vụ hay không? Số lƣợng, trình độ nhân viên có thích hợp với sự đòi hỏi nghiệp vụ mà dự án cần hay không? - Các hợp đồng. Cần đánh giá đầy đủ và kỹ lƣỡng về mặt pháp lý, thời gian thực hiện, quan hệ ràng buộc tƣ cách pháp nhân của các bản ký kết hợp đồng. 26
33. - Các nghĩa vụ về thuế. Cần xem xét dự án có đƣợc hƣởng các ƣu đãi về thuế hay không, thời gian bao lâu, tƣ khi nào 2.1.2.3. Phân tích kỹ thuật - công nghệ Đánh giá dự án về phƣơng diện kỹ thuật - công nghệ nhằm phân tích tính hiện đại, tính kinh tế và tính hiệu quả về kỹ thuật và công nghệ đƣợc sử dụng trong dự án. Vì vậy cần tập trung trên các mặt chủ yếu sau trong khung phân tích: Thứ nhất, phương diện sản xuất. Trong điều kiện hiện nay, sử dụng phƣơng pháp sản xuất nào thì những điều kiện kỹ thuật đi kèm theo đó đòi hòi phải có sự phù hợp tƣơng ứng. Do đó cần thiết phải: - So sánh các phƣơng pháp sản xuất hiện có, rút ra mặt ƣu, khuyết của từng phƣơng pháp trong từng môi trƣờng đầu tƣ cụ thể, qua đó xác định phƣơng pháp sản xuất của dự án đã hợp lý và tốt nhất hay chƣa? - Đặc biệt lƣu ý đánh giá để chọn đƣợc công nghệ sạch, hạn chế tối thiểu gây ô nhiễm môi trƣờng Thứ hai, xác minh về mặt kỹ thuật các yếu tố đầu vào. Cần nghiên cứu và đánh giá đầy đủ tất cả những đòi hỏi cần thiết về số lƣợng và chất lƣợng đối với nguyên vật liệu, nhiên liệu, năng lƣợng, phƣơng tiện chuyên chở, mức giá cả, cƣớc phí và khả năng cung ứng ở các vùng cung ứng Thứ ba, máy móc và thiết bị. Cần kiểm tra, đánh giá tính đồng bộ về số lƣợng, chất lƣợng máy móc thiết bị và phụ tùng thay thế, sửa chữa bảo dƣỡng trong quá trình vận hành dự án sau này. Kiểm tra, đánh giá lại giá bán của máy móc thiết bị, đặc biệt cần kiểm tra kỹ lƣỡng và chặt chẽ chất lƣợng và giá cả máy móc thiết bị nều nhà cung cấp soạn thảo phần trang thiết bị trong dự án Thứ tư, quy mô của dự án. Xác định, đánh giá tính hợp lý tối ƣu của quy mô dự án. Đánh giá khả năng mở rộng quy mô của dự án trong tƣơng lai, bằng cách xem xét cách bố trí phần diện tích sản xuất với diện tích phần dự trữ trong từng phân xƣởng cũng nhƣ trên phạm vi toàn bộ nhà máy Thứ năm, cơ cấu tổ chức sản xuất. Cần nghiên cứu, đánh giá nền móng đặt máy, kết cấu vật liệu xây dựng, cách bố trí hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị đã hợp lý với các thông số kỹ thuật yêu cầu chƣa? Phân tích, đánh giá tính hợp lý về cơ cấu lao động tƣơng ứng với dây chuyền máy móc thiết bị trong từng giai đoạn cũng nhƣ trong phạm vi cả xí nghiệp dự án Thứ sáu, địa điểm xây dựng công trình của dự án. Địa điểm xây dựng công trình của dự án có tầm quan trọng đặc biệt, quyết định rất lớn đến tính hiệu quả của dự án. Nếu sai lầm về địa điểm có thể dẫn đến thất bại của dự án. Vì vậy, trong quá trình đánh giá cần phải so sánh, tính toán những yếu tố sau: 27
34. - Địa chất, thủy văn và các yếu tố kinh tế xã hội có liên quan đến địa điểm. - Nguyên vật liệu, nhiên liệu và chi phí chuyên chở - Điện nƣớc, nhân công cần thiết cho dự án. - Hệ thống xử lý các chất phế thải. - Chi phí chuyên chở thành phẩm đến thị trƣờng. Thứ bảy, các hợp đồng ký kết về cung cấp máy móc thiết bị. - Xem xét, đánh giá độ tin cậy, tín nhiệm, khả năng cung ứng và quy mô hoạt động của bên cung ứng. - Xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện quy trình chế tạo máy. - So sánh giá cả các máy móc thiết bị cùng loại ở các doanh nghiệp khác nhau có khả năng cung ứng cho dự án. - Đánh giá, kiểm tra tổng chi phí mua sắm, lắp đặt máy móc thiết bị, chạy thử và các chi phí có liên quan khác. - So sánh, đánh giá giữa hợp đồng bán chịu và hợp đồng trả tiền ngay. - Xem xét, đánh giá kỹ lƣỡng các điều khoản quy định và trách nhiệm cũng nhƣ nghĩa vụ bồi hoàn thiệt hại trong trƣờng hợp bên cung cấp không thực hiện đúng hợp đồng đã ký kết 2.1.2.4. Phân tích tài chính Đánh giá dự án về phƣơng diện tài chính có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Nó đƣợc tiến hành sau khi đã đƣợc đánh giá về các nội dung trên. Mục đích của đánh giá dự án về phƣơng diện tài chính là nhằm xem xét mức độ khả năng sinh lời của dự án trong tƣơng lai có đảm bảo yêu cầu đòi hỏi của chủ đầu tƣ hay không? Các chỉ tiêu để đánh giá, phân tích tài chính sẽ đƣợc đề cập cụ thể trong mục các chỉ tiêu định lƣợng để lựa chọn dự án. Mục đích: - Nhằm khẳng định tiềm lực tài chính cho việc thực hiện dự án - Phân tích những kết quả hạch toán kinh tế của dự án. Để đạt đƣợc mục đích trên, trong quá trình phân tích tài chính cần áp dụng những phƣơng pháp phân tích phù hợp và sử dụng hệ thống các chỉ tiêu kinh tế tài chính cần thiết. Tác dụng: - Xác định đƣợc quy mô đầu tƣ, cơ cấu các loại vốn, nguồn tài trợ cho dự án, tính toán thu chi lỗ lãi, những lợi ích thiết thực mang lại cho nhà đầu tƣ và cho cả cộng đồng. - Đánh giá đƣợc hiệu quả về mặt tài chính của việc đầu tƣ nhằm quyết định có nên đầu tƣ hay không? Nhà nƣớc cũng căn cứ vào đây để xem xét lợi ích tài chính có hợp lý hay không? Dự án có đạt đƣợc các lợi ích tài chính hay không và dự án có an toàn về mặt tài chính hay không? 28
35. - Phân tích tài chính là cơ sở để tiến hành phân tích kinh tế - xã hội. 2.1.2.5. Phân tích kinh tế - xã hội Trong quá trình đánh giá dự án, việc đánh giá thẩm định về phƣơng diện kinh tế xã hội là một trong những nội dung quan trọng nhất liên quan đến quản lý nhà nƣớc đối với dự án. Phân tích, đánh giá kinh tế - xã hội dự án đầu tư là việc so sánh, đánh giá một cách có hệ thống giữa những kết quả và các chi phí của dự án trên quan điểm của toàn bộ nền kinh tế quốc dân (hay toàn bộ xã hội). Đánh giá dự án về phƣơng diện kinh tế - xã hội là xem xét dự án có mang lại lợi ích cho đất nƣớc, vùng kinh tế mà dự án định vị hay không? Lợi ích đó đƣợc định lƣợng ở mức bao nhiêu khi mà dự án đƣợc đƣa vào khai thác? Cụ thể: Xác định đƣợc sự đóng góp của dự án vào mục tiêu phát triển của nền kinh tế và phúc lợi của đất nƣớc. Những lợi ích mà xã hội thu đƣợc qua sự đáp ứng của dự án đối với các mục tiêu chung của nền kinh tế. Sự đáp ứng này có thể xem xét mang tính chất định tính, nhƣ: Đáp ứng đƣợc các mục tiêu phát triển kinh tế, phục vụ việc thực hiện các chủ trƣơng của nhà nƣớc, góp phần chống ô nhiễm môi trƣờng . Hoặc đo lƣờng bằng các chỉ tiêu định lƣợng, nhƣ: Tăng thu cho ngân sách nhà nƣớc, tăng lƣợng thu hay tiết kiệm ngoại tệ, mức gia tăng số lƣợng việc làm Chi phí mà xã hội phải gánh chịu khi một công cuộc đầu tƣ đƣợc thực hiện, bao gồm: Toàn bộ nguồn tài nguyên thiên nhiên, của cải vật chất, sức lao động mà xã hội dành cho dự án, thay vì sử dụng vào các công việc khác. Nhƣ vậy, hiệu quả kinh tế - xã hội dự án chính là kết quả so sánh giữa cái mà xã hội phải trả cho việc sử dụng các nguồn lực sẵn có của mình cho dự án với lợi ích do dự án tạo ra cho toàn bộ nền kinh tế. Đánh giá kinh tế - xã hội của dự án là nội dung đƣợc tiến hành sau khi đã đánh giá về phƣơng diện tài chính của dự án. Đánh giá tài chính là đánh giá dự án trên góc độ vi mô (nhằm mang lại lợi nhuận tối đa cho chủ đầu tƣ). Đứng trên góc độ xã hội, dự án đƣợc coi là có hiệu quả nếu tổng lợi ích mà nó mang lại cho xã hội lớn hơn tổng chi phí mà xã hội phải tri trả, nhƣng chi phí xã hội và lợi ích xã hội có thể khác xa so với chi phí và lợi ích của doanh nghiệp. Vì vậy, cần thiết phải đánh giá kinh tế - xã hội dự án đầu tƣ sau khi đánh giá về phƣơng diện tài chính. Đánh giá kinh tế - xã hội dự án đầu tƣ là một trong những nội dung quan trọng không chỉ trong quá trình lập, thẩm định để lựa chọn dự án mà còn xuyên suốt cả vòng đợi dự án. Việc này có tác dụng trên nhiều mặt không chỉ đối với chủ đầu tƣ mà còn có ý nghĩa đối với các cơ quan có thẩm quyền của nhà nƣớc và các định chế tài chính trong và ngoài nƣớc. Đối với chủ đầu tƣ, đánh giá kinh tế - xã hội là căn cứ chủ yếu để chủ đầu tƣ thuyết phục cơ quan có thẩm quyền nhà nƣớc chấp nhận dự án, và nhƣ vậy mới đảm bảo cơ sở pháp lý để có thể tiến hành đầu tƣ. Mặt khác, nó 29
36. cũng là căn cứ thuyết phục các định chế tài chính trong và ngoài nƣớc tài trợ vốn cho dự án, đảm bảo tính khả thi của dự án. Đối với các cơ quan có thẩm quyền nhà nƣớc, thì đánh giá kinh tế - xã hội là căn cứ quan trọng để quyết định cho phép đầu tƣ của dự án, nếu dự án đó chứng minh đƣợc nó thực sự đóng góp cho nền kinh tế cũng nhƣ đáp ứng đƣợc những yêu cầu đòi hỏi của sự phát triển đất nƣớc. Nói tóm lại, khung phân tích, đánh giá để lựa chọn dự án trong giai đoạn lập dự án là một loại đánh giá quan trọng bậc nhất, quyết định đến quá trình lựa chọn dự án để đầu tƣ. Tuy nhiên, trong quá trình đánh giá, không có dự án nào hội đủ yêu cầu của mọi tiêu chuẩn cả về mặt định lƣợng lẫn định tính. Trong thực tế, cho thấy rằng, hy vọng để có một dự án đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của mọi tiêu chuẩn nhƣ đã đánh giá là điều không tƣởng. Chính vì lẽ đó, trong quá trình đánh giá đòi hỏi các chuyên gia đánh giá phải nắm vững đƣờng lối, chính sách của nhà nƣớc trong từng thời kỳ để vận dụng các tiêu chuẩn, sắp xếp thứ tự ƣu tiên của các tiêu chuẩn, để từ đó, trong từng tình huống cụ thể của từng dự án cụ thể có sự đánh giá, phân tích đúng đắn và thích hợp. 2.1.3. Các chỉ tiêu định lƣợng để lựa chọn dự án Phân tích tài chính và phân tích kinh tế xã hội là một căn cứ quan trọng để lựa chọn dự án. Thông qua các chỉ tiêu định lƣợng đánh giá hiệu quả tài chính và kinh tế xã hội dự án, nhà quản trị có thể đƣa ra quyết định lựa chọn dự án. Ngoài các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính và kinh tế xã hội, ngƣời ta còn có thể căn cứ vào một số chỉ tiêu đánh giá về mặt kỹ thuật và môi trƣờng để lựa chọn dự án. Các chỉ tiêu này có thể định lƣợng đƣợc. Ví dụ nhƣ các chỉ tiêu về khối lƣợng xây dựng dự án (khối lƣợng thi công, xây lắp, diện tích xây dựng, diện tích chiếm đất ); các chỉ tiêu đặc tính sản phẩm của dự án (quy cách, mẫu mã và đặc tính của sản phẩm ); các chỉ tiêu khai thác dự án (công suất sản phẩm, lƣợng tiêu hao nhiên liệu, thời gian khai thác và bảo dƣỡng ); các chỉ tiêu về môi trƣờng (mức độ ảnh hƣởng hoặc tác động đến môi trƣờng). Sau đây chúng ta sẽ xem xét các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tài chính đƣợc sử dụng trong phân tích và lựa chọn dự án. Chú ý là các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế xã hội cũng tƣơng tự các chỉ tiêu tài chính, chỉ khác là các chi phí và thu nhập trong các công thức là các chi phí và thu nhập kinh tế xã hội, và suất chiết khấu để tính không lấy theo lãi suất vay ngân hàng mà đây là suất chiết khấu kinh tế xã hội. 2.1.3.1. Lãi suất - Lãi đơn: Là lãi suất chỉ tính theo giá vốn gốc mà không tính đến lãi suất tích lũy phát sinh từ tiền lãi ở các giai đoạn trƣớc. Lđ = I0 . r. n Trong đó: Lđ : Lãi đơn I0 : Vốn gốc bỏ ra ban đầu 30
37. r : Lãi suất đơn n : Số thời đoạn tính lãi - Lãi kép: Là lãi suất không chỉ tính theo giá vốn gốc mà có tính đến lãi suất tích lũy phát sinh từ tiền lãi ở các giai đoạn trƣớc. n n Lg = I0 . (1+r) – I0 = I0 . [(1+r) – 1] Trong đó: Lg : Lãi kép I0 : Vốn gốc bỏ ra ban đầu r : Lãi suất kép n : Số thời đoạn tính lãi - Ví dụ 1: Doanh nghiệp A có vay Ngân hàng số tiền 500 triệu đồng, với thời hạn vay là 5 năm. Hãy tính lãi đơn và lãi kép của khoản vay trên biết tỷ lệ lãi suất áp dụng là 8%/năm? + Lđ = I0 . r. n = 500 x 0,08 x 5 = 200 (triệu đồng) n + Lg = I0 . (1+r) – I0 n = I0 .[(1+r) – 1] = 500 x (1+0,08)5 - 500 = 234,664 (triệu đồng) Nếu vay vốn để đầu tư thì r là lãi suất vay - Nếu vay từ nhiều nguồn với lãi suất khác nhau thì r là lãi suất vay bình quân từ các nguồn. Ký hiệu r + Công thức tính lãi suất bình quân m . Irkk r k 1 m I k k 1 Trong đó: - r : Lãi suất vay bình quân từ các nguồn - Ik : Số vốn vay từ nguồn k - rk : Lãi suất vay từ nguồn k - Trong trƣờng hợp đầu tƣ ban đầu bằng nhiều ngồn vốn khác nhau (vay dài hạn, vốn tự có, vốn cổ phần vv ) thì r là mức lãi suất bình quân của các nguồn đó. Công thức tính r cũng tƣơng tự nhƣ tính lãi vay bình quân từ các nguồn vay. - Nếu vay theo nhiều kỳ hạn khác nhau thì phải chuyển lãi suất đi vay về cùng một kỳ hạn ( thông thƣờng lấy kỳ hạn là năm) theo công thức sau: m rn = (1+rt ) - 1 31
38. Trong đó: + rn : Lãi suất theo kỳ hạn/năm + rt : Lãi suất theo kỳ hạn t (6 tháng, quý, tháng) + n: Số kỳ hạn t trong 1 năm - Nếu lãi suất trong kỳ hạn tháng khi chuyển sang kỳ hạn năm 12 rn = (1+rtháng ) - 1 - Nếu lãi suất trong kỳ hạn 6 tháng,khi chuyển sang kỳ hạn năm: 2 rn = (1+r6 tháng ) - 1 - Nếu lãi suất trong kỳ hạn quý khi chuyển sang kỳ hạn năm 2 rn = (1+rquý ) - 1 Ví dụ: Doanh nghiệp A vay vốn từ nhiều nguồn khác nhau để đầu tƣ mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh. Trong đó: - Nguồn 1: Vay 100 triệu, kỳ hạn vay theo quý với lãi suất 1,5%/tháng. - Nguồn 2: Vay 150 triệu, kỳ hạn 6 tháng với lãi suất 1,7%/tháng. - Nguồn 3: Vay 120 triệu, kỳ hạn năm với lãi suất 1,8%/tháng. Hãy tính lãi suất bình quân của các khoản vay trên? 2.1.3.2. Giá trị tương đương của tiền tệ  Dòng tiền của dự án: Bởi vì đồng tiền có giá trị theo thời gian nên với mỗi cá nhân hay tổ chức đều cần thiết phải xác định rõ các khoản thu nhập hay chi tiêu bằng tiền của họ ở từng thời điểm cụ thể. Một khoản tiền là một khoản thu nhập hoặc một khoản chi phí phát sinh vào bất kì một thời điểm cụ thể trên trục thời gian. Tuy nhiên, trong các bài toán học thuật, ngƣời ta thƣờng quy nó về đầu kì, giữa kì hay cuối kì. Vì hoạt động liên tục của các cá nhân hay các tổ chức làm xuất hiện liên tục các khoản tiền dòng tiền ra và dòng tiền vào theo thời gian tạo nên dòng tiền tệ. - Dòng tiền tệ: Dòng tiền tệ là chuỗi các khoản thu nhập hoặc chi trả xảy ra qua một số thời kì nhất định. Dòng tiền có nhiều hình thức khác nhau nhƣng nhìn chung có thể phân chia thành 2 loại là dòng tiền đều và dòng tiền hỗn tạp. 0 1 n - 1 2 3 4 5 n - Dòng tiền đều: Dòng tiền đều là dòng tiền bao gồm các khoản tiền bằng nhau đƣợc phân bố đều đặn theo thời gian. 32
39. Dòng tiền đều đƣợc phân chia thành ba loại: dòng tiền đều thông thƣờng – xảy ra vào cuối kì; dòng tiền đều đầu kì - xảy ra vào đầu kì; dòng tiền đều vình cửu - xảy ra vào cuối kì và không bao giờ chấm dứt. - Dòng tiền tệ hỗn tạp: Trong tài chính, không phải lúc nào chúng ta cũng gặp tình huống trong đó dòng tiền bao gồm các khoản thu nhập hoặc chi trả giống nhau qua các thời kì. Chẳng hạn nhƣ doanh thu và chi phí qua các năm thƣờng rất khác nhau. Vì thế, dòng thu nhập ròng của một công ty thƣờng là một dòng tiền tệ hỗn tạp, bao gồm các khoản thu nhập khác nhau, chứ không phải một dòng tiền đều. Nhƣ vậy, dòng tiền hỗn tạp là dòng tiền tệ bao gồm các khoản tiền không bằng nhau phát sinh qua một số thời kì nhất định.  Giá trị hiện tại và tương lai của dòng tiền: - Trƣờng hợp tính chuyển 1 khoản tiền phát sinh trong thời kỳ phân tích về mặt bằng thời gian hiện tại hoặc tƣơng lai: FV = PV(1+r)n 1 PV FV (1 r)n - Trƣờng hợp tính tổng các khoản tiền phát sinh đều đặn trong từng thời đoạn của thời kỳ phân tích (cuối kỳ) về cùng một mặt bằng thời gian hiện tại hoặc tƣơng lai: n (1 r)n 1 (1 r) 1 FV A PV A n r r(1 r) Trong đó: - PV: Giá trị hiện tại của dòng tiền - FV: Giá trị tƣơng lai của dòng tiền - r : Lãi suất - n : Số thời đoạn (năm, tháng, quý) tính lãi - A : Các khoản tiền phát sinh đều đặn trong từng thời đoạn của kỳ phân tích Ví dụ 1: Doanh nghiệp A hàng năm trích khấu hao tài sản trị giá 100 triệu và đem gửi ngân hàng với lãi suất 10%/năm. Cuối năm thứ 5 doanh nghiệp cần đổi mới thiết bị giá trị 800 triệu. Hỏi số tiền trích khấu hao tài sản có đủ đổi mới thiết bị hay không? Ví dụ 2: Một ngƣời gửi tiết kiệm muốn rút ra 10 triệu/năm vào cuối mỗi năm với thời gian là 5 năm. Hỏi ngƣời đó phải gửi tiết kiệm ở đầu năm thứ nhất là bao nhiêu? Biết lãi suất là 12%/năm. 2.1.3.3. Giá trị hiện tại thuần (NPV-Net present value) - Giá trị hiện tại thuần là chênh lệch giữa giá trị hiện tại của dòng tiền vào và giá trị hiện tại của dòng tiền ra. n n Bi Ci 33 NPV  i  i i 0 (1 r) i 0 (1 r)
40. Hoặc n B C n CF NPV i i i  i  i i 0 (1 r) i 0 (1 r) Trong đó: - Bi (Benefit) là lợi ích của dự án tại thời điểm i, tức là bao gồm tất cả những gì mà dự án thu đƣợc (như doanh thu bán hàng, lệ phí thu hồi, giá trị thanh lý thu hồi ); - Ci (Cost) là chi phí của dự án tại thời điểm i, tức là bao gồm tất cả những gì mà dự án bỏ ra (như chi đầu tư ban đầu, chi phí vận hành hàng năm của dự án, chi bảo dưỡng, sửa chữa, chi trả thuế ). - CFi : Ngân lƣu ròng của dự án vào năm i - n số năm hoạt động của đời dự án - r tỷ suất chiết khấu đƣợc chọn - Tiêu chí lựa chọn chỉ tiêu NPV Trƣờng hợp các dự án là độc lập, dự án nào có: + NPV >0 chấp nhận dự án + NPV < 0 không chấp nhận dự án Trƣờng hợp các dự án là loại trừ lẫn nhau nhà đầu tƣ sẽ chọn dự án nào có NPV cao nhất và dƣơng. Ưu điểm: Có tính đến thời gian của tiền tệ; Cho biết lợi nhuận tuyệt đối của dự án tùy thuộc vào chi phí vốn của dự án; Có thể so sánh giữa các dự án có quy mô khác nhau. Nhược điểm: • Đòi hỏi phải xác định chính xác chi phí vốn • Không cho biết khả năng sinh lợi tính bằng tỷ lệ phần tram nên không thuận tiện cho việc so sánh cơ hội đầu tƣ. 2.1.3.4. Tỷ suất sinh lợi nội bộ (IRR- Internal rate of Return) - Hệ số hoàn vốn nội bộ hay tỷ suất sinh lợi nội bộ của một dự án là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt bằng thời gian hiện tại thì tổng thu sẽ bằng với tổng chi. Điều này cũng có nghĩa IRR là một tỷ suất chiết khấu sao cho NPV của dự án bằng không. - Công thức: n B n C i i 0  (1 IRR)i  (1 IRR)i i 0 i 0 34
41. - Chỉ tiêu IRR có thể được xác định bằng các phương pháp sau: Phương pháp hình học: Tính NPV với các suất chiết khấu khác nhau. Vẽ đồ thị NPV, đƣờng đồ thị NPV cắt trục hoành tại điểm r*, suất chiết khấu này xấp xỉ bằng với IRR thực của dự án. Ví dụ. Một dự án đầu tƣ có các thông số sau (đơn vị tính: USD) Năm 0 1 2 3 NCF -2000 500 1200 1500 Kết quả tính NPV của dự án với các suất chiết khấu khác nhau: 0%; 10%; 20% và 30% đƣợc trình bày trong bảng sau: Suất chiết khấu 0% 10% 20% 30% NPV 1200 537,25 118,06 -222,58 Xác định IRR bằng phương pháp đồ thị: Hình 2.1. Đồ thị xác định IRR Từ đồ thị NPV, ta xác định điểm cắt của đồ thị qua trục hoành có r* = 23,16%, vậy dự án có IRR 23,16%. Phương pháp thử - loại: Cho các suất chiết khấu khác nhau tìm một suất chiết khấu r* sao cho NPV = 0, vậy r* = IRR. Phương pháp nội suy: IRR đƣợc xác định bằng phƣơng pháp nội suy tức là phƣơng pháp xác định một giá trị cần tìm giữa 2 giá trị đã chọn. Theo phƣơng pháp này cần tìm 2 tỷ suất chiết khấu r1 và r2 (r2>r1 và r2-r1≤5%) sao cho ứng với r1 tao có NPV1 >0 gần 0; ứng với r2 tao có NPV2<0 gần 0. IRR cần tìm (ứng với NPV = 0) sẽ nằm giữa 2 tỷ suất chiết khấu r1 và r2. Việc nội suy giá trị thứ 3 (IRR) giữa 2 tỷ suất chiết khấu trên đƣợc thực hiện theo công thức sau: NPV1 IRR r1 (r2 r1) NPV1 NPV2 - Tiêu chí lựa chọn chỉ tiêu IRR Trƣờng hợp các dự án là độc lập lẫn nhau, dự án nào có: 35
42. IRR ≥ r: chấp nhận dự án (dự án có lãi tƣơng đƣơng với NPV dƣơng); IRR 0) và r2 (NPV2 < 0) càng nhỏ thì độ chính xác của IRR càng cao. Một số lưu ý khác khi sử dụng chỉ tiêu: Chú ý trong phân tích IRR không cần quan tâm tới tỷ lệ chiết khấu dự tính. Cũng nhƣ NPV sự chính xác của chỉ tiêu phụ thuộc vào sự chính xác của các dự tính về luồng tiền. 36
43. IRR mang tính chất tƣơng đối, tức là nó chỉ phản ánh tỷ lệ hoàn vốn nội bộ bao nhiêu chứ không phản ánh quy mô lãi hay lỗ của dự án tính bằng tiền. Khi dự án lập trong nhiều năm việc tính toán các chỉ tiêu là rất phức tạp. Có thể một dự án có nhiều IRR. Khi dòng tiền của dự án đổi dấu nhiều lần thì dự án có khả năng có nhiều IRR, vì vậy, có thể dẫn đến việc không biết chọn IRR nào. Bị hạn chế khi xếp hạng các dự án loại trừ nhau có quy mô khác nhau hoặc thời điểm đầu tƣ khác nhau, gọi là các dự án loại trừ nhau về mặt quy mô hoặc các dự án loại trừ nhau về mặt thời gian. Ưu điểm của IRR: Nó cho biết lãi suất tối đa mà dự án có thể chấp nhận đƣợc, nhờ vậy có thể xác định và lựa chọn lãi suất tính toán cho dự án. Giúp cho việc lựa chọn dự án dễ dàng hơn khi so sánh với lãi suất thị trƣờng. Nhược điểm của IRR: + Tính IRR tốn nhiều thời gian + Trƣờng hợp có các dự án loại bỏ nhau, việc sử dụng IRR để chọn sẽ dễ dàng đƣa đến bỏ qua dự án có quy mô lãi ròng lớn (thông thƣờng dự án có NPV lớn thì IRR nhỏ) + Dự án có đầu tƣ bổ sung lớn làm cho NPV thay đổi dấu nhiều lần, khi đó khó xác định đƣợc IRR. 2.1.3.5. Tỷ số lợi ích/chi phí (B/C- Benefits/ Cost ratio) - Chỉ tiêu tỷ số lợi ích - chi phí đƣợc xác định bằng tỷ số giữa lợi ích thu đƣợc và chi phí bỏ ra . Lợi ích và chi phí dự án cón thể tính về thời điểm hiện tại hoặc tƣơng lai. Việc quy về thời điểm tƣơng lai để tính chỉ tiêu này ít đƣợc sử dụng. - Công thức: n 1 B  i (1 r)i B / C i 0 n 1 Ci i i 0 (1 r) Trong đó: - Bi : Doanh thu (lợi ích) ở năm i - Ci: Chi phí năm i - r : Lãi suất - n : Số thời đoạn ( năm, tháng, quý) tính lãi Lưu ý: khi tính chỉ tiêu B/C, giá trị còn lại đƣợc khấu trừ vào tổng chi phí sau khi chuyển về cùng mặt bằng thời gian hiện tại - Lựa chọn dự án dựa vào chỉ tiêu B/C 37
44. + Dự án đƣợc chấp nhận khi B/C ≥ 1. Khi đó, tổng các khoản thu của dự án đủ để bù đắp các chi phí phải bỏ ra của dự án và dự án có khả năng sinh lời, + Nếu B/C <1 dự án bị bác bỏ. B/C có ƣu điểm nổi bật là cho biết hiệu quả của một đồng vốn bỏ ra. Nhƣng nó cũng có hạn chế là phụ thuộc vào tỷ lệ chiết khấu lựa chọn để tính toán. Hơn nữa đây là chỉ tiêu đánh giá tƣơng đối nên dễ dẫn đến sai lầm khi lựa chọn các dự án loại bỏ nhau, có thể bỏ qua dự án có NPV lớn (vì thông thƣờng phƣơng án có NPV lớn thì có B/C nhỏ). Chính vì vậy khi sử dụng chỉ tiêu B/C phải kết hợp với chỉ tiêu NPV và các chỉ tiêu khác nữa. Mặt khác B/C lớn hay nhỏ còn tuỳ thuộc vào quan niệm về lợi ích và chi phí của ngƣời đánh giá. Cho nên khi sử dụng chỉ tiêu B/C để lựa chọn dự án phải biết rõ quan niệm của ngƣời đánh giá về lợi ích và chi phí tài chính. Việc sử dụng chỉ tiêu B/C trong thực tế thƣờng bị hạn chế hơn. Nó thƣờng đƣợc sử dụng để phân tích trong các dự án phục vụ lợi ích công cộng. Vì những dự án này không tính đến lợi nhuận mà chỉ ƣớc lƣợng những lợi ích mang lại cho ngƣời hƣởng thụ. 2.1.3.6. Thời gian hoàn vốn (PBP- Payback Periode) Thời gian hoàn vốn của dự án đƣợc hiểu là thời gian cần thiết để có thể hoàn trả số vốn đầu tƣ từ lợi ích ròng thu đƣợc của dự án. Chỉ tiêu này đƣợc sử dụng rộng rãi trong việc ra quyết định đầu tƣ. Vì dễ tính toán đối với các dự án có thời gian hoàn vốn nhanh, nên nó trở thành tiêu chí để đánh giá các dự án trong kinh doanh. Chỉ tiêu thời gian hoàn vốn cho thấy ngƣỡng hoàn vốn của một dự án mà chỉ tiêu NPV không thực hiện đƣợc. Chỉ tiêu thời gian hoàn vốn cho thấy tính rủi ro của một dự án. Thời gian hoàn vốn càng dài thì rủi ro của dự án càng lớn. Nhƣợc điểm của chỉ tiêu này là không xem xét dòng tiền sau thời gian hoàn vốn, vì vậy, sẽ gặp sai lầm khi lựa chọn và xếp hạng dự án theo tiêu chuẩn này. Có 2 phƣơng pháp tính toán thời gian hoàn vốn: Thời gian hoàn vốn không có chiết khấu: Thời gian thu hồi vốn không có chiết khấu đƣợc xác định một cách đơn giản dựa vào dòng tiền tự do của dự án mà không tính đến yếu tố thời gian tiền tệ. Công thức xác định thời gian thu hồi vốn là: n  NCFt PBP n t 0 NCFn 1 Trong đó: n là số năm để dòng tiền tích lũy của dự án < 0, nhƣng dòng tiền tích lũy sẽ dƣơng khi đến năm n+1, tức là: n n 1  NCFt 0 và  NCFt 0 t 0 t 0 38
45. Hoặc Thời gian hoàn vốn đầu tƣ tính theo công thức (T): T ( ) Bt Ct  t 0 t 0 (1 r) * Đánh giá - Dự án có (T) càng nhỏ càng tốt - Nếu dự án loại bỏ nhau, thì dự án nào có T nhỏ hơn đƣợc xếp hạng cao hơn. * Ưu nhược điểm: Ưu điểm: Chỉ tiêu thời gian thu hồi vốn cho biết lúc nào thì vốn đƣợc thu hồi, từ đó có giải pháp rút ngắn thời gian đó. Nhược điểm: - Không đề cập đến sự diễn biến của chi phí và lợi ích của dự án sau khi hoàn vốn. Một dự án tuy có thời gian hoàn vốn dài hơn song lợi ích tăng nhanh hơn thì vẫn là một dự án tốt. - Dễ ngộ nhận phải chọn dự án có T nhỏ nhất, do đó có thể bỏ qua các dự án có NPV lớn. - Phụ thuộc nhiều vào lãi suất tính toán r Trong thực tế, các kết quả dự tính thu đƣợc trong tƣơng lai là không chắc chắn vì có thể xảy ra nhiều điều bất thƣờng, không lƣờng hết đƣợc. Trong điều kiện đó, phải sử dụng các chỉ tiêu đánh giá phù hợp hơn Ví dụ: Một dự án có dòng tiền ở các năm nhƣ sau: Năm 0 1 2 3 4 NCF -500 200 200 200 250 Thời gian hoàn vốn: 500 200 200 PBP 2 2,5 năm. 200 Nếu thời gian hoàn vốn của dự án yêu cầu là 3 năm thì dự án đƣợc chấp nhận. Chỉ tiêu thời gian hoàn vốn không chiết khấu không quan tâm đến giá trị của tiền theo thời gian. Để khắc phục nhƣợc điểm này, ngƣời ta có thể sử dụng phƣơng pháp thời gian hoàn vốn có chiết khấu. Thời gian hoàn vốn có chiết khấu: Thời gian hoàn vốn có chiết khấu đƣợc tính toán giống nhƣ công thức xác định thời gian hoàn vốn không có chiết khấu, nhƣng dựa trên dòng tiền có chiết khấu. Cũng ví dụ trên, giả sử suất chiết khấu 12%, ta tính đƣợc hiện giá của dòng tiền: Năm 0 1 2 3 4 NCF -500 200 200 200 250 PV(12%) -500 178,57 159,44 142,36 158,88 39
46. Thời gian hoàn vốn có chiết khấu: 500 178,57 159,44 142,36 PBP 3 3,12 năm. 158,88 Nếu thời gian hoàn vốn của dự án yêu cầu là 3 năm thì dự án bị bác bỏ. Ví dụ 1: Một dự án đầu tƣ có số vốn đầu tƣ ban đầu là 10 triệu USD. Lợi nhuận sau thuế và khấu hao trong 5 năm nhƣ sau: Năm 1: 0,7 triệu USD; Năm 2: 2,2 triệu USD; Năm 3:2,4 USD; Năm 4: 2,6 triệu USD; Năm 5: 2,8 triệu USD. Thời gian hoàn vốn của dự án? Ví dụ 2: Một dự án đầu tƣ có số vốn đầu tƣ ban đầu 100 triệu đồng. Lợi nhuận sau thuế và khấu hao năm 1 đến 5 lần lƣợt là: 40 triệu đồng/năm. Hãy tính thời gian hoàn vốn của dự án đầu tƣ? 2.1.3.7. Điểm hòa vốn - Điểm hoà vốn là điểm có mức sản lƣợng hoặc mức doanh thu đảm bảo cho dự án đầu tƣ không bị thua lỗ trong năm hoạt động bình thƣờng. - Điểm hoà vốn có thể đƣợc thể hiện bằng mức sản lƣợng hoặc mức doanh thu. - Phân tích điểm hòa vốn đòi hỏi phải ƣớc lƣợng về chi phí cố định, chi phí biến đổi, và doanh thu. Hầu nhƣ không có chi phí biến đổi nào là tuyến tính nhƣng ở đây để đơn giản chúng ta giả định là tuyến tính và cả chi phí cố định cũng vậy. + Chi phí cố định là chi phí vẫn hiện diện ngay cả khi không sản xuất đơn vị sản phẩm nào. Thí dụ, khấu hao, thuế, nợ, trả nợ thế chấp + Chi phí biến đổi là những chi phí thay đổi theo số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất. Thí dụ, lao động, nguyên vật liệu, phần chi phí nhà máy thay đổi theo khối lƣợng; - Một thành phần khác của phân tích hòa vốn là hàm số của thu nhập, nó bắt đầu từ gốc tọa độ và tiến lên trên về bên phải tăng lên nhờ giá bán của mỗi đơn vị. Đƣờng doanh thu nhƣ ở hình 2.2, điểm mà đƣờng này cắt đƣờng tổng chi phí là điểm hòa vốn, với vùng lợi nhuận nằm về phía bên phải và vùng lỗ nằm về phía trái. Hình 2.2. Đồ thị xác định điểm hòa vốn 40
47. Nhìn đồ thị cho thấy nếu sản lƣợng nhỏ hơn Qhv thì doanh thu nhỏ hơn chi phí nên bị lỗ; nếu sản lƣợng lớn hơn Qhv thì doanh thu lớn hơn chi phí nên có lãi. Tại sản lƣợng Qhv có doanh thu băng chi phí, tức là hoà vốn. - Điểm hoà vốn tính bằng mức sản lƣợng Qhv đƣợc xác định nhƣ sau: + Nếu gọi: FC là tổng chi phí cố định (định phí); + V là chi phí biến đổi (biến phí) tính cho một đơn vị sản phẩm; + P là giá đơn vị sản phẩm; + Qhv là sản lƣợng hoà vốn; + Q là khối lƣợng (số lƣợng) sản phẩm sản xuất; + TR là tổng doanh thu; + TC là tổng chi phí. Ta có: TR = P x Q TC = FC + V x Q Tại điểm hòa vốn: TR = TC hay P x Q = FC + V x Q FC Suy ra sản lƣợng hòa vốn: Q hv PV FC FC Doanh thu hòa vốn: TR P hv V PV 1 P Công thức trên tính cho trƣờng hợp sản xuất cung cấp một loại sản phẩm dịch vụ. Nếu sản xuất cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ cần tính thêm trọng số của từng loại sản phẩm dịch vụ. Ví dụ 1: Công ty COPOR có chi phí cố định trong kỳ là 10.000$. Chi phí nhân công trực tiếp sản xuất là 1,5$/sản phẩm, nguyên vật liệu là 0,75$/sản phẩm. Giá bán 4$/sản phẩm. Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu và theo đơn vị sản phẩm? Giải Điểm hòa vốn theo doanh thu: FC FC 1000 TR P 22.857,14$ hv V PV 1 1 (1,5 0,75) / 4 P Điểm hòa vốn theo sản lƣợng: FC 10000 Q 5.714 sp hv PV 4 (1,5 0,75) - Đánh giá dự án đầu tư dựa vào chỉ tiêu điểm hòa vốn + Dự án có điểm hoà vốn càng nhỏ càng tốt, khả năng thua lỗ càng nhỏ. 41
48. + Nếu dự án có nhiều phƣơng án thì phƣơng án nào có điểm hoà vốn nhỏ hơn đƣợc đánh giá cao hơn. Trong thực tế, dự án thuộc các ngành khác nhau có cơ cấu đầu tƣ vốn khác nhau nên điểm hoà vốn rất khác nhau. Do đó, điểm hoà vốn chỉ xét riêng cho từng dự án cụ thể. - Ưu điểm: Cho biết sản lƣợng hoà vốn, từ đó có các biện pháp rút ngắn thời gian để đạt đƣợc sản lƣợng hoà vốn. Điều này rất có ý nghĩa khi thị trƣờng có nhiều biến động. - Nhược điểm: Chỉ tiêu này không nói lên đƣợc quy mô lợi nhuận cũng nhƣ hiệu quả của một đồng vốn bỏ ra. Ví dụ 2: Khoa Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp dự định in giáo trình Quản trị dự án, dự toán chi phí nhƣ sau: Tổng chi phí cố định: 250.000.000 đồng, Biến phí đơn vị: 20.000 đồng/cuốn, Giá bán: 30.000 đồng/cuốn. Hãy tính sản lƣợng hòa vốn của dự án? Ví dụ 3: Nhà xuất bản Nông nghiệp & Phát triển nông thôn in Nội san khoa học ngành, dự toán chi phí là: Chi phí cố định: 300.000.000 đồng; Chi phí biến đổi đơn vị: 200.000 đồng/cuốn Giá bán: 300.000 đồng/cuốn Doanh thu hòa vốn trả nợ của nhà xuất bản Nông nghiệp & PTNT? Nhƣ vậy, có nhiều chỉ tiêu có thể hỗ trợ nhà đầu tƣ quyết định lựa chọn dự án để đầu tƣ. Nhiều chỉ tiêu có ƣu điểm là giúp hiểu đƣợc nhiều khía cạnh tài chính khác nhau của dự án nhƣng nhƣợc điểm của nó là làm cho ngƣời ra quyết định cảm thấy bối rối không biết phải sử dụng chỉ tiêu nào. Nhiều nghiên cứu thực tiễn cho thấy rằng ba chỉ tiêu NPV, IRR và PBP thƣờng đƣợc sử dụng để quyết định đầu tƣ. Trong ba chỉ tiêu này, chúng ta nên sử dụng kết hợp để có cái nhìn toàn diện hơn về sự khả thi về mặt tài chính của dự án. NPV cho chúng ta biết dự án có sinh lợi hay không nhƣng không cho biết khả năng sinh lợi tƣơng đối của dự án là bao nhiêu phần trăm. Do đó, nó phải đƣợc bổ sung bằng chỉ tiêu IRR. Nhƣng, cả NPV và IRR chỉ cho biết về khả năng sinh lợi chứ không cho biết đƣợc bao giờ thì thu hồi đƣợc vốn đầu tƣ từ dự án, cho nên, cần bổ sung thêm chỉ tiêu thời gian hoàn vốn PBP trong quá trình phân tích, đánh giá và lựa chọn dự án. Sự kết hợp cả ba chỉ tiêu này sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn diện hơn về dự án lựa chọn. 2.1.4. Các chỉ tiêu định tính để lựa chọn dự án Các chỉ tiêu định lƣợng là các con số cụ thể tính toán đƣợc bằng tiền, thể hiện hiệu quả của dự án. Tuy nhiên, có nhiều lợi ích của dự án không thể lƣợng hóa đƣợc bằng tiền, hoặc không thể thu thập đƣợc dữ liệu để tính toán. Lúc này bạn có thể sẽ tiến hành xác định các tiêu chí định tính để đánh giá xem dự án có đáng để chọn hay không. Việc xác định các tiêu chí định tính này có thể đƣợc thực hiện nhờ vào kinh nghiệm của nhà phân tích, hoặc thông qua phỏng vấn chuyên gia. Ngƣời ta xác định các tiêu chí để đánh giá, cho điểm trọng số các tiêu chí này, và đồng thời đánh giá giá trị của từng tiêu chí đối với 42
49. từng dự án cần lựa chọn. Từ đó xác lập ma trận giá trị để lựa chọn dự án mang lại nhiều lợi ích nhất. Việc sử dụng các tiêu chí định tính để đánh giá và lựa chọn dự án có nhiều ƣu điểm. Cho phép sử dụng nhiều tiêu chí đánh giá, bao gồm cả tiêu chí tài chính. Thích hợp với phần lớn các dự án. Tuy nhiên cũng có nhƣợc điểm là ma trận quyết định đƣợc xây dựng hoàn toàn dựa vào ý kiến chủ quan của ngƣời đánh giá nên độ tin cậy chƣa cao. Bảng 2.1 trình bày một ma trận đƣợc xây dựng để hỗ trợ cho chủ dự án trong quá trình ra quyết định lựa chọn các dự án. Các tiêu chí để đánh giá các dự án này đƣợc cho điểm trọng số tùy thuộc vào mức độ quan trọng của từng tiêu chí (các trọng số này phải có tổng bằng 1). Chú ý là ở đây tiêu chí lợi nhuận chỉ có điểm trọng số 0,3; tức là chiếm 30% tổng số điểm so với các tiêu chí khác về mức độ rủi ro, tính khả thi, kinh nghiệm của chủ dự án Các tiêu chí này đƣợc đánh giá từ mức 1 ÷ 5 với các giá trị từ thấp nhất đến cao nhất. Chẳng hạn dự án nhà máy hạt nhựa rất dễ dàng và thuận lợi trong việc cấp phép và thu xếp mặt bằng nên đƣợc điểm 5 cho tiêu chí này, trong khi dự án cao ốc và dự án khách sạn chỉ đƣợc 2 điểm. Sau khi tính toán, ta thấy dự án kinh doanh khách sạn nhà hàng có điểm trọng số cao nhất trong các dự án và đây chính là dự án đƣợc chọn. Dự án Các tiêu chí lựa chọn Gia trọng tƣơng đối Xây cao ốc Kinh doanh khách Sản xuất văn phòng sạn, nhà hàng hạt nhựa A: Lợi nhuận 0.3 4 3 1 B: Sự thuận lợi 0.15 2 2 5 C: Trình độ CĐT 0.2 3 4 2 D: Ít rủi ro 0.15 2 2 4 E: Khai thác quản lý 0.1 3 4 3 F: Lợi ích khác 0.1 3 4 5 Tổng điểm 3 3.1 2.85 Bảng 2.1. Ma trận quyết định lựa chọn dự án Ghi chú: A: Yếu tố lợi nhuận, thể hiện đạt đƣợc các chỉ tiêu tài chính. B: Sự thuận lợi, thể hiện ở việc dễ dàng trong việc xin đƣợc cấp phép, khả năng giải phóng mặt bằng, sự thuận lợi và hỗ trợ của cơ quan quản lý nhà nƣớc và chính quyền địa phƣơng trong quá trình thực hiện dự án. C: Trình độ chủ đầu tƣ, thể hiện ở kinh nghiệm, chuyên môn của chủ dự án trong lĩnh vực đầu tƣ. D: Ít rủi ro, thể hiện ở việc ít chịu sự tác động của môi trƣờng kinh tế xã hội. 43
50. E: Khả năng khai thác, quản lý, thể hiện ở khả năng dễ dàng trong khai thác, quản lý một cách chuyên nghiệp. F: thể hiện ở việc nâng cao uy tín sau khi thực hiện dự án, khả năng phát triển lâu dài về sau, và các lợi ích khác. 2.2. Lựa chọn dự án trong điều kiện bất trắc - Phân tích rủi ro - Thẩm định dự án Hiệu quả của các hoạt động đầu tƣ phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố đã đƣợc dự báo trong quá trình soạn thảo dự án, đƣợc tính toán và đánh giá một cách khoa học, khách quan trong một hệ thống các chỉ tiêu trong khung phân tích. Có hai vấn đề bạn cần phải đánh giá: thứ nhất là khả năng xảy ra rủi ro (hay còn gọi xác suất xảy ra rủi ro) và thứ hai là mức độ tác động đến mục tiêu dự án khi rủi ro đó xảy ra. Có những loại rủi ro ít khi xảy ra và có những loại rủi ro thƣờng dễ xảy ra. Mặt khác, có những rủi ro khi xảy ra gây rất ít tác động, và có những rủi ro khi xảy ra gây tác động lớn đến mục tiêu dự án. Trong quá trình phân tích, tính toán, nếu bạn thấy dự án vẫn còn có hiệu quả trong trƣờng hợp các rủi ro dễ xảy ra (tức là các rủi ro có xác suất xảy ra cao), thì khi đó bạn có thể vẫn tiếp tục lựa chọn dự án đó. Hoặc nếu khi rủi ro xảy ra nhƣng không gây ảnh hƣởng nhiều đến dự án của bạn (tức là dự án của bạn không nhạy cảm với rủi ro đó), bạn cũng có thể vẫn tiếp tục chọn dự án đó. Có hai cách để đánh giá điều này, đó là phƣơng pháp định tính và định lƣợng trong phân tích rủi ro dự án. 2.2.1. Phƣơng pháp phân tích định tính rủi ro Phƣơng pháp phân tích định tính chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, nhận định, linh cảm và cả sự may mắn của ngƣời ra quyết định. Bạn có thể dựa vào ý kiến và nhận định của các chuyên gia để đánh giá khả năng xuất hiện rủi ro và mức độ tác động đến mục tiêu dự án khi rủi ro xuất hiện. Phân tích định tính là việc mô tả tác động của mỗi loại rủi ro và sắp xếp chúng vào từng nhóm mức độ: rủi ro cao, trung bình, thấp. Mục đích của phân tích định tính là nhằm đánh giá tổng thể xem rủi ro tác động đến những bộ phận nào và mức độ ảnh hƣởng của nó đến từng bộ phận và toàn bộ dự án. Đối với những dự án đơn giản có thể chỉ áp dụng phƣơng pháp định tính để xác định rủi ro. Có một số dự án không thể áp dụng phƣơng pháp phân tích định lƣợng thì việc phân tích định tính để xác định rủi ro là rất cần thiết. 2.2.2. Phƣơng pháp phân tích định lƣợng rủi ro Phƣơng pháp phân tích định lƣợng mang tính khoa học, dựa vào các mô hình, hàm số toán học, thống kê và tin học để ƣớc lƣợng rủi ro về chi phí, thời gian, nguồn lực cũng nhƣ thể hiện các tác động mà rủi ro có thể mang lại cho dự án. Một số phƣơng pháp phân tích định lƣợng sau đây thƣờng đƣợc sử dụng khi phân tích, đánh giá rủi ro của dự án. 44